Desarrollando una agenda
para impulsar la
productividad de Chile
Cadena Logística1 de Septiembre de 2015
DOCUMENTO CONFIDENCIAL PROPIEDAD DE McKINSEY & CO.
Queda prohibido su uso y distribución sin la autorización expresa de McKinsey & Company
Elaborado por McKinsey para la Comisión de
productividad de la Confederación de la
producción y del Comercio (CPC)
1era sesión Mesa de Cadena
Logística
McKinsey & Company | 1
Potenciales Iniciativas
▪ Estandarizar etapas de procesamiento de exportación
e importación, fijando plazos máximos, simplificando
vía digitalización
▪ Mejoras de gestión operacional en puertos permiten
aumentar su capacidad sin inversión en capex (39%
en Chile y 35% en Sudáfrica)
▪ Liberar cabotaje internacional puede hacer al
transporte marítimo una alternativa competitiva a
camiones en ruta norte - sur
▪ Mejorar el transporte terrestre mediante:
– Mejor gestión operacional (Ej, en Chile se aumentó
la productividad en 70% y descansos efectivos en
1:36hrs)
– Reducción del consumo de combustible (Ej, kit
aerodinámico y gestión de desempeño de
conductores)
▪ Reducir viajes de regreso vacío mediante:
– Incentivar ingreso de brokers de carga al mercado
– Coordinación entre empresas para compartir
carga
y camiones
Resumen Ejecutivo Cadena logística
LOGÍSTICA
Resumen diagnóstico
▪ Chile a pesar de ser un país
exportador no tiene buena
evaluación logística
▪ Cada día de demora en cadena
logística cuesta 0,9% del precio final
▪ En base a un ejemplo de cadena
logística de exportación de vino se
pueden identificar oportunidades en los
costos:
– Marítimos, aumento de tamaño de
las naves; 7% ahorro en costo de
TEU/día
– Puerto, mejoras de productividad
podrían significar 0,15% del precio
de productos a exportar
– Ferrocarril, oportunidad sujeta a
estudio específico por ruta
– Camiones, reducir consumo de
combustible y retornos vacíos
▪ En Chile está limitado el cabotaje
internacional vía regulación
McKinsey & Company | 2
▪ Diagnóstico general de
productividad
▪ Cadena Logística
Contenido
McKinsey & Company | 3FUENTE: FMI; Banco Mundial; Análisis Mckinsey
Si bien Chile ha crecido en forma sostenida, reduciendo la brecha en
PIB per cápita, aún está lejos de alcanzar los niveles de la OCDE…
2,7%
6,6%
2,4%
4,6%
5,8%
2,6%
PIB per cápita (PPP)
Indexado a promedio OCDE por año ( OCDE siempre=100)
Crecimiento PIB Real
Tasa anual ’80-’14
6,4%
129
100
91
65
50
35
33
22
Chile
Corea
Brasil
Malasia
Argentina
Singapur
OCDE
EEUU 134
100
203
55
39
60
56
86
1980 2014
2,6%
Diagnóstico Macro
McKinsey & Company | 4
Si descomponemos el PIB per cápita se observan oportunidades en
productividad laboral y participación laboralPalancas clave2013
Horas trabajadas per cápita
[hr/ cápita]
PIB por hora trabajada
US$ precios corrientes PPP, 2013
PIB per cápita
US$ precios corrientes PPP, 2013
Horas trabajadas por trabajador
[hrs/ trab]
Porcentaje de población en edad de
trabajar que lo hace [trab/ pot]
Porcentaje de población en edad de
trabajar [pot/ cápita]
Una brecha importante es la
productividad por hora trabajada
25303248
66
Corea ChileEstoniaEEUU OCDE
+23
21.88825.78033.089
37.880
52.985
CoreaOCDE
+73%
EstoniaEEUU Chile
1.7701.7881.8662.0152.163
EEUU OCDEEstoniaChileCorea
CoreaOCDE
64
+5
EEUU
62
68 67
Chile
65
Estonia
6666676973
Estonia OCDEChile EEUUCorea
7588008408611.011
OCDEEEUUEstoniaChileCorea
La segunda brecha relevante es la
participación laboral
FUENTE: OCDE
hrs: Horas trabajadas
trab: trabajador
pot: población con potencial de trabajar (en edad de trabajar 15–64 años)
B
A
Diagnóstico Macro
McKinsey & Company | 5
Productividad por hora trabajada de los comparables
PIB US$ PPP por hora trabajada, 2014
FUENTE: The Conference Board Economic Total Database; OCDE (para promedio OCDE); Análisis Mckinsey
Chile aún tiene sólo el 40% de la productividad laboral
de EEUU y un 55% de la OCDE
67
66
65
64
63
63
61
60
59
53
49
39
34
32
30
27
23
20
17
Noruega 88
Bélgica
EEUU
Holanda
Francia
Alemania
Suecia
Australia
OCDE
Nueva Zelanda
Corea
Estonia
-59 %
Dinamarca
Suiza
Singapur
Polonia
Chile
Malasia
México
Brasil
A
Diagnóstico Macro - Productividad
McKinsey & Company | 6
Existen medidas más sofisticadas de productividad como la
productividad total de factores (PTF)
Productividad laboral es un conjunto de los efectos de aumentos en capital (que hacen la mano de obra
más eficiente ( P.ej.: máquinas) y la productividad total de factores que incluye la productividad del
capital y del trabajo
Productividad laboral (PIB por hora
trabajada)
Productividad total de factores
PIB
PIB/HT(HT) Horas
trabajadas
PIB
Stock de
Capital
(HT)
Horas
trabajadas
PTF
El primero sólo
limpia la
medición de
productividad
por aumentos
en la cantidad
de empleo
El segundo
además limpia la
medición por
aumentos del
stock de capital
A
Diagnóstico Macro - Productividad
FUENTE: Análisis del equipo
McKinsey & Company | 7
0,8
’90-’99
6,3
1,1
-0,5
3,9
3,7
1,2
’00-’09
4,0
-1,0
4,5
’10-’13
4,4
1,1
Desglose de crecimiento desde 1990 a 2014
Contribución en puntos porcentuales al crecimiento del PIB real1 anualizado
La PTF pasó de aportar 1,2 pp. de crecimiento en la década
de los 90 a restar 1 pp. en los últimos años
1 Crecimiento del PIB en Logaritmo, puede no cuadrar exactamente con cifras porcentuales
FUENTE: The Conference Board Total Economy Database, Growth accounting and total factor productivity
’90-’13
PTF
Capital
5,1
Trabajo
0,2
3,9
1,0
PTFTrabajoCapital
A
Diagnóstico Macro - Productividad
1,2
1,1
0,8 1,1
3,9
3,7
4,4
-0,5-1,0
’10-’14
4,5
’00-’09’90-’99
4,0
6,3
Desglose de crecimiento desde 1990 a 2014
Contribución en puntos porcentuales al crecimiento del PIB real1 anualizado
1,0
4,0Capital
’90-’14
5,0
0,1PTF
Trabajo
Capital PTFTrabajo
McKinsey & Company | 8FUENTE: FMI; INE; Banco Central de Chile; ONU; Análisis Mckinsey
El aporte de la productividad laboral al crecimiento del país
también ha disminuido considerablemente
0,6 0,6
1,7
4,2
0,6
1,61,81,3
1,7
1,0
’00 - ’09 10 - ’14
4,6
’90 - ’99
6,3
3,9
0-0,2
1 Los cálculos no toman en cuenta de forma explícita los cambios en stock de capital ni la productividad de otros factores.
Contribución del empleo y productividad al crecimiento del PIB real en Chile1
% contribución al crecimiento del PIB real anualizado
Diagnóstico Macro
Crecimiento de población
Cambios en desempleo
Productividad laboral
Participación laboral
Productividad
laboral
Participación
laboral
Crecimiento de
población
Cambio en
desempleo
A
Diagnóstico Macro - Productividad
McKinsey & Company | 9
Contribución del empleo y productividad al crecimiento del PIB real en Chile1
% contribución al crecimiento del PIB real anualizado
Proyección1
0,9
3,0
1,4
0,60,6
0,9
2,9
0
’15 - ’20 P’15- ’20 P
0
4,5Si mantenemos la
productividad de ’00-’14
FUENTE: FMI; INE; Banco Central de Chile; ONU; Análisis Mckinsey
Dado el menor crecimiento esperado de la población si no
impulsamos nuestra productividad el crecimiento será menor
*Supuestos: Población: Curva media de ONU. No hay inmigración significativa PIB: crece 4,5%
Participación: Aumenta 12% hacia 2030, (hasta 80% nivel de Suecia uno de los más altos del
mundo). Desempleo: constante en 6,4%
1 Los cálculos no toman en cuenta de forma explícita los cambios en stock de capital ni la productividad de otros factores.
Productividad
laboral
Participación
laboral
Crecimiento de
población
Productividad necesaria
para mantener
crecimiento de 4,5%
Cambios en desempleo
Crecimiento de población
Participación laboral
Productividad laboral
A
Diagnóstico Macro - Productividad
McKinsey & Company | 10
▪ Diagnóstico general de productividad
▪ Cadena Logística
Contenido
McKinsey & Company | 11
Índice de rendimiento logístico
Posición en ranking de 160 países, 2014
Ranking índice de rendimiento logístico
Posición en ranking
Para un país con alta dependencia en exportaciones Chile tiene un bajo
ranking según indicador logístico y no ha mejorado en los últimos años
0
10
20
30
40
50
-10
FUENTE: Banco Mundial Índice de desempeño logístico
2006 2008 2010 2012 2014
Mejor
Peor50
45
42
39
31
28
25
23
21
16
15
14
10
9
5
4
3
2
1
Malasia
China
Estonia
Panamá
Corea
Chile
Polonia
México
Nueva Zelanda
Australia
EEUU
Singapur
Bélgica
Holanda
Hong Kong
Japón
Reino Unido
Suiza
Alemania
McKinsey & Company | 12
10.5%Australia
11.5%
10.7%
Chile
Tailandia 10.7%
Malasia
9.7%España
Corea 9.0%
Hong Kong
Japón
8.5%
8.5%
8.5%EEUU
Singapur 8.5%
Holanda 8.3%
3.81
4.05
3.59
3.91
3.26
3.43
3.72
3.83
3.67
3.92
4.00
Chile tiene un alto costo de logística a PIB en línea con su índice de
desempeño logístico
FUENTE: Armstrong & Associates, Banco Mundial Índice de desempeño logístico
1 incluye costos de logística internos y externalizados
Costo logístico1
% del PIB, 2012
LPI
Índice 1-5, ranking a 160 países, 2014
McKinsey & Company | 13
Y según “Doing Business” Chile ha perdido competitividad logística
en los últimos 10 años
1 Costo por contenedor deflatado en USD
Singapur
Suecia
Estonia
Finlandia
Alemania
Malasia
Estados Unidos
Japón
Israel
Suiza
Holanda
Nueva Zelanda
Reino Unido
España
Lituania
Polonia
Republica Checa
Chile
Australia
Corea del Sur
Hong Kong
Tailandia
1
2
6
7
8
9
10
13
14
15
16
18
19
21
23
28
29
30
31
34
35
97
-
(2)
-
(7)
(9)
(2)
(6)
(7)
(2)
(7)
(3)
(9)
(4)
(9)
(2)
(13)
(29)
(10)
(18)
(31)
(33)
(61)
1
4
6
14
18
11
16
20
12
22
13
27
15
30
21
41
58
40
49
3
2
36
“Doing Business” Comercio internacional
# documentos
# días
Costo por contenedor1
Exportación
# documentos
# días
Costo por contenedor1
Importación
FUENTE: Doing Business
“Doing Business” Comercio internacional
Posición en Índice
ValorPosición relativa
Ranking
País 2006 2015
2015
15 64
5 44
US$ 910 57
12 42
4 27
US$ 860 38
McKinsey & Company | 14
Tiempo para exportar
Días 2015
32
3
2
2 21
2
1
1 1
1
7
3
2 23
111
Inspección y despacho
de aduanas
Manejo del puerto
o terminal
6
EstoniaCorea
6
EEUU
Transporte y manejo
terrestre
Preparación de
documentos
6
Hong
Kong
8
Chile
15
FUENTE: Doing Business 2015
15
15
14
14
14
13
12
12
11
10
10
10
9
9
8
8
7
6
6
6
6
Holanda
Corea
Hong Kong
Singapur
EEUU
Estonia
Suiza
Australia
Israel
Alemania
Lituania
Nueva Zelanda
Perú
OCDE
Brasil
México
Colombia
Polonia
Chile
Tailandia
Costa Rica
(8)
(5)
(2)
(10)
(20)
(2)
(2)
(22)
(10)
(0)
(0)
(0)
(0)
(1)
(0)
(0)
(0)
(-)
(-)
(-)
(-)
Cambio
desde 2006
Desglose de tiempo para exportar
Días 2015
En Chile los trámites de exportación toman 15 días, de los cuales 7 son
para preparación de documentos
La preparación de
documentos genera las
mayores demoras en Chile.
Estos documentos son:
1. Conocimiento de
embarque
2. Factura comercial
3. Declaración de aduana
4. Guía de despacho
5. Certificado
técnico/sanitario
McKinsey & Company | 15
Tiempo para importar
Días 2015
Desglose de tiempo para importar
Días 2015
En Chile los trámites de importación toman 12 días, de los cuales 5 son
para preparación de documentos
FUENTE: Doing Business 2015
17
14
14
13
13
12
11
10
10
9
9
8
8
7
7
6
5
5
5
4
Australia
Israel
México
Lituania
Nueva Zelanda
Costa Rica
OCDE
Tailandia
Colombia
Polonia
Chile
Suiza
Corea
Alemania
Países Bajos
Estados Unidos
Hong Kong
Estonia
Singapur
Brasil
2 2
32
1 1 1
2
1
1 1 1
5
2
2 2 2
111
5
Corea
5
Preparación de
documentos
Estonia
Manejo del puerto
o terminal
Transporte y manejo
terrestre
Inspección y despacho
de aduanas5
Hong
Kong
EEUU
7
Chile
12
(5)
(2)
(35)
(3)
(9)
(21)
(0)
(0)
(0)
(0)
(0)
(0)
(12)
(0)
(2)
(4)
(-)
(-)
(-)
(-)
Cambio
desde 2006La preparación de
documentos genera las
mayores demoras en Chile.
Estos documentos son:
1. Conocimiento de
embarque
2. Factura comercial
3. Declaración de aduana
4. Guía de despacho
5. Certificado
técnico/sanitario
McKinsey & Company | 16
2015Costo de un día de demora
% de precio final del producto
Si Chile redujera los días de demora en exportar a mejor práctica (6 días)
esto sería equivalente a una mejora de 7,2% en precios en destino
FUENTE: USAID, Calculating Tariff equivalents for the time in trade, 2007; Doing Business 2015
0.6
Estonia 0.7
Nueva Zelanda
Lituania
Israel
México
0.7
0.6
EEUU
Alemania 1.1
1.1
0.9
Corea
Costa Rica
0.9
0.9
1.0
Australia
Tailandia
Hong Kong
0.6
Chile
Polonia
0.8Suiza
0.8
Brasil 0.8
Perú
0.8
0.8
0.8Singapur
1.8
3.0
1.3
Colombia
Holanda
Países con
productos de
exportación
perecibles
tienen costos
por tiempo
de proceso
más altos
Chile
días
Mejor
práctica
días
Diferencia
días
Preparación
de
documentos
7 2 5 5,6%
Inspección y
despacho de
aduanas
2 1 1 0,8%
Manejo del
puerto o
terminal
3 2 1 0,8%
Transporte
y manejo
terrestre
3 1 2 1,6%
15 6Total 9 7,2%
Impacto
% sobre
precio
McKinsey & Company | 17
2015
Si Chile redujera los días de demora en importar a mejor práctica (4 días)
esto sería equivalente a una mejora de 7,2% de los precios
FUENTE: USAID, Calculating Tariff equivalents for the time in trade, 2007; Doing Business 2015
Holanda
Israel 0,7
0,6
Alemania 0,7
Hong Kong
Colombia
0,9
0,9
Polonia
1,0
EEUU
Corea
Singapur
0,9
Costa Rica
Tailandia
Lituania
0,8
Perú
0,7
Estonia
0,9
0,9
México
0,9
0,8
0,8
0,8
0,8
Chile
0,9
1,0
Nueva Zelanda
Suiza
1,2
1,5
Australia
Brasil
Costo marginal de un día más de demora
% de precio final del producto
Chile
días
Diferencia
días
Preparación
de
documentos
5 1 4 3,6%
Inspección y
despacho de
aduanas
2 1 1 0,9%
Manejo del
puerto o
terminal
3 1 2 1,8%
Transporte
y manejo
terrestre
2 1 1 0,9%
12 4Total 8 7,2%
Impacto
% sobre
precio
Mejor
práctica
días
McKinsey & Company | 18
2,9
10,0
24,9
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
CobreFruticultura Alimentos
FUENTE: Costo de Flete de las Exportaciones Chilenas BCch, 2008, LBO consulting group, 2010
El costo de logística puede representar parte importante del precio de
venta para algunos sectores o productos de exportación
Costo logístico por sector
económico
% de costos totales (2008 BCch)
Costo logístico por producto
% de costos totales (2010 LBO)
Incidencia del valor del flete por
sector económico
9%
13%15%16%
23%
28%
42%
0%
50%
25%
SalmonesUvasCelulosaManzanas Carnes
de cerdo
Papeles y
cartones
Vinos
McKinsey & Company | 19
La principal vía de exportación en Chile es la marítima con más del 90 %
de las exportaciones y el principal destino es Asia
FUENTE: Directemar; Camport
Refrigerado
Granel Sólido
Granel Líquido
113
Carga general
4%
39%
21%
37%
China
Otros
12%
24%
113
20%
25%
Norte América
Sudamérica
Asia
19%
Exportaciones por vía de
transporte
% sobre tons total en 2013
Destino de exportaciones Peso
Millones de toneladas 2014
Tipo de carga
Millones de toneladas 2014
96Marítima
100
Terrestre
1Aerea
2
McKinsey & Company | 20
Principales determinantes del costo
Maritimo2
Aduana
2.601
11 %
15 %Transporte
y carga
Puertos
5 %
9 %
59 %
Doing
Business3
12 % Forwarder
7 %
8 %
16 %
Descomposición costo logístico Vino1
USD por contenedor
1 Promedio: Origen Colchagua, Puerto San Antonio a Puerto de Londres en Reino Unido, 20 tons de vino en botellas Modelo Burdeos, Contenedor de
40 pies 2 Incluye costos de puerto de destino, seguros , faros y balizas 3 Costos de trámites de exportación de un conteiner de 20 pies estándar
FUENTE: Mckinsey Transportation Clean Sheet 2015, Subsecretaría de Transporte: “Estudio de evaluación
de las barreras logísticas de transporte de carga a nivel nacional 2013”, Doing Business 2015
Ejemplo: Transporte de vino
▪ Distancia de Chile a principales destinos de
exportación( Asia, EEUU y Europa)
– Costo de combustible
▪ Tamaño de naves que recalan en Chile
▪ Costos asociados a navegar en Chile
▪ Productividad del puerto
▪ Coordinación de entes portuarios
▪ Coordinación de entes logísticos
▪ Mix de transporte modal
▪ Eficiencia de transporte de carga
910
La exportación vía marítima nos permite analizar todos los elementos de la
cadena logística
Puerto destino
McKinsey & Company | 21
12,5
Super Post Panamax
(13000 TEU)
Panamax
(5000 TEU)
Post Panamax
(7500 TEU)
Sub Panamax
(3000 TEU)
Feeder
(1000 TEU)18,6
13,2
10,0
7,4
El uso de barcos más grandes y eficientes se ha expandido
en el mundo y se espera llegue a Sudamérica pronto
FUENTE: Wilmsmeier, basado en CompairData, Lloyds list y tráfico marino de varios años; McKinsey
container model, Alphaliner, 2015
1 Incluye costos de combustible y excluye costos de puertos
Máxima capacidad de buques realizando rutas
TEU
0
2,000
4,000
6,000
8,000
10,000
12,000
14,000
16,000
18,000
20,000
Año2000 2004 2008 2010 2012 2014
Sudamérica costa oeste- AsiaNorte América costa Oeste- Asia
Sudamérica costa oeste- EuropaAsia - Europa
Ya navegan
barcos más
grandes por
el pacífico
Costos de operación1
US$/ TEU día
Ampliación del canal
de panamá levanta
restricción de tamaño
McKinsey & Company | 22
Buques panamax1 en puerto de Valparaíso Buques post panamax2 en puerto de
Valparaíso
La infraestructura actual de Valparaíso no permite aparcar dos
buques post panamax al mismo tiempo
FUENTE: Alphaliner, Marine traffic
1 Buques panamax de 4600 TEU y 264 mts de largo; 2 buques post-panamax de 9600 TEU y 335 mts de largo
Un Buque post-
panamax limita
entrada de otros
buques al puerto
McKinsey & Company | 23
El aumento del tamaño promedio de los barcos que arriben a Chile
puede significar un 7% de reducción1 en los costos diarios por TEU
56 46
88
70
14
5000-10000
130-10 %
145
Potencial
>10000
Hoy
<5000
1
Naves que recalan en Chile
Número por capacidad en TEUs
5.813
Nave
Nave
Promedio
TEUs
Totales
3.933.149
6.603
3.964.592
12,1
Potencial1
-7 %11,2
Hoy
Costo naviero
USD por día/TEUs
Supuestos: Se retiran 28 naves de menor
tamaño de las 4 principales rutas que pasan
por Chile y en reemplazo se agregaron 13
naves de 13.500 TEU en las rutas con
distribución tal para cubrir los TEU de las
naves retiradas en cada ruta
1 Puede que este ahorro no sea transferido a los usuarios o que otros factores aún no hagan atractiva la ruta para naves más grandes
FUENTE: Alphaliner
McKinsey & Company | 24
Los costos de faros y balizas en Chile son 4,5 veces más altos que en
Perú
0,30
0,30
0,68
0,89
1,34
1,53
1,61
6,06
Perú
Japón
Colombia
Taiwan
Hong Kong
Chile
-5,76
Noruega
Ecuador
Cobros por faros y balizas por buque de carga tipo1
US$/TEU
FUENTE: Estudio de definición de una estructura tarifaria para el servicio de faros y balizas 2012, MTT
1 Buque de capacidad de 3100 TEU y una rotación de 70 días
McKinsey & Company | 25
La eficiencia de los puertos en Chile no está tan alejada de la de
los principales puertos de América, si de los puertos más eficientes
a nivel global
65
107
54
64
65
82
101
105
54
56
60
62
63
63
63
68
75
91
92
94
101
106
119
150
Valparaíso
Houston
+26
Veracruz
Colón
New York
Vancouver
Callao
Savannah
Elizabeth
San Antonio
Los Angeles
Puerto Coronel
Lázaro Cárdenas
Prince Rupert
Nhava Sheva
Kaohsiung
Rotterdam
Shanghai
Long Beach
Gwangyang
Xiamen
Qingdao
Yokohama
Tianjin
FUENTE: JOC port productivity, 2013
Productividad por terminal
Movimientos / Hora 2013
No se ajusta por el
número de grúas
operando en cada
terminal
McKinsey & Company | 26
Una aumento de productividad de 20% en puertos implica
un aumento de 0,15% de FOB equivalente a US$110 millones
78
65
+20%
PotencialActual
22
27 -4
Actual Potencial
74.3140,15%
74.204
PotencialActual
FUENTE: JOC port productivity; USAID, Calculating Tariff equivalents for the time in trade, 2007;
Aduanas Chile
Aumento de un 20% en
productividad de puerto…
TEU/hr
..significa 4hrs menos en
cargar/descargar buques..
Hrs promedio por barco
..de acuerdo a USAID es
equivalente a 0,15% del
valor de las exportaciones
Millones US$
Este 0.15% de
valoración a las
exportaciones
genera una
ahorro/ganancia
de:
US$ 110 millones
Supuesto:
1 Aumento de productividad de 20% en puerto de San Antonio
2 1 Container = 1 TEU
3 Ahorro de tiempo sobre FOB (free on board)
McKinsey & Company | 27
Transporte interno por Ferrocarril y Carretera
Miles de Millones de Toneladas-Kilometro (2013)
El mix de transporte de carga por ferrocarril es bajo en Chile
comparado con el promedio de Europa pero al mismo nivel
de España
27%20% 19%
13%
73%80% 81% 87% 92% 94% 95%
8% 5%6%
100% = 76
Chile España
202
Ferrocaril
61
Holanda
Carretera
Rep Checa
69
Italia
146418
Alemania EU-28
2.126
FUENTE: Fuente: Eurostat, INE
1 Datos para Chile de 2010 Para carretera se asumen 18,9 toneladas promedio por camión
McKinsey & Company | 28
▪ Inversión $8.400 millones de pesos
▪ Tasa de descuento: 8%
▪ VAN: $2.392 millones de pesos
▪ Sin embargo, el transporte ferroviario
en San Antonio actualmente requiere
transporte terrestre con costo de
$40.000/ conteiner para último tramo
hasta puerto haciendo que el proyecto
deje de ser rentable
▪ Es por tanto importante analizar estas
inversiones considerado el costo punta
a punta desde el punto de vista de los
usuarios
El determinar la conveniencia de aumentar el transporte por
ferrocarril es complejo, distintos estudios en Chile muestran
rentabilidad de distintas rutas y proyectos
7
12
Camión Ferrocaríl
123
17
FerrocarílCamión
Costo variable de operación
$/ton-km
Costo fijo de operación
$ millones/año
FUENTE: Análisis de costos y competitividad de modos de transporte terrestre de carga interurbana,
Steer Davies Gleave, 2011
Terminal intermodal de contenedores en
San Antonio y Santiago sólo es rentable
con ciertas modificaciones
Análisis de operación de transporte de carga
general seca en zona central dirección
transversal
McKinsey & Company | 29
Según estudio de Steer Davis en la zona centro los proyectos
rentables son en su mayoría para el transporte de granel sólido
desde minas hasta puertos para exportación
FUENTE: Análisis de costos y competitividad de modos de transporte terrestre de carga interurbana,
Steer Davies Gleave, 2011
Proyecto: Construcción ramal Palpaico-Las
tórtolas
Proyecto: Rehabilitación del sector
Llay Llay - Los andes y Los andes - saladillo
Consiste en construcción de 26 kms de
desvío ferroviario, para unir ruta hasta puerto
de Ventanas (170 kms en total). Transporte de
1 millón de toneladas de concentrado de
cobre por expansión de mina los bronces.
▪ Inversión: $13.611 millones de pesos
▪ Flujos: $2.062 millones de pesos
▪ Tasa de descuento: 8%
▪ VAN: $6.958 millones
de pesos
Rehabilitación de líneas en los sectores de
Llay Llay, Los andes y Saladillo para la
conexión ferroviaria con puerto Ventanas (174
kms en total). Transporte de 1,4 millón de
toneladas al año por aumento previsto en
mina.
▪ Inversión: $4.382 millones de pesos
▪ Flujo: $2.999,8 millones de pesos
▪ Tasa de descuento: 8%
▪ VAN: $23.474 millones
de pesos
▪ VAN social: $99.381
millones de pesos
McKinsey & Company | 30
▪ Dada esta estructura de costos es
conveniente:
– Camiones bajo 7,5 millones de
ton-km
– Ferrocarril entre 7,5 y 115
millones de ton-km
– Marítimo sobre 1151 millones de
km-ton
Rangos en que cada medio es
económicamente beneficioso
Para altos volúmenes, el transporte marítimo es conveniente
por sobre camiones y ferrocarriles
3
7
13
MarítimoFerrocarílCamión
801
12520
MarítimoCamión Ferrocaríl
Costo variable de operación
$/ton-km
Costo fijo de operación
$ millones/año
FUENTE: Análisis de costos y competitividad de modos de transporte terrestre de carga interurbana,
Steer Davies Gleave, 2011
Análisis de operación de transporte de carga
general refrigerada en ruta centro - sur
1 115 millones de km-ton, corresponden al 0,24% de la carga terrestre del año 2013
McKinsey & Company | 31
En Chile el cabotaje de carga general es bajo y focalizado de
Puerto Montt al sur donde es la opción más competitiva1
FUENTE: Directemar; Boletín estadístico marino 2014; Alphaliner; INE; JAC
1 Carretera Austral con bajo % de pavimentación y se se requieren varios transbordos en ferry o barcaza
Transporte interno por modo
Millones de tons 2010
Desglose de carga general
Millones de tons 2013
Desglose de cabotaje
Millones de tons 2013
Cabotaje
Ferrocarril
Carretera
651
2%4%
94%
Al sur de
Pto.Montt1
Al norte de
Pto. Montt
80%
20%
Carga general
Granel líquido
13,7
Granel sólido
17%
54%
28%
McKinsey & Company | 32
ImplicanciasRestricciones a cabotaje internacional Oportunidad
Liberar restricciones a cabotaje por naves internacionales
puede abaratar costos y transformarlo en una opción
competitiva para carga general de alto volumen
FUENTE: Directemar; Boletín estadístico marino 2014, Directemar; Alphaliner
• Aunque existen opciones para que naves
extranjera realicen cabotaje en la práctica
barreras de precio o burocráticas hacen casi
inviables
▪ Sólo 0,1% de
la carga de
cabotaje
realizada vía
opciones
licitación o
permiso
especial
▪ Reputación
es
básicamente
igual a
operación
nacional
▪ Hoy el 93% de los barcos que
llegan a Chile tocan más de un
puerto Chileno
▪ El costo marginal por
contenedor para cabotaje de
dichos barcos es muy bajo
▪ Por tanto se podría transformar al
cabotaje marítimo en opción
competitiva vs otros modos
reduciendo:
– Costos totales de transporte
– Retorno vacíos de camiones
entre puertos y ciudades y
centros productivos
– Descongestionar autopistas
norte-sur
▪ Estudio1 que considera beneficios
sociales por reducción de tarifas
sitúa el ahorro anual en USD 9,6
millones anuales para cargas
sólidas y liquidas
Licitación
pública
▪ Internacional
castigado con 6%
adicional
▪ Tiene que aprobar
MTT
Permiso especial o
waiver
▪ Sólo si no hay nave
nacional disponible (y
<900 toneladas)
▪ Requiere 2 días para
autorizar
Reputación
temporal
▪ Nave arrendada con
tripulación 100%
Chilena
▪ 20% impuesto al valor
de arriendo
1 Jorge Quiroz Consultores asociados, 2011 "Apertura del cabotaje"
McKinsey & Company | 33
En chile el 32% de los viajes se hacen con camión vacío, 10% más
que el promedio de Europa
32
28
28
26
25
25
22
22
20
20
20
19
19
14
+10
Chile
Suiza
Lituania
Alemania
España
Rep Checa
Finlandia
Polonia
Dinamarca
Suecia
Holanda
Estonia
Reino Unido
Unión Europea
FUENTE: INE, Análisis de Mckinsey Global Institute en base a data de Eurostat
Viajes sin carga
% de Km de viaje totales 2010
▪ Falta de coordinación
– Mercado de bróker de
carga poco activo o
eficiente
– Sociedades entre
empresas para compartir
camiones
▪ Uso de camiones con
acoplado desmontable
Potenciales palancas
McKinsey & Company | 34
La industria de transporte por camión está muy fragmentada,
aumentando la edad de la flota y reduciendo la capacidad de carga
promedio
Empresas de transporte según
tamaño1
% del Total
2090
33
47
7
Medianas
100%
Pequeñas
Grandes2
% ventasNúmero
# Empleados
Promedio
Toneladas
por camión
Promedio
Edad de
Camiones
Promedio
1 Por facturación anual: Pequeñas < 430 millones anuales Medianas entre 430 y 1550 millones Grandes más de 1550 millones
6.0
6.2
8.75
39
120
29
33
25
FUENTE: INE
McKinsey & Company | 35
Los costos más importantes en transporte terrestre por camión
son combustible, conductores, adquisición y mantención
FUENTE: Análisis de costos y competitividad de modos de transporte terrestre de carga interurbana,
Steer Davies Gleave, 2011
Desglose de costos por km de un camión1
% de costo por km
▪ Ahorros de combustible/
eficiencia de consumo
– Ej. Mejora aerodinámica
▪ Coordinación y planificación
para disminuir tiempos
muertos de conductores
– Ahorro en costos de
conductores
– Disminución otros costos
fijos por mayor utilización
▪ Plan de mantención
Potenciales palancas
1 Camión tipo tractor semirremolque plano, con capacidad para 25 tons, rendimiento de 2,3 km/L y recorrido anual de 100.000 km
Mantenimiento
5%
4%5%
Depreciación
Combustible
Gestión y administración
Otros
Circulación
46%
Honorarios
7%
14%
19%
McKinsey & Company | 36
Posibles iniciativas y ejemplos de ejecución
Iniciativas Ejemplos
FUENTE: McKinsey
Coordinación
general
▪ Reducción de tiempos para exportar e importar
reduciendo la preparación de documentos
▪ Flexibilidad horaria de aduanas para evitar
congestión de carga en esta etapa
▪ Ventanilla única, plataformas
digitales, fijar tiempos máximo de
procesamiento
Estudio de
impacto
▪ Para entender el impacto que tiene la cadena
logística en el PIB y el crecimiento del país es
necesario hacer un estudio más profundo
▪ Ejemplo Indonesia
▪ Mejoras de productividad como excelencia
operacional
▪ Inversiones
▪ Puerto de gran tamaño
▪ Grúas modernas
▪ Aumento de capacidad de 39% de
puerto privado chileno
▪ Aumento de productividad de 35%
en puerto Sudafricano
Puertos y
Barcos
▪ Liberación de restricciones a cabotaje
internacional
▪ Estudio en detalle de viabilidad de proyectos
ferroviarios, con llegada directa a puertos
▪ Mejoras operacionales en ferrocarriles
▪ Empresa ferroviaria en Sudáfrica
aumentó su flujo de carga en un
13% sin inversión en
infraestructura
Mix de
transporte
▪ Uso de kits aerodinámicos
▪ Capacitación e incentivos a conductores
▪ Brokerage/ 3PL o Sociedades para compartir
camiones
▪ Aumento de límites de peso por eje
▪ Uso de bitrenes
▪ Ahorro de combustible por
– Kit aerodinámicos
– Varios factoreZZ2 Sudáfrica
▪ Coordinación de una empresa
Chilena
▪ Colab. de Baxtet y Kimberly-Clark
▪ Colab. de empresas en Francia
Camiones
McKinsey & Company | 37
Mejoras relacionadas con reducción de costos, digitalización, fijación de
estándar mínimo permiten un mejor servicio en el proceso de comercio
internacional
Costos
▪ Reducción o eliminación de tarifas e
impuestos de importación o exportación
▪ Aplazamiento de cobros evita que carga
quede esperando pagos, disminuyendo no
sólo tiempo de esta si no que disminuyendo
congestión
▪ Introducción o mejora de tecnología como:
– Plataforma electrónica para intercambio
de datos
– Ventanilla única, con llenado de
formularios y emisión de permisos
digitales
– Sistema de inspección basado en gestión
de riesgo
▪ Estonia, Hong Kong
y Singapur
eliminaron cobros
▪ Perú permitió diferir
pagos
▪ Fijar tiempo límite para procesamiento de
aduanas. Una vez cumplido este tiempo
usuario puede retirar su carga
▪ Corea
▪ Colombia
▪ Perú
▪ Colombia
▪ Perú
▪ Guatemala
▪ Rusia
Acciones EjemplosObjetivo
Tie
mp
o
Coordinación y
digitalización
Tiempos máximos
Ejemplos
McKinsey & Company | 38
Ejemplos
FUENTE: McKinsey
Impacto
▪ En un año se logró reducir en
un 30% el tiempo de carga de
un barco
▪ Se logró aumentar la
capacidad del puerto en un
39% dando holgura con
respecto a proyección de
demanda
▪ Aplazamiento de inversión de
US$ 30-50 millones
Contexto
▪ Puerto privado en Chile de
carga de granel se encontraba
en límite de su capacidad
▪ Demanda proyectada 30%
más alta que flujo actual
▪ Para cubrir esta demanda, se
cree necesario invertir entre
US$ 30-50 millones para
aumentar la capacidad del
puerto
Acción/ iniciativas
▪ Se estandarizó proceso de
carga monitoreando su
velocidad de operación. Se
implementó además diálogos
de desempeño entre operarios
para revisar el cumplimiento de
estos estándar
▪ Se mejoró la logística de
alimentación a carga
mediante:
– Planificación de llegada de
barcos y preparación
adecuada
– Mejoras en distribución de
almacenamiento dentro del
puerto
▪ Estandarización de cambios de
turno
▪ Mejoras a alimentación de
brazo DespuésAntes
39%
Capacidad del puerto
Tons/año
EJEMPLO SANITIZADO
Vía mejoras operacionales basadas en lean, puerto chileno
aumentó su flujo/capacidad en un 39%
McKinsey & Company | 39FUENTE: McKinsey
Puerto en Sudáfrica logró aumento de 26% y 35% en productividad
gracias a mejoras en eficiencia operacional y administrativas
Impacto
▪ Se desarrollaron iniciativas en los
cuatro elementos críticos para
mejorar las operaciones
▪ Aumento de 35% y 26% en
productividad marítima y terrestre
respectivamente
Contexto
▪ Un rentable operador portuario en
Sudáfrica estaba disfrutando de
un veloz crecimiento económico
que estaba aumentando los
volúmenes de importaciones y
exportaciones de contenedores
▪ Sin embargo, enfrentaba
importantes ineficiencias
operacionales y problemas de
gestión
▪ Se planteó el objetivo general de
incrementar la capacidad del
terminal y optimizar las
operaciones para convertirse en un
operador portuario de clase mundial
Acción/ iniciativas
▪ Hizo un diagnóstico inicial para
identificar los temas claves, fijar
objetivos y definir una serie de mini-
transformaciones para los muelles
en el puerto más grande
▪ El diagnóstico analizó cada
subsistema del terminal y cuantificó
el desempeño y los límites de
capacidad
▪ Se encontraron cuatro elementos
críticos a ser incluidos en la
transformación de cada muelle:
– Puerta de entrada
– Desempeño terrestre
– Desempeño de patio
– Desempeño marítimo
▪ Donde las palancas claves eran:
– Asignación de personal y
recursos
– Preparación y cambio de turno y
conductores
– Mejoras técnicas menores
Ejemplos
McKinsey & Company | 40
En Sudáfrica una empresa de ferrocarriles implementó un sistema
integrado de operaciones logrando un aumento de 13% en flujo de
carga que sigue mejorando y un ahorro de 20% en inversión de capex
FUENTE: McKinsey
Impacto
▪ Cambio fundamental en el enfoque
del cliente hacia expansión de
capacidad - ahora hay un enfoque
en la excelencia operacional antes
de la inversión
▪ Mejora del 12% del rendimiento
promedio en los seis primeros
meses del proyecto, y otro 23%
adicional que se está
implementando en la actualidad
▪ ~20% de ahorros Capex al evitar
inversiones innecesarias
▪ Cambio de la cultura organizacional,
desde un modo de apagar incendios
hacia la mejora operacional continua
Contexto
▪ Operador de ferrocarril está
encargado de importante línea de
transporte pesado que no estaba
cumpliendo con los volúmenes
de transporte acordados con sus
clientes
▪ Se estaba operando a un bajo
nivel de desempeño
– Hubo varios descarrilamientos
importantes en el año previo
– Baja confiabilidad y
disponibilidad de tren rodante
e infraestructura
– Trenes de carga no operados
según el itinerario
▪ Clientes estaban planificando
amplificaciones que significaría un
aumento adicional de 35% en la
demanda, se reaccionó con plan
de inversión de US$ 1.500
millones para mejorar la línea de
transporte pesado
Acción/ iniciativas
▪ Se diseñó un programa de
transformación integrado para
mejoras operacionales y en
capacidad
– Mejoras en el desempeño de
funciones de apoyo
importantes en el corto plazo
– Importantes cambios
organizacionales
– Introducción de un itinerario
basado en tiempo talk1 y un
sistema de gestión de
variabilidad para maximizar el
flujo con los activos actuales
– Revisión de el plan de
inversión para ítems
indispensables
– Integración a programa de
transformación cultural para el
personal de línea
1 Tiempo promedio de producción o ejecución, utilizado como benchmark
Ejemplos
McKinsey & Company | 41
Actualización de camiones, kits aerodinámicos y capacitación
e incentivo de conductores logró reducir 13% del consumo de
combustible en Sudáfrica
Ejemplos
FUENTE: Sitio web de ZZ2
Impacto
▪ Las acciones implementadas
permitieron a la compañía reducir
el consumo de 53 litros/ 100km a
46 litros cada 100 kilómetros
(~13% de ahorro)
▪ Reducción de accidentes en parte
gracias a la mejor capacitación de
los conductores
▪ Los incentivos económicos
demostraron ser exitosos, y los
conductores pueden obtener hasta
un 15% adicional al salario base
Contexto
▪ ZZ2 es un conglomerado agrícola
familiar con base en Sudáfrica
▪ La compañía produce tomates,
cebollas, paltas y peras, y también
cría ganado
▪ La compañía transporta sus
productos únicamente por carretera,
usando su propia flota de camiones
y acoplados amarillos
▪ En total, la compañía recorre ~3
millones de km anuales y utiliza
4,7 millones de litros de diésel
▪ Ocho años atrás, la compañía lanzó
una iniciativa de mejora de la
eficiencia del combustible para
reducir los costos de transporte
Acción/ iniciativas
La compañía implementó diversas
iniciativas para reducir el consumo de
combustible
▪ Actualización de camiones más
viejos por modelos más eficientes
con la última tecnología
▪ Instalación de kits aerodinámicos
para reducir la resistencia del aire
▪ Uso de acoplados más livianos y
capaces de transportar más carga,
mejorando la eficiencia del diésel
por peso transportado
▪ Capacitación de conductores en
el control de velocidad, RPM y
tiempo ocioso
▪ Incentivos económicos para
reducir el consumo: Los
conductores reciben un bono
mensual si mantienen el consumo
de combustible por debajo de un
determinado nivel, con un premio
adicional si lo logran durante 3
meses seguidos
McKinsey & Company | 42
En Chile, estudios han mostrado resultados positivos al
implementar kits aerodinámicos con una reducción de hasta
6% en costos totales
FUENTE: Impacto de la aerodinámica para el ahorro de combustible
Ejemplos
Estudio UNAB y AChEE determinó que uso de kit aerodinámico tiene un potencial
de 6% en costos totales
Consumo de combustible
Lts indexados a camión sin kit
Reducción de costos totales
$ indexado a camión sin kit
4034
Otros costos
Combustible
60
Con Kit
completo B
100
60
Sin kit
94
-6%
88
86
85
Sin kit
aerodinámico100
Kit completo B
Kit intermediario
Kit estándar
McKinsey & Company | 43
ImpactoContexto Acción/ iniciativas
FUENTE: McKinsey
Ejemplos
3,969,6%
Después
2,3
Antes
Rotación de camiones
Número de rotaciones por día
Enfoque en 4 etapas de operación de camiones permitieron un
aumento de productividad de 70% y agregar 1:30hr de descanso efectivoEJEMPLO SANITIZADO
▪ Empresa con operaciones de gran
escala en Chile
▪ Rutas de transporte mostraban
baja rotación de camiones y una
alta variabilidad que dificultaba
planificación y aumentaba costos
▪ Operaciones realizadas por 5
empresas de transportistas
externos
Trabajo en 4 frentes:
▪ Central y programación: Se
trabajó en estandarización de
procesos y causas de
cancelación, aumentar
transparencia de stock y mejoras
en la programación
▪ Carga: estandarización del
proceso y mejoras en la
señalización y demarcación.
Implementación de diálogos de
desempeño y confirmación de
procesos
▪ Descarga: estandarización y
simplificación de cada paso de la
operación
– Ordenamiento de descarga
– Programación de romana para
controlar de flujo
▪ Transportistas: Diálogos de
desempeño entre transportistas y
empresa
▪ Reducciones de tiempo en: espera
para carga y salir, carga y
descarga, viaje con carga y vacío
entre un 23% y 88%
▪ Permitió aumentar rotaciones de
camiones desde 2,3 a 3,9 por
día de productividad
▪ Nueva holgura permite
descansos efectivos de 1:36 hrs
por rotación de camión
McKinsey & Company | 44
Impacto
▪ Reducción del costo de
transporte de más del 10%
▪ Menores emisiones de CO2
▪ Aún hay potencial para incorporar
a más de 250 otros viajes al año a
sistema único de viajes compartidos
Contexto
▪ Baxter, una empresa de
medicamentos, realiza envíos de
carga completa (FTL) regulares con
temperatura controlada desde
Bélgica a París
▪ Kimberly-Clark realiza envíos
diarios FTL desde Francia a 6
destinos en Bélgica
▪ El transportista de Baxter no lograba
conseguir clientes para el regreso e
incurría en altos costos al regresar
vacío
Acción/ iniciativas
▪ ELG-Web1 identificó que Baxter y
Kimberly-Clark tenían cargas
balanceadas en ambas
direcciones e iniciaron cooperación
para compartir utilización de
camiones en Marzo de 2013
▪ Camiones en ruta de Bélgica a
París realizabas con carga de
Baxter, y el regreso de París a
Bélgica con carga de Kimberly
▪ Los camiones con temperatura
controlada de Baxter podían usarse
a temperatura ambiente para
Kimberly
▪ El piloto fue gestionado por el 4PL
de Kimberly-Clark
1 Plataforma desarrollada por Giventis que detecta automáticamente oportunidades para compartir envíos y realizar viajes de ida y vuelta entre
múltiples redes de logística
Ejemplos
FUENTE: CO3, CSCMP
Complemento de rutas de Baxter y Kimberly-Clark
para reducir retorno de camiones vacíos
McKinsey & Company | 45
▪ Los retailers franceses exigen a sus
proveedores entregas en camiones a
carga completa (CCC) a sus múltiples
depósitos en toda Francia
▪ El método de inventario gestionado por
el proveedor hace a este último
responsable por la reposición del
inventario en los depósitos
▪ Reposición de productos no siempre
completa la carga de un camión
▪ Un grupo de cuatro proveedores,
liderado por Mars, colaboraron para
satisfacer el requerimiento CCC y
mantener bajo control los costos
logísticos
▪ Se estableció una institución neutra
de confianza para realizar las tareas:
– Online: coordinar envíos y
comunicación con 3PLs y otros
proveedores de servicios logísticos
– Offline: asignación de ahorros y
costos
▪ Envío de camiones con carga
completa de productos de las 4
compañías enviadas a los centros de
distribución de retailers
▪ Los productores pagan en base a
número de pallets enviados
▪ Las compañías pueden abandonar el
convenio con una notificación mínima
de 6 meses
Ejemplos
DespuesAntes
Saupiquet
Wirgley
Mars
UB
29,1%
31,0%
32,4%
32,2%
Ahorro en costos de transporte
FUENTE: CO3
Un enfoque colaborativo de productores de bienes de consumos
empaquetados en Francia generó ahorros superiores al 30%
ImpactoSituación previa al piloto Enfoque
▪ Se realizaron más de 1.200 viajes con
carga compartida de los distintos
productores al año
▪ Cada socio pagó en base a volumen
transportados, y al finalizar cada
periodo se calculan los costos reales y
se reparten los beneficios en base a
márgenes de rentabilidad igualitarios
McKinsey & Company | 46
Medir el impacto de las mejores
prácticas en el PIBIdentificar productos representativos
Analizar flujos corrientes de los produc-
tos en la CL, c/ insights de proveedores
Trasladar impacto de productos a
industrias para estimar el impacto total en
el PIB
Evaluar el impacto de los ahorros en el
PIB para cada producto individual
Un análisis integrado de la cadena logística permite identificar
problemas de usuarios, resolverlos con ideas de proveedores
y evaluar impacto en el PIB de las soluciones
PIB
Productos
represen-
tativos
Filtro 1
Industrias
relevantes para
el transporte
marítimo
Filtro 2
Seleccionar sub-
categoría de mayor
contribución al PIB
para cada modo de
transporte
Filtro 3
Seleccionar
producto de mayor
contribución al PIB
en cada categoría,
con cobertura de
todas las regiones
Análisis en profundidad de problemas se-
gún perspectiva de proveedores logísticos
Impacto del estado mejorado en el PIB
Estimar costos
directos,
tiempo y
confiabilidad, y
establecer
mejoras
Identificar flu-
jos relevantes
en la CL
▪ Costo logístico actual y mejorado
▪ Mejoras requeridas para cada proveedor
▪ Lista de productos representativos
▪ Contribución al PIB nacional
Xd Xd Xd
Ejemplos
FUENTE: Practica de logística de Mckinsey
EJEMPLO
ILUSTRATIVO
McKinsey & Company | 47
Back-up
McKinsey & Company | 48FUENTE: McKinsey; bibliografía
Entidad ImpactoDescripción del caso
▪ Aplicación de prácticas operativas lean para mejorar el
desempeño y la calidad
Ferrocarril
norteamericano
▪ Aumento de capacidad de ~30%▪ Desarrollo de una estrategia de crecimiento sostenible enfocada
en la implementación de operaciones lean
Operador
ferroviario europeo
▪ 10% de mejora de calidad y 20% de
aumento de eficiencia en 2 años
▪ Rediseño del modelo operativo en un sistema “pull” dirigido a
aumentar la capacidad y medir el desempeño
Empresa
ferroviaria en un
país desarrollado
Ferrocarril de
cargas africano
▪ 13% de aumento en carga transpor-
tada antes de expansión de capital
▪ Aplicación de mejoras operacionales en la base de activos
existente, reduciendo el tiempo de ciclo del material rodante
Autoridad
portuaria de
Occidente
▪ 300% de aumento de capacidad de
procesamiento
▪ Necesidad de reducir crecimiento de tráfico de cargas y la
congestión de puertos y puntos de conexión intermodal; medidas
de eficiencia y reformas en la administración
▪ Aumento de la capacidad del 50% a
través de mejoras operacionales
▪ Crecimiento económico inhibido por infraestructura logística de
importación-exportación; mejora de ineficiencias en
estandarización, adherencia a planes e intercambio de
información entre autoridad portuaria y compañías navieras
▪ Aumento del volumen de pasajeros
del ~20% y reducción del tiempo de
espera del 40%
▪ Autoridad aeronáutica con 100+ aeropuertos y baja productivi-
dad; diagnóstico de desempeño, intensificación de cooperación
con aerolíneas y revisión de procesos aeroportuarios
Autoridad aero-
náutica asiática
Aeropuerto de
EEUU
▪ Duplicación del tráfico en la terminal
en momentos pico; hasta 50% de
reducción de tiempo de espera
según el área
▪ Hub de gran aerolínea estadounidense con grandes picos de
demanda que causaban cuellos de botella en todos los procesos
de pasajeros; se implementó una transformación lean con
objetivos de mejora de la gestión claros
Autoridad
portuaria de un
país en desarrollo
Operador portuario
africano
▪ Aumento de productividad de 35%
en sector de aguas y del 26% en
tierra; mejora constante de récords
de producción
▪ El operador experimentaba un rápido crecimiento económico
aunque con grandes problemas de gestión y eficiencia
operacional; para solucionarlos, se monitoreó el desempeño en
sectores de ingreso, tierra, patios de operaciones y aguas
▪ 200% de aumento en cargas
▪ 38% de mejora de resultados
▪ 75% de reducción de fallas por
locomotora/ año
Ferro-
carriles
Puertos
Aero-
puertos
Basado en experiencia internacional típicamente el potencial para
aumentar la eficiencia operacional en cadena logística es significativo
Ejemplos
McKinsey & Company | 49
Costos de paro portuario nacional
Millones de US$
Paros portuarios tienen gran impacto en la cadena logística
Paro 15 días Paro 20 días
509
Paro 10 días
43
304
144
Paro 5 días
Pérdida de valor de perecibles
Costos de almacenaje por retraso
Costos navieros
Costos retrasos importaciones
FUENTE: Camport; McKinsey container model