“El desafío de transformar una industria con la pasión de la gente”
Agenda
Contexto y evolución
La industria aérea en Argentina – contexto LAN
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad
Recursos Humanos – Agosto 2009
• Lan Airlines (Chile), opera en Argentina desde 1949
• Segunda línea aérea mas grande de Latinoamérica con
ventas anuales de US$3.500 millones
• Exitosa expansión internacional:
• Lan Perú: Opera desde1998. con 70% de participación de
mercado
• Ecuador: Inicia operaciones en 2002. Hoy con 35% de
participación de mercado
• 13.000 empleados en todo el mundo de los cuales 1.400
en Argentina
Chile 929
Argentina 2005
Perú 1998
Ecuador 2002
2005: LAN Airlines, crecimiento y rentabilidad sostenida
Chile 1949
Industria Argentina subdesarrollada, pero con alto potencial de crecimiento
Viajes al Año / Habitante
4130
24
79
7
8
1998 2008
Aerolíneas/Austral
Lapa
Southern Winds
LaerOtras
Sol (3)Andes (2)
42
89
LAN Argentina
Flota Cabotaje
1998
2007
10 pax cada 100 hab.
14 pax cada 100 hab.
18 pax cada 100 hab.
18 pax cada 100 hab.
20 pax cada 100 hab.
21 pax cada 100
El crecimiento del país no fue acompañado por la industria aérea…
La oferta del transporte aéreo no ha acompañado el crecimiento del turismo ni de la economía en general, quedando por debajo de l os niveles previos a la
crisis del 2001
Variaciones desde el 2000
Establecimientos Hoteleros *
Plazas Hoteleras *
Oferta Industria Aérea de Cabotaje
PIB Argentina **
* Datos del 2000 al 2005** Variación PIB Argentina a precios constante en pesos
Fuente: Ministerio de Economía, Comisión Nacional de Regulación del Transporte, Asociación de Hoteles de Turismo, Subsecretaría de Transporte Aerocomercial
Fabricación Automóviles
Construcción
Transporte Ómnibus Larga Distancia
-31%
20%
15%
25%
36%
41%
49%
Ciertos aspectos impiden el desarrollo del sector…
La industria así no es rentable y como consecuencia de esto, las compañías quiebran y desaparecen
� No hay inversión
� No hay desarrollo de la industria
� No se potencia el crecimiento del país
� No hay oferta para satisfacer la demanda
A). REGULATORIOS
� Impuestos
� Proveedores monopólicos
� Código Aeronáutico obsoleto
A). REGULATORIOS
� Impuestos
� Proveedores monopólicos
� Código Aeronáutico obsoleto
C). TARIFAS
� Reguladas
� Actualizaciones insuficientes
C). TARIFAS
� Reguladas
� Actualizaciones insuficientes
D). SUBSIDIOS
� Desigualdad en la distribución respecto
otras industrias.
� Insuficientes
D). SUBSIDIOS
� Desigualdad en la distribución respecto
otras industrias.
� Insuficientes
B). COSTOS
� Combustibles
�Repuestos dolarizados
B). COSTOS
� Combustibles
�Repuestos dolarizados
Ejemplo. Argentina país con más baja tarifa en la región
El informe de American Express Business Travel Monitor (BTM) sostiene que en
Argentina se paga 0,40 dólares por milla en
vuelos domésticos, mientras que el promedio general de América Latina es de 1,20, tres
veces mas alta que Argentina.
Tarifa Económica
(u$s por milla)
Diferenciavs. Argentina(u$s por milla)
0,40 -
1,51 3,8
0,82 2
0,91 2,2
0,65 1,6
1,83 4,5
0.75 1,8
PROMEDIO AMERICA LATINA
1,20
La industria aérea en Argentina, una historia de fracasos
Todas las líneas aéreas establecidas han quebrado o han sido liquidadas
Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
El ingreso de LAN Argentina
Visión, Misión y valores
Proyecto Cultura
Resultados y aprendizajes
Actualidad
El proyecto de LAN Argentina: Altas expectativas
Recursos Humanos – Agosto 2009
Objetivos y expectativas del proyecto
� Inicio de operaciones en 90 días posterior al acuerdo politico
� Altos desafíos de crecimiento
� De cero a 70.000 pasajeros al mes en 120 días
� 30% del mercado doméstico en 18 meses
� Convertirse en líder del mercado y 50% de participación en 3 años
� Transformar la industria
Al inicio, las condiciones organizacionales eran complejas
Recursos Humanos – Agosto 2009
� “Fusión de culturas” y “privatización” de la gente ex LAFSA
Absorbe 650 empleados de LAFSA (ex LAPA y DINAR), muchos de ellos con más
de tres años sin trabajar
� Incorpora organización de Lan Airlines (450 empleados)
� Incorpora mas de 250 empleados externos
� Areas en plena formación
� Equipo ejecutivo, nuevo en la industria, joven y atraído por desafíos del
proyecto
� Modelo de negocio importado desde Chile, no adaptado a la realidad del
contexto local
Recursos Humanos – Agosto 2009
PROFUNDO CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO
FLOTA MODERNA
ECONOMIA CON VIENTO DE COLA
BASE FINANCIERA SOLIDA
PROBADO ÉXITO EN MERCADOS
DESAFIANTES
MARCA POTENTE
COMPETENCIA DEBIL
APOYO GUBERNAMENTAL
MERCADO MAS GRANDE DONDE OPERA LAN
No obstante, LAN se ve ía en una posición privilegiada
Situación 18 meses después…
Recursos Humanos – Agosto 2009
Sin embargo, el contexto complicó el proyecto y puso en riesgo las expectativas de la gente
DEMORA EN LA AMPLIACION DE BANDAS TARIFARIAS
DIFICULTAD PARA ENCONTRAR EL
CAMINO
COMBUSTIBLE CON PRECIO RECORD
PERSONAL DESINFLADO
TAMAÑO MENOR AL ESPERADO
HUELGAS
SERVICIO BAJO NUESTRAS EXPECTATIVAS
RESULTADOS
ECONOMICOS PEORES
A LOS ESPERADOS
Situación 18 meses después…
Las altas expectativas de un grupo se habían incumplido…
• Anhelo largamente esperado convertido en un proyecto de alta complejidad
• Expectativas de desarrollo personal inciertas
• Situación gremial incomoda
• Perdida del “ambiente familiar”. “Invasión” de la empresa por las demás poblaciones
• Bajo nivel de identificación con el proyecto
Empleado Lan Airlines
Situación 18 meses después…
… y para el otro, sus temores parecían hacerse realidad
• La visión es irrealista. No es posible transformar la industria
• Forma de trabajo de Lan muy distinta con resultados similares a empresas que habían sucumbido
• Estabilidad laboral nuevamente incierta
• Percepcion de poco etendimiento de sus expectativas y necesidades
• Bajo nivel de identificación con el proyecto y sus objetivos Empleado ex LAFSA
Situación 18 meses después…
El equipo ejecutivo sentía el desgaste y la presión
• Baja conexión con la realidad. La misma ejecución sin adaptación al entorno
•Poca capacidad de autocritica
•Sin sensibilidad para escuchar y entender a la organización
•Equipo frustrado y desgastado
•No podía poner la cara frente a la organizacion por no poder sostener la promesa
El climax y el inicio del proceso de cambio desde adentro
� El arribo de la crisis: El paro (mayo 2007)
� Esto gatilla cambios en el approach del equipo dire ctivo
� Inicio de reflexión mas profunda sobre la direccion del proyecto y las
necesidades de cambios
� ¿Era la visión irrealista? Reafirmarla con convicción. Mirar los logros intermedios
� Aprender a escuchar a la organización y a comunicarse con ella
� Identificar los liderazgos transversales y los agentes de cambio
� Unir los objetivos del proyecto con las expectativas de la gente. Aprender a
encontrar el beneficio común
EL DILEMA
Cómo crecer y obtener resultados sostenibles de negocio
cuando la complejidad del contexto y las expectativas de
todos los involucrados (accionistas- cliente- gente) se
hacen cada día, más difíciles de articular
EL DILEMA
Incremento de la
Velocidad
y de la
Complejidad
Incremento de la
Velocidad
y de la
Complejidad
Contexto
� Brechas significativas entre los planes estratégicos y la capacidad de ejecución
� Un marcado énfasis en el ¨hacer¨ y en el corto plazo
� Pérdida de perspectiva y sentido
� Desgaste, cansancio, descreimiento
� Brechas significativas entre los planes estratégicos y la capacidad de ejecución
� Un marcado énfasis en el ¨hacer¨ y en el corto plazo
� Pérdida de perspectiva y sentido
� Desgaste, cansancio, descreimiento
Síntomas
Un enfoque integrado de transformación
ValoresValoresMisión
Visión
Propuesta de valor --- Oferta
Estrategia --- Objetivos
ContribuciónInvolucración
ExperienciaValor para el
cliente
ExperienciaValor para el
cliente
ValorPara el
accionista
ValorPara el
accionista
ValorPara lagente
ValorPara lagente
SUSTENTA-BILIDAD
SER HACER TENER
Un enfoque integrado de transformación
Objetivo
Consolidar una única organización, alineada en una visión común y con una cultura de gestión que apoye el
crecimiento y la diferenciación
El desafío es constituir una cultura consistente en torno a 3 pilares del negocio:
Seguridad EficienciaServicio
Fases del proceso
� Definir el rumbo, generar sentido de dirección y perspectiva
� Comprometer a toda la organización con el proyecto
� Poner al cliente como centro del valor
� Inspirar, generar motivación y energía positiva para crear el futuro
Fase 1Rumbo
� Desarrollar la madurez organizacional para gestionar el cambio y enfocarse en el valor
� Integrar las contribuciones en la cadena de valor para crear una experiencia única para el cliente
� Fortalecer los vínculos y la apropiación personal del proyecto
Fase 2Contribución
� Asegurar capacidad de liderazgo distribuida
� Modelar nuevos comportamientos y capacidades para crecer sustentando las ventajas competitivas
� Incrementar la cultura de cliente y servicio en toda la organización.
Fase 3Consolidación
Implementación del Cambio Cultural
1- CREAR PERSPECTIVA, CONFIANZA Y COMPROMISO – FOCO E JECUTIVOS
Creación de Misión, Visión y valores LAN ARGENTINA.
Inspirar detrás de una Visión-Propósito-Valores compartidos
Asegurar la comprensión del rumbo y la intención estratégica.
2- MODELAR LA CULTURA. FORTALECER LA ENTREGA DE VALO R – FOCO LÍDERESFortalecer la trama interna de relación, valores y comportamientos deseados.
Clarificar contribuciones y optimizar intercambios en la cadena de valor
Taller 1:
Visión y Estrategia Cía.Manejo del Cambio y la Transición
Taller 2:
Contribución, Visión y Valores por Área
3- CONSOLIDAR UNA UNICA ORGANIZACIÓN – FOCO TODOSExpansión a toda la organización de las habilidades y comportamientos que
sustenten la cultura.
Liderazgo distribuido y consistente
Performance Management incorporado a la cultura de gestión.
Taller 1:
Liderazgo y comunicaciónTaller 2:
Coaching
Taller base:
Visión y Estrategia Cía.Manejo del Cambio y la Transición.
Contribución, Visión y Valores por Área
Producto:
Misión
Visión
Valores
LAN ARG
Producto:
Contribución
Por área
Visión
Valores
Clientes
Producto:Consolidacióncontribución
por áreaVisión
ValoresClientes
Consolidación EquipoLíderes
Implementación del Cambio Cultural
Visión LAN Holding:Ser una de las diez mejores líneas aéreas del mundo .
Visión LAN Argentina:Transformar la manera de volar liderando la industria argentina con la
pasión de nuestra gente
Misión LAN Argentina: acercamos a la gente y conectarnos negocios
innovando para crear una experiencia de viaje
segura, cálida, fácil y confiable.
Implementación del Cambio Cultural
Valores
• Definen la cultura.
• Guían los criterios para la toma
• de decisiones.
• Un valor existe si se actúa consistentemente en lo cotidiano.
Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos :• Políticas y estándares de seguridad para 0
accidentes definidos para cada área.
• Certificación IOSA
• Exitosa auditoria en plan de respuesta en la
emergencia
• Implementación del Sistema “MRO”
• Política de prevención en alcohol y drogas
• Buzón ubicado en toda la compañía para
denunciar eventos que afecten la seguridad
• Programa Factores Humanos en Seguridad
Implementación Cultura
Ejemplos
• Fuerte inversión en capacitación técnica y
transversal
• Programa de Formación de Instructores
• Reconocimiento: Actitud LAN
• Gestión del desempeño basado en acuerdos
sobre metas desafiantes
• Programas de Movilidad Interna
• Programa de Formación de Líderes en alianza
con la Universidad de San Andrés.
• Encuesta de Satisfacción del Cliente Interno.
Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos • Flota más eficiente
• TAT más cortos
• Web check in
• SMS 40800
• Lan.com
• Vuelos Rojos
• Operativos arándanos y suministros a terminales
automotrices
• Exitoso envío del INCUCAI a través de LAN Cargo
en el tramo NQN-BUE
Implementación del Cambio Cultural
Ejemplos • Cumplimiento de los estándares de servicio.
Los “intransables”. Nuevo Propósito de
Servicio.
• Colaboración y acuerdos inter-áreas
• Nuevo programa de Inducción. Kit de
bienvenida.
• Encuesta de clima
•Celebraciones de hitos, aniversarios etc.
• Campañas solidarias: "Todos Podemos Volar",
"Un techo para mi país“
Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad
Aprendizajes
� Aprendimos a “frenar la pelota”, hacer un diagnóstico y cuestionarnos.
� Aceptar la necesidad de iniciar un ciclo de cambio nuevo, dejando atrás un modelo exitoso meramente basado en procesos (corto plazo), poniendo foco en las personas.
� Los procesos de cambio en personas no son inmediatos y que requieren de un compromiso de involucramiento personal desde la conducción.
� Erradicar la sensación constante de flagelo.
� Aprendimos a anticiparnos al impacto de nuestras decisiones en las personas.
� Acercar e involucrar a las personas para que se puedan abrir a la escucha.
Aprendizajes
Hemos logrado buenos avances en la concreción de nuestra visión
Transformar la manera de volar,
liderando la industria argentina
con la pasión de nuestra gente
• Ofrecemos un servicio consistente basado en nuestros 3 pilares:Seguridad, Eficiencia, Servicio
• Hemos logrado cambios regulatorios e impositivos nunca conseguidos en el pasado
• Implementamos proyectos novedosos que agragan valor al pasajero(Lan.com, check-in web)
•En solo 5 años somos una de las 14 empresas mas admiradas de la Argentina • Primeros en lograr certificación IOSA
• Primera línea aéra argentina en integrar una alanza: Oneworld
• Lan Elegida Mejor Aerolínea de Centro y Sudamérica por Global Traveler (Mar 08)
•Duplicamos nuestro market share en 12 meses
• Mejora en el clima laboral
• 2006: +10 ptos netos
• 2007: +40 ptos netos
• Involucramiento de roles intermedios en el desarrollo de muchas iniciativas de cambio
•Enrolada gente voluntaria para las contingencias
•Mas de 20% de la población participa voluntariamente en proyectos de RSE
Aprendizajes
10,6%
42,1%45,2%
2006 2007 2008
CLIMA – VARIACIÓN NETA 2006 - 2009
2009
51,1%
DIMENSION CLIMA/ CULTURA NETA 2006 NETA 2007 NETA 2008 NETA 2009
Satisfacción 30,1 % 79,4% 83,5% 89,2%
Estabilidad Laboral 6,5% 50,0% 56,8% 67,0%
Identidad y Compromiso 9,2% 49,0% 58,8% 74,0%
Liderazgo 26,1% 59,5% 51,5% 52,1%
Apoyo Organizacional -8,3% 23,7% 32,0% 46,8%
Imagen de la Alta Administración 3,5% 32,7% 47,9% 56,9%
Progreso y Desarrollo 6,0 % 34,4% 38,3% 42,1%
Claridad Organizacional 40,4 % 62,1% 72,7% 76,3%
Agenda
Contexto y evolución
Los desafíos y fases de un proceso de transformación
Resultados y aprendizajes
Actualidad
Conectados – nueva etapa
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSEl cambio cultural evoluciona hacia una nueva etapa…
2007- 2008
2009
2006RUMBO
•Definición Visión, Misión y Valores.
•Lanzamiento Comunicacional a toda la Organización de M/ V y Valores
•Alineamiento de los Mandos Medios con el Proyecto.
CONTRIBUCIÓN
•Alineamiento de toda la organización detrás de la visión, misión y valores.
• Apropiación personal del proyecto.
• Fortalecer las estructuras y capacidades de las áreas para soportar el crecimiento
• Eficiencia Operacional
PROYECTO CULTURACONECTADOS
• Formación de Facilitadores
• Talleres de Cultura para toda la base
• Capacitación en Liderazgo de la transición y Coaching MM y Gerentes
• Feedback 360°para Ejecutivos
Sentido de Dirección
Credibilidad - Confianza
Fortalecimiento del Liderazgo
Contribución personal y grupal
VIVIR, HACER
•Ejercer capacidad de Liderazgo distribuida para :
•Asegurar el compromiso y la contribuci óindividual
•Fortalecer el liderazgo para el crecimiento
•Incrementar la cultura de cliente y servicio en toda la organización
Modelación del comportamiento
Delegación y autonomía
• Taller Fundacional con Directores y Gerentes.
• Talleres con Mandos Medios
• Feedback 360 para mandos medios
• Resolver temas “higiénicos” del Proyecto Cultura
• Implementar código de conducta
• Implementar Propósito de Servicio (CE)
• Integración interfuncional (CI)
AC
CIO
NE
S
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOSConectados – 3 pilares fundamentales
Compromiso y
Contribución
Compromiso y
Contribución
1
Liderazgo
para el Crecimiento
Liderazgo
para el Crecimiento
2
Cultura de Cliente
interno/externo y Servicio
Cultura de Cliente
interno/externo y Servicio
3
3 pilares fundamentales….
• Consolidar ciclo de credibilidad y confianza
• Asegurar el protagonismo de las bases a través de trasladar comportamientos y valores a la acción
• Formar ejecutivos capaces de liderar eficientemente a sus equipos y la relación con el entorno, modelando valores desde la acción
• Formar mandos medios capaces de manejarse con autonomía, apropiándose de la gestión del clima, talento y comportamiento de sus equipos
• Incrementar nuestra capacidad para poder exceder las expectativas de nuestros clientes (internos y externos)
• Profundizar la integración y el trabajo en equipo que da sentido y foco a nuestro trabajo diario
DESARROLLO
CAPACITACION
SELECCION
ADMINISTRACIÓN y PAYROLL
RELACIONES LABORALES
COMPENSACIONES y BENEFICIOS
PLANIFICACIÓN DE RR.HH.
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MI PROPIO ENTENDIMIENTO MODELO OBSERVADO QUE ESPERA LAN
FUNDAMENTO Cada persona elabora su propio entendimiento del rol del líder, desde su historia, creencias, valores, etc.
El propio liderazgo se ve influenciado por el liderazgo que se valida como el liderazgo efectivo al interior de la organización (Role Modeling).
Es la declaración formal del la compañía del liderazgo que espera (Valores LAN / Desafíos por nivel)
1 2 3
PRÁCTICAS
Un líder LAN, es aquel que pone énfasis en la GESTION DE RESULTADOS, entendiendo que para poder obtener
resultados es crítico una adecuada GESTION DE PERSONAS y esto ocurre en un CONTEXTO determinado, que
también debe gestionarse. Aspiramos a un LIDERAZGO BALANCEADO que implica un buen desarrollo en los tres
ámbitos de acción de un líder (Resultados, Personas y Contexto).
4
Referencia: 5 fortalezas que diferencian a los líde res promedio de los excelentes (Zenger).
3°Enfoque en resultados: es la capacidad de estar motivado por los resultados, establecer metas exigentes y tomar la iniciativa. Para ser un líder extraordinario debe producir resultados equilibrados y sostenidos.
1°Carácter: es el pilar central de la efectividad como líder. Entre más honesto y claro sea la persona, tendrá más estima y respeto por parte de sus compañeros y colaboradores.
4°Habilidades interpersonales: un líder extraordinario debe tener una comunicación convincente y prolífica, que inspire y motive a otros a lograr un alto desempeño, a colaborar con otras personas y a incrementar el trabajo en equipo. Esta es la forma como el grupo conoce el carácter del líder..
5°Liderazgo para el cambio: dirigir a las personas en la búsqueda de nuevas metas y hacia el mejoramiento en su desempeño. Para esto, desarrolla una perspectiva estratégica, promueve el cambio y conecta al grupo con el mundo externo.
2°Capacidad personal: hace referencia a las habilidades emocionales y técnicas de un líder. Esta fortaleza incluye las aptitudes relacionadas con el direccionamiento estratégico, la capacidad para resolver los problemas adecuadamente, el manejo de las relaciones con el equipo de trabajo, el poder de innovación y el aprendizaje y la resistencia emocional, entre otras.
LAN HOY
SOMOS LA OCTAVA AEROLINEA EN VALOR DE MERCADO –MKT CAP 6,2 BUS$
Crecimiento
Anual (%)
BUS$
Abril 2010
42 09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
EBITDAR Margin Industry comparison
Source: Companies. Information for LTM September 09.
3,4% 3,9% 3,9% 4,5%6,2% 6,3%
8,6% 9,2% 9,6%11,5%
14,4% 14,8%
19,0%20,4%
22,5% 22,9%
26,2%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Iber
iaBr
itish
Amer
ican
AF-K
LMUn
ited
Delta
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irway
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Cont
inen
tal
Kore
anSi
ngap
ore
TAM
Jetb
lue
GOL
LAN
Ryan
airCo
pa
Ebi
tdar
Mg.
(%
)LA TERCERA EN MARGEN DE RENTABILIDAD
43 09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
OUTING RECURSOS HUMANOS
LA PREFERENCIA DE LOS PASAJEROS HA PERMITIDO QUE LAN GANE UN GAP DE COMPETITIVIDAD VS AR Y VARIOS
RECONOCIMIENTOS PÚBLICOS
Competitive
Revenue Gap
2009: # 142008: #432007: #74
1# aerolínea doméstica3# international
1# aerolínea
Competitive Revenue Gap *% gap in revenue/ask vs. AA
* % RASK difference in Bs As – Córdoba, Argentina´s main market
26%
10%
-16%
-28%-33%
20092008200720062005
LAN la aerolínea #1
09 de junio de 2010
Total de posiciones del ranking 177
Base: Total de entrevistados (200 casos)
RANKING GENERAL – Top 100
¿CUALES SON LAS MEJORES EMPRESAS DE LA ARGENTINA?
’09 ’10 TOP 15
1 1 = ARCOR
2 2 = COCA COLA
4 3 ���� UNILEVER
3 4 ���� ORG. TECHINT
7 5 ���� MASTELLONE HNOS
5 6 ���� YPF
6 7 ���� AMERICAN EXPRESS
8 8 = QUILMES
10 9 ���� VOLKSWAGEN
12 10 ���� SANTANDER RIO
13 11 ���� FORD
15 12 ���� SHELL
9 13 ���� MOLINOS RIO DE LA PLATA
17 14 ���� LAN
11 15 ���� PROCTER & GAMBLE
100,00
5,586,526,618,8810,1610,3510,4112,7213,1913,59
32,0034,00
39,09
5,48
0
20
40
60
80
100
3 lugares
GANA
45 09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
• NOS HA IDO BIEN!
47
CRECIMIENTO COMPAÑÍA
Crecimiento: 20% /añoNuevas rutas
Ampliando países
CLIMA ORGANIZACIONAL
Satisfacción neta2004: 30%2009: 53%
SEGURIDAD
(Cero Accidentes)
NOS HA IDO BIEN!
09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
48
NOS HA IDO BIEN!
EMPRESA MÁS ADMIRADA
Premio liderazgo ejecutivo 2009(Best Airline CEO)
USD 6 BILLION
Precio de la acción en su máximo histórico
PREMIOS SERVICIO
Mejor línea aérea de LAMejor aerolínea Centro y
Sudamérica
09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
49
UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMPETIDORES
COPA
Crecimiento: 15% /añoNº1 en Ebitdar del mundo
AEROLÍNEAS ARGENTINAS
Primero en operar en Aeroparque - Buenos Aires
09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
50
UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - CLIENTES
CLIENTES DEMANDANDO MÁS Y MEJORES SERVICIOS
09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
51
UN CONTEXTO MÁS EXIGENTE - COMUNIDADES
COMUNIDADES MÁS ALERTAS A LA POSICIÓN DOMINANTE DE LAS EMPRESAS
09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
52
GRANDES DESAFÍOS
SER LOS MEJORES EN SERVICIO DE LA REGIÓN
SER UNA DE LAS 10 MEJORES LÍNEAS ÁREAS DEL
MUNDO
LO MEJOR DE NOSOTROSCLIENTES NOS PREFIERANNOS ENCANTE TRABAJAR
09 de junio de 2010OUTING RECURSOS HUMANOS
ASEGURAR IMPECABILIDAD EN EL SERVICIO
NECESITAMOS DAR UN PASO MÁS ALLÁ ...
1
• CERRAR BRECHAS EN LA EJECUCIÓN
EJECUCIÓN
SATISFACCIÓN
• CORREMOS EL RIESGO DE PERDER ESPONTANEIDAD
PERO NO TODO PUEDE SER EJECUCIÓN...
NECESITAMOS DAR UN PASO MÁS ALLÁ...
ASEGURAR LA CONEXIÓN AFECTIVA CON NUESTROS CLIENTES2
Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios …
Visión (muy ambiciosa )Visión (muy ambiciosa )� TOP 10 Mundo� TRANSFORMAR industria Argentina
Valores (cada vez más consolidados)Valores (cada vez más consolidados)
Seguridad EficienciaSuperación Calidez
AVIANCA – TACAVentas >USD 2 billion129 aviones18 millones PAX
COPACrecimiento: 15% /añoNº1 en Ebitdar del mundo
AEROLÍNEAS ARGENTINASApoyo del Estado (US$ 500 M)Prioridad en ATOsPrimero regional desde AEP
NUESTROS CLIENTESMemoria SelectivaNuevas demandas
Objetivos (desafiantes)
Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%Clima Laboral: 50%
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
� Confiable
� Encantadora
Nuestra Contribución
Consistente(transversal)
Clase Mundial (detalles)
Vinculo Emocional
Excede Expectativas
WoW
Bajo
Satisfacción Paxs Argentina
� OTP/Causa Raíz� CCP/Service Recovery� IOSA/ISAGO/FFHH� IFE/Cabina
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Consolidación Excelencia
Operacional
Consolidación Excelencia
Operacional
Claves e Intransables
Claves e Intransables
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Consolidación Excelencia
Operacional
Consolidación Excelencia
Operacional
� 5 Claves Servicio (transversales) � Intransables� Tips de cómo
Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios …
Visión (muy ambiciosa )Visión (muy ambiciosa )� TOP 10 Mundo� TRANSFORMAR industria Argentina
Valores (cada vez más consolidados)Valores (cada vez más consolidados)
Seguridad EficienciaSuperación Calidez
Objetivos (desafiantes)
Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%Clima Laboral: 50%
Claves e Intransables
Claves e Intransables Propósito de
ServicioPropósito de
Servicio
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Consolidación Excelencia
Operacional
Consolidación Excelencia
Operacional
� 5 Claves Servicio � Intransables� Tips de cómo
“Somos PersonasCuidando Personas”
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
� Confiable
� Encantadora
Nuestra Contribución
Consistente(transversal)
Clase Mundial (detalles)
Vinculo Emocional
Excede Expectativas
Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios …
Visión (muy ambiciosa )Visión (muy ambiciosa )� TOP 10 Mundo� TRANSFORMAR industria Argentina
Valores (cada vez más consolidados)Valores (cada vez más consolidados)
Seguridad EficienciaSuperación Calidez
Objetivos (desafiantes)
Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%Clima Laboral: 50%
Claves e Intransables
Claves e Intransables Propósito de
ServicioPropósito de
Servicio Organización y Procesos
Organización y Procesos
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Consolidación Excelencia
Operacional
Consolidación Excelencia
Operacional
� 5 Claves Servicio � Intransables� Tips de cómo
“Somos PersonasCuidando Personas”
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
� Confiable
� Encantadora
Nuestra Contribución
Consistente(transversal)
Clase Mundial (detalles)
Vinculo Emocional
Excede Expectativas
Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios …
SelecciónSelección DesarrolloDesarrollo
ReconocimientoReconocimiento
Marketing Interno y ComunicacionesMarketing Interno y Comunicaciones
MovilidadesMovilidades
Lideres en la Operación:Supervisores CC, CTO, ATO / JSB
Punto en Contacto:Agentes CC, CTO y ATO / TCs
Cuestiones HigiénicasCuestiones Higiénicas
AscensosAscensos
Capacitación Técnica y de Servicios
Capacitación Técnica y de Servicios
AD
N de S
ervicioA
DN
de Servicio
CompensacionesCompensaciones
Capacitación Técnica y de Servicios
Capacitación Técnica y de Servicios
Iniciativas de ClimaIniciativas de Clima
Organización – estructura, dinámica/roles…Organización – estructura, dinámica/roles…
DesarrolloDesarrollo
Uniformes, Payroll, Infraestructura, etc.
Iniciativas de IntegraciónIniciativas de Integración
Organización y Procesos
Nuestro Camino hacia una Cultura de Servicios …
Visión (muy ambiciosa )Visión (muy ambiciosa )� TOP 10 Mundo� TRANSFORMAR industria Argentina
Valores (cada vez más consolidados)Valores (cada vez más consolidados)
Seguridad EficienciaSuperación Calidez
Objetivos (desafiantes)
Puntualidad: 90% Satisfacción Paxs: 65%Clima Laboral: 50%
Claves e Intransables
Claves e Intransables Propósito de
ServicioPropósito de
Servicio Organización y Procesos
Organización y Procesos
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cultura de Servicio en
nuestro ADN
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Cierre brechas y “Toques” que
sorprendan
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Impulso Calidad y
Mejora Continua
Consolidación Excelencia
Operacional
Consolidación Excelencia
Operacional
� 5 Claves Servicio � Intransables� Tips de cómo
“Somos PersonasCuidando Personas”
� Re-compra (fidelidad)� Recomendación
� Desarrollo Profesional� Realización Personal
• Vocación Servicio• Sueños Personas�Gran Ambiente
Trabajo�Sentirse Orgulloso
�Impacto en Comunidad
+
+
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
Experiencia de Viaje (UNICA en Sudamérica )
� Confiable
� Encantadora
Nuestra Contribución
Consistente(transversal)
Clase Mundial (detalles)
Vinculo Emocional
Excede Expectativas
Nuestro Propósito de Servicio:
SOMOS PERSONAS CUIDANDO PERSONAS!
MUCHAS GRACIAS!¿Preguntas?