DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Se puede definir al diagnostico como un proceso analítico que permite conocer la situación real de la organización en un momento dado para descubrir problemas y áreas de oportunidad, con el fin de corregir los primeros y aprovechar las segundas.
El diagnostico no es un fin en sí mismo, sino que es el primer paso esencial para perfeccionar el funcionamiento comunicacional de la organización.
Es el proceso de evaluar el funcionamiento de la organización,
departamento, equipo o puesto para descubrir las fuentes de
problemas y áreas de posibles mejoras. Requiere la recopilación de
datos sobre las operaciones actuales, al análisis de tales datos y la
obtención de conclusiones para posibles cambios y mejoras. Un
diagnóstico correcto y preciso de los problemas y funcionamiento
organizacionales es absolutamente esencial como punto de partida
para el cambio organizacional planeado.
La información necesaria para diagnosticar los problemas
organizacionales puede reunirse mediante cuestionarios , entrevistas
u observaciones y os registros de la organización. Una ventaja del
proceso de recopilación de información es que incrementa la
conciencia de la necesidad del cambio.
Para diagnosticar una organización, los administradores deben tener
una idea de qué información deben reunir y analizar. Las opciones
sobre que buscan dependen inevitablemente de las percepciones de
los gerentes , las prácticas de liderazgo empleadas, forma en que la
organización está estructurada , cultural, clima y etc.
CONDICIONES PARA LLEVAR A CABO EL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Antes de iniciar el proceso de diagnostico es indispensable contar con la intención de cambio y el compromiso de respaldo por parte del cliente (termino usado en Desarrollo Organizacional para designar a la persona o grupo directamente interesado en que se lleve a cabo una transformación en el sistema y con la suficiente autoridad para promoverla) es decir, que éste dispuesto a realizar los cambios resultantes del diagnostico
el “cliente” debe dar amplias facilidades al consultor (interno o externo) para la obtención de información y no entorpecer el proceso de diagnóstico
El consultor manejará la información que se obtenga del proceso en forma absolutamente confidencial, entregando los resultados generales sin mencionar a las personas que proporcionaron la información.
También debe proporcionar retroalimentación acerca de los resultados del diagnostico a las fuentes de las que se obtuvo la información.
el éxito o fracaso del diagnóstico depende en gran medida del cliente y del cumplimiento de los acuerdos que haga con el consultor.
ELEMENTOS DEL DIAGNOSTICO ORGANIZACIONAL
Generación de información, La cual abarca a su vez tres aspectos:
La forma en que se recolecta la información, las herramientas y los procesos utilizados.
La metodología utilizada para recopilar la información, la cual sigue dos corrientes, los métodos usados para obtener información desde el cliente (entrevistas, cuestionarios) y los usados para obtendría desde el consultor (observación)
La frecuencia con que se recolecta la información, la cual depende de la estabilidad del sistema.
Organización de la información , En donde es necesario considerar tres aspectos claves:
El diseño de procedimientos para el proceso de la información.
El almacenamiento apropiado de los datos.
El ordenamiento de la información, de modo que sea fácil de consultar.
Análisis e interpretación de la información que consiste en separar los elementos básicos de la información y examinarlos con el propósito de responder a las cuestiones planteadas al inicio de la investigación.
PERSPECTIVAS DEL DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
El diagnóstico organizacional se divide en dos perspectivas principales, una funcional y otra cultural, cada una con sus propios objetivos, métodos y técnicas. Son complementarias entre sí y dan origen a dos tipos de diagnóstico:
Diagnóstico funcional
Diagnóstico cultural
DIAGNÓSTICO FUNCIONAL
El diagnóstico funcional (su nombre debido a una perspectiva funcionalista) examina principalmente las estructuras formales e informales de la comunicación, las prácticas de la comunicación que tienen que ver con la producción, la satisfacción del personal, el mantenimiento de la organización, y la innovación.
Usa un proceso de diagnóstico en el cual el auditor asume la responsabilidad casi total del diseño y la conducción del mismo (objetivos, métodos y la interpretación de los resultados)
Objetivos del diagnóstico funcional
Evaluar la estructura interna forma e informal del sistema de comunicación y los diferentes canales de comunicación.
Evaluar los sistemas y procesos de comunicación a nivel interpersonal, grupal, departamental, e interdepartamental
Evaluar los sistemas y procesos de la comunicación externa de la organización, entidades públicas y privadas con las cuales existe interdependencia.
Evaluar el papel, la eficiencia y la necesidad de la tecnología de la comunicación organizacional.
Métodos y técnicas
Dentro de la perspectiva funcionalista los métodos mas usados son la entrevista, el cuestionario, el análisis de las redes de comunicaron, la entrevista grupal, el análisis de experiencias criticas de comunicación, y el análisis de la difusión de mensajes.
Las técnicas aplicables son:
Entrevistas. Esta técnica se complementa con el cuestionario y permite recoger información que puede ser investigada hasta en sus mínimos detalles en una conversación personal con los miembros de una organización.
Cuestionario. Permite recoger mayor cantidad de información de mayor cantidad de gente y de una manera más rápida y mas económica que otros métodos; el análisis estadístico.
Análisis de transmisión de mensajes. Consiste en un cuestionario especializado que descubre el proceso de difusión de un mensaje en la organización, desde su puno de origen hasta que logra alcanzar a los diferentes miembros de la misma. Este método revela el tiempo que toma la difusión de un mensaje, su proceso comunicativo, quienes bloquean la comunicación, las redes de comunicación informal y la manera como se procesa la información.
El análisis de experiencias de comunicación. Sirve para conocer las experiencias positivas y negativas que existen dentro de la organización y la efectividad o inefectividad de las mismas.
Análisis de redes de comunicación. Analiza la estructura de comunicación de una organización y su efectividad. Se evalúa quien se comunica con quién, que grupos existen en la organización, qué miembros actúan como puente entre los grupos, los bloqueos que sufre la información, el contenido de la comunicación y la cantidad de información difundida.
La entrevista grupal. Esta técnica selecciona un cierto numero de miembros representativos de la organización para ser entrevistados como grupo. La entrevista se suele centrar en aspectos críticos de la comunicación organizacional.
DIAGNÓSTICO CULTURAL
El diagnóstico cultural es una sucesión de acciones cuya finalidad es descubrir los valores y principios básicos de una organización, el grado en que éstos son conocidos y compartidos por sus miembros y la congruencia que guardan con el comportamiento organizacional.
Objetivos desde la perspectiva interpretivista:
Evaluar el papel de la comunicación en la creación, mantenimiento y desarrollo de la cultura de una organización.
Evaluar el contenido de las producciones comunicacionales y el significado que tiene para sus miembros, tales como conversaciones, ritos, mitos, filosofía y valores.
Entenderla vida organizacional y el papel de la comunicación desde la perspectiva de los miembros de la organización.
Categorías de análisis del diagnóstico cultural
Los valores y principios básicos de una organización pueden determinarse a través de los campos en que se manifiestan, por lo que mientras may manifestaciones culturales se analicen, may rico y acertado resultará el diagnóstico
Las manifestaciones conceptuales y simbólicas están constituidas por las siguientes categorías y elementos:
Espirituales: Ideología / filosofía, símbolos, mitos e historias.
Conductuales: Lenguaje, comportamiento no verbal, rituales y formas de interacción.
Materiales: Tecnología, instalaciones, mobiliario y equipo
Métodos y técnicas
El proceso del diagnóstico cultural se apoya en ciertas herramientas. En cuanto a su aplicación, básicamente podemos hablar de dos enfoques: cualitativo y el cuantitativo.
Con el primero se busca la medición precisa de ciertas variables establecidas de antemano y su posterior comparación, el segundo depende más de la agudeza de la percepción del investigador al analizar los datos.
Las técnicas cualitativas aplicables son:
observación. Para llevar a cabo, el investigador puede optar por convertirse en un miembro may del grupo (observación del participante) o bien por observarlos desde fuera (observación no participante u ordinaria). El investigador debe ganarse, en cualquier caso, la confianza de las personas que va a estudiar, lograr su aceptación y evitar en lo posible que su presencia interfiera o perturbe de algún modo las actividades cotidianas del grupo
Entrevistas individuales. Es muy importante que en las entrevistas se logre lo que se conoce con el nombre de “simpatía”. Esta implica el establecimiento de un clima de confianza mutua, comprensión y afinidad emocional entre el entrevistador y el entrevistado.
Análisis de documento. El investigador reunirá una colección de documentos diversos que necesitan ser interpretados a fin de extraer la información que contienen sobre la historia y características de la organización, y que lo llevarán a interferir algunos aspectos importantes de la cultura de la misma
Discusión en grupos pequeños. Sesiones de grupo con una discusión dirigida.
Dramatización. Proporciona datos sobre la percepción que la gente tiene de ciertos papeles relaciones y situaciones de trabajo.
técnicas proyectivas. Consiste en presentar a un sujeto un material poco estructurado, con instrucciones vagas y pidiéndole que lo organice a su manera, cosas que no puede hacer sin proyectar la estructura de su propia personalidad
Las técnicas cuantitativas aplicables son:
Encuesta. La informaron recogida por medio e esta técnica puede emplearse para un análisis cuantitativo con el fin de identificar y conocer la magnitud de los problemas que se suponen o se conocen en forma parcial o imprecisa, El método que puede utilizarse para levantar las encuestas es el cuestionario.
FACTORES QUE EVALUA EL Dx ORGANIZACIONAL DE MARVIN WEISSBORD.
1. PROPÓSITOConcepto.- Toda organización pretende alcanzar un propósito. Un
propósito organizacional es una situación deseada que la empresa
intenta lograr, es una imagen que la organización pretende para el
futuro. Al alcanzar el propósito, la imagen deja de ser ideal y se
convierte en real y actual, por lo tanto, el propósito deja de ser deseado
y se busca otro para ser alcanzado.
A continuación mencionaremos algunas definiciones de la palabra
propósito.
1. Los propósitos son enunciados escritos sobre resultados a ser
alcanzados en un periodo determinado.
2. Los propósitos son los fines hacia los cuales está encaminada la
actividad de una empresa, los puntos finales de la planeación, y
aun cuando no pueden aceptarse tal cual son, el establecerlos
requiere de una considerable planeación.
3. Un propósito se concibe algunas veces como el punto final de un
programa administrativo, bien sea que se establezca en términos
generales o específicos.
4. Los propósitos tienen jerarquías, y también forman una red de
resultados y eventos deseados. Una compañía u otra empresa es
un sistema. Si las metas no están interconectadas y se sustentan
mutuamente, la gente seguirá caminos que pueden parecer
buenos para su propia función pero que pueden ser dañinos para
la compañía como un todo.
5. Estos propósitos deben ser racionalmente alcanzables y deben
estar en función de la estrategia que se elija.
6. Los propósitos son una obligación que se impone una empresa
por que es necesaria, esencial para su existencia.
Funciones de los Propósitos Organizacionales.-
1. Presentación de una situación futura: se establecen objetivos
que sirven como una guía para la etapa de ejecución de las
acciones.
2. Fuente de legitimidad: los objetivos justifica las actividades de
una empresa.
3. Sirven como estándares: sirven para evaluar las acciones y la
eficacia de la organización.
4. Unidad de medida: para verificar la eficiencia y comparar la
productividad de la organización.
La estructura de los propósitos establece la base de relación
entre la organización y su Medio ambiente. Es preferible
establecer varios propósitos para satisfacer la totalidad de
necesidades de la empresa.
Los propósitos no son estáticos, pues están en continua
evolución, modificando la relación de la empresa con su medio
ambiente. Por ello, es necesario revisar continuamente la
estructura de los propósitos frente a las alteraciones del medio
ambiente y de la organización.
Características de los Propósitos.-
Los propósitos deben servir a la empresa; por lo tanto deben reunir
ciertas características que reflejan su utilidad.
Los propósitos incluyen fechas especificas del objetivo o su terminación
implícita en el año fiscal; resultados financieros proyectados (pero lo
están limitados a ello); presentan propósitos hacia los cuales disparará
la empresa o institución conforme progrese el plan; logrando llevar a
cabo su misión y cumplir con los compromisos de la empresas.
Los propósitos deben reunir alguna de estas características:
a. Claridad: un propósito debe estar claramente definido, de tal
forma que no revista ninguna duda en aquellos que son
responsables de participaren su logro.
b. Flexibilidad: los propósitos deben ser lo suficientemente flexibles
para ser modificados cuando las circunstancias lo requieran.
Dicho de otro modo, deben ser flexibles par aprovechar las
condiciones del entorno.
c. Medible o mesurable: los propósitos deben ser medibles en un
horizonte de tiempo para poder determinar con precisión y
objetividad su cumplimiento.
d. Realista: los propósitos deben ser factibles de lograrse.
e. Coherente: un propósito debe definirse teniendo en cuenta que
éste debe servir a la empresa. Los objetivos por áreas funcionales
deben ser coherentes entre sí, es decir no deben contradecirse.
f. Motivador: los propósitos deben definirse de tal forma que se
constituyan en elemento motivador, en un reto para las personas
responsables de su cumplimiento.
g. Deben ser deseables y confiables por los miembros de la
organización.
h. Deben elaborarse con la participación del personal de la empresa
(administración por propósitos).
Tipos de Propósitos.-
De acuerdo con la naturaleza de la organización podemos identificar
propósitos con o sin ánimo de lucro.
Según el alcance en el tiempo podemos definir los objetivos en
generales o largo plazo, el táctico o mediano plazo, y el operacional o
corto plazo
A. Largo Plazo: están basados en las especificaciones de los
propósitos, son notablemente más especulativos para los años
distantes que para el futuro inmediato. Los propósitos de largo plazo
son llamados también los propósitos estratégicos en una empresa.
Estos propósitos se hacen en un periodo de 5 años y mínimo tres
años. Los propósitos estratégicos sirven para definir el futuro del
negocio.
Sobre los propósitos generales de una empresa:
a. Consolidación del patrimonio.
b. Mejoramiento de la tecnología de punta.
c. Crecimiento sostenido.
d. Reducción de la cartera en mora.
e. Integración con los socios y la sociedad
f. Capacitación y mejoramiento del personal
g. Claridad en los conceptos de cuales son las áreas que
componen la empresa.
h. Una solución integral que habrá así el camino hacia la
excelencia.
B. Mediano plazo: son los propósitos tácticos de la empresa y se
basan en función al propósito general de la organización. También
son llamados los propósitos tácticos ya que son los propósitos
formales de la empresa y se fijan por áreas para ayudar a ésta a
lograr su propósito.
C. Corto plazo: son los propósitos que se van a realizar en menos
un periodo menor a un año, también son llamados los propósitos
individuales o los propósitos operacionales de la empresa ya que son
los propósitos que cada empleado quisiera alcanzar con su actividad
dentro de la empresa. Así, para que los propósitos a corto plazo
puedan contribuir al logro de los propósitos a plazos intermedios y
largo, es necesario establecer un plan para cumplir con cada
propósito y para combinarlos dentro de un plan maestro que deberá
ser revisado en términos de lógica, consistencia y practicabilidad.
Importancia de los Propósitos Organizacionales,-
Los propósitos organizacionales dan a los gerentes y a los demás
miembros de la organización importantes parámetros para la acción en
áreas como:
1º. Guía para la toma de decisiones: una parte importante en la
responsabilidad de los gerentes es tomar decisiones que influyen
en la operación diaria y en la existencia de la organización y del
personal de la misma. Una vez que los gerentes formulan los
objetivos organizacionales, saben en qué dirección deben apuntar.
Su responsabilidad se convierte, pues, en tomar las decisiones que
lleven a la empresa hacia el logro de sus propósitos.
2º. Guía para la eficiencia de la organización: dado que la
ineficiencia se convierte en un costoso desperdicio del esfuerzo
humano y de los recursos, los gerentes luchan por aumentar la
eficiencia de la organización cuando sea posible. La eficiencia se
define en términos de la calidad total del esfuerzo humano y de
recursos que una empresa invierte para alcanzar sus propósitos.
Por lo tanto, antes de que pueda mejorar la eficiencia de una
empresa, los gerentes deben lograr una clara comprensión de los
propósitos organizacionales. Sólo entonces los gerentes podrán
utilizar los recursos limitados a su disposición tan eficientemente
como les es posible.
3º. Guía para la coherencia de una organización: el personal de una
organización necesita una orientación relacionada con su trabajo.
Si los propósitos de la empresa se usan como actividad productiva,
la toma de decisiones de calidad y la planeación efectiva.
4º. Guía para la evaluación de desempeño: el desempeño de todo el
personal de una empresa debe ser evaluado par medir la
productividad individual y determinar lo que se puede hacer para
aumentar. Los propósitos organizacionales son los parámetros o
criterios que deben utilizar como base de estas evaluaciones. Los
individuos que aportan más al cumplimiento de los propósitos
organizacionales deben ser considerados como los miembros más
productivos de ella. Las recomendaciones específicas para
aumentar la productividad deben incluir sugerencias sobre lo que
los individuos pueden hacer para contribuir a que la empresa se
dirija hacia el alcance de sus propósitos.
2. LIDERAZGOConcepto.- Se define como “ un proceso de influencia social”(autor)
en que el líder busca la participación voluntaria de los subordinados
en un esfuerzo para alcanzar objetivos organizacionales. Los
líderes construyen equipos, generan cohesión y resuelven
conflictos en el nivel grupal, crean la cultura, el cambio en el nivel
organizacional y pueden generar diferencias.
“ Influir en los empleados par que persigan voluntariamente los
objetivos organizacionales”
Características de un líder.-Entendemos el líder por las siguientes características:
a. El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe
pertenecer al grupo que encabeza, compartiendo con los
demás miembros los patrones culturales que ahí existen.
b. La primera significación del líder no resulta por sus rasgos
individuales únicos, universales (estatura, baja aspecto, voz,
etc)
c. Sino que cada grupo considera líder al que sobresalga en
algo que le interesa, o más brillante , o mejor organizador, el
que posee más tacto, el que sea más agresivo, más santo o
más bondadoso.
d. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por tanto no puede
haber un ideal único para todos los grupos. El líder debe
organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a
determinadas acciones o inacciones según sea la necesidad
que se tenga. Estas cuatro cualidades del líder, son llamadas
también carisma.
e. Por último, otra exigencia que se la presenta al líder es la
de tener la oportunidad de ocupar ese rol en el grupo, si no
se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
Teorías de Rasgos y ComportamientoA.- Teoría de Rasgos: A principios del XX, prevalecía la creencia
de que los líderes nace, no se hacen. Se pensaba que ciertas
personas poseen rasgos innatos que los convierten en líderes
exitosos. Un rasgo de líderes es un característica física o de la
personalidad que puede usarse para diferenciar a los líderes de
los seguidores.
El prototipo de liderazgo es una representación mental de los
rasgos y comportamientos que en opinión de la persona poseen
los líderes, así pues, se entiende a percibir como líder a alguien
que muestra rasgos o comportamiento compatibles con el
prototipo. La investigación de Lord demostró que se percibe como
líderes a las personas con rasgos correspondientes ala inteligencia,
masculinidad y dominio.
Género y Liderazgo: La participación creciente de las mujeres en
la fuerza laboral ha generado mucho interés para entender las
similitudes y diferencias entre lo líderes y liderezas:
a. Se conceptúa que hombre y mujeres despliegan
más liderazgo de tareas y liderazgo social.
b. Las mujeres usan un estilo más democrático o
participativo que los hombres, y éstos un estilo
más autocrático y directivo.
c. Las ejecutivas, calificadas pro sus colegas,
administradores y subordinados directos, tuvieron
calificación más alta que los ejecutivos en
diversos criterios de efectividad.
B.- Teorías de Estilos Conductuales: Esta fase de liderazgo se
inició durante la Segunda Guerra Mundial como parte de una
actividad encaminada a desarrollar mejores líderes militares. La
atención de la teoría de comportamiento del líder , no en sus
rasgos de personalidad.
- La consideración es el comportamiento del líder relacionado
con la generación de respeto o confianza a mutuos y se enfoca en
el interés de las necesidades.
- La estructura de iniciación es la conducta del líder que
organiza y define qué deben hacer los miembros del grupo para
optimizar los resultados.
C.- Teorías Situacionales: son las que proponen que los estilos
de los líderes deben adaptarse a la situación de que se trata,
plantean que la efectividad de un estilo particular de
comportamiento de un líder depende de la situación.
- Control circunstancial . se refiera ala magnitud del control e
influencia que el líder tiene en su entorno de trabajo
inmediato. Son tres las dimensiones de control
circunstancial: relaciones líder- miembro, estructuras de
tareas y poder del puesto.
D.- Teoría de Ruta- Objetivo: Robert House desarrolló la teoría de
ruta – objetico del liderazgo. Propuso el modelo que describe
como las percepciones de expectativas reciben influencia de las
relaciones contingentes entre los cuatro estilos de liderazgo y
diversas actitudes y comportamiento de los empleados.
Estilo de liderazgo, House cree que los líderes pueden manifestar
dos o más estilos de liderazgo en ello contrasta con Fiedler,
quién propone que tiene un estilo dominante.
- Liderazgo directivo: Guía a los empleados respecto de
qué y cómo deben hacer, programa el trabajo, y mantiene
normas de rendimiento.
- Liderazgo participativo Consulta a los empleados y
considera seriamente sus ideas en las decisiones.
- Liderazgo orientado a los logros, estimula a los empleados
para que brinden rendimiento máximo, ello al establecer
objetivos difíciles, hacer énfasis en la excelencia y mostrar
confianza en las capacidades de los empleados.
- Liderazgo sustentador: muestra interés por el bienestar y
necesidades de los empleados, es amistoso y accesible y trata
como iguales a los trabajadores.
3. ESTRUCTURAUna estructura organizacional define cómo se deciden, agrupan y
coordinan formalmente las tareas en el trabajo. Hoy seis elementos
básicos que deben abordarse cuando se va a diseñar la estructura
de una organización.
1. Especialización laboral: Grado en el que las tareas de la
organización están dividas en puestos de trabajo.
2. Departamentalización: Después de dividir las tareas mediante la
especialización, hay que agruparlas de modo que se puedan
coordinar aquellos que sean comunes, la base para agrupar las
tareas se llama departamentalización.
3. Cadena de mandos: es una línea continua de autoridad que se
extiende de la parte superior de la organización hasta el ultimo
escalafón y aclara quien reporta a quien. Responde preguntas de
los empleados como a quien acudir si se presenta un problema o
ante quien son responsables.
No es posible analizar la cadena de mandos, sin considerar dos
conceptos complementarios:
Autoridad: Se refiere al derecho inherente de una posición
gerencial para dar ordenes y esperar que se acaten.
Unidad de Mando: Sostiene el control de línea continua de
autoridad, donde un subordinado debe tener sólo un
superior ante el cual es responsable directo.
4. Tramo de control: Esta cuestión de tramo de control es
importante por que, en buena medida, determina el número de
niveles y administradores que tiene una organización. Como
también el número de subordinados que un gerente puede dirigir
con eficacia.
5. Centralización y descentralización:
- Centralización: Grado en que la toma de decisiones está
concentrada en un solo punto de la organización.
- Descentralización: Grado en que la toma de decisiones está
dividida en varios puntos de la organización.
6. Formalización: Grado en el que las tareas en la organización
estandarizadas.
Diseños organizacionales comunes:
- Estructura simple: estructura caracterizada por un grado
escaso de departamentalización, tramos amplios de control,
autoridad centralizada en una sola persona y poca
formalización.
- Burocracia: Estructura de las tareas operativas más rutinarias
que se consigue mediante especialización, reglas y
regulaciones muy formalizadas, tareas agrupadas en
departamentos funcionales, autoridad centralizada, márgenes
estrechos de control y toma de decisiones que sigue la cadena
de mandos.
- Estructura matricial: estructura que crea líneas dobles de
autoridad y combina la departamentalización de funciones y
productos.
4. MECANISMOS ÚTILESI. Supervisión:
Concepto.- La supervisión es una actividad técnica y especializada
que tiene como fin fundamental utilizar racionalmente los factores
que le hacen posible la realización de los procesos de trabajo: el
hombre, la materia prima, los equipos, maquinarias, herramientas,
dinero, entre otros elementos que en forma directa o indirecta
intervienen en la consecución de bienes, servicios y productos
destinados a la satisfacción de necesidades de un mercado de
consumidores, cada día más exigente, y que mediante su gestión
puede contribuir al éxito de la empresa.
Hoy más que nunca, se requiere en las empresas hombres
pensantes, capaces de producir con altos niveles de productividad en
un ambiente altamente motivador hacia sus colaboradores.
Supervisar efectivamente requiere: planificar, organizar, dirigir,
ejecutar y retroalimentar constantemente. Exige constancia,
dedicación, perseverancia, siendo necesario poseer características
especiales individuales en la persona que cumple esta misión.
Objetivos de la Supervisión:
a. Mejorar la productividad de los empleados
b. Desarrollar un uso óptimo de los recursos
c. Obtener una adecuada rentabilidad de cada actividad
realizada
d. Desarrollar constantemente a los empleados de manera
integral
e. Monitorear las actitudes de los subordinados
f. Contribuir a mejorar las condiciones laborales
Funciones del Supervisor:
De manera muy general se puede decir que todo supervisor tiene
cuatro (4) grandes funciones:
Proyectar: Se debe programar o planificar el trabajo del día,
establecer la prioridad y el orden, tomando en cuenta los recursos
y el tiempo para hacerlo, de igual forma el grado de efectividad de
sus colaboradores, así como la forma de desarrollar dicho trabajo
dentro de su departamento. Proyectar en el corto, mediano y
largo plazo. es uno de los pilares fundamentales para el éxito de
cualquier supervisor.
Dirigir: Esta función comprende la delegación de autoridad y la
toma de decisiones, lo que implica que el supervisor debe
empezar las buenas relaciones humanas, procurando que sus
instrucciones claras, específicas, concisas y completas, sin
olvidar el nivel general de habilidad de sus colaboradores.
Desarrollar: Esta función le impone al supervisor la
responsabilidad de mejorar constantemente a su personal,
desarrollando sus aptitudes en el trabajo, estudiando y analizando
métodos de trabajo y elaborando planes de adiestramiento para el
personal nuevo y antiguo, así elevará los niveles de eficiencia de
sus colaboradores, motivará hacia el trabajo, aumentará la
satisfacción laboral y se lograra un trabajo de alta calidad y
productividad.
Controlar: Significa crear conciencia en sus colaboradores para
que sea cada uno de ellos los propios controladores de su
gestión, actuando luego el supervisor como conciliador de todos
los objetivos planteados. Supervisar implica controlar. El
supervisor debe evaluar constantemente para detectar en que
grado los planes se están obteniendo por él o por la dirección de
la empresa.
II. Planificación:
Concepto: Es proyectar el futuro deseado, medios necesarios y
actividades a desarrollar para conseguirlo.
Hecho hasta aquí, podemos pasar a la fase de ejecución y hacer los
controles necesarios, que permitirán detectar y corregir las posibles
desviaciones entre resultados obtenidos y los distintos objetivos
marcados.
Planificación empresarial:
La planificación estratégica, en la que se establecen los objetivos, las
estrategias y los planes globales a largo plazo, normalmente son
entre 3 y 5 años. Esta actividad es desarrollada por la alta Dirección,
que se ocupa de problemas de gran amplitud, tanto en términos de
actividad organizativa como de tiempo.
La planificación operativa, donde se concretan los planes
estratégicos y objetivos a un elevado grado de detalles. Así se
establecen las tareas a desarrollar paras que se cumplan los
objetivos y planes a largo plazo. En esa etapa las actividades son un
poco mas limitadas y van de 18 meses o un año varias semanas.
La planificación adaptativa, pretende eliminar las posibles
divergencias entre los resultados y los objetivos relacionados con
ellos.
Hay quienes consideran un nivel intermedio entra la planificación
estratégica y la operativa, y que denominamos planificación táctica o
de medio plazo. Esta comparte algunas características de cada una
de ellas y su misión es conectarlas.
En dicha figura se observa la lógica correspondencia entre las fases
desarrolladas en el área productiva y los que representan a la
planificación en ámbito del conjunto empresarial. Se observa, con
trazo discontinuo, una intersección entre planificación operativa y lo
que en las empresas de fabricación se denomina gestión de talleres.
Esto se debe a que hay que elaborar un programa detallado de
operaciones de lo que debe realizarse en cada unidad productiva en
el muy corto plazo, lo que hace que se desarrolle una actividad de
planificación a muy corto plazo (semanas e incluso días).
III. Control:
Concepto.- Es el proceso de determinar lo que se esta llevando a
cabo, a fin de establecer las medidas correctivas necesarias y así
evitar desviaciones en la ejecución de los planes.
Puesto que el control implica la existencia de metas y planes, ningún
administrador puede controlar sin ellos. El no puede medir si sus
subordinados están operando en la forma deseada a menos que
tenga un plan, ya sea, a corto, a mediano o a largo plazo.
Generalmente, mientras más claros, completos, y coordinados sean
los planes y más largo el periodo que ellos comprenden, más
completo podrá ser el control.
Un administrador puede estudiar los planes pasados para ver dónde
y cómo erraron, para descubrir qué ocurrió y porqué, y tomar las
medidas necesarias para evitar que vuelvan a ocurrir los errores. Sin
embargo, el mejor control previene que sucedan las desviaciones,
anticipados a ellas.
Importancia:El control es de vital importancia dado que:
a. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma
que se alcancen planes exitosamente.
b. Se aplica a todo: a las cosas, alas personas, y a los actos.
c. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden
originar desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en
el futuro.
d. Localiza a los lectores responsables de la administración,
desde el momento en que se establecen medidas correctivas.
e. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución
de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el
proceso de planeación.
f. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
g. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la
administración y consecuentemente, en el logro de la
productividad de todos los recursos de la empresa.
IV. Coordinación:
Concepto.-La coordinación es un proceso que consiste en integrar
las actividades de departamentos independientes a efectos de
perseguir las metas de la organización con eficacia. Sin coordinación,
la gente perdería e vista sus papeles dentro de la organización y
enfrentaría la tentación de perseguir los intereses de su
departamento, a expensas de las metas de la organización.
El grado de coordinación dependerá de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las
personas de las diversas unidades que las realizan. Cuando estas
tareas requieren que exista comunicación entre unidades, o se
pueden beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor
grado de coordinación. Cuando el intercambio de información es
menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor eficiencia,
con menos interacción entre unidades. Un grado importante de
coordinación con toda probabilidad beneficiará un trabajo que no es
rutinario ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del
ambiente están cambiando y existe mucha interdependencia.
Además, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus
resultados requieren un mayor nivel de coordinación.
5. RECOMPENSALas retribuciones son un aspecto omnipresente e invariablemente
polémico de la vida organizacional. Algunos empleados ven en su
trabajo poco más que una fuente de ingresos. Otros derivan gran placer
de esa actividad y la relación con sus compañeros.
El tema de las retribuciones organizacionales incluye las
compensaciones económicas, sociales. Los sistemas de retribución
carian mucho, es posible identificar e interrelacionar algunos
componentes que le son comunes.
1. Tipos de Retribución: La variedad y magnitud de las
retribuciones organizacionales incluidas en el pago del sueldo
usual abruma la mente, desde los servicios de guardería
subsidiados, hasta las opciones para la compra de acciones,
pasando por el reembolso de colegiaturas universitarias.
Además que el sueldo y prestaciones evidentes, existen otras
retribuciones sociales y psíquicas menos apreciables. Entre las
retribuciones sociales, están las alabanzas y reconocimientos de
otros dentro y fuera de la organización. Las de tipo psíquico
provienen de las sensaciones personales de autoestima,
satisfacción consigo mismo y éxito.
Una tipología alterna de las retribuciones organizacionales es la
distinción entre las extrínsecas e intrínsecas. La económicas,
materiales y sociales son retribuciones intrínsecas, que se
generan en los individuos.
La importancia relativa de las retribuciones extrínsecas e
intrínsecas es una cuestión de cultura y gustos personales.
2. Normas de Retribución: Optimización de la utilidad: El objetivo de ambas partes es
optimizar su ganancia neta, sin importar cómo le vaya a la
otra parte.
Equidad:. Según la norma equidad en las retribuciones,
éstas deben asignarse en proporción a las aportaciones.
Quienes contribuyan más han de recibir más retribuciones.
Es probable que la equidad sea un fenómeno común a
muchas culturas, si bien su intensidad varía, Los principios
básicos de equidad y justicia, evidentes en muchas
culturas, son la base de esta norma.
Igualdad:: La norma de igualdad en las retribuciones
precisa que se retribuya por igual a todas las partes, sin
considerar sus aportaciones comparativas.
Necesidad: Esta forma precisa distribuir las retribuciones
según las necesidades de los empleados, no con base en
sus aportaciones.
Es frecuente que surjan conflictos y debates éticos acerca de
la justicia percibida de la asignación de retribuciones, en virtud
del desacuerdo sobre las normas de retribución mismas.
Una norma de retribución fundamentada en la necesidad
prevalecería en una empresa familiar que administran sus
propietarios. Los sistemas de retribución efectivos se basan en
normas de intercambio claras y consensuales.
3. Criterios de distribuciónTres criterios generales de distribución de retribuciones son los
siguientes:
Rendimiento: resultados. Resultados tangibles, como el
rendimiento individual, grupal u organizacional; cantidad
y calidad de rendimiento.
Rendimiento: acciones y comportamientos. Son ejemplos
el trabajo de equipo, cooperación, asunción de riesgos y
creatividad.
Consideraciones ajenas al rendimiento: Las de costumbre
o contractuales, en que se retribuye el tipo de trabajo, su
naturaleza, la equidad, tenencia de acciones, nivel
jerárquico.
6. ACTITUD AL CAMBIOEl cambio organizacional puede ser difícil y consumir tiempo, como
señalaremos en el caso introductorio. A pesar de lo retos, muchas
organizaciones hacen los cambios necesarios pero al mismo tiempo, el
fracaso es también es algo común. Hay una evidencia considerable
de que las organizaciones adaptables, flexibles, tiene una ventaja
competitiva sobre las organizaciones rígidas, estáticas. Como
resultado, el manejo del cambio se ha convertido en un punto de
atención central de las organizaciones eficaces.
Presiones para el cambio.- durante los últimos años, la mayoría de
las organizaciones en todo el mundo ha tratado de cambiarse a sí
misma, algunas más de una vez. Sin embargo , por cada cambio que
se ha visto coronado por le éxito , hay también un fracaso igualmente
destacado.
Las organizaciones que están bien colocadas par le cambio
prosperarán , pero aquellas que lo pasan por alto se hundirán.
La variedad de presiones por el cambio es casi infinita. En esta
sección, examinaremos tres de las más importantes:
a. La globalización de los mercados
b. La difusión de la tecnología de la información y de las
redes de computación
c. Los cambios en la naturaleza de la fuerza laboral
empleada por las organizaciones.
Globalización.- Las organizaciones se enfrentan a una
competencia global en una escala sin precedentes. Las
globalización significa que los principales participantes de la
economía mundial son ahora corporaciones internacionales
o multinacionales. El surgimiento de estas organizaciones
globales crea presiones sobre las compañías nacionales a fin
de internacionalizar y rediseñar operaciones.
Por tradición, entre las principales fuerzas que se oponen en
marcha en la globalización están:
a. La recuperación económica de Alemania y Japón
después de su derrota de la Segunda Guerra mundial
b. El surgimiento de nuevos países “industrializados”,
como Corea del Sur, Taiwán, Singapur y España
c. El cambio radical de as economías de planeación
central a economías de mercado que tiene lugar en
Europa Oriental, Rusia y otras repúblicas de la antigua
unión Soviética, y en una menor medida en China; y
d. El surgimiento de nuevos”bloque de poder” de
negocios internacionales, que surgen de la unificación
económica de Europa y el “bloque de yen” de Japón y
sus socios comerciales de la Cuenca del Pacífico.
Tecnología de la Información.- Comprende redes de
computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos
a control remoto, la tecnología de la información está teniendo
una influencia radical en los empleados individuales, equipos
y organizaciones. Por ejemplo, los expertos han estudiado su
impacto en las organizaciones, han hecho notar que la TI:
a. Cambia casi lo que se refiere a una compañía : su
estructura, productos, mercados y procesos.
b. Incrementa el valor de los activos invisibles , como el
conocimiento, competencia y capacitación;
c. Democratiza una compañía, porque los empleados
tienen más información y pueden hablar con cualquier
persona de la empresa;
d. Incrementa la flexibilidad del trabajo al permitir que
más gente trabaje en casa, en el camino o en horarios
que le acomode; y permite que las compañías
unifiquen sus operaciones globales y trabajen días de
24 horas alrededor del mundo.
La Naturaleza cambiante de la fuerza laboral.- Además de
enfrentar los retos planeados por la globalización y los
rápidos cambios de la tecnología de la información, las
organizaciones deben atraer empleados en un mercado
laboral cambiante. Por lo tanto las presiones por
oportunidades iguales en las prácticas de contratación ,
ascensos y despidos, se mantendrán por algún tiempo en el
futuro. Otras tendencias aumentan el reto para las
organizaciones. Por ejemplo las familias en que ambos
progenitores trabajan se están volviendo con rapidez en la
norma, en el lugar de la excepción, en la mayoría de las
sociedades industrializadas.
Motivación del cambio:
Crear la disposición para el cambio. Superar la resistencia del cambio
Creación de la Visión
Imbuir de energía al compromiso. Descubrir un estado futuro
deseado.
Manejo de Transición
Planear la actividad Planear el compromiso Estructurar la administración
MANEJO EFICAZ DEL
CAMBIO
Resistencia al CambioEl cambio significa moverse de los conocido a lo desconocido. Como
el futuro es incierto y puede afectar negativamente las carreras
sueldos y competencias de la gente, en general los miembros de la
organización no apoyarán el cambio a menos que razones muy
poderosas los convenzan de hacerlo. A menudo, la resistencia abierta
se manifiesta en huelgas , menor productividad, trabajo defectuoso e
incluso sabotaje. La resistencia encubierta se expresa mediante
demoras y ausentismo mayores, solicitudes de traslados, renuncias,
pérdida de motivación, ánimo más bajo y tasas más altas de
accidentes o errores. Una de las formas más dañinas de la
resistencia es la pasividad de los empleados(una falta de
participación en la propuestas de cambio) y finalmente una falta de
compromiso con las propuestas, incluso cuando han tenido la
oportunidad de participar en la correspondiente toma de decisiones.
La resistencia al cambio ocurre por diversas razones, alguna se
identifican con las personas, pero otras incluyen la naturaleza y
estructura de las organizaciones. La combinación de estas dos
Constitución de apoyo político
Evaluar el poder del agente del cambio.
Identificar a los interesados clave
Mantenimiento del Impulso
Aportar recursos para el cambio Construir un sistema de apoyo
para los agentes de cambio Desarrollar nuevas competencias y
habilidades Reforzar nuevas conductas
fuentes de resistencia puede ser devastadora para los esfuerzos de
cambio. Gerentes y empelados necesitan comprender las razones de
las fuentes de resistencia al cambio y sus fuentes.
Resistencia Individual.- se puede observar en el siguiente cuadro, no
son las únicas razones por las que los individuos se resisten al
cambio en el trabajo, pero son comunes y frecuentemente son
importantes.
Percepciones : una vez que las personas establecen una visión
de la realidad, se resisten a cambiarla. Leen o escuchan sólo
las cosas con las que están de acuerdo, olvidan a su
conveniencia cualquier conocimiento capaz de conducir a
otros puntos de vista, malentienden aquella comunicación
que, si se entiende de manera correcta, no estaría de acuerdo
sus actitudes y valores.
Resistencia individual
Percepciones Personalidad Hábitos Amenazas al poder e
influencia Temor a lo
desconocido Razones económicas
Resistencia Organizacional
Diseño organizacional Cultura organizacional Limitaciones de recursos Inversiones fijas Acuerdos interorganizacionales
Resistencia al cambio
Personalidad : Algunos aspectos de la personalidad de un
individuo puede predisponerlo contra el cambio, podríamos
señalar que la autoestima es una característica importante de
la personalidad que determina la forma en que una persona se
conduce en una organización. Otra característica de
personalidad es el ajuste. La gente nerviosa, con dudas y de
estado de ánimo variable suele tener dificultades par
modificar su conducta. Quizá se resista al cambio hasta que
las personas de las que dependen, lo acepten. Estos
empleados dependen de sus supervisores para obtener una
retroalimentación de sus desempeño. Es probable que
adopten ninguna técnica o método nuevos para realizar su
trabajo, a menos que los supervisores las apoyen
personalmente y les muestren la forma en que estos cambios
mejorarán del desempeño o beneficiarán en algún sentido a
los empelados.
Hábitos : un hábito llega a ser fuente de comodidad y
seguridad y satisfacción para la gente, porque le permite
ajustarse al mundo y hacerle frente. El que un hábito se
convierta en una fuente principal de resistencia al cambio
depende , en cierta medida, de que las personas perciben
ventajas de cambiar su conducta.
Amenazas al poder e influencia: algunas personas tal vez
visualicen el cambio en las organizaciones como una
amenaza a su poder o influencia. El control de algo que
necesitan otros, como información o recursos, es una fuente
de poder en las organizaciones.
Temor a lo desconocido: Enfrentarse alo desconocido hace
que la mayoría de las personas se angustie. Cada cambio
importante es una situación de trabajo acarrea un elemento de
incertidumbre. Las personas que comienzan un nuevo empleo
tal vez se preocupen por su capacidad para despeñarse en
forma adecuada. Las mujeres que continúan su vida laboral
después de criar una familia, se pueden sentir ansiosas por la
forma en que se adaptarán a los demás trabajadores luego
de una larga ausencia del lugar de trabajo.
Enfrentarse a lo desconocido: Hace que la mayoría de las
personas se angustie. Cada cambio importante en una situación
de trabajo acarrea un elemento de incertidumbre. Las personas
que comienzan un nuevo empleo tal vez se preocupen por su
capacidad para desempeñarse en forma adecuada. Las mujeres
que continúan su vida laboral después de criar una familia, se
pueden sentir ansiosas por la forma en que adaptaran a los
demás trabajadores, luego de una larga ausencia del lugar de
trabajo.
Razones Económicas: El dinero pesa mucho en el razonamiento
de las personas y, desde luego el lógico que se resistan a los
cambios que podrían reducir sus ingresos. En un sentido muy
real, los empleados han invertido en el status quo de su trabajo,
es decir, aprendieron la forma de realizar bien su puesto, cómo
obtener buenas evaluaciones de desempeño y la manera de
interactuar con los demás.
En ocasiones, los problemas y la insatisfacción en una compañía
son tan graves que existe una disposición general que favorece al
cambio.
RESISTENCIA ORGANIZACIONAL
En cierta medida, la naturaleza de las organizaciones es resistirse al cambio.
Muchas veces las organizaciones son más eficaces cuando realizan tareas
rutinarias, y tienden a desempeñarse en forma deficiente cuando llevan a
cabo por primera vez, al menos al principio. Dentro de las fuentes más
importantes de resistencia organizacional al cambio tenemos:
Diseño de la Organización: Las organizaciones necesitan
estabilidad y continuidad para funcionar bien. Las organizaciones
quizá tengan puestos estrictamente definidos, líneas de autoridad
y responsabilidad específicas con claridad, y flujos de información
limitados, de arriba abajo. El uso de un diseño rígido y el apego a
la jerarquía de autoridad puede provocar que los empleados
recurran sólo a ciertos canales de comunicación específicos y
centren la atención sólo en sus propios deberes y
responsabilidades.
Cultura Organizacional: La cultura organizacional desempeña un
papel esencial en el cambio. La culturas no son fáciles de
modificar y se pueden convertir en una fuente principal de
resistencia al cambio necesario. Un aspecto de la cultura
organizacional eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las
oportunidades de cambio.
Limitaciones de Recursos: El cambio exige capital, tiempo y gente
muy capacitada. En cualquier momento, directivos y empleados
de una organización pueden haber identificado cambios que se
podrían o deberían hacer, pero tal vez hayan tenido que diferir o
abandonar algunos de os cambios a causa de las limitaciones de
recursos.
SUPERACIÓN DE LA RESISTENCIAPara ser realistas, la resistencia al cambio nunca cesará por completo,
Sin embrago, administradores y empleados pueden aprender a
identificar y a minimizar la resistencia y, de esta forma, convertirse en
agentes de cambio más eficaces. Muchas veces las personas pasan
dificultades para comprender con claridad las situaciones de cambio.
Parte de la razón de ello es que incluso el análisis de un problema de
cambio puede ser muy complejo cuando debe considerarse un gran
número de variables.
Kurt Lewin, uno de los primeros psicólogos sociales, desarrollo una
forma de observar el cambia que ha sido muy útil para administradores y
empleados cuando enfrentan el reto del cambio. Lewin consideró el
cambio no como un hecho dado, si no como un equilibrio dinámico de
fuerzas que actúan en direcciones opuestas. Su enfoque, denominado
análisis de campos de fuerza, sugiere que cualquier situación puede
considerarse en un estado de equilibrio resultante del equilibrio de
fuerzas que se empujan sin cesar entre sí. Ciertas fuerzas en la
situación (varios tipos de resistencia la cambio) tiendan a mantener el
status quo. Al mismo tiempo, varias presiones para el cambio actúan en
oposición a estas fuerzas y empujan a favor del cambio.
Para iniciar el cambio, una organización debe emprender una o más de
las tres acciones siguientes para modificar el equilibrio de fuerzas
vigentes:
Incrementar la fuerza de la presión a favor del cambio
Reducir la intensidad de las fuerzas que se resisten o eliminarlas
totalmente de la situación.
Cambiar la dirección de una fuerza, por ejemplo, transformando
una resistencia en una presión que favorezca el cambio.
El uso del análisis de los campos de fuerza para comprender los
procesos de cambio tiene dos beneficios principales. Primero, requiere
que los gerentes y empleados analicen la situación. Conforme se
adquiere habilidad para diagnosticar las fuerzas que presionan a favor
del cambio y las que se oponen, la gente estará en posibilidad de
comprender mejor los aspectos importantes de cualquier situación de
cambio. Segundo, un análisis de los campos de fuerza resalta los
factores que es posible cambiar y cuáles no. Muchas veces las personas
desperdician tiempo en el estudio de acciones relacionadas con fuerzas
sobre las que poseen poco control, sui es que tienen alguno. Cuando
individuos y equipos concentran la atención en la fuerzas sobre las que
tiene algún control, aumenta la posibilidad de cambiar la situación.
Por supuesto el análisis cuidadoso de una situación no garantiza que el
cambio se pueda llevar buen término. Por ejemplo, las personas en
control tienen la tendencia natural a aumentar la presión hacia el cambio
en cualquier situación para producir el cambio que desean. Aumentar
esa presión tal vez dé como resultados cambios a corto plazo, pero
también puede plantear un costo alto; la presión intensa sobre las
personas y los grupos crean conflictos que interrumpen la marcha de la
organización. Con frecuencia, la forma más eficaz de aplicar los cambios
necesarios consiste en identificar las resistencia existente y centrar los
esfuerzos en eliminarla o reducirla todo lo que sea posible.
7. RELACIONES INTERPERSONALESLo que el administrador y/o gerente debe considerar respecto a la
comunicación.
1. La comunicación es uno de los procesos vitales que alientan la
vida de una estructura organizacional. En el trabajo de una
organización es imposible evitar la comunicación. Puede
ocurrir que la comunicación sea ineficiente , pero nunca que no
exista comunicación.
2. La calidad de las decisiones administrativas depende, en gran
medida, de la calidad dela información disponible. La
comunicación es un proceso mediante el cual se transmite
información, la cual es comprendida porque se efectúa
utilizando símbolos comunes.
3. Todo lo que hace el administrador comunica algo a las
personas. La cuestión más importante es saber cuán es el
efecto de lo que fue comunicado. Todo administrador es un
comunicador.
4. El proceso de comunicación está compuesto por varios
elementos básicos , que siempre deben estar presentes si el
objetivo es una buena comunicación.
5. el diseño organizacional y el proceso de comunicación son
indispensables. El diseño organizacional deber permitir la
comunicación en tres direcciones distintas: de abajo hacia
arriba, de arriba hacia abajo y en forma horizontal.
6. cuando los procesos para codificar y decodificar son
homogéneos, la comunicación es más eficaz. Cuando estos
procesos son heterogéneos la comunicación tiende a fallar.
Existen numerosas barreras que contribuyen a que falle la
comunicación. Los administradores deben estar al tanto de
aquellas que son importantes para el caso en cuestión.
7. Existen numerosas técnicas que sirven par mejorar la
comunicación y que puede ser usadas por los administradores,
pero uno de los requisitos necesarios para usarlas es la
percepción consciente de que la comunicación implica el acto
de entender y de se entendido. Un buen comunicador también
debe ser un buen receptor.
Obstáculos Interpersonales:Existen numerosos obstáculos para la comunicación interpersonal,
entre los más importantes están los derivados de las diferencias
individuales de personalidad y percepción.
Los rasgos individuales de personalidad que funcionan como
obstáculos incluyen una baja adaptación )nerviosismo,
inseguridad, volubilidad), baja sociabilidad (timidez, poca
asertividad, retraimiento), baja autoconciencia (impulsividad,
descuido, irresponsabilidad), baja afabilidad(independencia, frialdad,
grosería) y baja apertura intelectual ( aridez, carencia de
imaginación, mente literal). Es más probable sean tranquilos y
emocionales poco expresivos.
Además de estos obstáculos fundamentales a la comunicación
interpersonal, tambien existen algunos obstáculos directos.
Ruido.- cualquier interferencia en el canal con el mensaje que se
intenta comunicar, representa ruido. Un ejemplo de ruido es una
radio que emite música a volumen alto mientras alguien intenta
hablar con otra persona. En ocasiones, es posible superar el
ruido si se repite el mensaje o se aumenta su intensidad.
Semántica.- los significados asignados a las palabras conforman la
semántica. Sin embargo, las mismas palabras pueden significar
cosas diferentes para personas distintas..
BIBLIOGRAFÍA
- Chiavenato, Idalberto , “Comportamiento Organizacional”, México 2004,
Thomson Editores, pag 405-447.
- Hellrieget, Don y W. Slocum, Jr John. “Comportamiento Organizacional”,
impreso México 2004, pag. 412-413
- Kinicki Angelo y Kreitner, Robert. Arizona State University. Traducción:
Jorge Luis Blanco y Correa Magallanes. “ Comportamiento
organizacional, conceptos, problemas y práctica”, 2003 by the Mc
Graw- hill, México
- M. Muchinsky, Paul “ Psicología aplicada al trabajo”, sexta edición, 2000.