Describa en qué consiste el sistema Kantiano aplicado a mantenimiento industrial, y describa
que diferencias existen entre los niveles tácticos y estratégicos.
El sistema kantiano permite visualizar y probar la existencia de relaciones entre diferentes
elementos de un sistema; las personas (usuarios de los equipos de fabricación), equipos,
entorno o lugar de producción o mantenimiento, productores y mantenedores.
El nivel táctico se refiere a las diferentes formas de organización que pueden adoptar la
empresa, para manejar y operar el mantenimiento.
El nivel estratégico es el que permite medir el grado de éxito alcanzado de todo lo que se
realiza en los niveles de instrumentación, operacional y táctico y para ello utiliza tres
indicadores básicos (confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad) que permiten valorar la
gestión y la operación integral de mantenimiento en una empresa.
El coeficiente Alpha de Cronbach es un modelo de consistencia interna basado en el
promedio de las correlaciones entre los Ítems. ¿Cuál es la ventaja del uso de este coeficiente
cuando evaluamos la confiabilidad?
La ventaja del uso de este coeficiente cuando evaluamos la confiabilidad de una medición o de
un instrumento, según el propósito del primero y ciertas características del segundo, puede
tomar varias formas o expresiones al ser medida o estimada.
Por lo tanto con la creación del coeficiente Alpha de Cronbach, los investigadores fueron
capaces de evaluar la confiabilidad o consistencia interna de un instrumento constituido por
una escala Likert.
Para determinar el coeficiente Alpha de Cronbach se calcula la correlación de cada reactivo o
Ítem con cada uno de los otros, resultando una gran cantidad de coeficientes de correlación, el
valor de Alpha es el promedio de todos los coeficientes de correlación.
Se tiene un test compuesto de tres ítems cuyas varianzas son respectivamente 0.25, 0.16 y
0.21. Las covarianzas entre los Ítems son, en todos los casos, nulas. ¿Cuánto valdría el
coeficiente ALFA DE CRONBACH?
K: El número de ítems = 3
α = KK − 1 [ 1 −
∑ Si2
ST2 ]
Si^2: Sumatoria de Varianzas de los Ítems = 0.25+0.16+0.21 = 0.62
ST^2: Varianza de la suma de los Ítems = 1.4
α: Coeficiente de Alfa de Cronbach
¿Por qué es necesario utilizar el Kanban en las 5”S?
KANBAN: Se define como "Un sistema de producción altamente efectivo y eficiente". Kanban
significa en japonés: ‘etiqueta de instrucción’. Su principal función es ser una orden de trabajo,
es decir, un dispositivo de dirección automático que nos da información acerca de que se va a
producir, en qué cantidad, mediante qué medios y como transportarlo.
También se denomina “sistema de tarjetas” porque lo que utiliza son tarjetas que se pegan en
los contenedores de materiales y que se despegan cuando estos contenedores son utilizados,
para asegurar la reposición de dichos materiales. Las tarjetas actúan de testigo del proceso de
producción. El Kanban se considera un subsistema del JIT.
Son dos las funciones principales de Kanban: Control de la producción y mejora de los
procesos, este sistema funciona mejor cuando el flujo es uniforme y la mezcla de productos es
muy estable.
Mediante el correcto uso del sistema Kanban, se puede encontrar una fábrica más ordenada y
con correctas identificaciones, mejorando mucho su aspecto visual.
5S"s se enfoca a promover un mejor aspecto visual de fábrica, por lo tanto su responsabilidad
en cuanto al Kanban se centra en una mejor señalización. Entre otras, tiene la responsabilidad
de mantener la correcta indicación de los IPK (Kanban en proceso, indica la cantidad de trabajo
en proceso entre dos estaciones de trabajo). Además estos tienen que estar diseñados para
que sean administrados visualmente y limiten físicamente la cantidad. Debe estar indicado el
IPK mínimo como el IPK máximo.
El departamento de 5S"s se encarga también de proveer los buzones para las tarjetas Kanban,
aunque la tarjeta en si es responsabilidad del departamento de logística.
Defina confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.
Según el Estándar ISO/DIS 14224 – 2004 las definiciones de Confiabilidad y Disponibilidad son
las siguientes:
Confiabilidad: Es la capacidad de un activo o componente para realizar una función requerida
bajo condiciones dadas para un intervalo de tiempo dado.
Disponibilidad: Es la capacidad de un activo o componente para estar en un estado (arriba)
para realizar una función requerida bajo condiciones dadas en un instante dado de tiempo o
durante un determinado intervalo de tiempo, asumiendo que los recursos externos necesarios
se han proporcionado. La disponibilidad es la probabilidad de que un activo realice la función
asignada cuando se requiere de ella. La disponibilidad depende de cuan frecuente se producen
los fallos en determinado tiempo y condiciones (confiabilidad).
Es decir, cuando hablamos de confiabilidad el componente trabaja continuamente durante un
periodo de tiempo dado, en otras palabras la función del componente no se interrumpe, el
componente se pone en operación (arriba) y se mantiene arriba. Por otra parte cuando
hablamos de disponibilidad el componente es puesto arriba en un instante dado y no importa
lo que pase después, la función del componente puede ser interrumpida sin ningún problema.
Veamos ahora las ecuaciones matemáticas que se utilizan en el ámbito operacional para el
cálculo de estos dos parámetros, en función de los tiempos de mantenimiento:
La confiabilidad operacional Co
Co = MTBF/(MTBF+MTTR)
La disponibilidad Operacional Do
Do =MUT/(MUT+MTTR)
Donde:
MTBF (Mean Time Between Failures): Es el Tiempo promedio entre Fallas
MTTR (Mean Time To Repair): Es el Tiempo Promedio para Reparar
MUT (Mean Up Time): es Tiempo Promedio en Operación (arriba) o Tiempo promedio para
fallar (MTTF)
Como podrán darse cuenta hemos incorporamos a esta discusión los términos fallas y
reparación.
De las ecuaciones anteriores tenemos que la de Confiabilidad está regida por el tiempo entre
fallas (MTBF) el cual involucra la ocurrencia de esta, mientras que la de Disponibilidad tiene
que ver con los tiempos de operación (MUT) y los tiempos fuera de servicio (MTTR), estos
últimos pueden o no tomar en cuenta a los tiempos dedicados a los mantenimientos
preventivo, las actividades de mantenimiento correctivos programados y las reparaciones de
fallas de los componentes.
Dicho lo anterior podemos reformular la explicación inicial diciendo que cuando hablamos de
confiabilidad nos referimos a los tiempos que involucran la ocurrencia de una falla y cuando
hablamos de disponibilidad nos referimos a los tiempos de operación y fuera de servicio de los
componentes, incluyendo o no los PM, CM y las fallas.
Mantenibilidad. la mantenibilidad queda definida como la probabilidad de que un activo (o
conjunto de activos) en fallo, sea restaurado a su estado operativo, dentro de un tiempo
determinado es definida por la ISO/DIS 14224, como la capacidad (o probabilidad si hablamos
en términos estadísticos), bajo condiciones dadas, que tiene un activo o componente de ser
mantenido o restaurado en un periodo de tiempo dado a un estado donde sea capaz de
realizar su función original nuevamente, cuando el mantenimiento ha sido realizado bajo
condiciones prescritas, con procedimientos y medios adecuados. Esto quiere decir, que si un
componente tiene un 95% de Mantenibilidad en una hora, entonces habrá 95% de
probabilidad de que ese componente sea reparado exitosamente en una hora.
La ecuación clásica de la Mantenibilidad es:
M(t) = 1 – е-(µt)
Cuando µ o rata de reparación es constante.
El MTTR (Mean Time To Repair) es el tiempo promedio para reparar de un componente
cuando este falla, es parte del tiempo promedio arriba o en servicio (MDT) y es un indicador
directo de la Mantenibilidad.
Podemos definir la rata de reparación (µ) en función del MTTR como:
µ = 1/MTTR
La rata de reparación es un parámetro el cual permite evaluar la probabilidad que tiene un
componente a ser reparado y juega un papel exactamente similar a la rata de falla (λ =
1/MTBF) para el cálculo de la confiabilidad.
Podemos decir entonces que la Mantenibilidad está inversamente relacionada con la duración
y el esfuerzo requerido para realizar las actividades de Mantenimiento. Puede ser asociada de
manera inversa con el tiempo que se toma en lograr acometer las acciones de mantenimiento
en relación con la obtención del comportamiento deseable de un componente.
Existen dos tipos de Mantenibilidad: la intrínseca, que está relacionada al aspecto de diseño de
una instalación y que hace una consideración sobre como las características de diseño ayudan
al mantenimiento de un componente (accesibilidad y facilidades para el mantenimiento) y la
extrínseca, que considera el contexto de dependencia de la gestión de mantenimiento cuando
se repara un componente (logística, organización de las tareas, aislamiento, entrega de los
equipos etc.), estas dos diferenciaciones deben considerarse al analizar los factores que
afectan a la Mantenibilidad.
Cual de las s es el puente de las 5s
SHITSUKE o Disciplina significa convertir en hábito el empleo y utilización de los métodos
establecidos y estandarizados para el orden y la limpieza en el lugar de trabajo. Podremos
obtener los beneficios alcanzados con las primeras “S” por largo tiempo si se logra crear un
ambiente de respeto a las normas y estándares establecidos.
Las cuatro “S” anteriores se pueden implantar sin dificultad si en los lugares de trabajo se
mantiene la Disciplina. Su aplicación nos garantiza que la seguridad será permanente, la
productividad se mejore progresivamente y la calidad de los productos sea excelente.
Shitsuke implica el desarrollo de la cultura del autocontrol dentro de la empresa. Si la dirección
de la empresa estimula a que cada uno de los integrantes aplique el Ciclo Deming en cada una
de las actividades diarias, es muy seguro que la práctica del Shitsuke no tendría ninguna
dificultad. El Shitsuke es el puente entre las 5S y el concepto Kaizen o de mejora continua. Los
hábitos desarrollados con la práctica se constituyen en un buen modelo para lograr que la
disciplina sea un valor fundamental en la forma de realizar un trabajo.
Shitsuke implica:
El respeto de las normas y estándares establecidos para conservar el sitio de trabajo
impecable.
Realizar un control personal y el respeto por las normas que regulan el funcionamiento de una
organización.
Promover el hábito de autocontrolar o reflexionar sobre el nivel de cumplimiento de las
normas establecidas.
Comprender la importancia del respeto por los demás y por las normas en las que el
trabajador seguramente ha participado directa o indirectamente en su elaboración.
Mejorar el respeto de su propio ser y de los demás.
BENEFICOS DE APLICAR SHITSUKE
Se crea una cultura de sensibilidad, respeto y cuidado de los recursos de la empresa.
La disciplina es una forma de cambiar hábitos.
Se siguen los estándares establecidos y existe una mayor sensibilización y respeto entre
personas.
La moral en el trabajo se incrementa.
El cliente se sentirá más satisfecho ya que los niveles de calidad serán superiores debido a que
se han respetado íntegramente los procedimientos y normas establecidas.
El sitio de trabajo será un lugar donde realmente sea atractivo llegara cada día.
PROPÓSITO
La práctica del Shitsuke pretende logra el hábito de respetar y utilizar correctamente los
procedimientos, estándares y controles previamente desarrollados.
Un trabajador se disciplina así mismo para mantener “vivas” las 5´S, ya que los beneficios y
ventajas son significativas. Una empresa y sus directivos estimulan su práctica, ya que trae
mejoras importantes en la productividad de los sistemas operativos y en la gestión.
En lo que se refiere a la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la
implantación de las cuatro primeras 5´s se deteriora rápidamente. Si los beneficios de la
implantación de las primeras cuatro 5´s se han mostrado, debe ser algo natural asumir la
implantación de la quinta o Shitsuke.
COMO IMPLANTAR SHITSUKE
La disciplina no es visible y no puede medirse a diferencia de la clasificación, Orden, limpieza y
estandarización. Existe en la mente y en la voluntad de las personas y solo la conducta
demuestra su presencia; sin embargo, se pueden crear condiciones que estimulen la práctica
de la disciplina.
Visión compartida
La teoría del aprendizaje en las organizaciones (Peter Senge) sugiere que para el desarrollo de
una organización es fundamental que exista una convergencia entre la visión de una
organización y la de sus empleados. Por lo tanto, es necesario que la dirección de la empresa
considere la necesidad de liderar esta convergencia hacia el logro de metas comunes de
prosperidad de las personas, clientes y organización. Sin esta identidad en objetivos será
imposible de lograr crear el espacio de entrega y respeto a los estándares y buenas prácticas
de trabajo.
Formación
Las 5S no se trata de ordenar en un documento por mandato: “Implante las 5S”Tiempo. Es
necesario educar e introducir cada una de las S´s mediante el entrenamiento de “aprender
haciendo” . No se trata de construir “carteles” con frases, eslóganes y caricaturas divertidas
como medio para sensibilizar al trabajador. Estas técnicas de marketing interno servirán
puntualmente pero se agotan rápidamente. En alguna empresa fue necesario eliminar a través
de acciones Seiri, los “carteles y anuncios” ya que eran innecesarios y habían perdido su
propósito debido a la costumbre.
El Dr. Kaoru Ishikawa manifestaba que estos procesos de creación de cultura y hábitos buenos
en el trabajo se logran preferiblemente con el ejemplo. No se le puede pedir a un mecánico de
mantenimiento que tenga ordenada su caja de herramienta, si el jefe tiene descuidada su
mesa de trabajo, desordenada y con muestras de tornillos, juntas, piezas y recambios que está
pendiente de comprar.
Tiempo para aplicar las 5S
El trabajador requiere de tiempo para practicar las 5S. Es bastante frecuente que no se le
asigne el tiempo por las presiones de producción y se dejen de realizar las acciones. Este tipo
de comportamientos hacen perder credibilidad y los trabajadores creen que no es un
programa serio y que falta el compromiso de la dirección. Se necesita tener el apoyo de la
dirección para sus esfuerzos en lo que se refiere a recursos, tiempo, apoyo y reconocimiento
de logros.
El papel de la Dirección
Para crear las condiciones que promueven o favorecen la Implantación del Shitsuke la
dirección tiene las siguientes responsabilidades:
Educar al personal sobre los principios y técnicas de las 5S y mantenimiento autónomo.
Crear un equipo promotor o líder para la implantación en toda la planta.
Asignar el tiempo para la práctica de las 5S y mantenimiento autónomo.
Suministrar los recursos para la implantación de las 5S.
Motivar y participar directamente en la promoción de sus actividades.
Evaluar el progreso y evolución de la implantación en cada área de la empresa.
Participar en las auditorías de progresos semestrales o anuales.
Aplicar las 5S en su trabajo.
Enseñar con el ejemplo para evitar el cinismo.
Demostrar su compromiso y el de la empresa para la implantación de las 5S.
El papel de trabajadores
Continuar aprendiendo más sobre la implantación de las 5S.
Asumir con entusiasmo la implantación de las 5S.
Colaborar en su difusión del conocimiento empleando las lecciones de un punto.
Diseñar y respetar los estándares de conservación del lugar de trabajo.
Realizar las auditorías de rutina establecidas.
Pedir al jefe del área el apoyo o recursos que se necesitan para implantar las 5S.
Participar en la formulación de planes de mejora continua para eliminar problemas y defectos
del equipo y áreas de trabajo.
Participar activamente en la promoción de las 5S.
5S
Clasificación (seiri): separar innecesarios[editar]
Es la primera de las cinco fases. Consiste en identificar los elementos que son necesarios
en el área de trabajo, separarlos de los innecesarios y desprenderse de estos últimos,
evitando que vuelvan a aparecer. Asimismo, se comprueba que se dispone de todo lo
necesario.
Algunas normas ayudan a tomar buenas decisiones:
Se desecha (ya sea que se venda, regale o se tire) todo lo que se usa menos de una
vez al año. Sin embargo, se tiene que tomar en cuenta en esta etapa de los elementos
que, aunque de uso infrecuente, son de difícil o imposible reposición. Ejemplo: Es
posible que se tenga papel guardado para escribir y deshacerme de ese papel debido
que no se utiliza desde hace tiempo con la idea de adquirir nuevo papel llegado de
necesitarlo. Pero no se puede desechar una soldadora eléctrica sólo porque hace 2
años que no se utiliza, y comprar otra cuando sea necesaria. Hay que analizar esta
relación de compromiso y prioridades. Hoy existen incluso compañías dedicadas a la
tercerización de almacenaje, tanto de documentos como de material y equipos, que
son movilizados a la ubicación geográfica del cliente cuando éste lo requiere.
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez al mes se aparta (por
ejemplo, en la sección de archivos, o en el almacén en la fábrica).
De lo que queda, todo aquello que se usa menos de una vez por semana se aparta no
muy lejos (típicamente en un armario en la oficina, o en una zona de almacenamiento
en la fábrica).
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por día se deja en el puesto de
trabajo.
De lo que queda, todo lo que se usa menos de una vez por hora está en el puesto de
trabajo, al alcance de la mano.
Y lo que se usa al menos una vez por hora se coloca directamente sobre el operario.
Esta jerarquización del material de trabajo prepara las condiciones para la siguiente etapa,
destinada al orden (seiton).
El objetivo particular de esta etapa es aprovechar lugares despejados.
Orden (seiton): situar necesarios[editar]
Consiste en establecer el modo en que deben ubicarse e identificarse los materiales
necesarios, de manera que sea fácil y rápido encontrarlos, utilizarlos y reponerlos.
Se pueden usar métodos de gestión visual para facilitar el orden, identificando los
elementos y lugares del área. Es habitual en esta tarea el lema (leitmotiv) «un lugar para
cada cosa, y cada cosa en su lugar». En esta etapa se pretende organizar el espacio de
trabajo con objeto de evitar tanto las pérdidas de tiempo como de energía.
Normas de orden:
Organizar racionalmente el puesto de trabajo (proximidad, objetos pesados fáciles de
coger o sobre un soporte, ...)
Definir las reglas de ordenamiento
Hacer obvia la colocación de los objetos
Los objetos de uso frecuente deben estar cerca del operario
Clasificar los objetos por orden de utilización
Estandarizar los puestos de trabajo
Favorecer la disciplina FIFO (del inglés First in, first out, en español 'primero en entrar,
primero en salir'), utilizada en teoría de colas para definir que el primer elemento en
salir de una cola de espera o un almacenamiento será aquél que entró primero.
Limpieza (seisō): suprimir suciedad[editar]
Una vez despejado (seiri) y ordenado (seiton) el espacio de trabajo, es mucho más fácil
limpiarlo (seisō). Consiste en identificar y eliminar las fuentes de suciedad, y en realizar las
acciones necesarias para que no vuelvan a aparecer, asegurando que todos los medios se
encuentran siempre en perfecto estado operativo. El incumplimiento de la limpieza puede
tener muchas consecuencias, provocando incluso anomalías o el mal funcionamiento de la
maquinaria.
Normas de limpieza:
Limpiar, inspeccionar, detectar las anomalías
Volver a dejar sistemáticamente en condiciones
Facilitar la limpieza y la inspección
Eliminar la anomalía en origen
Estandarización (seiketsu): señalizar anomalías[editar]
Consiste en detectar situaciones irregulares o anómalas, mediante normas sencillas y
visibles para todos.
AUNQUE LAS etapas previas de las 5S pueden aplicarse únicamente de manera puntual,
en esta etapa (seiketsu) se crean estándares que recuerdan que el orden y la limpieza
deben mantenerse cada día. Para conseguir esto, las normas siguientes son de ayuda:
Hacer evidentes las consignas «cantidades mínimas» e «identificación de zonas».
Favorecer una gestión visual.
Estandarizar los métodos operatorios.
Formar al personal en los estándares.
Mantenimiento de la disciplina (shitsuke): seguir mejorando[editar]
Con esta etapa se pretende trabajar permanentemente de acuerdo con las normas
establecidas, comprobando el seguimiento del sistema 5S y elaborando acciones
de mejora continua, cerrando el ciclo PDCA(Planificar, hacer, verificar y actuar) . Si esta
etapa se aplica sin el rigor necesario, el sistema 5S pierde su eficacia.
Establece un control riguroso de la aplicación del sistema. Tras realizar ese control,
comparando los resultados obtenidos con los estándares y los objetivos establecidos, se
documentan las conclusiones y, si es necesario, se modifican los procesos y los
estándares para alcanzar los objetivos.
Mediante esta etapa se pretende obtener una comprobación continua y fiable de la
aplicación del método de las 5S y el apoyo del personal implicado, sin olvidar que el
método es un medio, no un fin en sí mismo.
Pasos comunes de cada una de las etapas[editar]
La implementación de cada una de las 5S se lleva a cabo siguiendo cuatro pasos:
Preparación: formación respecto a la metodología y planificación de actividades.
Acción: búsqueda e identificación, según la etapa, de elementos innecesarios,
desordenados (necesidades de identificación y ubicación), suciedad, etc.
Análisis y decisión en equipo de las propuestas de mejora que a continuación se
ejecutan.
Documentación de conclusiones establecidas en los pasos anteriores.
Consecuencias[editar]
El resultado se mide tanto en productividad como en satisfacciones del personal respecto
a los esfuerzos que han realizado para mejorar las condiciones de trabajo. La aplicación
de esta técnica tiene un impacto a largo plazo. Para avanzar en la implementación de
cualquiera de las otras herramientas de Lean Manufacturing es necesario que en la
organización exista un alto grado de disciplina. La implementación de las 5S puede ser
uno de los primeros pasos del cambio hacia la mejora continua.
Aplicaciones dentro de ámbito educativo[editar]
Las 5S tienen aplicaciones en el ámbito educativo, ya que permite la formación de hábitos
de limpieza y orden entre alumnos, docentes y directivos de los centros escolares. Al
utilizar la técnica de las 5S en la escuela, nos estamos refiriendo a la implementación de
las mismas para mantener los salones de clase y áreas de trabajo limpios, ordenados y
solamente con lo necesario. Además, se estandariza lo que se hace con los alumnos,
docentes, directivos y padres de familia y se promueve la disciplina y nuevos métodos de
trabajo que permiten mejorar los resultados de aprendizaje. El fundamento
psicopedagógico de esta técnica está referido al paradigma de la mejora continua para
promover un cambio de cultura en las instituciones escolares a partir de los rituales
implementados por todos los integrantes de una comunidad escolar.
RCM2 – RELIABILITY-CENTERED MAINTENANCE
(Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad)
© 1991 Aladon Ltd.
Es un procedimiento sistemático y estructurado para determinar los
requerimientos de mantenimiento de los activos en su contexto de operación.
Esta metodología fue desarrollada por John Moubray de Aladon Ltd., y no solo
cumple con la norma SAE JA 1011, referida a certificación de procesos RCM,
sino que es una de las tres referencias de dicha norma.
Consiste en analizar las funciones de los activos, ver cuales son sus posibles
fallas, luego preguntarse por los modos o causas de fallas, estudiar sus efectos
y analizar sus consecuencias.
A partir de la evaluación de las consecuencias es que se determinan las
estrategias mas adecuadas al contexto de operación, siendo exigido que no solo
sean técnicamente factibles, sino económicamente viables.
Las consecuencias en el RCM2 son clasificadas en cuatro categorías:
Fallas ocultas
Seguridad y medio ambiente
Operacionales
No operacionales
Las estrategias que se prevén son:
Predictivo
Preventivo
Detectivo
Correctivo
Mejorativo
Mantenimiento Predictivo o Basado en la Condición, consiste en
inspeccionar los equipos a intervalos regulares y tomar acción para prevenir las
fallas o evitar las consecuencias de las mismas según condición.
Incluye tanto las inspecciones objetivas (con instrumentos) y subjetivas (con los
sentidos), como la reparación del defecto (falla potencial)
Mantenimiento Preventivo o Basado en el Tiempo, consiste en
reacondicionar o sustituir a intervalos regulares un equipo o sus componentes,
independientemente de su estado en ese momento.
Mantenimiento Detectivo o Búsqueda de Fallas, consiste en al
inspección de las funciones ocultas, a intervalos regulares, para ver si han
fallado y reacondicionarlas en caso de falla (falla funcional).
Mantenimiento Correctivo o A la Rotura, consiste en el
reacondicionamiento o sustitución de partes en un equipo una vez que han
fallado, es la reparación de la falla (falla funcional), ocurre de urgencia o
emergencia.
Mantenimiento Mejorativo o Rediseños, consiste en la modificación o
cambio de las condiciones originales del equipo o instalación.
No es tarea de mantenimiento propiamente dicho, aunque lo hace
mantenimiento.
¿QUÉ ES UNA FALLA OCULTA?
DEFINICIÓN:
Una falla oculta es una falla funcional que no es evidente por sí misma al equipo operativo bajo
circunstancias normales de operación.
¿CÓMO EVITAR LAS FALLAS OCULTAS?
• El 40 % de los modos de falla son fallas ocultas.
• Hasta el 80 % de las fallas ocultas requieren búsqueda de fallas.
1. Falla con consecuencias ocultas.
No tiene impacto directo pero puede derivar en falla múltiple seria y a veces catastróficas. La
mayoría está asociada a dispositivos de seguridad.
TIPOS DE ERRORES EN MANTENIMIENTO
El error humano es el hecho no intencional de realizar una tarea de forma incorrecta,
la cual puede en potencia degradar el sistema. Hay tres tipos de errores que son
comunes, que pueden relacionarse con cualquiera de los patrones de comportamiento
mencionados arriba:
1. Error por omisión: No realizar un acto o un comportamiento. Esto podría ocurrir
con facilidad si el mecánico está realizando tareas múltiples o se distrae, contestando
el teléfono por ejemplo. El uso de las listas de verificación ayudará
a reducir este tipo de error. Le da al mecánico una herramienta para determinar dónde
reiniciar una tarea una vez que haya hecho un alto en la realización de la misma.
2. Error por comisión: Sustituir un acto o un comportamiento. Esto ocurre cuando se
introduce un camino más corto en la tarea, o se pasa de lado un procedimiento para
acortar el proceso. Puede parecer que se ahorra tiempo y esfuerzo, pero puede ser
causa de errores latentes. En otras palabras, tarde o temprano se pagan las
consecuencias.
3. Error irrelevante: Realizar una acción o tomar un paso adicional. Esto tiene el
potencial de crear errores si el paso extra resulta en una acción retrasada o fuera de
tiempo. Mientras más partes tienen un aparato, más partes tienen la
probabilidad de sufrir un desperfecto.
Cuando el personal de mantenimiento ha sido enseñado o supervisado de forma
inapropiada, toma un camino más corto, hace una suposición con conocimiento o es
distraído, estos tipos de errores pueden ocurrir con facilidad y aún peor, pasar sin ser
percibidos. De nuevo, la capacitación y la supervisión son su mejor defensa.
Tipo de errores que han ocurrido en el mantenimiento a través de los años,
encabezando la lista hay ocho errores de mantenimiento, los cuales se muestran a
continuación, en orden de aparición: (Graber & Marx, 1992)
1. Instalación incorrecta de componentes
2. La instalación de partes equivocadas
3. Discrepancias en el cableado eléctrico (incluyendo conexiones cruzadas)
4. Objetos sueltos (herramientas, etc.....) dejados en el helicóptero
5. Lubricación inadecuada
6. Carenajes, paneles de acceso y cubiertas que no están bien cerrados
7. Tapas de combustible o aceite, y paneles de carga de combustible sin asegurar
8. Pines fijadores del tren de aterrizaje para manejo en tierra, que no se quitaron antes
de la partida
El proceso de RCM clasificas estas consecuencias en cuatro grupos, de la siguiente manera:• Consecuencias de fallas ocultas: las fallas ocultas no tienen un impacto directo, pero exponenala organización a fallas múltiples con consecuencias serias y hasta catastróficas. (la mayoríaesta asociada a sistemas de protección sin seguridad inherente).• Consecuencias ambientales y para la seguridad: una falla tiene consecuencias para laseguridad si puede herir o matar alguna persona. Tienen consecuencias ambientales si infringealguna normativa o reglamento ambiental tanto corporativo como regional, nacional ointernacional.• Consecuencias operacionales: si afecta la producción (cantidad, calidad del producto, atenciónal cliente o costos operacionales) además del costo directo de la reparación.• Consecuencias no operacionales: las fallas que caen en esta categoría no afectan ala seguridadni la producción, solo se relacionan con el costo directo de la reparación
MTBF (acrónimo de Mean Time Between Failures) es la media aritmética (promedio) del tiempo entre fallos de un sistema. El MTBF es típicamente parte de un modelo que asume que el sistema fallido se repara inmediatamente (el tiempo transcurrido es cero), como parte de un proceso de renovación. En cambio, el MTTF (Mean Time To Failure) mide el tiempo medio entre fallo con la suposición de un modelo en que el sistema fallido no se repara.
¿Que hace al Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional diferente?
Ser más productivos, logrando el máximo beneficio al menor esfuerzo y costo es la meta de cualquier organización. Para ello han surgido metodologías, propuestas y tendencias dirigidas a fomentar el logro de este objetivo en las empresas. La Confiabilidad Operacional es la más reciente y la que ha demostrado mayores retornos y beneficios a quienes la han aplicado. Su basamento está en la aplicación de las técnicas y tecnologías disponibles, con una orientación basada en riesgo y con la participación activa de la gente.
¿Que es Confiabilidad Operacional?
Este campo es muy amplio por lo tanto las definiciones son un poco odiosas o pecan de generales, por lo tanto voy a tratar de embarcar al lector en la nave del Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional (MCO), mediante un poco de reflexión:
1.- Piense durante un minuto en hechos relacionados con baja confiabilidad y haga una lista de los mismos.
2.- Lea su lista y durante tres minutos trate de hallar una persona en su empresa que no este relacionada al menos con uno de los problemas relacionados a baja confiabilidad.
3.- Durante un minuto enumere a quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento en la Confiabilidad Operacional (CO)
4.- ¿Sigue Ud. estando seguro de que Confiabilidad Operacional es asunto de Mantenimiento?
Bien, durante numerosos talleres realizados se han encontrado las siguientes respuestas:
Pregunta 1:
Hechos relativos a baja confiabilidad
Fallas
Perdidas
Reparaciones de emergencia
Descontento Gerencial
Repuestos de emergencia
Accidentes
Descontento general
Tiempo extra para producción
Incumplimiento de pedidos
Baja producción
Alta rotación de personal
Baja productividad
Menor rendimiento
Menor eficiencia
Enfermedades laborales
Estress
Problemas Ambientales
Multas del Estado
Penalizaciones de Clientes
Mayor Consumo de Energía
Problemas con sindicatos
Outsoursing
Mal mantenimiento
Mala operación
Falta de adiestramiento
Desconfianza general
Etc.
Todos los adjetivos anteriores son indicadores de Oportunidades de Mejora de alto valor.
Pregunta 2:
¿A quienes no involucra los hechos anteriores?
Involucra a todos, desde la gerencia hasta los todos los niveles organizativos.
Pregunta 3:
¿A quienes beneficiaría un plan de Mejoramiento en CO?
A todos.
Pregunta 4:
¿Sigue estando UD. seguro de que CO es asunto de Mantenimiento?
Definitivamente NO.
Por ahora estamos claros de lo que significa Confiabilidad Operacional y a quienes compete. Las empresas que insisten en confinar la Confiabilidad Operacional al departamento de Mantenimiento simplemente están dejando de lado una serie de aspectos que podrían mejorar su productividad. Por otra parte quienes aceptan ésta como un tema colectivo y tratan de mejorar de una manera continua tienen una serie de ventajas competitivas sobre los anteriores. Dentro de nuestra experiencia como consultores al rededor del mundo hemos visto que los que ven la CO como un tema colectivo obtienen mayores resultados en sus planes de mejoramiento que aquellos que no lo hacen, así como que el mayor numero de fracasos en los planes de Mejoramiento de la Confiabilidad Operacional residen en los segundos.
¿Que Significa MCO?
La siguiente figura nos dará información más gráfica: