UN
IVEERSID
AD
TEECN
OLÓ
GIC Gerencia EstratégicaC
A ECO
TEC
Gerencia Estratégica
. ISO 9001:22008
1
UN
IVEERSID
AD
TEECN
OLÓ
GIC La Gestión del CambioC
A ECO
TEC. ISO
9001:2
ING. PEDRO JOSE PEÑAFIEL [email protected] 2008
2
UN
IVEERSID
AD
TE
La Gestión del cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La idea de perfeccionamiento continuo invade almundo empresarial en muchas organizaciones de
t l d i l d l ió l
CA EC
OTEC
punta en el mundo, impulsando a la renovación y alcambio siempre para alcanzar el desarrollo y con ellola mejora continua, contrastando con la ideologíapredominante de los mediocres que reconoce la. ISO
9001:2
predominante de los mediocres que reconoce lanecesidad de cambio solo cuando se ha hecho algomal.
2008 ¨El cambio es la realidad y pretender ignorarlo es suicida¨
3
UN
IVEERSID
AD
TE
La Gestión del cambio
ECN
OLÓ
GIC
La nueva formula del éxito:
CA EC
OTEC
Eficiencia + Efectividad +Transformación = ÉxitoInnovación
Cambio. ISO 9001:2
Cambio
2008 ¨Hacer mejor las cosas¨ mas ¨Hacer lo correcto¨ mas ¨ hacer algo nuevo, diferente y hacerlo de otra forma¨ es igual a lograr la excelencia y alcanzar el éxito.
4
UN
IVE La Gestión del cambioERSID
AD
TE • El cambio es la relación entre el pasado y el futuro y es la
La Gestión del cambio
ECN
OLÓ
GIC
El cambio es la relación entre el pasado y el futuro y es la cuestión mas normal que existe, sin embargo no nos acostumbramos a él y a veces lo rechazamos abiertamente.C
A ECO
TEC
• Cambio no es lo mismo que transición, el cambio es situacional: el nuevo puesto, el nuevo sistema, la nueva política.. ISO
9001:2
• La transición es el proceso psicológico a través del cual la gente pasa, para adaptarse a lo nuevo.
• El cambio es externo, mientras que la transición es i t
2008
interna.• A menos que ocurra la transición, el cambio no
funcionará. Esto es lo que ocurre cuando una idea no tiene éxito
5
tiene éxito.
UN
IVE La Gestión del cambio.ERSID
AD
TE
La Gestión del cambio.
Objetivos Etapas CondicionesECN
OLÓ
GIC
Deshielo (ruptura) de las pautas de
Insatisfacción con estado actual.
Percepción de la necesidad delD l i t
CA EC
OTEC
pactuación
establecidas
necesidad del cambio
Agente de cambio:•DirectivoCons ltor
Descongelamiento
. ISO 9001:2
Transición hacia nuevas pautas
•ConsultorInteriorización de las
nuevas pautas.Creatividad.Adaptación,
Experimentación
Tránsito
2008
Establecimientos
Experimentación
Aprobación por los responsables.
Elevación autoestima y
6
de las nuevas pautas
seguridad en las personas.
Estimulación de nuevos
comportamientos.
Recongelación
UN
IVEERSID
AD
TE
La Gestión del cambio.El viejo paradigma mediados
del siglo XXEl nuevo paradigma inicios
del siglo XXIECN
OLÓ
GIC
del siglo XX del siglo XXI
Tecnología , lo primero. Los sistemas socio técnicos.
CA EC
OTEC
Personas como prolongación de las maquinas.
Prioridad al factor humano.
. ISO 9001:2
Las personas como piezas de repuestos.
Las personas como centro.
H bilid d i l H bilid d últi l
2008
Habilidades simples Habilidades múltiples
Control externo Autocontrol
Estilo autocrático Estilo participativo
7
Estilo autocrático Estilo participativo
Organización competitiva Organización cooperativa
UN
IVEERSID
AD
TE
M d l d l ¨S¨
La Gestión del cambio.
ECN
OLÓ
GIC
Modelo de las 7 ¨S¨.Herramienta útil para influir o cambiar el comportamiento de las personas.P i l di t l i bl i t d di t
CA EC
OTEC
Proporciona el acceso directo a las variables interdependientes claves que, unidas, caracterizan a la organización y como operan las mismas.Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de. ISO
9001:2
Un enfoque integrado para dirigir y conducir el proceso de cambio.Una filosofía que permite pronosticar las transformaciones que se deben acometer para un futuro mejor.2008
8
UN
IVEERSID
AD
TE Modelo de las 7 ¨S¨.
La Gestión del cambio.
ECN
OLÓ
GIC
Estructura comprende: La agrupación fundamental de mayores procesos asociados con funciones, informaciones y clientes.C
A ECO
TEC
Identificar operacionalmente la coordinación de los mecanismos necesarios para asegurar la efectividad de los objetivos estratégicos.
. ISO 9001:2
Estrategia comprende:La misión del negocio.Plan para materializar la ventaja competitiva.2008
Identificación y perfil de competidores.Reforzamientos de recursos.Roles, propósitos y acciones planeadas con anticipación.
9
Medición de la clave para determinar el éxito de la estrategia.
UN
IVEERSID
AD
TE Modelo de las 7 ¨S¨
La Gestión del cambio.
ECN
OLÓ
GIC
Modelo de las 7 S .Sistema comprende:
Procesos, políticas, procedimientos y practicas con los cuales se lleva a termino o no el trabajoC
A ECO
TEC
cuales se lleva a termino, o no, el trabajo.Definición de expectativas.Medición del desempeño o avance.
Staff comprende:. ISO 9001:2
Staff comprende:El proceso por los cuales la identidad y las fortalezas de la entidad son perpetuadas en el tiempo a través de una evaluación continua y del desarrollo del liderazgo y del 2008
y g ytalento de dirección.La capacidad del directivo incluye el proceso de adquirir, socializar y desarrollar recursos de dirección deseados.
10
.
UN
IVEERSID
AD
TE
Modelo de las 7 ¨S¨.La Gestión del cambio.
ECN
OLÓ
GIC
Habilidades comprende: La capacidad que le da a una empresa su fortaleza competitiva.L id d i t
CA EC
OTEC
Las capacidades que son necesarias para actuar o apoyar las nuevas formas de comportamiento para alcanzar los objetivos estrategicos.
Estilo comprende:. ISO 9001:2
Estilo comprende:Modelo de comportamiento observado.Acciones que demuestran un compromiso colectivo para garantizar los principios y valores.2008
g p p yValores Compartidos comprende:
Sentido y dirección a las personas.Fundamentos que proporcionan una guía en la toma de
11
q p p gdecisiones.Criterios para el desarrollo de las otras ¨S¨
UN
IVEERSID
AD
TE
La Gestión del cambio.
ECN
OLÓ
GICC
A ECO
TEC. ISO
9001:22008
12
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
P i E é i
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Pensamiento Estratégico.Consiste en pensar en el futuro, proactiva, creativa y anticipativamente, con luz larga, con proyección, alcance, d f di ti t l h bit l h d l
CA EC
OTEC
de forma distinta a la habitual, aprovechando las potencialidades del talento colectivo, escuchando las opiniones de todos.L i di ió t té i i t
. ISO 9001:2
La gerencia o dirección estratégica consiste en un conjunto de pasos, fases, etapas que acometemos, basados en instrumentos y modelos para apoyados en ellos engendrar consolidar y sistematizar el
2008
ellos engendrar, consolidar y sistematizar el pensamiento estratégico.La misma configura un ciclo comprendiendo tres procesos fundamentales: planeación implantación y
13
procesos fundamentales: planeación, implantación y control.
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE Pensamiento Estratégico
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Pensamiento Estratégico.Modelo del cambio positivo:
CA EC
OTEC HOY AHORA
E t d R l
MAÑANA FUTURO
BARRESTRATEGIAS. ISO 9001:2
Estado Real Estado IdealERAS2008
Dinamiza la cultura organizacional, las nuevas ideas, comprendiendo que la estrategia indica cambios, elaborando una visión, convenciendo de la
ENTORNO
14
g , ,necesidad de un análisis de la situación actual que revele aspectos fuertes y débiles internos, oportunidades y amenazas del entorno, la construcción de escenarios futuros, aumentando flexibilidad, manejando conflictos y resistencia al cambio.
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Conceptos de estrategia.Estrategia es un plan especifico de acción dirigido a un resultado especifico en un periodo especificoC
A ECO
TEC
resultado especifico, en un periodo especifico.Estrategia es la adopción de líneas de acción y la asignación de los recursos necesarios para lograr esas metas. ISO
9001:2
metas.La estrategia es un plan para lograr que se ¨hagan las cosas¨
2008
La estrategia es descubrir, no programar, es guiar, no controlar…Es liderar las ideas.
15
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tipos de estrategia.Estrategia global o corporativa: solo existen en empresas diversificadas, necesarias para alcanzar una C
A ECO
TEC
p pvisión del conjunto de la corporación y así maximizar su rendimiento.Estrategias corporativas: la alta dirección debe decidir . ISO
9001:2
g pcomo distribuye sus potenciales y todo tipo de recursos entre la gama de negocios existentes.Estrategias de unidades de negocios: cada una de las 2008
g gunidades de negocios necesita una reflexión estratégica especifica, pero sustentada en la estrategia global.Estrategias funcionales: las estrategias funcionales
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siempre deben ser coherentes y convergentes con las de negocios.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE Tipos de estrategia.
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tipos de estrategia.
CA EC
OTEC
. ISO 9001:22008
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UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tres procesos medulares del ciclo de la gerencia estrategia.Planeación: modelo anticipado de la realidad futura, para lo
l i
CA EC
OTEC
cual es necesario:Pronosticar para precisar el curso actual.Fijar objetivos que se derivan de los propósitos generales de la empresa. ISO
9001:2
de la empresa.Desarrollar estrategias que contribuyan a decidir como y cuando alcanzar metas fijadas.Prioridades programar para establecerlas2008
Prioridades programar para establecerlas.Presupuestar que tiene que ver con la asignación de los recursos.Procedimientos establecer, estandarizando métodos.
18
,Políticas formularlas relacionando con la toma de decisiones.
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tres procesos medulares del ciclo de la gerencia estrategia.Planeación: a su ves se necesita elaborar un plan que
t
CA EC
OTEC
contenga:Misión/Visión: que solo sea alcanzable mediante el cambio.Entorno: un análisis de lo que sucede en el. ISO
9001:2
Entorno: un análisis de lo que sucede en el.Obstáculos: la identificación de los mismos dentro de la organización.Resistencia: un análisis anticipado de esta sobre los2008
Resistencia: un análisis anticipado de esta sobre los empleados .Comunicación: identificación de estos elementos que serian mas creíbles antes los empleados.
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Implementación: un sistema que se perciba como factible.
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tres procesos medulares del ciclo de la gerencia estrategia.Implantación:
CA EC
OTEC
Implantación:Es un proceso que de forma consensual los integrantes de una entidad proyectan lo que se debe hacer para garantizar los éxitos venideros.. ISO
9001:2
éxitos venideros.Se parte de un diagnostico que se debe ser lo mas objetivo posible, que permita precisar el ¨ahora¨ con la mayor nitidez, a partir de ahí se proyecta el que, el como y el cuando hacerlo.2008
20
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tres procesos medulares del ciclo de la gerencia estrategia.Control: en la planificación se pueden mencionar un grupo de
CA EC
OTEC
Control: en la planificación se pueden mencionar un grupo de acciones que la caracterizan de una u otra manera entre ellas:
Diagnostico del estado actual.Formulación de escenarios. ISO
9001:2
Formulación de escenarios.Elaboración de estrategias.Elaboración de opciones estratégicas.Elaboración de planes2008
Elaboración de planes.Control de planes.Confección de objetivos.Análisis de desviaciones
21
Análisis de desviaciones.
UN
IVE L G i E t té iERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio
ECN
OLÓ
GIC
Tipos de planeación o planificación.Planificación estratégica: proceso de dirección que permite establecer el rumbo a seguir por la organización con miras aC
A ECO
TEC
establecer el rumbo a seguir por la organización con miras a obtener un posicionamiento clave en el entorno existente. Es responsabilidad de la alta gerencia pero deben de participar todos los estratos de la organización.. ISO
9001:2
Planificación táctica: tiene por aspecto central priorizar determinadas áreas de resultado clave y no la empresa como un todo.Pl ifi ió ti d id d l
2008
Planificación operativa: puede ser considerada como la formalización, a través de documentos, escritos, de las metodologías de desarrollo e implementación establecidos.
22
UN
IVEERSID
AD
TE
L d l ió d l i ió
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La declaración de la misión.Misión: es la razón de ser de una organización, para la cual existe, el negocio principal, lo que justifica la vida de
f l ió l d l
CA EC
OTEC
esa empresa, es una formulación general de largo alcance.Una misión adecuada debe responder las siguientes
t
. ISO 9001:2
preguntas:Cual es nuestra razón de ser?Cual es nuestro negocio principal?2008 Como pensamos de nuestros clientes?Que significado tienen nuestros trabajadores?Que sistema de valores nos mueven?
23
Que sistema de valores nos mueven?
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE El análisis interno
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
El análisis interno.Diagnostico de la empresa: consiste en el análisis de la estructura interna de la empresa, sus puntos fuertes y débiles para poder detectar factores claves del éxitoC
A ECO
TEC
débiles para poder detectar factores claves del éxito.Análisis de posicionamiento: evaluación de la empresa en relación a la competencia; puntos fuertes y débiles. relativos. ISO
9001:2
relativos.El análisis interno implica:
Análisis de los recursos: financieros , maquinas, equipos, materia primas tecnología etc2008
materia primas, tecnología, etc.Situación del factor humano.Análisis de la estructura organizacional de la empres: la división del trabajo en los departamentos y unidades.
24
j p yEvaluación del desempeño actual de la empresa: en función a años anteriores, productividad, innovación, crecimiento, etc.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE La cadena de valor
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
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GIC
La cadena de valor.
CA EC
OTEC
. ISO 9001:22008
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UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE La cadena de valor
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La cadena de valor.
CA EC
OTEC
. ISO 9001:22008
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UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
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GIC
El análisis externo.Análisis del macro ambiente: es un estudio exhaustivo del entorno empresarial e incluye:C
A ECO
TEC
p yAnálisis político legal.Análisis demográfico.Análisis tecnológico. ISO
9001:2
Análisis tecnológico.Análisis macroeconómico.Análisis del ambiente social y medioambiente.2008 Análisis de 5 fuerzas de Porter: es un medio de
identificar el grado de atractivo de un sector permitiendo también el análisis de las oportunidades y amenazas a l d b d h f t i t d d
27
las que debe de hacer frente una empresa en virtud de su situación en un determinado sector competitivo.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE El análisis externo.
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GICC
A ECO
TEC. ISO
9001:22008
28
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
Las 5 fuerzas de Porter.Entrada de nuevos competidores: posibilidad de que nuevas empresas comiencen a realizar sus actividades en el mismo sector, aumentando la competencia y reduciendo el atractivo de la misma.C
A ECO
TEC
aumentando la competencia y reduciendo el atractivo de la misma. Analizar:
Disposiciones legales.Acceso a financiamientos.
f
. ISO 9001:2
Acceso a fuentes de materia prima.Patentes y elementos legales de protección.
Poder de negociación de los proveedores: capacidad para negociar a su favor haciendo que se vuelvan mas difíciles las condiciones de 2008
qtrabajo en el sector y reduciendo su atractivo. Analizar:
Niveles de concentración de proveedores.Costos de cambio de suministrador.P ibilid d d b ió
29
Posibilidades de absorción.Importancia del volumen de mercado.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
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GIC
Las 5 fuerzas de Porter.Poder de negociación de los clientes: capacidad de presión de los compradores de bienes o servicios que pueden lograr transacciones muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, loC
A ECO
TEC
muy ventajosas para ellos en detrimento de las empresas del sector, lo que provoca que éste se vuelva menos atractivo. Analizar:
Nivel de concentración de los clientes.Posibilidad de absorción por parte de empresas clientes.C
. ISO 9001:2
Costos de cambio para el cliente.Diferenciación del producto o servicio ofertado.
Amenaza de productos o servicios sustitutos: posibilidad de que en el mercado existan productos o servicios alternativos que los clientes 2008
p qvaloren de forma similar o superior haciendo que se reduzcan las ventas de los productos o servicios ya consolidados. Analizar:
Disponibilidad de productos o servicios similares.Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado
30
Nivel de innovación tecnológica y cambio en el mercado.Nivel de diferenciación del producto o servicio.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
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GIC
Las 5 fuerzas de Porter.Rivalidad entre los competidores actuales: nivel de competencia entre empresas existentes en un determinado sector de actividad.Cuanto mas grande sea la rivalidad menores son los márgenesC
A ECO
TEC
Cuanto mas grande sea la rivalidad menores son los márgenes comerciales y, por tanto, menor también el atractivo del sector. Analizar:
Nivel de concentración del sector.Índice de crecimiento del sector.. ISO
9001:2
Nivel de diferenciación del producto o servicio.Facilidad de salida del sector.
2008
31
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La matriz FODA como valioso instrumento de planificación estratégica.
CA EC
OTEC
. ISO 9001:22008
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UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La matriz FODA como valioso instrumento de planificación estratégica.
F t l i i l f t i d l i ió
CA EC
OTEC
Fortalezas: principales factores propios de la organización que constituyen los elementos más poderosos, en los que debe apoyarse todo el colectivo de la empresa para cumplir la misión.Oportunidades: elementos que pueden manifestarse en el entorno, sin . ISO
9001:2
que sea posible influir sobre su ocurrencia o no, pero que posibilita aprovecharlas, si se actúa en esa dirección, posibilitando o favoreciendo el cumplimiento de la misión.Debilidades: principales factores negativos de la organización que de 2008
p p g g qno superarse, impedirán cumplir la misión.Amenazas: factores del entorno sobre los cuales no se puede incidir, impedir o provocar, pero que si ocurren pueden afectar el funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la
33
funcionamiento del sistema y dificultar o impedir el cumplimiento de la misión.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La matriz FODA como valioso instrumento de planificación estratégica.
CA EC
OTEC
. ISO 9001:22008
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UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
OLÓ
GIC
La matriz FODA como valioso instrumento de planificación estratégica.
F t l /O t id d MAXI MAXI P i i i t
CA EC
OTEC
Fortalezas/Oportunidades MAXI – MAXI Posicionamiento Estratégico Ofensivo: potenciar totalmente las fortalezas para aprovechar óptimamente las oportunidades.Fortalezas/Amenazas MAXI – MINI Posicionamiento Estratégico . ISO
9001:2
Defensivo: potenciar a tope las fortalezas para protegerme de los efectos de las amenazas.Debilidades/Oportunidades MINI – MAXI Posicionamiento Estratégico Adaptativo: superar totalmente las debilidades para 2008
g p p paprovechar óptimamente las oportunidades.Debilidades/Amenazas MINI – MINI Posicionamiento Estratégico de Supervivencia: superar totalmente las debilidades para atenuar los efectos de las amenazas.
35
efectos de las amenazas.
UN
IVE La Gerencia Estratégica como unERSID
AD
TE
La Gerencia Estratégica como un Modelo de Cambio.
ECN
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GIC
El éxito de la estructura estratégica organizacional.
CA EC
OTEC Entrega de valor superior
Marketing, ventas, servicios y alianzas
. ISO 9001:2 Convertir la visión en acciónEstrategias, organización, 2008
Co e t a s ó e acc óprocesos e innovación
36Fortaleza clave de las organizaciónVisión, valores, capacidades,
competencias y recursos
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