Resumen del Libro
Dirigir las TI
como un Negocio(Libro Original de Mark D. Lutchen
Resumido por Jose Ignacio Ortolá)
Índice
Solución de Seis Pasos
Espectro de Provisión de Servicios TI
Lente de la Dirección de TI
Habilidades del CIO
Desarrollo de la Estrategia de TI
Funciones del CIO
Relaciones del CIO
Matriz de relación de planificación de la Tecnología
Contrataciones Externas
Alineación de la estructura de la organización de TI con los determinantes de la rentabilidad
Presupuesto Definición del Presupuesto de TI
Responsabilidad del Presupuesto/Gasto de TI
Principios Básicos para la preparación del Presupuesto de TI
División del Presupuesto de TI
Preguntas clave del Presupuesto de TI
Solución de Seis Pasos
Llevar la TI al centro de la empresa
Considerar que la organización de TI es una unidad de negocio independiente, aunque no necesariamente un centro de beneficios, que facilita la consecución de
las metas de la organización global como de las diversas unidades de negocio.
Vincular la estrategia de TI a la estrategia de la empresa, pero prestando una particular atención a la ejecución práctica, más que a la
teórica y a unos procesos idealizados.
Exigir a las unidades de negocio que definan sus necesidades informáticas, y exigir a TI que ofrezca servicios recurriendo a una metodología de una rigurosa
gestión de relaciones.
Institucionalizar una cultura de servicio al consumidor, de entregas a tiempo, de gran calidad y de rendimiento orientado a resultados.
Recompensar a los ejecutivos y directivos de TI en función de los resultados, que constituyen el motor del valor empresarial a todos los niveles.
Espectro de Provisión de Servicios TI
Desarrollo de la
estrategia empresarial
Desarrollo de la
Estrategia TI
Posibilitar la TI
Servicios TI para
Auditorias de fusión y
Venta de empresas
Liderazgo, gestión
Y medición de TI
Planificación
táctica de TI
Implantación de
Infraestructuras
y sistemas
Estrategia
Ejecución Práctica:
Gestión de TI como un negocio
Tecnología
GAP de la
provisión de
servicios TI
Lente de la Dirección de TI
Alineación
Soporte
Gobierno TI
y liderazgo
Medición de
rendimiento,
análisis y
reporting
Vinculo con la
dirección
empresarial,
ANS / SLA
Seguridad
Confidencialidad
Privacidad
Gestión de
datos
y calidad
Continuidad
Empresarial,
Recuperación de
Desastres
Tecnologías
emergentes
Provisión del
Servicio (operaciones
Iniciativas /
infraestructuras)
Sistemas centrales de
la empresa (aplicaciones)
Competencias y
habilidades del
usuario de la
tecnología
Gestión de
aprovisionamientos
Finanzas /
Presupuestos
Organización /
Personal /
Habilidades
Marketing /
Comunicaciones
Habilidades del CIO
Habilidades para el negocio Estrategias empresariales que afectan a toda la empresa.
Todas las unidades del negocio y las relaciones clave.
Las cuestiones corporativas globales.
Habilidades de liderazgo y de dirección Presencia ejecutiva.
Capacidad para trabajar eficazmente con la dirección.
Capacidad para transferir habilidades, conocimientos y mejores prácticas.
Voluntad de ser visible, asequible y un jugador orientado a los resultados.
Habilidades en tecnología Conocimiento de nivel estratégico de las capacidades de la TI y las tecnologías emergentes.
Conocimiento práctico sobre las cuestiones de la puesta en marcha y desarrollo.
Habilidades de organización y culturales Capacidad para comprender las cuestiones relativas a recursos humanos, organización y comportamiento, y las técnicas
de gestión de cambios.
Capacidad para trabajar en distintas culturas.
Capacidad para impulsar un gran cambio organizativo.
Habilidades de gestión fiscal Capacidad para trabajar en distintas unidades de negocio y desarrollar supuestos claros, orientados al negocio y con
transparencia adecuada.
Capacidad para aplicar en la práctica complejos conceptos presupuestarios, de gestión de cartera, de gestión financiera y de control en un entorno de TI.
Comprensión de las mediciones del rendimiento financiero y de la tecnología orientados a los negocios, el impacto que pueden tener, y cómo se utilizan estas mediciones de manera eficaz para lograr los cambios de comportamiento deseados.
Gestión Fiscal
20%
Tecnología
20%
Negocio
20%
Liderazgo y
Dirección
20%
Organización
y Cultura
20%
Desarrollo de la Estrategia de TI
Comprender la Estrategia Empresarial
Identificar la visión de TI
Determinar los objetivos estratégicos de TI
Analizar la cartera de iniciativas en cuanto a TI
Preparar el plan estratégico de TI
Renovar con regularidad la visión y/o el plan de TI según sea necesario
Desarrollo de la Estrategia de TI
Comprender la
Estrategia
Empresarial
Identificar la visión
de TI
Determinar los
objetivos estratégicos
de TI
Analizar la cartera
de iniciativas de TI
Preparar el plan
estratégico de TI
Objetivos de TI¿Cómo puede TI ayudar a alcanzar los objetivos?
Objetivos Empresariales¿Qué queremos hacer?
Plan de Estrategia Empresarial¿Cuál es el futuro de la empresa?
Visión de TI¿En que tipo de organización nos vamos a convertir en los próximos tres a cinco años?
Iniciativas Estratégicas en TI¿Qué importantes iniciativas nos llevarán donde queremos llegar?
Cartera de Actividades de TI
Plan Estratégico de TI
Rendimientos Financieros(¿Costes /Beneficios?)
Evaluación de Riesgos (¿Riesgos del Proyecto?)
Requisitos de Recursos (¿Qué habilidades son necesarias y que
carencias tenemos?)
Esfuerzos Internos(¿Qué hacemos?)
Esfuerzo Externos (¿Qué contratamos fuera?)
Análisis de los plazos del
proyecto
Hoja de Ruta (¿Cuáles son los plazos del proyecto y
las relaciones de interdependencia?)
Presupuesto de Capital año 1
Presupuesto de Explotación año 1
Funciones del CIO
Ejecutivo de la organización de TI Dirigiendo una plantilla de profesionales técnicos y empresariales y respaldando al
personal de una organización que puede variar en tamaño, desde unas pocas docenas de individuos a varios miles.
Estratega empresarial de la tecnología Creando la estrategia sobre la tecnología de la información plenamente integrada
con la estrategia empresarial.
Asesor empresarial de la tecnología entre el equipo de lideres ejecutivos y el Consejo Trabajando a diario con otros líderes corporativos para mantenerlos actualizados
sobre cómo afecta la tecnología, y cómo se ve afectada, por las decisiones empresariales que toman.
Operador y Arquitecto de TI Tomando las decisiones finales sobre arquitectura tecnológica que se va a aplicar
para maximizar las decisiones empresariales y optimizar las inversiones en TI para crear valor para los accionistas y ofrecer un servicio de calidad para los usuarios de la tecnología.
Relaciones del CIO
Compañeros del equipo de dirección ejecutiva Deben ser educados sobre la importancia de la TI y el papel que pueden
desempeñar para que la TI se convierta en un factor estratégico de la empresa.
CEO de las unidades de negocio Son los principales afectados por la prestación de los servicios, se debe colaborar
estrechamente con ellos para garantizar que sus expectativas se cumplen.
Usuarios de la tecnología Todo el que utiliza cualquier tipo de tecnología es “consumidor”.
Miembros de la organización del CIO corporativo No sólo hay que educarlos sobre el papel de la tecnología sino que hay que
liderarlos y conformarlos como un equipo orientado al consumidor.
CIO de las unidades de negocio y miembros de la organización de la TI de las unidades de negocio Deben equilibrar las exigencias de dos superiores, la dirección ejecutiva de las
unidades de negocio y de la TI corporativa.
El personal de TI de toda la organización Recurren al CIO en busca de liderazgo y para saber si está interesado en su
desarrollo profesional.
Proveedores externos de hardware, software o servicios En la medida de lo posible el CIO debe ser el punto de contacto.
Matriz de relación de
planificación de la Tecnología
Grupo Misión/Objetivos CA CEO CEO
UN
Lideres
UF
CIO
UN
Lideres
TI-UF
AE O-TI CIO
Consejo
Admin.
Visión General de la OrganizaciónD I I A A N A D
CEO Desarrollo y ejecución de la estrategia de la
Organización D I I A A N I D
CEO
Unidades
Negocio
Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de
las unidades de negocio I I I D I N I D
Lideres
Áreas
Funcionales
Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de
las áreas funcionales I I I I D N I D
CIO
Unidades
Negocio
Dirección de las operaciones de la TI en las unidades de
negocio A A D I D I D D
Lideres TI
Áreas
Funcionales
Dirección de las operaciones de la TI en las áreas
funcionales A A I D A I D D
Agentes
Externos
Prestación de servicios externosN N N N A I D D
Organización
de TI
Prestación de servicios de la TI de calidad a todos los
usuarios de la empresa A I I I A D D D
CIO Desarrollo y ejecución de las operaciones/estrategias de
la TI relacionadas con los negocios D D D D D D D D
D: Responsabilidad continua y directa
I: Responsabilidad intermitente
A: A medida que sea necesario
N: Ninguna
UN=Unidades de Negocio
UF=Unidades Funcionales
Contrataciones ExternasRazones
Reducir el riesgo
asociado con la
incapacidad de
conservar recursos
críticos/ de calidad
Lograr una mejora de
costes/prestaciones
de servicio en los
servicios básicos de
TI
Establecer una
trayectoria continua a
fin de mejorar la TI
con una menor
inversión interna
Reducir el riesgo de
una situación
desesperada o de
supervivencia. Por
ejemplo una quiebra
Sustituir tecnologías
heredadas
Lograr rápidamente la
estandarización u
otros cambios
Razones T
ácticas
Razones E
str
até
gic
as
Contrataciones Externas Factores de Éxito
Relaciones clave al máximo nivel.
Aplicación de conceptos y principios de relación con el cliente/gestión de cuentas/conceptos de asociación.
Escenarios en los que todo el mundo gana a largo plazo frente una mentalidad centrada únicamente en el precio, dependiente de una única variable, mediante un contrato con un proveedor a corto plazo.
Procesos integrados (internos y externos)
Se analiza y comprende un planteamiento de costes totales para garantizar el efecto total de todas las decisiones.
Mediciones del rendimiento integradas para todos los procesos clave.
Continua atención a las mejoras, en cuanto a costes y niveles de servicio.
Entorno abierto con información compartida.
Equilibrio y flexibilidad.
Contrataciones Externas Principios
No se pueden contratar en el exterior los problemas, especialmente los problemas de dirección/liderazgo de TI.
Hay que comprender perfectamente las fortalezas, debilidades y costes de TI desde el principio.
Independientemente de que se realicen actividades/funciones operativas de TI en el seno de la empresa o se contraten en el exterior, siempre tendrá que ser competente en las capacidades de dirección/liderazgo de TI.
Cuando se controla la TI en el exterior, es necesario tener un equipo directivo ampliado de TI con un fuerte liderazgo y capacidades de medición del rendimiento para garantizar que la TI se lleva a cabo como si fuera un negocio.
Hay que reflexionar detenidamente sobre cuáles son los elementos de la TI que se van a contratar en el exterior (funciones básicas) y cuales se van a conservar (funciones estratégicas/directivas/ de medición)
La contratación externa no es una situación final estática. Es un proceso (y un trayecto) que evoluciona y va cambiando a lo largo del tiempo y que está relacionado y depende de las necesidades empresariales, que no dejan de evolucionar.
Hay que asegurarse de que las relaciones y acuerdos de la contratación externa tiene flexibilidad desde el principio, de forma que se puedan hacer ajustes coste efectivos rápidamente, al tiempo que se mantiene la calidad del servicio.
Alineación de la estructura de la
organización de TI con los
determinantes de la rentabilidad
Un CIO que comprende y vive el negocio (y no sólo la tecnología) Crecimiento de los ingresos y los beneficios.
Gastos de capital.
Nuevos canales de distribución.
Ingeniería financiera/gestión de flujos de tesorería.
Reducción de costes.
Innovación/I+D.
Marketing/Publicidad.
Una organización de TI flexible, en red, virtual y basada en equipos
Una Plantilla ágil, capaz, adaptable y orientada al cambio Desarrollo del grupo de habilidades para cada miembro del personal.
Preparación/actualización del plan de carrera profesional.
Desarrollo/actualización de los objetivos anuales y del plan anual.
Preparación y ejecución de las evaluaciones del rendimiento durante el año.
Evaluación del rendimiento anual general y especifica.
Actualización del grupo de habilidades en TI de cada miembro.
Proceso de revisión de la retribución de cada miembro
(Ver tabla a continuación)
Alineación de la estructura de la
organización de TI con los
determinantes de la rentabilidad
Áreas de competencias claveNiveles de Competencias
Nivel I Nivel II Nivel III Nivel IV Nivel V
Técnicas
Operaciones y apoyo
Aplicación
Desarrollo y mantenimiento
Investigación y estrategia
Procesos empresariales
Dirección de proyectos
Competencias técnicas especificas de la empresa
Competencias técnicas especificas de la industria
Empresariales
Utilización de la tecnología
Centrar las necesidades de los consumidores
Desarrollar el talento
Dirección de equipos
Desarrollar y compartir el conocimiento personal
Trabajar y comunicarse con los demás
Innovación
Competencias empresariales especificas de la empresa
Competencias empresariales especificas de la industria
Otras
Las que sean necesarias
Definición del Presupuesto de TI
Cuánto se gasta actualmente en TI En el propio presupuesto del departamento de TI y cuánto está oculto en los presupuestos de
explotación de las unidades de negocio como partidas de gastos de TI u otros gastos. Esto es lo que se conoce como Análisis del Gasto Total (AGT).
Cómo se va a asignar en el futuro los determinantes de ese gasto total Qué es lo que debe incluirse en el presupuesto de TI y que resulta adecuado que permanezca en los
presupuestos de las unidades de negocio. Esto implica tomar decisiones sobre la propiedad del gasto.
Quién es responsable de ejecutar las actividades relacionadas con el gasto Algunas veces se divide entre la organización del CIO y las unidades de negocio, a veces resulta útil
que intervenga un tercera en la ejecución del gasto.
El presupuesto de TI para las actividades “indispensables” Si los presupuestos se definen de “arriba abajo”, la empresa debe determinar si es viable mantener
todas las actividades actuales de TI el nivel de servicio actual o si hay que eliminar actividades o reducir el nivel de servicio.
Si los presupuestos se fijan de “abajo arriba”, o si queda dinero sin asignar de un ejercicio, la empresa debe hacer una clasificación de los “deseos” de los futuros gastos en TI
Responsabilidad del Presupuesto/Gasto de TI
Área de Gasto en TI
Propiedad de los
determinantes del
gasto en TI
Responsabilidad
de la ejecución del
gasto en TI
Responsabilidad
del gasto en TI
Unidad de
negocioTI
Unidad de
negocioTI
Unidad de
negocioTI
Infraestructura en TI
PC, software básico de PC, periféricos, servidores, redes y
telecomunicaciones, conectividad a Internet, HelpDesks
Herramientas de software e infraestructuras
especificas a las unidades de negocio basadas en PC.
Software, hardware adicional, líneas de asistencia técnica y
ayudas específicas
Aplicaciones e infraestructuras especificas a las
unidades de negocio basadas en servidores
Leasing de software, contratos de mantenimiento y actualización
de software, servidores exclusivos,
redes/telecomunicaciones/asistencia en Internet especificas,
HelpDesks específicos de las aplicaciones
Nuevas infraestructuras a aplicaciones de las
unidades de negocio
Coste de implantación de las nuevas aplicaciones, software,
hardware, infraestructuras, dirección de proyectos
Nuevos proyectos de aplicaciones e infraestructuras
de las unidades de negocio
Software, hardware, HelpDesks
Un determinante del gasto de TI debería pertenecer al grupo que más afecta el determinante Es decir, la organización de TI, una unidad de negocio, departamento corporativo.
El máximo control del gasto debe estar en manos de aquellos usuarios del servicio Ya sea un servicio estándar o un servicio especializado. Si los individuos tienen el control y saben que están pagando
por lo que han solicitado, ayudará en última instancia a controlar el gasto.
El gasto de TI puede pertenecer conjuntamente a la organización de TI y a la unidad de negocio o departamento, pero debe existir un Acuerdo de Nivel de Servicio (ANS) para los determinantes del coste y niveles de provisión.
Deben utilizarse análisis totales del gasto que abarquen todos los costes de la empresa Más que una atención reducida en un determinado momento.
Debe existir un diálogo continuo y una relación constante entre la organización de TI y la unidad de negocio o departamento Para asegurar que los cambios en los ANS se analizan con franqueza y que todas las opciones, costes, … son
transparentes
Las claves para lograr una transparencia total en el presupuesto de TI consiste en desarrollar y utilizar mediciones adecuadas y relevantes del valor del rendimiento de la TI
Principios Básicos para la preparación del
Presupuesto de TI
División del Presupuesto de TI
Costes de TI determinados por las Unidades de Negocio (50%) Necesidades independientes/discretas de las UN solicitadas a, y resueltas por, la organización de TI
en nombre de las UN, incluyendo actividades como: Adquisición de PC´s, instalación y mantenimiento de servidores exclusivos y aplicaciones especiales
Costes Básicos de las operaciones y la gestión de TI ( 7%) Costes de personal de TI, así como los procesos de medición financiera y del rendimiento de TI.
Incluye: Retribuciones competitivas, formación continua, desarrollo de habilidades, procesos de carrera profesional,
procesos de análisis y definición de presupuestos
Iniciativas TI independientes de las Unidades de Negocio ( 25%) Infraestructura especializada y exclusiva, de software y hardware dedicada a UN individuales y a sus
objetivos estratégicos.
Iniciativas de toda la Corporación ( 15%) Iniciativas que se pueden aprovechar a través de toda la empresa. Suelen incluir:
Aplicaciones que se utilizan en la empresa, infraestructuras, redes, conectividad y otros elementos fundamentales que benefician a toda la empresa y que se consideran como elementos fundamentales.
Tecnologías emergentes ( 3%) Costes asociados con la identificación, experimentación y adopción de tecnologías emergentes,
incluyendo los costes internos directos, así como los costes asumidos en asociación con terceros
Preguntas clave del Presupuesto de TI
En la definición de presupuestos de ABAJO - ARRIBA1. ¿Cuál es el servicio que se debería suministrar?
2. ¿Cuáles son los servicios que se están suministrando actualmente?
3. ¿Hay que mejorar el nivel de servicio?
4. ¿Hay que añadir servicios?
5. ¿Son necesarios todos los servicios y deben proveerse al nivel actual?
En la definición de presupuestos de ARRIBA - ABAJO 1. ¿Cuánto dinero hay disponible para los servicios de TI?
2. ¿Qué servicios hay que prestar con ese presupuesto?
3. ¿Qué nivel de servicio se puede prestar cumpliendo el presupuesto, dado el número de servicios que hay que proveer?
4. ¿Quién proveerá el servicio (recursos internos – la organización de TI, unidades de negocio o departamento,- o recursos externos)? ¿Cuáles son las diferencias en cuanto a costes?
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