El diseño de clusters para el intercambio:
Las organizaciones interfaz
Juan Freirehttp://juanfreire.net/
Jornadas de Trabajo y Difusión del Cluster de Turismo de CanariasSanta Cruz de Tenerife2 y 3 Abril 2009
personas
organizaciones
organizaciones
clusters
organizaciones
clusters
personas
relacionesconocimiento
Cluster del Turismo de Canarias.Espacio relacional para acciones conjuntas(Edu Williams)
Clusters como generadores de contextos:- organizaciones “sombra”- organizaciones “sin organización”
1. ESCENARIO. Cultura digital2. Organizaciones ABIERTAS y EN RED3. Organizaciones como INTERFACES4. La INNOVACION abierta y la gestión de la CREATIVIDAD
¿Qué cambia con la tecnología y la cultura digitales?
Eficiencia económica
- Ronald Coase (1937). Theory of the firm- Costes de transacción
Contexto digital
- Digitalización de la cultura y la economía- Abundancia (vs. escasez analógica)- Conocimiento abierto- Reducción de barreras (costes)
PRODUCCIÓN Y DISTRIBUCIÓN DE CONOCIMIENTO
Paradigma analógico
• Creación individual, proceso no colaborativo• Conocimiento “único”• Costes de reproducción y distribución
Paradigma digital
• Cultura de remezcla• Creación como proceso colaborativo• Costes marginales aprox. 0
CONOCIMIENTO es un flujo distribuido y abundante, no un stock: COMMODITY
El valor está en el filtrado, agregación y remezcla de conocimiento: COMISARIOS DIGITALES
USUARIOS
• la importancia de los amateurs• de consumidores a creadores y comisarios• redes sociales
Cuando se reducen los costes de transacción externos …
Organizaciones abiertas y en red
El valor de las redes
Cleveland
SiliconValley
• Las empresas organizadas en red tienen resultados superiores a las tradicionales
• Los empleados en empresas intensivas en uso de conocimiento, tecnología y organizadas en red, cobran un 35% más que la media
• La tecnología, per se, no introduce todas estas mejoras... si no está acompañada de cambios
organizativos
Comunidades y redes no formales:Software libre
Comunidades y redes no formales:Conocimiento libre
Fundaciones y empresas para software y conocimiento libre
Auto-organización y democracia:Semco y Ricardo Semler
Sentido del trabajoAbandonar el controlTransparenciaConfianzaAlinear interesesDemocraciaEvitar la rutina (flexibilidad)Autogestión…
Charles Handy. Modelo mínimo para la eficiencia y la complejidad
• núcleo central (“elefantes”)• outsourcing (“pulgas”)
TAMAÑO
FREC
UENC
IA EmprendedoresPequeñas empresas
Economías de escala
OLIGOPOLIOSGrandes
organizaciones
Organizaciones cerradas, jerarquías
TAMAÑO
FREC
UENC
IAEmprendedores“Agentes libres”
Pequeñas empresasGrandes
organizaciones
Redes de colaboración,organizaciones abiertas
Las organizaciones como interfaces
Trabajo basado en el
conocimientoTrabajo basado en la
red
La organización Corporación. Organización formal de las personas
Gente a título individual, o grupos ad hoc de
personas
Estilo de trabajo Productividad progresiva, paso a paso
Explosiones de productividad discontinua
Valor Dinero Atención
Modelo de negocio Propietario Abierto
Tecnología de la información
Instalada en local, con procesos predefinidose interfaces complejas
Basada en web, combinaciones de
diferentes herramientas, interfaces sencillas
Prioridad dela actividad El conocimiento El relacional
Procesocreativo Creando, construyendo Juntando, ensamblando
“Organizaciones embudo”:
diseño para el control
“Organizaciones interfaz”:
diseño para el intercambio
Condiciones para la participación activa:
• información• “espacios” de comunicación• capacidad de toma de decisiones, individuales o colectivas
usos predefinidos
DATOS
INTERFAZ
USUARIOS
algoritmos
INTERFAZ USUARIOS
DATOS
USOSAPROPIACIÓN
PARTICIPACIÓNDIRIGIDA
PARTICIPACIÓNEMERGENTE
El papel de la tecnología
La gestión se está convirtiendo en una forma de diseño de interfaces:
• el escenario:- la plataforma tecnológica,- la gestión del conocimiento, y- la estrategia de comunicación para desarrollar la red social
• las reglas de juego que dan lugar a la
propia red social:- las condiciones de interacción y colaboración (diseñables solo en parte)
Innovación abierta y gestión de la creatividad
La mayor parte de la innovación sucede “en el exterior”
IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
IBM. “The Global CEO study 2006”, basado en entrevistas con 765 CEOs y líderes empresariales
Prioridades en la innovación: Comparando a los “ganadores” con los “perdedores”
PARA LA CREACIÓN ES INDISPENSABLE:
.equipomultidisciplinar
.trabajoenequipoyenred
.prohibidocreardeformaindividual
.respetoaladiferencia
Los modelos lineales de innovación
Los modelos de innovación abierta
• Trabajamos en pequeños grupos que promueven la espontaneidad, creatividad y velocidad.
• Escuchamos cada idea porque cualquier 'Googler' puede idear el próximo éxito.
• Proporcionamos los recursos para convertir las grandes ideas en realidad.
• Ofrecemos a nuestros ingenieros el "20% del
tiempo" en el que son libres de trabajar en lo que realmente les apasiona. 'Google Suggest', 'AdSense for Content' y 'Orkut' son muchos de los productos consecuencia de esta estrategia.
Comunidades creativas
• La creatividad es un proceso complejo que afecta a todas las partes de una organización. La gente inteligente es más importante que las buenas ideas
• No se deben evitar los riesgos
• Crear y cultivar la comunidad
• Desaparece el departamento de I+D
• Pequeños equipos con liderazgo y capacidad de toma de decisiones. Meritocracia
• Una cultura de pares: apoyo entre las personas de todos los niveles
• Principios operativos:
Todo el mundo tiene libertad para comunicarse con cualquier otro
Ofrecer tus ideas no debe generar riesgos
Debemos estar próximos a las innovaciones externas (comunidad académica)
La gestión de las organizaciones abiertas y en red
ORGANIZACIÓN
- Modelos horizontales. Especialización funcional. Líderes como conectores
- Tamaño máximo / óptimo: ¿30-50?
- Estructura fluida y adaptable. Temporal, asociada a proyectos
- Asesores internos: conocimiento y empatía
LIDERAZGO
- Conectores. Tejedores de redes - Comunicación y mediación. Saber escuchar y conversar.
- Transmitir entusiasmo y sentido del humor: “saber contar historias”
- Profundo conocimiento de la tecnología y procesos
- No rehúyen el conflicto. Saben gestionar el debate y llegar a conclusiones
REGLAS DE FUNCIONAMIENTO Y TOMA DE DECISIONES
- Transparencia interna y externa
- Doble velocidad de toma de decisiones: “asamblea” vs. responsables directos
- Gestión financiera independiente: ¿qué es (o no es) viable?
Pensamiento de diseño y desarrollo de proyectos creativos
“Management science”
- Planificación. Eficiencia- Mercados maduros- Cabeza de la “larga cola”
DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
MODELO
ENSAYOS PILOTOGRUPOS FOCALES
PRODUCTO /SERVICIO
USUARIOS
“VIDAREAL”
“LAB”
??
ESCASEZ
ABUNDANCIA80 / 20
- Estrategia. Flexibilidad- Mercados emergentes- Creatividad. Innovación- Larga cola
“Design thinking”
- Centrado en el usuario- Colaborativo- Prototipado rápido- Adaptativo. Beta permanente- Storytelling
PROTOTIPOS
USUARIOS
“VIDAREAL”