……Balanced Scorecard
El Balanced Scorecard es un poderoso instrumento para medir el desempeño de la empresa y se ha demostrado que es la herramienta más efectiva para enlazar la visión, misión y la estrategia.
……Balanced Scorecard
La implementación de esta herramienta incluye :
1. Convertir la visión corporativa en metas de ACCION
2. Comunicar la visión y vincularla con el desempeño individual involucrar al personal
El enfoque del BSC lo que busca básicamente es complementar los
indicadores financieros con los indicadores no financieros .
¿Qué busca el Modelo?
Principios de gestión
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participación del personal
Enfoque basado en procesos
Enfoque sistémico
Toma de decisiones basadas en hechos
Mejora continua
Relaciones mutuamente beneficiosas con proveedores
El Balanced Scorecard es una forma integrada, balanceada y estratégica de medir el progreso actual y suministrar la
dirección futura de las empresas que permitirá convertir la visión en acción, por medio de un conjunto coherente de indicadores
agrupados en 4 diferentes perspectivas, a través de las cuales es posible ver el negocio en conjunto.
EL Modelo BSC
Balance entre los externos relacionados con accionistas y clientes y los internos
de los procesos, capacitación, innovación y crecimiento
Perspectivas del Negocio
=
Financieras
Clientes
Procesos Internos
Aprendizaje y Crecimiento
1
2
3
4
Perspectivas del Negocio
Financieras
Clientes
Procesos
Internos
Formación y
Crecimiento
Balance entre los
indicadores externos
relacionados con
accionistas y clientes y
los internos de los
procesos, capacitación,
innovación y crecimiento
Perspectivas del Negocio
Es el reflejo de lo que está ocurriendo con las inversiones
Financieras 1
Es un reflejo del mercado en el cual se está compitiendo.
Clientes 2
Procesos en los que se deben llevar a cabo de una forma perfecta y así influyan a conseguir los objetivos de accionistas y clientes.
Procesos Internos
3
Se identifican la infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Hay que lograr formación y crecimiento en 3 áreas: personas, sistemas y clima organizacional.
Aprendizaje y Crecimiento
4
Perspectivas del Negocio
Implementación del Balanced Scorecard
Los pasos recomendados:
Análisis del Macro ambiente y el entorno cercano
Declaración de la Visión
Formulación de la Misión
Declaración de los Valores Corporativos
Guía para la Implementación de BSC
1. INFORMACIÓN Y PROYECCIONES DEL MACROAMBIENTE Y ENTORNO CERCANO
Instituciones de Fomento, Instituto de Estadísticas,
Entidades Financieras, Estudios Económicos Nacionales, Rendiciones Anuales de Gobierno, Revistas de Economía
¿Cuáles son los factores:
Económicos
Sociales
Demográficos
que ha identificado la Organización?
Políticos
Tecnológicos
Ambientales
Análisis del Entorno
Guía para la Implementación de BSC
2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
proyecta la imagen compartida de lo que queremos que la empresa llegue a ser.
expresarse en términos de éxito a los ojos de los trabajadores, de los que reciben el servicio, de la sociedad, de las personas que nos importan.
Guía para la Implementación de BSC
2. LA VISIÓN COMO NORTE ESTRATÉGICO
¿Qué imagen de la institución se quiere generar tanto interna como externamente?
¿Cómo se quiere que sea la institución dentro de 5 años?
¿Por qué se busca ese ideal de institución?
¿Que papel deberá jugar en el contexto social?
¿Por qué ya no funciona la actual concepción de la institución?
¿Cómo estará estructurada la institución para cumplir su misión?
Preguntas clave para definir la visión
Guía para la Implementación de BSC
3. VARIABLES ASOCIADAS A LA MISIÓN COMO RAZÓN DE SER DE LA ORGANIZACIÓN
Es una frase breve, concisa, que da un sentido de
propósito y dirección a los esfuerzos de una
empresa
Guía para la Implementación de BSC
Características básicas de la misión
Que exprese el quehacer fundamental
Que sea trascendente y duradera.
Que sea inspiradora.
Que sea sencilla y comprensible.
Que indique la repercusión o beneficio social.
Guía para la Implementación de BSC
Preguntas clave para definir la misión
¿Por qué y para qué existe nuestra empresa?
¿Cuales son los productos y servicios que ofrecemos?
¿Quiénes son y que representan quienes reciben el resultado de
nuestro trabajo?
¿Cuales son nuestros valores e ideales?
¿Qué visión de nuestra organización queremos generar tanto interna
como externamente?
Guía para la Implementación de BSC
4. LA IMPORTANCIA DE DISPONER DE VALORES CORPORATIVOS. CORRECTA FORMULACIÓN DE VALORES Y COMO ALINEARLOS EN LA ORGANIZACIÓN.
Las VALORES se deben considerar como:
• “Un marco perceptivo relativamente permanente que conforma e influencia la naturaleza general de la conducta”
• “Convicciones sobre el hecho de que un modo específico de comportamiento es personal o socialmente preferible a otro”
• A los VALORES se le considera de mayor alcance que una actitud,
no se relacionan con objetos o eventos especiales.
• Los VALORES deben ser considerados como el código de ética de la organización, patrones de comportamiento.
Guía para la Implementación de BSC
Responsabilidad: Cumplimos nuestros compromisos en la forma y tiempo acordada con nuestros clientes internos y externos.
Honradez: Existe total transparencia en nuestras acciones, no
tenemos doble estándar.
Beneficio a la Sociedad: Somos un real aporte a la comunidad, contribuyendo a mejorar la calidad de vida.
Confidencialidad: Mantenemos absoluta reserva de la
información que administramos.
Guía para la Implementación de BSC
Toda vez que tengamos definidas estas variables estaremos en condiciones de implementar la Metodología del Balanced
Scorecard que consta de las siguientes etapas:
5. Formulación de objetivos estratégicos (Financieros / De clientes / De procesos / De personas / De tecnología).
6. Construcción de indicadores de medición asociados a
cada objetivo.
7. Definición de las acciones asociadas a cada objetivo para movilizar los indicadores.
8. Implementación de tecnología para monitorear el
comportamiento de los indicadores.
Guía para la Implementación de BSC
5. FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
La formulación de los Objetivos Estratégicos es una fase importante durante el proceso de elaboración de un Sistema de Indicadores de
Gestión Estratégica.
Un objetivo se refiere a un resultado que se aspira, desea o necesita lograr en un período de tiempo determinado.
El objetivo se vincula a un valor aspirado por un individuo, grupo o unidad dentro de una organización; es un estado futuro deseado. Aun cuando el objetivo debe lograrse en el futuro, no solo se determina un lapso específico para su realización sino se fijan,
además, realizaciones concretas entre en momento presente y el limite extremo de tiempo donde se ubica el mismo.
• Realistas
• Alcanzables
• Que agreguen valor
• Que puedan ser evaluados sistemáticamente.
• Expresados de manera clara y concreta (Qué, Cómo y Para qué).
• Que se ubiquen en un en un contexto temporal determinado con precisión.
• Que puedan ser cuantificados y medibles (tiempo, cantidad y costo)
Cómo deben ser los objetivos
Guía para la Implementación de BSC
Formulación de Objetivos asociados al Balanced Scorecard:
Objetivos Financieros
Se centran en el crecimiento y la rentabilidad del negocio, principalmente en el valor agregado económico.
Deben dar respuesta a: Cómo generamos valor para los dueños o
accionistas, consideran desafíos asociados a Mejorar en la Productividad (estructura de costos, mejor uso de los activos y
Crecimiento en Ventas (Desarrollo de nuevos mercados y productos e Incremento de valor a los clientes actuales).
Objetivos Estratégicos Perspectiva Financiera
Objetivos de Clientes y Mercado
Se centran en la orientación al cliente, principalmente en desafíos para agregar valor a segmentos específicos de
mercados.
Mejor Producto/Servicio
Mejor Solución Integral-
Producto/Servicio a la medida
Equilibrio entre Precio-Calidad-Funcionalidad
Objetivos Estratégicos Perspectiva Clientes
……Perspectivas del proceso interno
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a través de los análisis de calidad y reingeniería. Los indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestión de Clientes. Indicadores: Selección de clientes, captación de clientes, retención y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovación (difícil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, % productos patentados, introducción de nuevos productos en relación a la competencia...
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores típicos de Gestión Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Objetivos Estratégicos Perspectiva Procesos Internos
Objetivos de Aprendizaje y Crecimiento
Se centra en las competencias centrales del Recurso Humano, la innovación y el crecimiento de la organización.
Es decir, en qué y cómo debe la organización continuamente aprender, mejorar y crear valor.
Se deben declarar Objetivos asociados a la mejora del Conocimiento, de las habilidades y de las actitudes del
personal, así como del clima laboral, tecnología.
Una vez desarrollados los Objetivos y consensuados con la plana ejecutiva se pasa a integrar los Objetivos y plasmarlos en lo que se denomina un MAPA Estratégico que corresponde a la relación Causa–Efecto que se produce entre los diferentes Objetivos desarrollados.
Mapa Estratégico (como una conjunción de Objetivos):
Representación visual de los objetivos críticos y la relación
CAUSA-EFECTO entre ellos. Herramienta para comunicar
la estrategia. Permite a los trabajadores
visualizar cómo su trabajo está directamente relacionado con
los objetivos de la organización.
Ejercicio – Mapa Estratégico
Rentabilidad Bruta
Eficiencia
Participación en Mercado
Clientes Activos
Nuevos Clientes Quejas y
Devoluciones
Cumplimiento Objetivos
Ventas
Índice de Rotación
Mercancía
Índice de Cuentas por
Cobrar
Índice de Liquidez
Rentabilidad sobre
Patrimonio Neto
Rentabilidad Neta
Tiempo Promedio de
producción
Costos de producción
Nivel de Ausentismo
Rechazos Internos
Cumplimiento Programa de
Prod.
Sugerencias del
personal Quejas del personal
Nivel de Capacitación
Accidentes y Enfermedades
Rentabilidad Bruta
Cumplimiento Objetivos
Ventas
Índice de Cuentas por
Cobrar
Índice de Liquidez
Rentabilidad sobre
Patrimonio Neto
Rentabilidad Neta
Participación en Mercado
Clientes Activos
Nuevos Clientes
Quejas y Devoluciones
Quejas del
personal
Eficiencia
Tiempo Promedio de
producción
Costos de producción
Rechazos Internos
Cumplimiento Programa de
Prod.
Índice de Rotación
Mercancía
Nivel de Ausentismo
Sugerencias del
personal
Nivel de Capacitación
Accidentes y Enfermedades
Mapa Estratégico
Si miramos desde abajo la figura, en el área de Aprendizaje-Crecimiento (ACr) la empresa podría establecer inicialmente como objetivo interesante una serie de Planes de incentivos,
de forma que los empleados estén más satisfechos con su trabajo y sean más eficientes si cabe.
De ese modo, no cabe duda que la Calidad del servicio se incrementaría, siendo este un objetivo clave del área de
Procesos internos (PrI) de la organización.
Todo ello deriva en una satisfacción del cliente mayor, lo que consecuentemente puede desembocar en una fidelización notable de la clientela, aspecto muy cuidado en el área de
Clientes (Cli).
Finalmente, ello genera mayores ventas lo que hace aumentar los beneficios, en cierto modo, estamos incidiendo en la
Estrategia de Crecimiento de la empresa, lo que deriva en una mayor rentabilidad y una creación de valor importante,
aspectos significativos del área Financiera (Fin) de la empresa.
Mapa Estratégico
Esta herramienta-metodología-enfoque se basa en la configuración de un mapa estratégico gobernado por la relaciones CAUSA-
EFECTO. Lo importante es que ninguna perspectiva funciona de forma independiente, sino que nosotros podemos tomar la iniciativa
actuando en cualquiera de ellas.
En términos generales y a grandes rasgos, el primer paso sería la definición de los objetivos FINANCIEROS, siendo precisos para
alcanzar la Visión. Debemos indicar que estos objetivos constituirían el efecto de nuestra forma de actuar con los CLIENTES y, a su vez,
el logro de sendos objetivos dependerá necesariamente de cómo hayamos programado y planificado los PROCESOS INTERNOS.
Por último, el BSC plantea que el logro unificado de todos estos
objetivos pasa -lógicamente- por una FORMACIÓN-APRENDIZAJE y CRECIMIENTO continuos, siendo uno de los pilares básicos de
esta metodología.
Dirección Estratégica y Proyectos
6. INDICADORES DE GESTIÓN DE PARA EL CONTROL DE LA ESTRATEGIA
Veamos algunas definiciones de indicadores:
Es una referencia que permite
determinar en que medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los
objetivos trazados en él.
Los índices de gestión son unidades de medida gerencial que permiten
evaluar el desempeño de una empresa en relación a sus metas, objetivos y las
responsabilidades con los grupos de referencia.
Características de un buen Indicador
Un Indicador de Gestión debe:
Expresar un resultado
Ser Simple
Ser Significativo
Ser Coherente
Ser Relativo a un responsable
Guía para la Implementación de BSC
Un indicador Correctamente compuesto tiene las siguientes características:
Nombre: Debe definir claramente su objetivo y utilidad.
Forma de cálculo: Formula matemática (en el caso de los cuantitativos).
Unidades: La manera como se expresa el valor.
Glosario: Definición conceptual de las variables asociadas al indicador, tanto independientes como interrelacionados.
Coherencia con el Objetivo asociado: Debe tener concordancia con el resultado esperado.
Finalmente un ejemplo de un Indicador sería
Nombre: Eficacia mensual de ventas Formula: Total Clientes que compraron / Total clientes visitados
Indicador de eficacia mensual de ventas: Mide porcentualmente la
eficacia del vendedor relacionando el total de clientes que efectúan la compra, con el total de clientes que visitó durante un mes
determinado.
Total de clientes que compraron: Cantidad total de clientes que realmente efectuaron la compra del producto ofrecido durante el mes
determinado. Total de clientes visitados: Total de clientes visitados por el vendedor
en el mes objeto de análisis.
INDICADOR
Los Indicadores de Gestión, son parámetros numéricos, que a partir de datos previamente definidos y organizados, permiten tener una idea del cumplimiento de los planes establecidos, y permiten la toma de decisiones para corregir las desviaciones.
La definición: Expresión que cuantifica el estado de la característica o hecho que quiere ser controlado.
El Objetivo: Es lo que persigue el Indicador seleccionado. Indica el mejoramiento que se busca y el sentido de esa mejora.
Los Valores de Referencia:
Nivel de referencia para comparar el valor de un indicador.
La Responsabilidad: Clarifica el modo de actuar frente a la información que suministra el Indicador y su posible desviación respecto a las referencias escogidas.
Los Puntos de Medición:
Define la forma: cómo se obtiene y conforman los datos, los sitios y momentos donde deben hacerse las mediciones, los medios con los cuales se toman las medidas, quienes hacen las lecturas y cual es el procedimiento de obtención de las muestras.
La Periodicidad: Define el periodo de realización de la medida, cómo presentar los datos, cuando realizar las lecturas puntuales y los promedios.
El Sistema de Procesamiento:
Se debe garantizar que los datos obtenidos de la recopilación de históricos o lecturas, sean presentados adecuadamente en el momento de la toma de decisiones.
7. DEFINICIÓN DE LAS ESTRATEGIAS (INDUCTORES) ASOCIADAS A CADA OBJETIVO PARA MOVILIZAR LOS
INDICADORES
Es necesario definir las acciones necesarias que llevan movilizar los Indicadores tendientes al cumplimiento de los Objetivos.
Para ello es conveniente Desarrollar una matriz que al menos
contenga la siguiente información:
Nombre del plan Objetivo asociado
Indicador relacionado Periodo de ejecución del plan
Responsable del plan Valores máximos y mínimos definidos en los cuales debe
moverse el Indicador.
Habilidades de los empleados
Calidad del proceso
Ciclo Temporal del proceso
Entrega a tiempo
Lealtad del cliente
Aumento en la cuota del mercado
FINANCIERA
CLIENTES
PROCESOS INTERNOS
FORMACION Y CRECIMIENTO
……Ejemplo práctico
Utilización de la Metodología BSC, modelación a partir de un ejemplo, Departamento de Servicios Técnicos de una Instalación Turística.
Según la metodología de BSC, es necesario partir de la Misión, Visión y Objetivos Estratégicos. Pues bien, en este caso, para un Departamento de Servicios Técnicos puede definirse cómo:
……Ejemplo práctico
VISIÓN: Debemos lograr un servicio con calidad para convertir a la Instalación en un centro de preferencia para visitantes Nacionales y Foráneos, con un reconocido prestigio en el sector
MISIÓN: Garantizar el correcto estado técnico de las instalaciones que permita brindar un servicio al cliente con la máxima calidad, a partir del cuidado del medio ambiente, la salud y de forma sostenible, garantizando un ahorro considerable de los Portadores Energéticos.
Dirección Estratégica y Proyectos
……Ejemplo práctico
REQUERIMIENTOS
DEL CLIENTE.
REQUERIMIENTOS
FINANCIEROS.
FORMACIÓN Y
CRECIMIENTO.
6. Ahorro de los Porta-
dores Energéticos.
5. Sostenibilidad.
4. .Servicio de alta
Calidad.
3. Disminución de los
Costos de Operación. PROCESOS
INTERNOS.
2. Optimo estado técnico de
los equipos e instalaciones.
1. Cuidado del Medio
Ambiente y la salud.
MISIÓN Y OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS.
……Ejemplo práctico