tJniversidaa de Buenos Aires FaG:ultafl de Ciencias ·Económicas
Biblioteca "Alfredo IJ. P-ala�i0s"
El rol del líder en el desarrollo del hombre
en el ámbito del trabajo: la personalización
Schifis, Pamela
2015
C i t a APA: Schifis, P. (2015). El rol del líder e n el desa rroll o del h o mbre e n el ámb i t o del tra b ajo : l a perso n a l iza ci ó n . B u e n os Aires : Un i v e rsidad de B u e n os Ai r es. F a c ul t ad de C i e n ci a s E c o n ó mi c a s. Esc u el a de Est udi os de Posg rado
Este documento forma parte de la colección de tesis de posgrado de la Biblioteca Central "Alfredo L. Palacios". Su utilización debe ser acompañada por la cita bibliográfica con reconocimiento de la fuente. Fuente: Biblioteca Digital de la Fa cultad de Ciencias Económicas - Universidad de Buenos Aires
Tesis Posgrado 001502/0336
MAESTRÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS: “El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del
trabajo: La Personalización”
Alumna: Pamela Schifis Email: [email protected] Celular: 11 5972 5849 Firma:
Tutor: Miguel Angel Punte Email: [email protected] Celular: 114412 1849 Firma:
Buenos Aires, Julio 2015
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
1
“Creer significa liberar en sí mismo lo indestructible o mejor:
liberarse o mejor aún: ser indestructible o mejor aún: ser”
Franz Kafka
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Agradecimientos Gracias a mi familia, Luis, mi amor, compañero de vida y amigo y mis hijas, Jazmín y Sabrina. Por el amor, paciencia, apoyo y colaboración durante todos los años de estudio y, en particular, durante los meses en los que trabajé en este proyecto. Son quiénes me demuestran, día a día, que cuando se desea algo con el corazón, haremos lo imposible por conseguirlo. Gracias por tanto. Esto no es mío, es nuestro. Agradezco a mis papás, Alicia y Hugo y a mis cuatro hermanos, Fer, Caro, Martín y Cami, con nuestras similitudes y diferencias, por apoyarme en cada paso y tener la certeza de poder contar con ellos siempre. . Agradezco a mis AMIGOS, los que quieren con el alma, que estuvieron, están y estarán siempre al lado mío, creciendo juntos y, en especial, a dos amigas maravillosas, Ani y Marta, les agradezco su infinita paciencia, su apoyo incondicional, su profesionalismo y la confianza depositada. Y a todos aquellos que, por alguna razón, forman parte de mi vida, gracias por el interés que me demuestran con cada pequeño gesto porque, de una manera u otra, también contribuyeron con este logro. A mi tutor, Miguel Punte, por permitirme ser parte de su equipo docente y compartir ese proyecto, donde la búsqueda es ayudar a construir seres humanos, desde el aporte que podamos darles. Gracias por todos los aprendizajes, son los que dieron forma a este proyecto e hicieron posible se hiciera realidad. A la Universidad de Buenos Aires; por abrirme las puertas, permitirme aprender tantas cosas y por ser el espacio, en dónde me he cruzado con personas muy significativas en mi vida.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Índice de contenidos
Prólogo 6
Parte I. Planteamiento del problema 7
1.1. Problema de Investigación 8
1.2. Objetivos 8
1.3. Justificación y viabilidad del Proyecto 9
1.4. Antecedentes/Estado del Arte 10
Parte II: Marco Teórico. 11
Introducción 12
2.1. Capítulo I. Persona y Organización. El personal como
recurso y como persona 14
2.1.1. Organización y persona 14
2.1.2. El ser humano en tanto persona 16
2.1.2.1. El pensamiento antiguo 16
2.1.2.2. La modernidad 18
2.1.2.3. Del idealismo al existencialismo 21
2.1.2.4. La ética personalista 25
2.1.3. El personal como recurso de la organización 31
2.2. Capítulo II. El líder como responsable de la contribución
real del personal 37
2.2.1. Organización y finalidad 39
2.2.2. Gestión y efectividad laboral 43
2.2.2.1. La Gestión adecuada 48
2.2.3. La participación gestional 51
2.2.4. La gestión del líder: el desafío del equilibrio 59
2.3. Capítulo III. El líder como responsable de crear un contexto
laboral respetuoso del personal como persona 69
2.3.1. La base de la legitimidad 70
2.3.1.1. Decencia laboral 70
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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2.3.1.2. Respeto laboral 74
2.3.1.3. Personalización laboral 77
2.3.1.3.1. nexo con el concepto de Persona 78
2.3.1.3.2. Enfoque motivacional 78
2.3.1.3.3. Participación gestional: la clave
de la personalización laboral 92
2.4. Capítulo IV. El líder. De la autoridad a la participación gestional 99
2.4.1. La figura del líder 101
2.4.2. La crisis del actual modelo de gestión y su impacto en el
perfil del líder 105
2.4.3. El líder “coach” y las competencias organizacionales 109
2.4.3.1. Competencia del “observador” 112
2.4.3.2. Competencia de la “escucha” 117
2.4.3.3. Competencia en el manejo de los “juicios” 126
2.5. Capitulo V. Hipótesis 138
Parte III: Marco Metodológico 139
3.1. Alcance/Diseño de investigación 140
3.2. Fuente de datos 140
3.3. Población ó Muestra y Unidades de análisis 140
3.4. Instrumentos de recolección de datos 141
Parte IV: Análisis de resultados 143
4.1. Resultados obtenidos 144
4.1.1. Encuesta de Legitimidad (Anexo 1) 144
4.1.1.1. Resultados del procesamiento de las
Encuestas 145
4.1.1.2. Tabulación de encuestas 148
4.1.2. Entrevistas: Caso aplicado – (Anexo 2) 148
4.1.2.1. Resultados obtenidos 149
4.1.2.2. Conclusiones de las entrevistas 150
Parte V: Conclusiones finales 151
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
5
Parte VI: Bibliografía 155
Parte VII: Anexos 161
7.1. Encuesta de Legitimidad – Anexo 1 162
7.2. Entrevistas Caso aplicado – Anexo 2 169 -186
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Prólogo
El presente trabajo tiene una íntima correlación con el desarrollo de la
materia Administración de Personal III dictada por el Prof. Miguel Punte 1 ,
Director de esta tesis.
El aprendizaje resultante de mi experiencia de participar en esta cátedra,
es uno de los motores para el desarrollo de este trabajo que versa sobre “el rol
del líder en el desarrollo del hombre como persona en el ámbito del trabajo: La
Personalización”, basándome en el Capítulo 5 del programa de la materia antes
mencionada: La gestión del comportamiento laboral.
5.1. El trabajador como actor de la Organización. Valor Objetivo y Subjetivo del
trabajo Humano.
5.2. La efectividad de la Gestión de Comportamiento Laboral: La contribución
laboral como objetivo final. Los indicadores de la Efectividad Laboral a nivel individual,
grupal, de productividad laboral, y de legitimidad en el trabajo del personal.
5.3. La Legitimidad de la Gestión de Comportamiento Laboral: Decencia,
Respeto, y Personalización Laboral. La participación gestional como eje de la
personalización laboral. Encuesta de Legitimidad Laboral.
Otro vector relacionado con este trabajo, es uno de los objetivos que se
propone la Maestría de Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires,
donde define:
“Formar expertos en Recursos Humanos, con una visión exigente, integral y moderna en la gestión del planeamiento, administración y control de los recursos humanos, del comportamiento humano en las organizaciones y de las necesidades de estos entes sociales en cuanto a dichos recursos”2.
En este sentido, se destaca para nuestro propósito, uno de los perfiles
obtenidos como egresados de esta Maestría es: "la preocupación por la salud y
el bienestar de las personas en el trabajo".
1 Punte, Miguel. Prof. Titular de Administración de Personal III, Licenciatura en Relaciones del Trabajo,
Facultad de Ciencias Sociales, UBA
2 Maestría en Recursos Humanos de la Universidad de Buenos Aires, Facultad de Ciencias Económicas.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Parte I
Planteamiento del problema
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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1.1. Problema de Investigación
¿Cómo incide el rol del líder en el desarrollo del hombre como persona en el
ámbito del trabajo?
Otros interrogantes:
o ¿Por qué es necesario ocuparse del desarrollo de la persona
como persona en el ámbito laboral? ¿Cuál es la diferencia entre
el recurso humano y el resto de los recursos que conduce el
líder?
o ¿Por qué es importante que el líder asuma la responsabilidad del
desarrollo del hombre en su lugar de trabajo?
o ¿Qué grado de conocimiento tienen los líderes sobre la
Personalización?
o ¿Cuál debería ser el impacto del líder en el desarrollo del hombre
en el trabajo?
o ¿Cómo puede lograrse la Personalización?
1.2. Objetivos
Objetivo General:
- Determinar en qué manera incide el rol del líder en el desarrollo de la
personalización de la persona en el ámbito del trabajo
Objetivos específicos:
1. Describir la importancia de preocuparse por el desarrollo del hombre
como persona en el ámbito del trabajo
2. Caracterizar las diferencias entre recurso humano y el resto de los
recursos.
3. Identificar en qué medida influye el rol del líder en el desarrollo del
hombre como persona en el ámbito del trabajo
4. Conocer qué prácticas llevan a cabo hoy los líderes de las
organizaciones analizadas
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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5. Describir la forma de lograr la participación gestional, a través de los
cuáles se puede personalizar a la persona
6. Caracterizar al líder que realmente personaliza a las personas dentro del
ámbito del trabajo
7. Demostrar la factibilidad de una gestión respetuosa de la dignidad
humana.
8. Caracterizar las variables claves que existen en un contexto laboral
respetuoso del personal como persona
1.3. Justificación y viabilidad del Proyecto:
La urgencia de consolidar como primer escalón de la Gestión Laboral el logro
de un nivel de Trabajo Decente, acotando la precariedad del vínculo, y
promoviendo una compensación válida legal y contractualmente, un ambiente
no denigrante, y condiciones que garanticen la salud laboral y seguridad del
personal; no debe hacernos perder de vista el desafío superior y ético, de
encontrar nuevas formas de legitimar integralmente este mismo trabajo
diseñando vínculos y procesos de gestión que permitan el desarrollo más pleno
del hombre como tal al realizarlo (Personalización del Trabajo .
El objetivo final de la Gestión Laboral es lograr un equilibrio entre la
Efectividad (Contribución) del trabajo como responsabilidad ética de cada
trabajador hacia los derechos de los otros actores sociales (estado, sociedad,
comunidad, cliente, proveedor, management, y aportadores del capital); y la
Legitimidad más plena posible del mismo trabajo creando condiciones por
parte de estos otros actores, que no solo no afecten al trabajador (Trabajo
Decente), sino que provean un espacio para su mayor desarrollo personal
posible al realizarlo, asumiendo sin idealismos las limitaciones que imponen
las tareas concretas, y la inevitable convivencia en la gestión diaria con el
conflicto de intereses existente entre las partes (Trabajo Personalizante .
Es importante que el líder asuma la responsabilidad del desarrollo del
hombre en el ámbito del trabajo. Dicha responsabilidad intrínseca, implicará
lograr la mayor personalización posible, dentro del marco de un piso legal
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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mínimo y con un techo ético moral infinito que estará determinado por
valores.
La propuesta de este trabajo es demostrar la factibilidad de una gestión
respetuosa de la dignidad humana, a través del liderazgo de su jefe.
1.4. Antecedentes/Estado del Arte:
Hasta el momento no he encontrado una investigación o literatura que se
aboque específicamente al tema de investigación.
Si he encontrado literatura e investigaciones sobre la importancia del
desarrollo del hombre como actor social y la caracterización del tipo de líder
que debe garantizar, con su accionar, brindar el espacio y las herramientas
para que suceda.
Por este motivo, esta investigación quiere demostrar que el desafío de
las organizaciones, a través de sus líderes, es profundizar el Respeto Laboral
y la Participación Gestional de todo su personal, promoviendo así, una mayor
contribución de éstos, a través de su trabajo, al bienestar de todos los otros
Actores Sociales (Efectividad de la Gestión Laboral) y un desarrollo más
pleno de cada Persona en la realización de su propio trabajo (Legitimidad de
la Gestión Laboral).
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Parte II: Marco Teórico
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Introducción
En el primer capítulo, se intenta ver la relación que existe entre la organización
y las personas, explicando quiénes son todas “las personas” que interactúan
con ella. Seguidamente, nos preguntamos, ¿Qué sucede cuando una
organización toma una persona como recurso? Y ¿Cómo combinamos ser
recurso y ser persona? Para dar respuesta a estos interrogantes, se propone
una reflexión sobre qué quiere decir “ser persona”.
Luego, se analiza la problemática que se origina cuando se inserta a la persona
en la organización, donde se desprenden las dos grandes temáticas de este
trabajo que son, básicamente, cómo logar la contribución con responsabilidad
hacia los otros actores sociales y cómo lograr el marco de respeto como
persona.
Se define el “comportamiento organizacional” a la integración de todos los
actores sociales. En este trabajo se focaliza en la integración del recurso, la
persona como recurso humano de la organización, que es lo que llamamos
“comportamiento laboral”.
El enfoque a abordar será desde el rol del líder, entendiendo como tal, toda
persona que ejerce un cargo directivo en una organización.
En el capítulo II, analizaremos la gestión desde el punto de vista de la
efectividad. Eso va a implicar, desde el punto de vista del líder, preguntarse:
¿Cómo el líder lleva adelante la gestión de RRHH para lograr la efectividad?
Sabiendo que lo que busca es que la persona pueda hacer el aporte laboral
requerido por la organización.
¿Cuáles son las responsabilidades principales que tiene el líder en la gestión
de esas personas, desde el punto de vista de su contribución laboral? ¿Cómo
el líder promueve la gestión estratégica de su grupo de trabajo?.
Concretamente, ¿qué es lo que tiene que lograr hacer él y qué tiene que lograr
que haga la gente?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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El líder es responsable de la contribución del personal, por lo que debe lograr
que su grupo asuma la responsabilidad de la gestión estratégica y la gestión
operativa. Esto significa el crear una visión compartida, en el ciclo de la gestión
estratégica y, luego, una participación operativa a nivel de todo el grupo, en el
ciclo de la gestión operativa. Es importante que el líder lleve adelante una
gestión adecuada y que, simultáneamente, la realice con su personal. A esto lo
definimos como la “participación gestional”.
A su vez, un tema importante es el hecho de que el líder le brinde todo el
soporte herramental que debe tener la persona para poder gestionar.
En el capítulo III, analizaremos la otra gran responsabilidad que tiene el
líder. Esto es, ¿qué tiene que hacer el líder para llevar adelante la gestión,
desde el punto de vista de la legitimidad, del respeto como persona?
Ahora bien, puesto que es durante la gestión misma que se pone a prueba si
las condiciones de legitimidad laboral están siendo respetadas y aplicadas, el
análisis de las variables de la "efectividad" (contribución y alineación) nos fue
conduciendo paulatinamente hacia el estudio de la "legitimidad" y sus variables,
que desarrollaremos detalladamente en el presente capítulo. Comenzaremos
entonces por un análisis de la decencia laboral, luego explicaremos en qué
consiste el respeto laboral, y finalizaremos el capítulo con el tema de la
integración adecuada de la persona a la organización, por medio de la
"motivación" o, como preferimos denominarla, la "personalización". Este será
finalmente el núcleo teórico de nuestro trabajo, ya que profundiza el tipo de
vínculo que se establece entre la persona y la organización laboral, vínculo
mediatizado por la figura del líder, que será el objeto del capítulo IV.
El cuarto capítulo, inicia con una introducción a la figura del líder,
deteniéndonos sobre las cualidades y características que hacen al ejercicio de
su función, a saber, al liderazgo. Por último, mostraremos a partir de todo lo
desarrollado en el transcurso de este trabajo, la necesidad de un nuevo líder,
un líder "coach", cuyas competencias de liderazgo tendrán que ser nuevamente
definidas y adaptadas al mundo de trabajo actual. El líder que necesitamos
para que sea capaz de llevar adelante la gestión.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Capítulo I: Persona y Organización. El personal como recurso y como persona
2.1.1. Organización y Persona
En la ciencia que estudia las relaciones del trabajo, destaca como uno de los
conceptos fundamentales el de la "organización". En términos generales, se
entiende por organización una "entidad social formada por dos o más personas
que trabajan de manera coordinada en un ambiente externo específico
apuntando a un objetivo colectivo" (Significados 2013-2015: "organización").
Según esta primera definición, se trata de un sistema dentro del cual
cooperan personas con el fin de lograr conjuntamente un fin determinado.
Estas personas son actores internos y externos, como ser los iniciadores de la
organización, el manager, el cliente, los proveedores, los sindicatos, e incluso
la comunidad, la sociedad y el Estado. Todos ellos configuran la organización.
Para ello es necesario que las personas se comuniquen entre sí, que se
asignen diferentes tareas y que se comprometan a realizarlas, contando para
este propósito con diferentes recursos que deberán ser administrados. Estos
recursos pueden ser naturales, tecnológicos, económicos, así como también
humanos.
Si bien parece evidente que la manera en la cual se administran los
recursos humanos no será la misma que aquella en la cual se administran
meros recursos materiales, esta diferencia entre lo humano y lo material
debería ser el pilar de toda organización laboral y la base sobre la cual actuará
todo aquel que tenga una función de liderazgo dentro de la organización.
Es por ello que en definiciones más elaboradas del concepto de
organización en el ámbito empresarial, el "recurso humano" juega un papel
preponderante y está puesto de relieve con la debida insistencia. Así, por
ejemplo, Idalberto Chiavenato (1999) en su libro Administración de recursos
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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humanos, destaca la definición de "organización" elaborada por Douglas
Murray McGregor (1975), uno de los fundadores de la teoría moderna de la
administración:
La organización empresarial es un sistema sociotécnico que no sólo es un conjunto de edificios, fuerza laboral, dinero, máquinas y procesos, sino también una organización de personas que aplica varias tecnologías. Esto significa, entre otras cosas, que las relaciones humanas no son características opcionales de la organización, sino una propiedad intrínseca. El sistema existe en virtud del comportamiento motivado de las personas. Las relaciones humanas y el comportamiento determinan las entradas, las transformaciones y las salidas del sistema (McGregor 1975: 212, citado en Chiavenato 1999: 20).
Las personas que trabajan dentro de la organización, así como las
relaciones que se establecen entre ellas, no son un mero componente del
sistema, del que se puede prescindir, sino que constituyen una "propiedad
intrínseca", esto es, algo que no puede faltar, y que determina la definición
misma de organización.
Ahora bien, ¿en qué consiste exactamente este recurso humano? ¿Qué
es lo que hace de este recurso algo especial, que exige ser considerado y
administrado de una manera diferente a la de otros recursos? ¿Qué significa,
en definitiva, ser una persona (que siente, que piensa, que tiene voluntad), y no
ser una cosa? ¿Y qué importancia tiene la interacción de las personas entre sí,
es decir, las relaciones humanas, tanto para la persona misma y su desarrollo,
como para el funcionamiento de la organización? Es imprescindible resolver
primero estas preguntas introductorias sobre la persona, para poder entender
cómo funciona realmente una organización laboral.
Comenzaremos entonces este primer capítulo desarrollando el concepto
de persona en general, a partir de un enfoque filosófico y antropológico que nos
llevará a situar el marco teórico de nuestro trabajo en la ética personalista. Una
vez esclarecida la especificidad del ser humano comprendido como persona y
establecida la normatividad que se desprende de este concepto, nos
abocaremos a una comprensión más específica de la persona como actor
social dentro del ámbito del trabajo, en especial en el ámbito de las
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
16
organizaciones laborales: el ser humano será analizado no ya en términos
generales, sino como un ser que trabaja y produce, y que, al asumir
responsabilidades y desplegar sus capacidades, es capaz de desarrollarse en
tanto persona.
2.1.2. El ser humano en tanto persona
2.1.2.1. El pensamiento antiguo
La pregunta por la esencia del ser humano ha sido central desde los comienzos
de la filosofía occidental en Grecia. Sócrates (470-399 a.C.), que es
considerado el padre de la filosofía como modo de pensamiento racional,
desvía la atención de los problemas relacionados al origen del mundo y se
interesa particularmente por la definición universal del hombre y su lugar en el
cosmos (Cf. Carpio 1988: 60). En sus incesantes preguntas intenta acceder al
concepto de hombre, a aquello que todos los hombres tienen en común, más
allá de los individuos particulares (Cf. Carpio 1988: 71).
Fue Platón (429-348 a.C.), su discípulo, quien puso en escena aquellos
diálogos del maestro, y que estableció por primera vez la distinción entre el
cuerpo y el alma para definir al hombre. En esta primera separación entre lo
material y lo espiritual, la parte más elevada del hombre la constituye el alma,
que existiría antes de entrar en el cuerpo, y que es la que tiene la capacidad de
pensar y conocer. Para Platón, la esencia del ser humano no reside en su
individualidad, sino en aquello que tiene en común con todos los otros
hombres, a saber, el hecho de participar de una idea universal, la "Idea de
hombre". Cada hombre es una copia de la "Idea de hombre", y esta esencia,
esto que hace de todos los hombres particulares un "hombre", a diferencia de
otras cosas, debe ser comprendida independientemente de la existencia de los
hombres concretos (Cf. Carpio 1988:102).
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
17
Con Aristóteles (384-322 a.C.), quien fue a su vez discípulo de Platón,
comienza a comprenderse al ser humano como un compuesto de forma y de
materia, igual que Platón, salvo que estas dos partes no pueden existir ya de
manera separada, sino que sólo pueden darse y comprenderse en el hombre
concreto, real, es decir en la unión del cuerpo y del alma, y no ya en una idea
universal, independiente de la materia (Cf. Carpio 1988: 120). Este paso anti-
platónico es fundamental en la historia del concepto de hombre, porque
comienza a surgir lentamente el tema de la individualidad, fundamental para
comprender el concepto de "persona", que es el que nos interesa a los fines de
este trabajo.
Al mismo tiempo, Aristóteles es el primer filósofo en definir al hombre no
sólo como un animal racional, sino también como un animal social. Esto
significa que la relación fundamental del hombre con sus congéneres, vale
decir su estatuto social como inherente a su propia naturaleza, fue puesto en
evidencia ya en la Antigüedad. El hombre se define no sólo por su intelecto y
su capacidad de pensar, sino además por su capacidad de comunicar con los
otros a través del lenguaje y por su vínculo con la sociedad, dentro de la cual,
solamente, podrá desarrollarse plenamente. Es más, la palabra, el discurso,
tienen como finalidad el desarrollo del hombre como tal. Un hombre viviendo
solo en una isla, no sería un verdadero hombre. Solo la relación con los demás
puede llevar al ser humano a convertirse en un verdadero ser humano (Cf.
González Barredo 2012: s/p).
Destacan entonces ya dos características que serán fundamentales para
nuestra propia concepción de la persona en el ámbito del trabajo: el ser
racional y el ser social. El pensamiento ordenado, la capacidad de poner en
marcha determinadas acciones para lograr un objetivo propuesto y, sobre todo,
la necesidad de interactuar y de comunicar en el marco de un grupo social,
para lograrlo. Asimismo, en tanto el hombre comunica y colabora con los
demás, despliega sus capacidades individuales y desarrolla su propia persona.
Así y todo, la filosofía griega está lejos de comprender al individuo como
lo hacemos nosotros en la época contemporánea, ya que su visión del hombre
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
18
está aún ligada a la comprensión del universo como un todo organizado y
armónico, el cosmos, y depende por completo de éste. El tema de la persona
como un individuo libre capaz de tomar sus propias decisiones y de definirse a
sí mismo a partir de sus acciones no puede entenderse desde esta concepción
del hombre como parte de un universo cerrado. Es necesario ponerse en la
perspectiva de un universo abierto, con infinitas posibilidades, e introducir el
tema del sujeto autosuficiente, dotado de voluntad y libertad, que son todos
conceptos propiamente modernos. Sólo en un mundo donde no todo está
determinado y establecido de antemano, donde no todo depende de la
naturaleza, del cosmos o de la voluntad de Dios, puede haber libertad, es decir,
puede haber una elección personal y una responsabilidad respecto de lo que
se ha elegido.
2.1.2.2. La modernidad
Es cierto que ya se perfila el tema de la persona como sujeto individual,
libre y digno de respeto en algunos filósofos romanos y cristianos; se habla, por
ejemplo, de Cicerón (107-44 a.C.) y de su aporte a la dignidad humana en su
teoría de la justicia, o de Boecio (480-524), quien en su célebre definición de la
persona como "sustancia individual de naturaleza racional" da a entender que
antes de ser un ser social, el hombre es una persona libre, con capacidad de
reflexionar y de decidir sobre sus actos (Cf. Definición 2008-2015, "persona").
También constituyen un eslabón importante los filósofos humanistas del
Renacimiento, que sitúan al hombre en el centro del mundo, introduciendo así
una nueva cosmovisión que se opondrá al teocentrismo que predominó durante
toda la Edad Media y que otorgará al hombre y sus creaciones (artísticas,
intelectuales, científicas) una valoración especial. Sin embargo, se considera al
filósofo francés René Descartes (1596-1650) como el verdadero descubridor
del sujeto racional y de la voluntad libre, y al filósofo alemán Emmanuel Kant
(1724-1804) como el máximo teórico de la persona y de su dignidad moral.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
19
Descartes afirmó que lo propio del ser humano es su capacidad de
pensar sin presupuestos, y de llegar por sí mismo, con el sólo uso de la razón,
al conocimiento. Este primer acto de libertad (puedo pensar sin que nada me
obligue a hacerlo, ni me indique las respuestas), marca lo que será la voluntad
humana. Con el descubrimiento de su existencia independiente, que se afirma
en el acto mismo de pensar ("pienso, luego existo"), el hombre es considerado
por primera vez un verdadero sujeto, esto es, un fundamento que no necesita
de otra cosa para existir, más allá de su propia razón (Cf. Carpio 1988: 171).
El único problema es que la razón humana es limitada (a diferencia de la
razón de Dios), mientras que la voluntad del hombre es ilimitada (al igual que la
de Dios). Entonces se produce un desfase entre la razón y la voluntad. La
mejor forma de libertad, para Descartes, se daría entonces cuando la voluntad
infinita sólo se limita a seguir lo que la razón le indica, y que no intente ir más
allá de lo que puede conocer por medio de la razón, si no quiere cometer
errores (Cf. Margot/Leal Granobles 2008: 36).Ser libre no es entonces hacer lo
que a uno se le antoje, sino tener la libertad de seguir a su propia razón y
someterse voluntariamente a ella, es decir, autodeterminarse.
Resumiendo, la libertad de Descartes es una:
Libertad del pensamiento, del pensar libre. Pero esta libertad del pensamiento no debe ser entendida como la libertad del hombre de hacer lo que le plazca o de pensar lo que quiera, sino como la capacidad o el poder que tiene de servirse de su propia razón y de autodeterminarse para escoger lo mejor en sus acciones (Margot/Leal Granobles 2008: 43).
Lo que a nosotros nos interesa destacar del racionalismo y del
voluntarismo cartesiano es este descubrimiento del ser humano como individuo
capaz de decidir por sí mismo, gracias a su voluntad libre, y al hecho de tener
en sí mismo el mejor instrumento para tomar las mejores decisiones, esto es, la
razón. El ser humano es responsable de sus actos, y posee la capacidad de
elegir correctamente, si se atiene a ciertas reglas de la razón. Esto último es
para nosotros importante porque, si bien queremos destacar en este trabajo el
papel fundamental del líder en el desarrollo del ser humano como persona
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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dentro del ámbito laboral, no se puede olvidar que el límite lo constituye el
sujeto mismo: en primer lugar es él el que tiene que poner en marcha este
desarrollo, sirviéndose de su propia voluntad y de sus propias facultades. El
líder, como veremos en el capítulo IV, tiene la tarea de fomentar e incentivar
este desarrollo personal.
Kant continúa la línea racionalista de Descartes, pero se interesa
también por lo empírico, es decir, a todo lo que viene de afuera, a partir de la
experiencia, pero también de la vida en sociedad. Lo más importante para el
contexto de nuestras reflexiones es la moral kantiana y el concepto de
"dignidad". En su antropología filosófica, que es la parte de la filosofía que se
ocupa de la teoría del ser humano en totalidad, Kant establece una distinción
fundamental entre las acciones que son efectuadas como medios para lograr
un determinado fin (por ejemplo trabajar horas extras para ganar más dinero y
poder irse de vacaciones), y aquellas que son efectuadas como fin en sí
mismas (por ejemplo ayudar a alguien no porque se esté esperando una
retribución o un agradecimiento, sino porque el ayudar al prójimo constituye un
ideal en la vida de uno). A partir de esta distinción, Kant postula una regla
universal, un "imperativo categórico", que concierne a la manera en la cual
debe ser comprendido el ser humano: nunca utilices a una persona como
medio, sino como fin en sí misma. Vale decir que un martillo puede ser utilizado
como medio para construir una casa, y una casa puede ser utilizada como
medio para albergar a una familia, pero una persona no debe ser utilizada
nunca como medio para obtener un determinado fin. Como lo explica Adolfo
Carpio: "Sólo las personas tienen valor absoluto y son fines en sí mismos,
porque el hombre obra suponiendo la idea de la libertad, es decir,
considerándose a sí mismo como algo autónomo, no dependiente de otra cosa"
(2008: 270). En esto consiste entonces la dignidad de la persona: en que nunca
es medio, sino fin absoluto, y en el hecho de que es capaz de dictarse sus
propias normas y de decidir por sí misma, lo que constituye su autonomía.
Salta a la vista que en el ámbito de las organizaciones laborales, en el
cual se manejan "recursos" materiales, así como "recursos" humanos, esta
diferencia entre los medios y el fin es de gran importancia, porque uno podría
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
21
preguntarse si los hombres que trabajan en una empresa son tratados como
"medios" para que otras personas se beneficien de su trabajo y lleguen a sus
propios fines, es decir utilizados en cierta manera como energía, materia prima
u otros medios de producción. La pregunta opuesta también debe ser
considerada: ¿es posible tratar a los recursos humanos como fines en sí
mismos, por ejemplo, para que se desarrollen como persona y para que
mediante el trabajo obtengan su propia dignidad? La palabra misma "recurso"
abre una cierta ambigüedad al respecto, porque un recurso es siempre un
"recurso para algo". De hecho, se define como un "medio de cualquier clase
que, en caso de necesidad, sirve para conseguir lo que se pretende" (RAE
2001, "recurso"). Si tomamos en cuenta la distinción kantiana entre medio y fin,
vemos entonces que podría ser delicado hablar de la persona como de un
"recurso". Volveremos a este problema crucial más adelante.
Para resumir, podemos afirmar con Carpio que:
el aspecto más decisivo de la filosofía kantiana se encuentra en el reconocimiento del valor de la persona humana, en la cual se pone de relieve su índole activa, en general, y ética en especial. La persona, el sujeto no es una cosa, sino que más bien las cosas son "productos" del sujeto. [...] Como sujeto moral, es persona, vale decir un ente libre, pleno de dignidad (Carpio 1988: 273).
Nos interesa insistir sobre esta diferencia entre la persona y la cosa, ya
que, si bien se pone de manifiesto en la filosofía kantiana, será retomada y
profundizada más adelante por los filósofos idealistas, por los existencialistas y
también por los personalistas, que son en definitiva los que darán el marco
teórico a nuestro trabajo, encarado precisamente desde en una ética
personalista.
2.1.2.3. Del idealismo al existencialismo
El filósofo alemán Hegel (1770-1831), fundador del idealismo absoluto,
retoma algunos temas de Kant, como por ejemplo la diferencia esencial entre la
cosa y el ser humano, pero la comprende dentro de un gran sistema en el cual
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
22
todo está relacionado. Según su propia terminología, la realidad es un
"conjunto de relaciones", y dentro de este conjunto se encuentran las cosas,
que ya no tienen una realidad en sí mismas, sino tan solo en las relaciones que
establecen con las demás cosas. Por eso, Hegel dirá que las cosas no existen
propiamente en el modo del "ser-en-sí", sino en el modo del "ser-en-relación".
(Cf. Carpio 1988: 280).
Consideradas en sí mismas, las cosas no tienen sentido, porque sólo
pueden explicarse y definirse en su relación con las otras cosas. Sin embargo,
hay una diferencia entre existir en el modo de la cosa, y existir en el modo del
sujeto que percibe y conoce las cosas. Porque las cosas son tales en tanto que
se le aparecen a un sujeto que las percibe; entonces, por el hecho de estar
definidas en relación al sujeto, de ser aquello que el sujeto tiene delante, serán
consideradas como objetos (teniendo en cuenta que "ob" es un prefijo que
indica lo que está enfrente). A su vez, el sujeto tendrá como función pensar las
esencias de los objetos. Estos dos modos de ser, como objeto y como sujeto,
están entonces ligados en el sistema hegeliano y no pueden comprenderse por
separado (Cf. Carpio 1988: 281).
La filosofía dialéctica de Hegel es por supuesto mucho más complicada
por su dinamismo y sus diferentes niveles de sistematización, pero esta breve
explicación nos sirve para introducir a la filosofía existencialista, que, en
términos más accesibles y más contemporáneos, retoma algunas ideas de
Hegel sobre la diferencia entre lo que existe como objeto y lo que existe como
sujeto, pero las sitúa en una nueva concepción de la condición del hombre en
el mundo: en un siglo XX marcado por crisis económicas, guerras mundiales y
cambios drásticos en la tecnología, el hombre pierde sus seguridades y
certezas en tanto ser racional y aparece un sentimiento de angustia y de
incertidumbre respecto a la manera en cómo comprender al ser humano. El
hombre se convierte en "un enigma para sí mismo", citando al filósofo alemán
Max Scheler (1874-1928). Esta crisis tanto moral, como social e intelectual
abrirá las puertas a varias corrientes del pensamiento que tratarán de darle
nuevamente sentido a la pregunta por el ser humano.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
23
Para el filósofo francés Jean-Paul Sartre (1905-1980), exponente del
existencialismo, encontramos en el hombre mismo dos maneras diferentes de
ser: una manera de ser que lo reduce a una cosa y una manera de ser
propiamente humana. En tanto cuerpo, el hombre es materia, y la materia, lo
macizo, lo llano, es considerado como un modo de ser "en-sí". Podríamos decir
cerrado en sí mismo, sin reflexión y sin libertad. Así también existen los
objetos, que son realidades "en-sí", totalmente definidas de antemano e
independientes de la consciencia. Por el contrario, en tanto subjetividad, el
hombre es también "para-sí", esto es, que puede volverse sobre sí mismo y
reflexionar sobre sus actos, que tiene conciencia de su vida, y que es libre (Cf.
Echegoyen 2015: s/p). Vemos entonces que se mantiene la diferencia esencial
entre el sujeto y el objeto, pero que en el ser humano, estos dos modos de ser
se encuentran juntos.
Lo más importante del ser "para sí" es que no tiene una esencia
predeterminada, y que no está cerrado sobre sí mismo, sino que existe hacia
afuera. De ahí la palabra ex-sistencia, que apunta a un modo de ser volcado
hacia el exterior: vive en una relación hacia las cosas, en una relación hacia sí
mismo y, sobre todo, puede proyectarse hacia el futuro y forjar su propio ser.
Por eso se dice que el hombre no tiene una esencia que lo define de
antemano, sino que primero existe, actúa, proyecta, y en tanto existe, va
haciendo su propia esencia, se va definiendo a sí mismo (Cf. Fouce 2001/2015:
s/p).
Así se comprende la famosa frase de Sartre: "La existencia precede la
esencia". Dentro de ciertos límites (su libertad está condicionada por las
circunstancias que lo rodean), el ser "para-sí" podrá decidir quién ser. Es más,
no es que "podrá" decidir, sino que "tendrá" que hacerlo, porque no se puede
renunciar a la libertad. Es por eso que Sartre dice: "el hombre está condenado
a ser libre". Ser persona, en la antropología existencialista, consiste en un estar
forzado a ser el creador del significado de su vida. Así resume Sartre la idea
central de su filosofía:
[E]l hombre empieza por existir, se encuentra, surge en el mundo, y después se define. El hombre, tal como lo concibe el existencialista,
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
24
si no es definible, es porque empieza por no ser nada. Solo será después, y será tal como se haya hecho (Sartre 1989: 16-17).
Si volvemos ahora al tema específico que nos ocupa, surge nuevamente
la pregunta sobre la persona considerada dentro de la organización
empresarial como un recurso humano. Dijimos con Sartre que la persona tiene
que ser considerada tanto un ser físico como psíquico y social. Su
característica principal es el estar condenada a buscar por sí misma el sentido
de su vida, a diferencia de las cosas que son ya definidas previamente según la
utilidad que se les asigne. En otras palabras, si relacionamos el tema del medio
y del fin, con el de la realidad "en-sí" y "para-sí", podemos afirmar que las
cosas, los objetos, pueden ser comprendidos como "recurso", es decir, como
dotados de una utilidad para el hombre, que las hace ser lo que son. Las cosas
tienen un sentido que bien puede residir en lo que la hace un "recurso".
Retomando la definición que hemos dado más arriba del recurso como "medio"
que "sirve" para "adquirir" lo que se pretende, podemos concluir que las
realidades "en-sí" existen como "medio", pueden ser "utilizadas", pueden
"servir" para algo. Por el contrario, el hombre existe como "en-sí" en tanto que
es cuerpo, pero también existe como "para-sí" y en este sentido, no es medio
sino fin absoluto.
Fritz Künkel: en su libro “Psicoterapia del carácter”, presenta esta antinomia de
la persona como objeto y como sujeto, al plantear que el hombre siempre,
como ser viviente, es sujeto de su propia conducta y, simultáneamente, objeto
de todas las consecuencias que se originan. Por tal motivo, sostiene que la
persona es libre de actuar como sujeto y responsable de cargar con la
responsabilidad de las consecuencias de su comportamiento. El hombre no
puede ser solo sujeto, pero tampoco sólo objeto.
Ahora bien, la persona en el ámbito laboral también es considerada un
"recurso", pero dotada de un "sentido en sí mismo". También hay una parte de
corporalidad en juego, a la vez que estamos tratando con un ser dotado de
espíritu. Entonces, cuando se usa a una persona como recurso en tanto medio
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
25
para algo, es importante saber hasta qué punto no se la está afectando en su
dignidad de persona. También cabe preguntarse si es posible ayudar al recurso
humano a desarrollarse como persona, esto es hacer del recurso un fin en sí
mismo. En nuestra concepción de las Relaciones del Trabajo, basada sobre la
ética personalista que tematizaremos a continuación, estas preguntas merecen
realmente ser planteadas.
2.1.2.4. La ética personalista
La filosofía personalista nace en Europa, en el período que se extiende entre
las dos guerras mundiales (de 1918 a 1939), y se presenta como una suerte de
"revolución espiritual" (Burgos 2012: 10) en un período de profunda crisis social
y de desorientación respecto a la posición del hombre en el mundo, los logros
de su ciencia y los valores morales que lo habían sostenido en los siglos
precedentes.
En su origen, el personalismo irrumpe como una reacción a dos
movimientos sociales que dominaron la forma de pensar en la primera mitad
del siglo XX: el "colectivismo" y el "individualismo".
El "colectivismo", por un lado, sitúa a la colectividad por sobre la
persona. Esto implica dejar a un lado los derechos del individuo y unirse a la
colectividad para proteger o salvar la patria. La finalidad del ser humano no
reside en que éste alcance sus metas, su desarrollo personal, sino en algo
mucho más alto que transciende al sujeto concreto: el destino de la patria, de la
Nación o de la clase a la que pertenece. Y sólo esta meta colectiva le da
sentido a su individualidad (Cf. Burgos 2012: 22).
Se dejan ver en esta corriente las influencias de Hegel, quien, como se
ha dicho más arriba, prioriza el sistema por sobre el individuo. Y dentro del
sistema, el Estado asume un rol protagónico, lo cual será tomado a su vez por
el marxismo, por el nazismo y por el fascismo, las tres formas de colectivismo
contra las que se erige el personalismo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
26
El problema del colectivismo lo encontramos en esta frase de Gino Arias,
teórico del Régimen Fascista: "El individuo vive en la Nación de la que es un
elemento infinitesimal y pasajero, y de cuyos fines debe considerarse órgano e
instrumento" (citado en Burgos 2012: 25). En consecuencia, es válido sacrificar
individuos en aras del bien común. Y es esto lo que han hecho todos los
movimientos "socialistas" de principios de siglo XX, que terminarían
convirtiéndose en sistemas totalitarios, tanto desde las izquierdas como desde
las derechas: instrumentalizando a los supuestos enemigos del sistema y a
todos aquellos que se negaran a colaborar con él, se cometieron crímenes y
atrocidades más grandes que los que se suponía combatir.
El "individualismo", por otro lado, coloca al individuo por sobre la
sociedad; su máxima expresión en términos sociales y económicos se
consolida en el capitalismo salvaje de principios de siglo XX (Cf. Burgos 2012:
19).
En un principio, el individualismo aboga por la defensa de los derechos
del individuo, por encima de cualquier colectivo, y por la no injerencia del
Estado en los asuntos internos de la persona y en su capacidad a decidir por
ella misma. (Cf. Burgos 2012: 19). Ahora bien, al creer que la búsqueda de
beneficios del individuo genera al mismo tiempo el bien de la colectividad
entera (pilar de la ética utilitarista), termina degenerando en una búsqueda
egocéntrica del propio bien, sin interesarle realmente los medios que haya que
utilizar para esto, ni si la finalidad indirecta (el bien de la colectividad) está
siendo alcanzada o no. Como afirma el filósofo español Juan Manuel Burgos
(1961), uno de los pensadores del personalismo actual:
el individualismo [...] defendía la primacía del sujeto sobre la sociedad. El gran problema, ciertamente, es que ese sujeto era un individuo que se preocupaba exclusivamente de sí mismo y de su bienestar, no una persona decidida a poner sus cualidades al servicio de la comunidad y la sociedad (2012: 21-22).
El personalismo, opuesto al extremismo de ambos movimientos
antitéticos, se presenta como una tercera posibilidad que no habría sido
realmente considerada antes. En otras palabras, se trata de una "excluida
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
27
alternativa genuina" (1984: 146), según la expresión de Martin Buber (1878-
1965), uno de los primeros pensadores personalistas. Esta alternativa consiste
en tomar elementos de ambas corrientes de pensamiento, pero modificándolos:
le da primacía a la persona sobre la sociedad, retomando la idea de su carácter
único y valioso, en oposición a la desvalorización de los individuos en los
movimientos socialistas de principios de siglo XX; pero sin caer en una
concepción egoísta de un individuo interesado en metas meramente
personales, contrariamente a las burguesías liberales.
Para sintetizarlo con las palabras de Burgos, los filósofos personalistas
buscaban una "vía media equilibrada cuyo eje era la dignidad de la
persona"(2012: 27). Y, especificando más aún este concepto, agrega:
[La persona] se distinguía y separaba del individuo egocéntrico al recalcar la obligación moral del servicio a los otros y a la comunidad, pero no caía en la órbita colectivista porque por su dignidad intrínseca poseía un valor absoluto no intercambiable y unos derechos inalienables (2012: 48).
Dijimos que el personalismo surge como una reacción a dos
movimientos sociales. Pero cabe añadir que el personalismo aparece a su vez
como una reacción contra la actitud cientificista de finales de siglo XIX y
comienzos de siglo XX, que desprestigiaba totalmente a las ciencias humanas.
Contra el materialismo imperante en la ciencia positivista, que consideraba al
método experimental como el único método válido de conocimiento, el
personalismo proclama la "primacía de lo espiritual" (Burgos 2012: 12). De más
está decir que, si bien es cierto que el método experimental dio buenos
resultados en el ámbito de las ciencias naturales (física, biología, medicina,
etc.), termina desacreditando por completo el ámbito de las ciencias humanas,
las cuales no se dejan reducir a este método de demostración. Debemos
entonces al personalismo, entre otras cosas, una renovación y una
revalorización de las ciencias humanas.
El máximo representante del personalismo es el filósofo francés
Emmanuel Mounier (1905-1950), quien afirma en su filosofía el valor absoluto
de la persona:
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
28
La persona es un absoluto respecto de cualquier otra realidad material o social y de cualquier otra persona humana. Jamás puede ser considerada como parte de un todo: familia, clase, Estado, nación, humanidad. Ninguna otra persona, y con mayor razón ninguna colectividad, ningún organismo, puede utilizarla legítimamente como un medio (1972: 73).
Con esta frase, Mounier opone la persona a todo lo que es medio o útil
para otra cosa. Por esto mismo la persona resulta ser indefinible, ya que, como
afirma en su obra El personalismo (1970), "sólo se definen objetos externos al
hombre y que podemos poner bajo nuestra mirada. Mas la persona no es un
objeto. Incluso es aquello que no puede ser tratado como objeto en ningún
hombre". Asimismo agrega que la persona es "aquello que no puede repetirse
dos veces", subrayando así su carácter único, singular, irremplazable e
insustituible”.
Como se puede ver, la concepción del hombre en la ética personalista
se basa en varios elementos filosóficos que hemos tratado en el primer
apartado. Por un lado, es fundamental la influencia de Kant y de su definición
de persona como fin en sí mismo, según la cual se prohíbe categóricamente la
instrumentalización del ser humano.
Por otro lado, se nota también la influencia de los existencialistas cuando
se afirma que la persona no se deja definir. En efecto, sólo las cosas pueden
tener una definición establecida de una vez por todas, por lo general derivada
de su utilidad. Si la persona es indefinible, es porque no tiene una esencia
universal y abstracta, previamente asignada, sino que en su existir singular irá
definiendo su propia esencia, su propio destino, dando como resultado un
individuo único e irrepetible. A diferencia de los existencialistas, que veían en
esta libertad una carga demasiado pesada para el hombre, sumiéndolo en un
sentimiento de angustia y desesperación, los personalistas consideran que la
libertad "no genera necesariamente una tensión angustiosa ni atormentada; es
posible cargar con ella" (Burgos 2012: 34).
Mounier agrega que cada hombre debe emprender el camino socrático
del "conócete a ti mismo", para conocer su propia verdad y descubrir su fuerza
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
29
personal, pero asimismo para poder transformar la sociedad, la cual debe
volverse más humana, más solidaria y más fraternal.
En este compromiso político y social del hombre respecto del mundo en
el que vive, aparece otra prolongación respecto del existencialismo: el hombre
no sólo deberá definir su propia esencia en el proyecto abierto de su existencia;
para los personalistas, el hombre también está llamado a "construir" una
comunidad, pero siguiendo un modelo personal en el cual cada uno sea
respetuoso con la persona de los otros. Como hemos puesto de relieve más
arriba, en la comprensión de la persona propia al personalismo arraiga una
"obligación moral del servicio a los otros y a la comunidad" (Burgos 2012: 48).
¿Qué significa eso? Que para Mounier, el personalismo no es una
posición individual frente a la vida, sino que debe arraigar en una "civilización".
Y esta civilización debe proponerse como finalidad la garantía de que sus
individuos accedan plenamente a la condición de personas, esto es, retomando
sus propias palabras: "poder acceder al máximo de iniciativa, de
responsabilidad, de vida espiritual". (Mounier 1972:19).
Hay un imperativo moral, una normatividad, que estaría funcionando
paralelamente en el sujeto, por un lado en tanto individuo responsable de su
vida, y por el otro como parte de una comunidad, responsable por los otros
miembros de esa comunidad. En otras palabras, el ser humano tiene que
preocuparse en devenir persona él mismo, máximo proyecto en tanto individuo;
pero tiene que preocuparse también en ayudar a los demás, para que todos
puedan desarrollarse como personas, máximo proyecto en tanto miembro de
una comunidad. La persona es esencialmente comunitaria.
Hacemos hincapié en esto último, porque consideramos que en el
ámbito laboral las organizaciones empresariales podrían (o deberían) aplicar
una ética personalista en su tratamiento del personal y de los demás actores
sociales que la componen. Esto es, comprender a la organización empresarial
en el sentido que Mounier le da a la comunidad, una "persona de personas",
con una obligación moral bien definida respecto a todas las personas que la
componen. Desde la perspectiva de las relaciones laborales, nosotros
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
30
situaremos esta obligación moral en el seno de la organización laboral misma
y, más particularmente, en los líderes que asumen las responsabilidades
respecto a sus subalternos.
Una organización laboral que respete la ética personalista, tendrá como
objetivo el de ayudar a todos sus actores sociales a desarrollarse como
personas, evitando en todo momento instrumentalizarlos y considerarlos como
simples objetos o medios. Que se desarrollen como personas significa que
habrá que fomentar estos tres conceptos mencionados por Mounier: la
"iniciativa", la "responsabilidad" y la "vida espiritual", la cual no será tomada por
nosotros en su sentido religioso, sino más bien como todo lo que atañe al
"espíritu" humano en sentido amplio: sus facultades intelectuales, su capacidad
de razonar, su voluntad, sus valores e ideales.
Nuestro trabajo se sitúa entonces dentro del marco teórico del
personalismo, porque compartimos la idea de que la persona no está ya
desarrollada de antemano, sino que está más bien "llamada" a desarrollar sus
virtualidades. Como escribe Mounier:
Ser persona es un llamado. Quien se niega a escuchar el llamado y a comprometerse en la experiencia de la vida personal, pierde el sentido de ella, como se pierde la sensibilidad de un órgano que no funciona (1970: 24)
Nosotros, como profesionales de Recursos Humanos, deberíamos
apoyar a la persona para que este llamado sea escuchado, ayudarla a
desarrollar este "órgano" especial con el que ella puede desplegar su esencia y
volverse plenamente una "persona".
Muchas veces, sin embargo, el contexto fáctico de este desarrollo es
adverso y entonces el hombre no logra alcanzar plenamente su ser persona.
Es por ello mismo que desde nuestra formación, creemos que es importante
crear un contexto favorable dentro del ámbito laboral, para que la persona
pueda desarrollar en él sus capacidades. En otras palabras, que el ámbito del
trabajo no sea justamente un obstáculo o un impedimento para que la persona
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
31
pueda desarrollarse como tal, sino por el contrario, un espacio en el cual este
desarrollo sea posible, e incluso alentado.
Llegados al final de este apartado, estamos en condiciones de entender
la definición que Mounier da de la persona en su famoso Manifiesto al servicio
del personalismo:
Una persona es un ser espiritual constituido como tal por una manera de subsistencia y de independencia en su ser; mantiene esta subsistencia con su adhesión a una jerarquía de valores libremente adoptados, asimilados y vividos en un compromiso responsable y en una conversión constante: unifica así toda su actividad en la libertad y desarrolla por añadidura, a impulsos de actos creadores, la singularidad de su vocación (1972).
Podría decirse, en conclusión, que el personalismo no es solo una
filosofía antropológica, un estudio del ser humano, sino en sentido propio
una ética con un amplio espectro de aplicación, pues su objetivo es el de
ayudar al hombre a ser más hombre, y en este mismo movimiento,
humanizar (volver más humana) a la humanidad.
2.1.3. El personal como recurso de la organización
En los subcapítulos anteriores hemos desarrollado el concepto de "persona"
desde la antropología filosófica y desde la ética personalista. Diferentes
ciencias se ocupan de este concepto desde perspectivas diferentes: por
ejemplo, la sociología lo estudia en tanto perteneciente a la sociedad; la
biología analiza las condiciones vitales de la persona como ser vivo; la
psicología pone de manifiesto la profundidad psíquica (consciente e
inconsciente) de la persona; la fisiología se concentra en todo lo referente al
cuerpo, es decir a la base material de la persona. Nosotros intentaremos en lo
que sigue situarnos desde un enfoque de la persona restringido al ámbito
laboral, movilizando para ello teorías relativas a las relaciones del trabajo, que
son las que corresponden a nuestra formación. Pero también nos remitiremos
cuando sea necesario a las otras disciplinas, puesto que todos los aspectos
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
32
que mencionamos antes, el sociológico, el fisiológico, etc., son importantes
para comprender al ser humano en toda su complejidad.
Como hemos dicho más arriba, los estudios sobre los recursos humanos
tienen que partir de la pregunta ¿Qué es ser persona?, ya que ésta constituye
la base del recurso que gestionamos dentro de una organización: el personal.
En efecto, la palabra "personal" para designar los recursos humanos no es
arbitraria, ya que con ella se hace referencia a lo propio de la persona o relativo
a ella. Gestionar al personal, es tratar, manejar, conducir a personas. Y siendo
la persona única e irremplazable, con la capacidad de razonar por sí misma, de
expresar sus emociones por medio del lenguaje y de decidir de manera
autónoma sobre sus acciones, la persona requiere un tipo de gestión especial,
diferente al de otros recursos.
Es por ello que una Licenciatura en Relaciones del Trabajo, debería
preparar a los futuros profesionales para que éstos administren organizaciones
que tengan como finalidad central la de integrar a las personas en ellas. Pero
esta integración, también llamada "socialización" (el proceso a través del cual
el empleado comienza a entender y a aceptar los valores y convicciones que se
postulan en la organización), debe hacerse siguiendo ciertas pautas normativas
que hacen entrar en juego todo lo que hemos explicitado previamente desde un
punto de vista filosófico y ético sobre el concepto de persona.
Dentro del manejo de la organización, es fundamental, ante todo, ser
capaces de lograr un buen funcionamiento del "comportamiento
organizacional", que es el comportamiento que tienen que tener todos los
actores sociales (ya sean personas individuales o grupos) que interactúan con
la organización, y que por medio de sus acciones y decisiones influyen en los
resultados de la misma. No sólo los actores sociales influyen sobre la
organización, sino que ésta también influye sobre ellos, lo cual no está exento
de conflicto.
El conocimiento exhaustivo del "comportamiento organizacional", que se
considera una "disciplina académica" en sí mismo (Cf. Chiavenato 1999: 6), es
la piedra angular de la ciencia de las Relaciones del Trabajo y la clave del éxito
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
33
de toda organización. Esto significa aprender a prever y comprender el
comportamiento humano en el contexto de las empresas, pero también estar
preparado para modificarlo, con el fin de mejorar la eficacia del conjunto (Cf.
Chiavenato 1999: 7).
El espectro es bastante amplio, porque el "comportamiento
organizacional" abarca todos los componentes sociales relacionados con la
organización: no sólo el personal, sino además clientes, proveedores,
sindicatos, propietarios (capital), e incluso comunidad, sociedad y Estado. Si
bien estos actores tienen diferentes niveles de representatividad y de poder, el
comportamiento organizacional estudia la interacción de todos ellos dentro de
la organización, con lo cual necesitará, entre otras, competencias psicológicas
para comprender el comportamiento de los individuos, competencias
sociológicas para comprender el comportamiento de los grupos, competencias
políticas para manejar conflictos relativos al poder, etc. Se trata entonces de
una "disciplina científica aplicada" (Chiavenato 1999: 6), enriquecida por las
aportaciones de muchas otras ciencias del comportamiento humano.
Como lo destaca Miguel Ángel Punte en su cátedra de Administración de
Personal III 3 , todo aquel que se encuentre a cargo del "comportamiento
organizacional" tendrá que asumir dos responsabilidades:
1) Lograr la efectiva contribución de cada persona, teniendo en claro que
las personas son todos los actores sociales que se mencionaron antes, y no
sólo el personal;
2) Lograr, a su vez, que esa efectiva contribución se dé en un marco de
respeto a los derechos de cada una de esas personas.
Esto quiere decir que podríamos ver al personal, al cliente o a los demás
actores tan sólo como recursos, interesándonos únicamente en la contribución
que realiza cada uno de ellos para la organización que gestionamos.
3 Miguel Ángel Punte, Profesor Titular de la Cátedra de Administración de Personall III,
Licenciatura en Relaciones del Trabajo, Universidad de Buenos Aires. Página Web: www.administracionpersonal3.sociales.uba.ar
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
34
Estaríamos cumpliendo nuestra primera responsabilidad. Sin embargo, la
segunda nos impone que en el vínculo que se establece entre los diferentes
actores, se respeten los derechos de todos y cada uno de ellos. En otras
palabras, otorgarles un marco de respeto no significa otra cosa que
considerarlas como "personas", en el sentido filosófico y ético de la palabra.
Toda persona que se acerca a una organización, en cualquiera de sus roles, se
convierte en un recurso para la organización, pero no deja de ser por ello una
"persona", es decir, un sujeto dotado de las obligaciones que se le impongan,
pero también de derechos. Como podemos ver, la dimensión de "efectividad"
en el ámbito laboral (aportes y contribución de los recursos humanos) va
acompañada de una dimensión de "legitimidad" (respeto, derechos y dignidad
de la persona como tal), ambos conceptos que desarrollaremos en detalle en
los próximos capítulos.
Dentro de la gestión del "comportamiento organizacional" en sentido
amplio, se destaca la gestión del "comportamiento laboral" o gestión de los
recursos humanos, la cual debe ser entendida como una gestión focalizada en
un actor: "el personal". En este caso, la tarea sí está abocada a un grupo
específico de actores sociales dentro de la organización, y no ya a todos sus
componentes. Se entiende por "personal" al "conjunto de las personas que
trabajan en un mismo organismo, empresa o entidad. El personal es el total de
los trabajadores que se desempeñan en la organización" (Definición 2008-
2015, "personal"). Al decir trabajadores nos estamos refiriendo al trabajador
formal, remunerado, y a su relación social dentro de la organización, con todos
los vínculos y redes que se generan dentro de la misma.
Lo fundamental en la gestión de recursos humanos es lograr la
integración de este determinado actor social dentro de la empresa, el cual es
considerado desde la perspectiva específica a los Recursos Humanos, como el
actor social más valioso. Pero es necesario, para lograr este fin, mantener las
dos responsabilidades que se especificaron antes: lograr la contribución eficaz
del personal, cuidando simultáneamente de instaurar un marco en el que se
respeten sus derechos.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
35
Aplicando estas responsabilidades al ámbito más acotado del
"comportamiento laboral", podemos decir que el mayor responsable de la
gestión de los Recursos Humanos es el manager, con el soporte del área de
recursos humanos. Estos responsables tienen que lograr, en primer lugar, que
los actores sociales correspondientes aporten lo que tienen que aportar. Y, en
segundo lugar, son ellos los que tienen que garantizar el derecho de todos los
actores sociales, generando un adecuado contexto laboral.
La gestión del “comportamiento laboral” podrá ser considerada entonces
como adecuada, cuando las oportunidades de la gestión de la empresa no
deriven de una inadecuada contribución del personal. Es decir que la
adecuación de la gestión del comportamiento laboral dependerá de que la
contribución del personal sea adecuada; y ésta será adecuada cuando se haya
intentado obtener la mayor contribución posible del personal, pero velando a su
vez por el respeto de sus derechos y por el máximo desarrollo de las personas
al realizar su trabajo.
Es por ello que el desempeño del líder será crucial en la "organización
laboral". Se entiende por líder toda persona que ejerce un cargo directivo en
una organización, por un lado, gestiona personas, pero que, por el otro, tiene la
responsabilidad por la gestión que éstas realizan. Por tal motivo, es clave la
figura del líder, porque la contribución que las personas puedan efectuar
depende en gran medida de su propia gestión. Y ésta será justamente la
contribución específica de cada jefe: actuar con una responsabilidad delegada
por la organización, con el fin de liderar una parte determinada de la gestión, la
cual dependerá del área en la que se desempeñe, ya sea administración,
recursos humanos, operaciones, etc.
Ya hemos resaltado que el primer responsable del desarrollo de la
persona es ella misma. Pero según nuestra hipótesis de trabajo, la
organización también es responsable de la persona a través de sus líderes, y
por eso debemos tomar en serio esta función del líder. Porque no sólo estará
coordinando y optimizando el trabajo del personal a su cargo, sino que,
además, tendrá la obligación moral y ética de colaborar con el desarrollo del
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
36
trabajador como persona, lo cual significa una responsabilidad suplementaria a
la que atañe a la simple gestión de los recursos.
En efecto, el trabajador puede usar su inteligencia y aportar opiniones
y/o decisiones, en el desempeño de las tareas que le fueron asignadas. Y el
líder debe ayudar a lograr este objetivo, porque es justamente en el uso de la
razón, en el ejercicio de su voluntad y en la responsabilidad que se genera al
tomar decisiones, que la persona actuará acorde a su esencia. Por el contrario,
si el trabajador es obligado a hacer tareas que no impliquen ninguna reflexión
personal, si no se lo deja expresar sus opiniones, si no se le da ningún marco
de acción y decisión, se le está sacando aquello que hace de él una persona, y
que lo diferencia de una máquina o de una materia prima. Debería ser una
obligación de todo jefe asumir esta responsabilidad diferencial respecto del
trabajador, tener en claro en qué consiste esta responsabilidad y saber cómo
aplicarla.
En otras palabras, hay que procurar que el trabajador se desarrolle como
persona en el ámbito laboral, a través del liderazgo de su jefe. Y no sólo para
optimizar la contribución del trabajador en beneficio de la empresa, sino
además, para lograr un marco de respeto y valoración de la dignidad humana,
dentro del cual la persona pueda devenir plenamente persona.
Volveremos más adelante sobre el rol específico del líder en esto que se
da en llamar la "personalización" del personal.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
37
Capítulo II. El líder como responsable de la
contribución real del personal
Como hemos expuesto detalladamente en el primer capítulo, la persona es un
ser complejo, un compuesto de materia y espíritu, que sólo puede ser
comprendida dentro de un entorno social, y cuya esencia no se define de
antemano, sino que se proyecta hacia su devenir: sus actos, sus decisiones,
sus relaciones, constituyen de manera dinámica y temporal aquello que la
persona será en sentido propio, y que no está dado de una vez por todas: ser
persona es un proceso que se desarrolla sobre un contexto en mayor o menor
medida favorable, pero cuyos límites permanecen sin embargo abiertos y
dependen en gran parte de los objetivos de la persona. Este "volverse" persona
es entonces en primer lugar una responsabilidad del ser humano.
Sin embargo, hemos dicho previamente que el trabajo puede jugar un rol
importante en este proceso, puede contribuir con él, alentarlo, pero puede
también volverse un entorno adverso que termina siendo un obstáculo o incluso
un enemigo del desarrollo de la persona.
Es tarea de los profesionales en Recursos Humanos establecer bases
éticas y jurídicas para garantizar la legitimidad del laboral, así como elaborar un
marco teórico que respalde las prácticas concretas de la gestión de una
organización, dirigidas a una efectiva contribución del personal.
En este capítulo el enfoque ya no estará dirigido a la persona misma
sino a la organización, dentro de la cual la persona funciona como un actor
social, asumiendo roles y desplegando sus capacidades.
Analizaremos primero los diferentes tipos de organización y las
condiciones que debe cumplir cualquier organización para ser "efectiva" y
"legítima", esto es, para lograr una efectiva contribución del personal a la
organización, pero sin descuidar un marco de respeto y de dignidad por la
persona, que vele por los derechos de la misma.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
38
Si bien el núcleo de nuestro trabajo, la personalización, se sitúa en la
dimensión de "legitimidad", no podemos omitir el hecho de que la
responsabilidad de la organización es doble. Es por ello que en un primer
momento nos abocaremos al estudio de la "efectividad", la cual está supeditada
a la buena gestión de la organización. Desarrollaremos entonces contenidos
relacionados a la Teoría de la Gestión, en particular la "gestión estratégica" y la
"gestión operativa", que abarcan todos los recursos y procesos que la
organización necesita para operar.
Dentro del tema de la Gestión, nos interesa particularmente desarrollar
un tipo específico de gestión, a saber, la Gestión de Recursos Humanos o de
Personal. Al igual que en lo que concierne a la Gestión del Comportamiento
Organizacional, también la Gestión del Comportamiento Laboral o de Recursos
Humanos tiene la responsabilidad de garantizar la legitimidad laboral, pero no
puede descuidar tampoco la dimensión de efectividad laboral, esto es, desde el
punto de vista de los Recursos Humanos, que el personal contribuya con su
trabajo a la finalidad de la organización.
Lograr el equilibrio entre ambas responsabilidades es un auténtico
desafío para el líder, entendiendo como líder toda persona que ejerce un cargo
directivo en una organización; a causa de la confluencia de intereses contrarios
y de limitaciones en las posibilidades de su accionar
Finalmente, explicitaremos en la última parte de este capítulo bajo qué
condiciones puede hablarse de una "adecuada" Gestión del Comportamiento
Laboral, focalizando en cómo el líder lleva adelante la gestión de RRHH para
lograr la efectividad y la legitimidad y cuáles son las herramientas de las que se
dispone para alcanzar este fin.
El líder tiene que lograr que el personal y su grupo sea capaz de realizar
la gestión estratégica y la gestión operativa.
¿Qué significa para un líder ayudar al personal a que asuma la responsabilidad
de la gestión estratégica? Esto significa lograr que la persona haga la gestión
estratégica en su posición y, a su vez, el crear una visión compartida y, ¿Qué
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
39
significa ayudarlo, luego, a que realice la gestión operativa? Significa lograr que
la persona haga la gestión operativa en su sector y, luego, crear un ambiente
de Participación Operativa a nivel de todo el grupo.
Enfatizaremos para ello los conceptos de "contribución" y "alineación" de
los recursos humanos, en este capítulo dedicado a la dimensión de efectividad,
y dedicaremos el próximo a la dimensión de legitimidad, donde nos
abocaremos a un análisis exhaustivo de la "personalización".
2.2.1.Organización y finalidad
Quedó establecido en el capítulo anterior que la persona no es un recurso más
dentro de la organización y que se diferencia del resto de los recursos, lo cual
genera ciertas obligaciones por parte de la organización, por lo que debemos
gestionarlo de una manera diferente.
Pero el trabajador también tiene obligaciones. Tiene la obligación de
contribuir con su trabajo a la organización que lo contrata, lo cual constituye el
motivo mismo del vínculo que se genera entre la persona y la organización. Por
eso, desde las Relaciones del Trabajo, lo primero que hay que cuidar es la
esencia de dicho vínculo, ya que es lo que justifica su existencia.
En un primer momento, la organización necesita del trabajador para que
resuelva una necesidad, un problema o una oportunidad que la organización no
pudo atender. Esto puede deberse a que la cantidad de personas no era la
suficiente, o no sabían cómo hacerlo, o quizás poseían las competencias pero
no tenían el tiempo para resolverlo. Simultáneamente, el trabajador recibe de la
organización, como contraprestación, una remuneración y determinadas
condiciones de trabajo. Esta es entonces la base del vínculo que se establece
entre el trabajador y la organización laboral.
La primera responsabilidad del trabajador es cumplir con la obligación
que tiene de contribuir con los fines de la organización. A esto se lo llama
"efectividad".
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
40
A pesar de que la organización requiere de dicha contribución, y es éste
su principal interés en el recurso humano, dijimos en el capítulo I que a esta
responsabilidad se agrega la obligación, por parte de la organización, de
permitir y fomentar el desarrollo del hombre como persona en su ámbito de
trabajo. Es decir, gestionar a la persona de manera diferencial, ocupándose de
todo lo que contribuye a que el hombre se sienta integrado como persona en
un espacio laboral. A esto se lo llama "legitimidad".
Es evidente que no todas las organizaciones son legítimas, es decir,
asumen la responsabilidad de personalizar al ser humano en el ámbito de
trabajo. Muchas veces el interés principal se reduce a la contribución efectiva
del trabajador, descuidando en mayor o medida, por falta de recursos o
simplemente por falta de formación, aquello que hace del trabajador en primer
lugar una persona. Es por ello que desde nuestro enfoque será fundamental
formar líderes que, en tanto representantes de la organización, asuman
plenamente esta doble responsabilidad delegada, ocupándose tanto de la
efectividad como de la legitimidad, o, mejor aún, ocupándose de lograr un
adecuado equilibrio entre ambas.
Antes de entrar de lleno en nuestro análisis de la personalización, es
necesario diferenciar los diferentes tipos de organizaciones y las diferentes
finalidades que cada una persigue. Pues no será lo mismo personalizar dentro
de una organización empresarial interesada en la producción y la ganancia,
que dentro de una organización sin fines de lucro, interesada por ejemplo en
mejorar la calidad de vida de las personas desfavorecidas o en la protección
del medio ambiente. El estatuto del trabajador dentro de estos diferentes tipos
de organización cambia, por lo pronto por el tipo de vínculo que establece con
la organización y por lo que se espera de la organización (salario, experiencia,
contribuir a un ideal personal, etc.). Lo que sí es coincidente, es que toda forma
de organización necesita de una gestión apropiada de los recursos humanos,
para lograr la finalidad que se ha propuesto.
Comencemos entonces por las diferencias. Las acciones humanas en
general pueden realizarse de diferentes formas, ya sea de forma individual,
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
41
grupal o, cuando la complejidad es mayor, mediante la estructuración de una
empresa u organización, que es lo que nosotros vamos a desarrollar. Sea cual
fuere la forma en que se concretiza la acción humana, ésta es siempre
teleológica, es decir, busca una finalidad. De acuerdo a la finalidad que
persiguen las acciones humanas, podríamos clasificarlas en tres tipos:4
1) Socioculturales: En ellas el fin es alcanzar la satisfacción y el
desarrollo del hombre como persona. El ámbito natural de las acciones
socioculturales es la sociedad, donde el hombre actúa como sujeto libre,
comprometiéndose con sus ideales o con sus aficiones, y participando de
actividades que lo enriquecen como persona. Esto puede darse
individualmente o asociándose a grupos u organizaciones que persiguen estos
mismos fines. Ejemplos de organizaciones socioculturales podrían ser las
fundaciones, los clubes sociales o deportivos, las ONG, etc.
2) Políticas: En ellas el fin es procurar la obtención o conquista de
espacios de poder. El ámbito natural de las acciones políticas es el Estado,
donde el hombre actúa como sujeto jurídico con derechos y obligaciones, que
surgen del respeto del bien común. La forma de expresión básica de las
acciones que persiguen una finalidad política la encontramos en los partidos
políticos.
3) Económicas: En ellas el fin es producir bienes y servicios con valor
agregado, necesarios para la subsistencia y desarrollo del sistema. El ámbito
natural de las acciones económicas es la empresa donde el hombre, actuando
como productor de bienes y servicios, genera riqueza y rentabilidad.
A su vez, toda acción individual, grupal o empresaria, cuya finalidad sea
sociocultural, política o económica, podría ser enfocada desde las dos
perspectivas que venimos desarrollando: desde su "efectividad" y desde su
"legitimidad".
4 El siguiente análisis es el fruto de mi participación en la cátedra de Administración de Personal III, por
lo que se basa entonces en el punto de vista sostenido por la misma.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
42
Por un lado, la acción será considerada efectiva cuando alcanza su
finalidad. Para el caso de la organización económica, la acción se considera
efectiva cuando genera riqueza, y produce bienes y servicios con valor
agregado. Para el caso de la organización política, una acción es efectiva
cuando obtiene un espacio de poder o cuando logra mantenerlo. Y para el caso
de una organización sociocultural, una acción es efectiva cuando logra cumplir
con la finalidad que se ha proyectado en su inicio, y que suele estar
relacionada con una satisfacción personal.
Por el otro lado, la acción será considerada legítima cuando tiene
derecho a ser reconocida como tal por los otros seres humanos. Para entender
mejor este concepto de legitimidad, que es el que más nos interesa a los
efectos de esta tesis, creemos que hay que diferenciarla en dos tipos que
deberían darse juntos, pero que no siempre lo hacen: la "legitimidad normativa
o legal", y la "legitimidad ética o moral".
La "legitimidad normativa o legal" atañe a las leyes jurídicas que regulan
la convivencia de las personas en la sociedad. Hay un marco normativo o legal
que define las pautas de comportamiento y que debe ser aceptado y acatado
por toda la sociedad, so pena de sanciones. La norma legal tiene así una
"fuerza" jurídica, de la que carecen los valores morales.
La "legitimidad ética o moral", por su parte, hace referencia a los valores
éticos y morales que están instalados en la sociedad, pero cuya vigencia o
validez existe independientemente de que haya una norma que los avale o no.
Esta diferencia no está exenta de dificultad, porque podría existir el caso
de una acción legítima desde el punto de vista normativo (hay una ley que la
ampara), pero considerarse ilegítima desde el punto de vista moral. De la
misma manera, hay acciones que aceptamos y respaldamos desde un plano
moral, pero que aún no han encontrado legitimidad normativa, con lo cual no
siempre es posible hacer respetarlas por el resto de la sociedad.
Dado que nuestro tema de investigación concierne a la personalización,
y que ésta no puede darse de forma separada o individual, sino en el ejercicio
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
43
mismo de las acciones en el seno de una organización, nos concentraremos en
lo que sigue en las acciones efectuadas en el marco de una organización. Y
dentro de las organizaciones, nos concentraremos a partir de ahora en las
organizaciones empresariales, cuya finalidad reside en la rentabilidad.
Resulta evidente que a diferencia de las acciones individuales, las
acciones emprendidas dentro de una organización deben ser coordinadas,
pactadas o estructuradas. Es por ello que la "gestión" de la organización resulta
ser imprescindible para que este tipo de acciones alcance su meta, es decir, la
efectividad.
2.2.2. Gestión y efectividad laboral
La palabra "gestión" designa desde su etimología todo lo que hacemos para
llevar adelante algo, para encaminarlo hacia su logro. Para que la acción sea
efectiva, muchas veces es necesario realizar una compleja cantidad de tareas;
estas tareas, y todo lo que se hace para encaminarla acción, se denomina
gestión.
Dentro de la organización económica, todas las acciones que se
desarrollan, todas las actividades de integración de los distintos medios de
trabajo para obtener resultados de rentabilidad, forman parte de la gestión. La
gestión armoniza entonces el uso de los recursos para obtener los productos o
servicios en un marco de rentabilidad. En otras palabras, el objetivo de la
gestión es el de lograr la máxima contribución de los recursos a la obtención de
los productos/servicios con rentabilidad.
La gestión abarca muchos ámbitos de aplicación que podríamos
clasificar de la siguiente manera:
1° La Gestión del Negocio, que incluye:
- Gestión Informática
- Gestión Tecnológica
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
44
- Gestión Financiera
- Gestión de Equipos
- Gestión Administrativa
- Gestión de Marketing
2° La Gestión del Comportamiento Organizacional, que incluye:
- Gestión de alineación
- Gestión de integración
Esta última gestión, que consiste en la creación de una zona de
cooperación que permita mantener un equilibrio entre los diferentes actores
sociales5 que, con sus acciones y decisiones, influyen en los resultados de la
organización, es la que más interesa a los fines de este trabajo, y volveremos
más adelante sobre ella.
En el libro Dirección de los recursos humanos (1989), Michael Beer
precisa que la gestión debe ser llevada a cabo por el líder con miras al logro de
los objetivos finales del negocio. Estos objetivos son:
La efectividad organizativa (rentabilidad y posicionamiento en el
mercado), que se logra conformando una organización inteligente con
capacidad para adaptarse a la realidad de su medio;
el bienestar del individuo, que para nosotros implica contribuir a la
efectividad y legitimidad;
y el bienestar de la sociedad, en la medida en que la gestión
asume su responsabilidad social empresaria.
A su vez, la gestión es llevada adelante por cada una de las personas
que ocupan una posición dentro de una organización, y en tal sentido, la"
5 Para una precisión de lo que se entiende por "actor social", remitimos a nuestro punto 2.1.3.
del Capítulo I, donde se introdujo este concepto.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
45
evaluación de performance" mide el nivel de alcance de efectividad de la
gestión, vale decir, determina el nivel del logro o alcance de la finalidad.
Para que la gestión tenga una adecuada performance debe transitar
necesariamente por dos procesos o dimensiones consecutivas que garantizan
que al menos se han seguido todos los pasos correctos para lograrla. Al primer
proceso lo denominamos "gestión estratégica" y al segundo "gestión operativa".
La "gestión estratégica" podría resumirse en tres pasos:
1) El primer paso consistiría en tratar de percibir claramente el fin,
o "misión", que es la razón por la cual una organización, un sector o una
posición existen. Existen porque alguien interno o externo tiene un problema,
necesidad u oportunidad que no puede resolver por sí mismo ni con los
recursos de la organización, ya sea por falta de conocimientos necesarios o de
tiempo.
Para poder definir la finalidad, primero debemos identificar quiénes
serían los clientes dentro de la estructura de la organización (cliente interno), o
fuera de la misma (cliente externo). Luego, identificar las necesidades
(problemas u oportunidades) que tendrían algún/os o todos los clientes
externos e internos si la organización, el sector o la posición no existiera.
Asumiendo que la finalidad es cubrir las necesidades identificadas, habría que
identificar indicadores objetivos en esos clientes externos o internos. O sea,
hay que mirar el "impacto" en la gestión de la organización como un todo y, por
último, es importante, identificar quiénes serían esos competidores internos o
externos que podrían cubrir la función atendiendo esa necesidad con más valor
agregado que uno mismo.
2) El segundo paso es tratar de ver claramente el "contexto" para
definir un plan que garantice la efectividad de la gestión. Este paso del contexto
puede ser subdividido, a su vez, en cuatro momentos:
i. El primero de ellos es recopilar toda la información del
contexto interno o externo, actual y futuro de la organización, para poder definir
lo que hay que hacer en vías a alcanzar la finalidad.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
46
ii. El segundo consiste en pensar cambios futuros del
contexto (posibles escenarios) que, aunque no tengan certeza total, tengan
cierto grado de posibilidad de suceder, y que, de concretarse, afectarían
fuertemente a la gestión de la organización, del sector o de la posición. Como
lo explica Arie de Geus en el capítulo 3 de su libro La empresa viviente
(1998:67)
El proceso de participación en la construcción de un escenario va a mejorar nuestras capacidades de gestionar la incertidumbre y el riesgo. Nos va a permitir entender mejor nuestro hoy imaginando el mañana, ampliando el ángulo de nuestra visión; también nos va a facilitar la anticipación en la identificación de los cambios.
iii. Como resultado de lo recopilado en los puntos
anteriores, hay que tener una síntesis clara, actualizada y priorizada de dicha
información. El análisis FODA, por ejemplo, es una herramienta que permite
conformar un cuadro de la situación actual del objeto de estudio (persona,
empresa u organización, etc.), permitiendo de esta manera obtener un
diagnóstico preciso que permita, en función de ello, tomar decisiones acordes
con los objetivos y políticas formulados.
iv. Por último, hay que hacer un diagnóstico de las
posibilidades que ofrece el contexto.
3) Siguiendo un orden lógico, podríamos decir que sería
razonable, a continuación, y como tercer paso, definir un plan con las
directrices adecuadas para encarar lo que se requiere hacer en ese contexto
determinado, para alcanzar la finalidad. A esto también se lo llama "visión".Hay
infinidades de herramientas para idear un plan estratégico de trabajo, entre las
cuales destaca la "Técnica de las 7 S", por ser una forma válida y simple para
hacerlo:
En el año 1979 la firma de consultoría estratégica McKinsey and Co.
desarrolló el denominado "Enfoque de las 7S de la Estructura Corporativa" (R.
Waterman y T. Peter). Este modelo permite evaluar la implantación de la
estrategia en una organización en función de siete factores clave de la
organización (7S en las palabras en inglés). Esta herramienta se ha utilizado
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
47
frecuentemente para definir la estrategia de las organizaciones o para formular
modificaciones en la estructura organizativa. Es una herramienta muy
interesante, dado que ha sido empleada en multitud de empresas y
organizaciones, de manera que aúna el potencial teórico con la aplicación
práctica (Cf. CDI Consultoría 2014: s/p).
El plan estratégico se concreta entonces en la definición de las
directrices que deberá tener la Gestión dentro de cada una de las 7 variables
(estrategia, valores compartidos, estructura, procesos, conocimientos y
habilidades, estilo y personal), para poder alcanzar los fines previstos y poder
entonces lograr una adecuada efectividad en el Contexto en que se realiza.
Pasemos ahora al segundo proceso, el de la "gestión operativa", que
podría resumirse en cinco pasos:
1) El primer paso consiste en "programar" el plan. Esto
significa transformar y trasladar las líneas de trabajo y los objetivos clave
definidos en el plan estratégico a un programa adecuado de esas directrices,
en el que se incluyan: objetivos específicos de resultados; procesos e insumos;
acciones necesarias para el logro de cada objetivo; y responsables, plazos y
parámetros de evaluación de cada acción.
2) El segundo paso consiste en elaborar un "tablero de
control integral" (TACO), para ver si se está bien encaminado en dirección al fin
previsto. Se trata de una suerte de “cuadro” preparado para hacer el
seguimiento sistemático y periódico de todos los aspectos de la gestión
operativa6.
3) El tercer paso consiste en definir el "esfuerzo diario" en
la ejecución de las tareas con rutinas operativas que especifiquen los procesos
y los procedimientos a seguir.
6 Remito aquí al libro de Kaplan y Norton (2000/1901), en cuyos primeros dos capítulos podrá
encontrarse un análisis detallado del Tablero TACO.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
48
4) El cuarto paso se concentra en el "control permanente"
de la gestión: ir analizando el desarrollo de la gestión operativa, relacionando
los datos reales con los valores objetivos fijados en el Taco, con el fin de
detectar tendencias y desvíos, y con la elaboración permanente del "To do list",
que consiste en hacer un listado con los problemas y oportunidades de
inmediata atención o resolución, y un "Plan Maestro de Problemas", que son
los problemas y oportunidades que involucran el diseño de un plan de acción
para su resolución. Estos últimos llevan más tiempo para su resolución y por
eso llevan un tratamiento especial.
5) El quinto paso consiste en hacer un proceso continuo de
mejora, sobre la base del "To do list" y del "Plan Maestro de Problemas", que
nos permita ir corrigiendo y ajustando permanentemente los desvíos y
aprovechando, en la medida de lo posible, las oportunidades.
2.2.2.1.La gestión adecuada
Como ya lo hemos subrayado anteriormente, el líder como responsable de la
contribución del personal, debe llevar adelante una gestión ordenada. ¿Qué
significa esto?
Hacer una gestión adecuada de la gestión estratégica y operativa con
sus colaboradores, donde garantice la efectividad (contribución) y la
legitimidad. Consideramos que la legitimidad es tan importante como la
efectividad, pero primero tiene que estar la efectividad. Porque si ella no existe,
la legitimidad pierde sentido.
La primera ilegitimidad del líder es cuando a la persona la desarrolla sin
interesarse en la contribución de la misma, porque no se está preocupando por
la continuidad de la persona dentro de esa organización, ni por la continuidad
de la organización, ni por la continuidad del espacio físico de trabajo para que
la persona se siga desarrollando.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
49
Si el líder es genuino con su colaborador, lo primero que tiene que
asegurarse es que el mismo aporte. ¿Por qué? Por un lado, para que se
mantenga el funcionamiento de la organización misma, es decir, para que ésta
siga existiendo, ya que el líder debe garantizarle que el espacio donde decidió
trabajar y desarrollarse subsista, y para que él pueda a su vez continuar
trabajando dentro de la organización.
Al mismo tiempo, cuando la persona se inserta dentro de una
organización, tiene también la problemática de cómo mantener su
personalización dentro de la organización.
Dentro de su propia "libertad", la persona puede elegir desarrollarse o
no. Tal como puede interpretarse del libro del británico Anthony Burgess, La
naranja mecánica (1962): "Hay un límite intrínseco en todo lo que podamos
hacer para influir en la conducta de una persona: el límite de la libertad".
Resumiendo lo visto hasta el momento, podemos decir que desde el
punto de vista de la efectividad, la "gestión estratégica" permite identificar el fin,
tenerlo perfectamente consciente, saber leer el contexto y saber hacer un plan.
La gestión estratégica está bien hecha, cuando el plan final tiene la solidez
necesaria para convertirlo en "la mejor hipótesis" en vistas a la efectividad.
Desde el punto de vista del cumplimiento, una vez que se tiene el plan,
la "gestión operativa" buscará alcanzarlo. Para poder llegar a que el plan se
cumpla, tiene que pasar por los cinco pasos que hemos descrito más arriba.
Realizar los mismos en una forma ordenada y sistemática, es la manera de
lograr que esto se cumpla, y de alcanzar consecuentemente la efectividad
buscada. Por lo tanto, podemos afirmar que de la suma de un plan bien hecho
y de su cumplimiento, obtendremos como resultado la efectividad de la gestión.
Ahora bien, como hemos mencionado en un principio, la gestión no se
reduce a la búsqueda de la efectividad, sino que incluye otras dos dimensiones
que tienen que ver con el desempeño de la persona (procurar que la persona
tenga las competencias necesarias que le permitan alcanzar la performance
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
50
esperada) y con la legitimidad (garantizar el respeto de los derechos de la
persona).
La figura 1 sintetiza claramente estas cuatro dimensiones de la gestión:
Figura 1: "Las cuatro dimensiones de la performance"7
A continuación, explicaremos en qué consiste y cómo se concretiza la
tarea de hacer participar laboralmente a los colaboradores. Concretamente,
cómo el líder promueve la gestión estratégica y operativa de su grupo de
trabajo.
7 En: Miguel Ángel Punte, Profesor Titular de la Cátedra de Administración de Personal III,
Licenciatura en Relaciones del Trabajo, Universidad de Buenos Aires. Página Web:
www.administracionpersonal3.sociales.uba.ar
Competencias
Necesarias
Para la
Gestión
Desempeño
(Ejercer las
competencias)
Gestión
del
Desempeño
FIN
Efectividad (Lograr del fin)
Gestión Estratégica
1. Definición del Fin
2. Lectura del Contexto
3. Plan
PLAN
Cumplimiento
(Implementar el Plan)
Gestión Operativa
1. Programación
2. Tablero de Control
3. Ejecución
4. Control de Gestión
5. Mejora de la Gestión
Derechos de
la misma
Persona o
de los otros
Legitimidad
Ética
Moral
Legal
Gestión
de la
Legitimidad
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
51
2.2.3. La participación gestional
En función de lo desarrollado hasta ahora, podemos desplegar dos grandes
procesos que tiene que poner en marcha el líder para llevar adelante su
gestión.
Si el líder realmente se preocupa por tener una gestión genuina, donde
por un lado ve la contribución de las personas, y por el otro lado ve el
desarrollo de la persona, debería preocuparse, además de hacer bien su propia
gestión (contribución), en asegurarse que las personas se sientan más
personas en este doble proceso. Básicamente, debe hacerse cargo de llevar
adelante la gestión estratégica y operativa "junto con" sus colaboradores.
Ya hemos tematizado estas dos gestiones en el punto 2.2.2. de este
capítulo, acentuando en ese momento la dimensión de efectividad. En el
presente análisis veremos que durante el proceso mismo de gestionar en
busca de la efectividad, se lleva a cabo la personalización laboral, a través de
la participación gestional. Y ésta se desplegará en dos direcciones: la visión
compartida (que se genera en el ciclo estratégico) y la participación operativa
(que se genera en el ciclo operativo).
Volvamos entonces a la gestión estratégica y a la gestión operativa, para
analizar desde esta nueva perspectiva la responsabilidad de la persona y del
líder en cada una de ellas.
Cada persona es la responsable principal de su propia "performance" en
todas las etapas del ciclo de gestión. En el "ciclo estratégico", lo primero que
debe hacer toda persona que llega a una organización y se hace cargo de una
posición, será tratar de comprender la finalidad de su puesto y su contribución
con la finalidad del área y la organización.
Como segundo paso, realizar una lectura adecuada del contexto en el
que se inserta su puesto, área y organización, y definiendo el rendimiento, en
base a objetivos prioritarios, y el perfil de desempeño, las competencias clave,
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
52
hoy necesarios para alinearse con las necesidades del negocio. Asegurándose
a su vez de que sus objetivos estén alineados con los de niveles superiores.
El contexto actual de los negocios exige que cada profesional se
pregunte frecuentemente a sí mismo "¿Qué tengo que hacer?".
En el "ciclo operativo", desde el punto de vista del rendimiento, deberá
definir sus objetivos operativos. A pesar de que los mismos puedan ser
definidos por terceros, cada persona es responsable de comprender y validar
sus propios objetivos en el marco de lo analizado en el ciclo estratégico.
Consecuentemente, deberá programar, coordinar y ejecutar tareas para
alcanzar los fines fijados. También deberá controlar la gestión diaria a través de
un "Tablero de Comando" (TACO)8, elaborar un "Plan maestro de problemas" y
"Planes de mejora" para corregir los posibles desvíos y autoevaluar
periódicamente su propia "Performance", viendo si las áreas de oportunidad
surgen de actitudes, de falta de aprendizajes o de falta de capacidades.
Cada profesional debe asegurarse de "Hacer las cosas bien".
Ahora bien, la persona no trabaja sola sino que está en un ámbito
rodeado de otros sujetos, que pueden trabajar a la par de él (pares), por
encima de él (superiores, dentro de los cuales está el líder), o por debajo de él
(subordinados o colaboradores).
Si dirigimos ahora la mirada al rol del líder en la gestión de la persona,
podemos afirmar que la responsabilidad del mismo es ayudar a al individuo a
que logre las dimensiones de la gestión. Es decir, no hay duda y lo hemos
mencionado en varias oportunidades, que el responsable primero de la gestión
es la propia persona que ocupa una posición, pero detrás de la persona está la
responsabilidad del líder.
El líder es entonces el responsable de llevar adelante la gestión en cada
uno de sus niveles, en este caso, de hacer todo lo necesario para que cada
8 Véase KAPLAN; NORTON; Cuadro de mando integral; Capítulos 1 y 2
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
53
persona tenga la posibilidad de cumplir la finalidad de su gestión equilibrando la
efectividad y la legitimidad.
A su vez, posee una alta responsabilidad por la "Gestión de
Performance" de su gente. Por consiguiente, será su responsabilidad, en el
ciclo estratégico, asegurarse que exista un "consenso" respecto a la finalidad,
al contexto y al plan de trabajo del área entre sus colaboradores, logrando que
el grupo haga gestión estratégica, lo cual implica lograr que todos tengan claro
los tres pasos de ella.
A esto se lo denomina "Visión Compartida", que significa que el líder y
su grupo le están dedicando un tiempo a la gestión estratégica para clarificar la
finalidad, leer el contexto y entender el plan de trabajo. Peter Senge, en su libro
La quinta disciplina, la definió de la siguiente manera:
Una visión compartida no sólo es una simple idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, de las masas, cesa de ser una abstracción. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida. (Senge 2005:261)
Cada jefe es el responsable de crear una "visión compartida" en su
equipo. Para lograrla se puede trabajar en varios niveles: cuanta más
participación en la gestión haya, más se logra compartir, consensuar y adherir,
con lo cual hay más chances de alcanzar una implementación adecuada.
A su vez, en el ciclo operativo, el líder, deberá programar y asignar las
tareas, favoreciendo la coordinación entre sus colaboradores, así como
asegurarse que todos comprendan y utilicen el TACO como herramienta de
gestión diaria, y participen en lo posible en su elaboración. Asimismo, deberá
elaborar junto a su equipo un plan maestro de problemas y planes de mejora
que abarquen los principales desvíos, guiando la Performance de sus
colaboradores y, por último, evaluar periódicamente la Performance del
personal a su cargo, dando feedback al respecto. Cada jefe debe crear un
ambiente de "Participación Operativa" en su equipo de trabajo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
54
Ambas gestiones y su control son responsabilidad de cada persona
como actor principal de su gestión, además de ser responsabilidad de todo
líder cuya obligación es la de ayudar a la persona en el desarrollo de la misma.
El líder, al realizar la gestión operativa y al hacer el control de la misma,
al igual que al realizar la gestión estratégica, puede hacerlo en un estilo
"autista", transmitiendo a su grupo solo "inputs" y "pautas de acción", o puede
hacerlo en un sentido participativo.
Este proceso de participación, que en la gestión estratégica hemos
llamado "Visión Compartida", en la gestión operativa lo llamaremos
"Participación Operativa".
Tanto la "Visión Compartida" como la "Participación Operativa", sólo
pueden alcanzarse a través de una comunicación fluida entre el líder y sus
colaboradores. Por eso la importancia de las competencias conversacionales
que desarrollaremos detalladamente en el capítulo IV del marco teórico.
Por consiguiente, si el líder realmente tiene una gestión
comprometida, tiene una gestión profesional, no sólo se preocupará en
hacer las cosas bien, sino en hacerlas bien junto con las demás personas
de su equipo. Para que las personas puedan sentirse profesionales a la
par de él. ¿Qué significa hacerlo bien? Para realmente plantearse como
líder, y para que el grupo lo reconozca como tal, debería hacer
adecuadamente la gestión para que la gente no tenga duda sobre lo que
tiene que hacer en cada una de las etapas de la misma.
Como mencionamos anteriormente, la gestión estratégica consta
de tres pasos: definir fin, leer el contexto y hacer un plan.
En la práctica, ¿qué es lo primero que tiene que hacer el líder en su
gestión y que es lo primero que tiene que garantizar que a la gente le
quede claro?
Lo primero que tiene que hacer un buen líder es arrancar por el
principio. Lo primero que necesita es que la gente entienda, que esté
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
55
alineada y comprenda para asegurarse, por un lado, de que logre ser
efectiva, pero, por otro lado, que se sienta persona dentro de ese sector al
que acaba de ingresar.
Entonces, si el líder se propone respetar realmente a la persona en
tanto persona, es fundamental que comience por explicarle cuál es su
finalidad, que la conozca, diciéndole el para qué ingresó a la organización
y a dicho sector, cuál es el impacto que se espera de ella para colaborar
en la resolución de los problemas, oportunidades o necesidades que
generaron el vínculo entre la organización y ella. También decirle que,
como líder, estará para ayudarla a alinearse para lograr los objetivos
comunes.
Lo segundo que el líder tendría que explicarle es el contexto real
del sector y de la organización. La persona viene de cualquier ámbito, de
la universidad o de otra organización, con lo cual conoce otros contextos y
tiene que insertarse en este nuevo contexto. Es importante entonces no
solo que se adapte al nuevo contexto, sino además darle elementos para
que la persona pueda leer el contexto por sí misma, sin su ayuda. Por
ejemplo, informarle quiénes son los clientes de la organización, quiénes
son los proveedores, cuáles son las necesidades del mercado, etc.
Los niveles de participación9 son progresivos, por ello, para llegar a
los últimos, es necesario que los primeros estén dados. Al margen de
informarle, explicarle, consultarle y darle participación en las decisiones
acerca del contexto, para que la persona pueda llegar a esos niveles, el
líder debe ayudarla. Esto significa que primer debe darle la suficiente
información, explicarle el contexto con la suficiente profundidad o detalle
para que logre leerlo, y así, luego, a esa misma persona se la podrá
consultar y ésta podrá participar de las decisiones que se tomen según lo
que están leyendo los dos del contexto.
9Los niveles de participación gestional los profundizaremos en el capítulo III del marco teórico
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
56
Finalmente, lo tercero que se le tendría que explicar a esta persona
son los planes anuales de la organización y sus focos de gestión.
Podemos decir entonces que hay un adecuado nivel de
participación en la gestión estratégica del sector, cuando el personal
siente que está bien informado (nivel informativo) del fin, contexto y plan
de la organización; cuando siente que comprende la finalidad, contexto y
planes del sector (nivel explicativo); cuando se siente consultado (nivel
consultivo) sobre el análisis del contexto y planes del sector; y cuando el
personal siente que participa de algunas decisiones (nivel decisorio)
estratégicas del sector.
El mismo proceder le corresponde a la gestión operativa. Ya hemos
señalado anteriormente que la misma debe implementar cinco procesos
para garantizar un adecuado cumplimiento del plan de trabajo. Ellos son:
el programa de trabajo, el tablero de control, la realización de la tarea, el
análisis y seguimiento de la gestión, y las acciones de mejora y ajustes de
desvíos.
La gestión operativa, al igual que toda la gestión, es
responsabilidad conjunta del líder del grupo y de todos los miembros del
mismo. Involucrarse y participar en su diseño e implementación es por
ende una responsabilidad compartida.
En la práctica, ¿qué es lo primero que tiene que hacer el líder en su
gestión y qué es lo primero que tiene que garantizar que la gente tenga en
claro?
Podemos decir que hay una adecuada participación en la gestión
operativa del sector, cuando el personal siente que está bien informado
del programa de trabajo, del Taco, de los resultados y del plan de
mejoras. En una segunda instancia, cuando siente que comprende
adecuadamente el programa de trabajo, el Taco, los resultados y los
planes de mejora. Una vez que la persona comprende, puede opinar, y es
ahí cuando sube al tercer nivel de la participación gestional, cuando se
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
57
siente consultada regularmente sobre el programa de trabajo, el Taco,
los resultados y el plan de mejoras. El último nivel sería si siente que
participa de alguna forma en las decisiones de la gestión operativa.
Retomando lo mencionado más arriba, y en base a la clasificación
recientemente analizada, si el líder realiza participación gestional, la
terminología teórica que manejamos dice que se está logrando "visión
compartida" en la gestión estratégica, y "participación operativa" en la
gestión operativa.
También se ha evocado el hecho de que el jefe puede llevar
adelante la gestión involucrando a sus colaboradores o puede hacerlo él
solo y, de esa manera, reduce a la persona a la tarea.
La participación gestional o la personalización laboral es una invitación a
la persona a pasar de la tarea a la gestión, es decir, que logre superar la tarea.
Siguiendo esta línea, ¿cuál sería la diferencia entre tarea y gestión? Cuando el
líder le ofrece al subalterno participar en la gestión, está haciendo que la tarea
tenga más espacio personal. Hay tareas, cuyo contenido tiene más espacio en
el cual la persona pueda actuar realmente como persona. Y otras que tienen
menos espacio. ¿Contra ese limitante podemos hacer algo?
Como líder jefe podemos trabajar sobre las tareas o sobre la gestión.
Existe una limitación sobre las tareas, por la limitación que tienen ellas como
tal.
El jefe, concretamente, puede tratar de procurar que todas las tareas
tengan algún contenido de mayor riqueza.
Existen algunos métodos para resolver el problema de la
personalización, por ejemplo, el tema de la rotación es una responsabilidad
importante. Esto significa que organizan las tareas de modo tal que las de
menor calificación se rotan. El inconveniente de esta metodología es que la
rotación trae aparejada como riesgo la pérdida de competencias por lo que no
podremos rotar al especialista con aquel que realiza una actividad básica. Otra
alternativa es automatizar las tareas. Esto es eliminar, en la medida que ello
sea posible, las posiciones con menor valor objetivo mediante la instalación de
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
58
tecnología que reemplace la acción humana. Este método, también tiene sus
limitaciones a nivel macro, ya que puede impactar en la ocupación.
Ahora bien, donde tenemos un espacio mucho más amplio para trabajar
es en la gestión.
Todo lo que recorra el líder con su gente y en cada gestión, es la forma
más auténtica de incorporarlo como persona. Y esto significa todo lo
desarrollado en el punto 2.3. de este capítulo.
Resumiendo, si el líder logra instrumentar un esquema de
personalización laboral o participación gestional, el mismo está integrando sus
dos responsabilidades principales. Primero, está integrando una mayor
efectividad, porque está utilizando el aporte de todas las personas para la
contribución. Está integrando también una mayor legitimidad, porque está
creando un espacio en el cual la persona tiene posibilidad de desarrollarse
personalmente.
Al principio de este capítulo, hemos desarrollado el tema de la gestión
desde el punto de vista de su efectividad: una gestión será exitosa, efectiva, si
ha logrado alcanzar el fin que se ha propuesto. La gestión estratégica y la
gestión operativa conducen a esta meta. Complementariamente, y en forma
integrada con la responsabilidad anterior, se debe procurar que la efectividad
sea alcanzada a través de una gestión que respete los derechos de todos los
actores sociales involucrados: esta es la función de la gestión de la legitimidad.
En el cruce de ambas gestiones se sitúa la Gestión de Recursos
Humanos. Por un lado, forma parte de las gestiones que abarcan todos los
recursos y procesos que la organización necesita para operar de manera
efectiva, ya sean financieros, tecnológicos, humanos, u otros. Por otro lado,
tiene a su cargo la responsabilidad de garantizar una gestión legítima de los
recursos humanos. El próximo apartado pondrá de manifiesto las dificultades
específicas a este campo de aplicación de la Gestión.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
59
2.2.4. La gestión del líder: el desafío del equilibrio
La "Gestión del Comportamiento", se compone de dos dimensiones básicas
que hemos introducido someramente en nuestro primer capítulo:
1) El "Comportamiento Organizacional", mediante el cual se intenta
conocer la situación de alineación, o no, de todos los actores sociales que, con
sus acciones y decisiones, influyen en el resultado de la organización. Decimos
que la gestión de recursos es adecuada, cuando está "alineada" al logro de la
finalidad. Ya sea el recurso humano, ya sea físico, se analizan aquí los
recursos y su alineación desde el punto de vista de la "contribución", que es
aquello que esperamos que aporte el recurso a la gestión. A mayor alineación,
mayor contribución.
2) El "Comportamiento Laboral", mediante el cual se intenta conocer
específicamente la situación en cuanto a la alineación de "las personas" que
trabajan en la organización. La entendemos como la gestión focalizada en un
actor, "el personal". Y en esa integración va a ser importante ver cómo el líder
lleva adelante dicha gestión para lograr la contribución de este actor
(efectividad) y cómo puede garantizar que esa contribución se dé en un marco
en el cual se respeten sus derechos (legitimidad).
La gestión implica no sólo que la gestión de los recursos físicos sea la
adecuada, en el sentido de que estén alineados con la gestión, sino que
también la gestión de recursos humanos sea la adecuada, en este mismo
sentido de la alineación. Ahora bien, hay una diferencia entre analizar la
alineación del comportamiento de las personas que trabajan y la alienación de
las máquinas. Mientras que todos los recursos involucrados en la gestión
pueden analizarse desde el punto de vista de la efectividad, solamente el
recurso humano, en tanto ser autónomo con sentido en sí mismo, puede ser
visto tanto desde la efectividad como desde la legitimidad.
Desde el punto de vista de la efectividad de la Gestión de Recursos
Humanos, donde se evalúa la contribución de su trabajo a la gestión, podemos
preguntarnos si el trabajo aportado por el personal en tanto "recurso" humano
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
60
está alineado con las necesidades de la organización, y qué puede hacer el
líder, en representación de la organización, para lograr que la contribución del
personal sea adecuada.
Desde esta perspectiva sólo interesa lo que las personas hacen, sin
detenernos en quiénes son esas personas. Atendiendo al ángulo meramente
objetivo del trabajo, sólo se registran las transformaciones que se han operado
como consecuencia de la actividad humana. Cuanto mayor sea la
transformación operada, cuanto más importante sea el resultado de esa
transformación, se estará ante un trabajo de mayor grado de contribución. La
contribución se considera así el valor verificable y despersonalizado del trabajo
que se ha aportado para el logro de los fines establecidos. La efectividad
laboral será entonces el resultado de la transformación, esto es, de la
contribución que el trabajador aporte a la organización.
Desde el punto de vista de la legitimidad de la Gestión de Recursos
Humanos, donde se evalúa el aporte del trabajo del personal al desarrollo de
"su" persona, podemos preguntarnos si el trabajo aportado tuvo lugar en un
contexto que respetó sus derechos, si se ha promovido el máximo desarrollo
posible de la persona como tal, y qué puede hacer el líder para que haya un
contexto laboral favorable a dicho desarrollo.
Desde esta perspectiva, se presta atención a los individuos que realizan
la contribución y al sentido que ellos le dan a su trabajo. El interés se centra
aquí sobre el ángulo subjetivo del trabajo. Cuanto mayor sea la importancia que
para el individuo tiene su trabajo, en cuanto al desarrollo personal que le
aporta, mayor será el valor subjetivo del trabajo para ese individuo. La
legitimidad laboral es entonces el sentido que el trabajador da al trabajo en
función del desarrollo que éste le aporta.
Ahora comprendemos mejor que cuando hablábamos de la "alineación
de los recursos", hacíamos referencia fundamentalmente a la efectividad, es
decir, a la contribución del recurso a la organización. Referida a las personas,
la alineación de los recursos apunta a identificar las transformaciones que se
han operado como consecuencia de la actividad humana, el trabajo. Entonces,
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
61
cuando evaluamos la "alineación del personal" con la gestión y la contribución
resultante de dicha alineación, estamos analizando la efectividad laboral. Pero
cuando nos volcamos sobre el desarrollo que el trabajo aporta al personal,
estamos analizando la legitimidad laboral.
Podemos hablar entonces de que el líder ha logrado una adecuada
gestión de Comportamiento Laboral (o de Personal, o de Recursos Humanos)
cuando los problemas, oportunidades o necesidades de Gestión de la
organización no se derivan de una inadecuada contribución del personal a
través de su labor, y cuando se logran formas de trabajo que dan un marco de
respeto a la persona y que promueven en lo posible su desarrollo como tal al
realizarlo.
Ahora bien, esto es más fácil de explicar que de realizar. Resolver el
problema de equilibrar la efectividad y la legitimidad es un desafío que se le
plantea a todo líder, como persona responsable por la gestión de los
comportamientos.
Se trata de un desafío porque existen numerosos limitantes al logro de
ese equilibrio. Estos limitantes podrían reagruparse en tres niveles:
1) Nivel de impacto del trabajo: Una de las variables
determinantes del equilibrio se relaciona con el impacto del trabajo en la vida
de la persona. Mientras que el porcentaje de tiempo que dedica la persona a la
vida laboral constituya el período de tiempo más importante de su tiempo "total"
de vida, el impacto del trabajo sobre la vida de la persona será altísimo. Es por
ello que intentar lograr un verdadero equilibrio entre la efectividad y la
legitimidad, intentando que el impacto del trabajo sobre la vida de la persona
sea constructivo, o al menos no nocivo, será un tema central en lo que respecta
a la responsabilidad ética que debe asumir todo líder, como veremos en el
cuarto capítulo.
Para clarificar más esta variable, podemos aventurar que en lo que
concierne al impacto de trabajo sobre la vida de la persona, nos encontramos
en condiciones mucho peores que las condiciones en las que nos
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
62
encontraremos dentro de varios años. En efecto, si la humanidad avanza en
línea con lo que pensamos, es de suponer que la tecnología posibilite que en el
futuro trabajemos menos, con lo cual la importancia que se le dará al tema de
encontrar un valor subjetivo en el trabajo será mucho menor, dado que la
mayor parte de nuestra vida transcurrirá en otras ocupaciones, al margen del
trabajo.
2) Creciente nivel de necesidades: Ahora bien, el logro de dicho
equilibrio no tiene que ver sólo con el porcentaje de impacto en la vida, sino
también con el nivel de necesidades. Si miramos hacia el pasado, notaremos
que en este aspecto también estamos peor ahora que hace un siglo, dado que
las personas han ido evolucionando y las condiciones de preparación con que
llegan a un puesto de trabajo son mucho mayores, con lo cual el nivel de sus
necesidades en materia de valor subjetivo del trabajo es mucho mayor también.
Esto hace que la posibilidad de encontrar sentido y satisfacción en el trabajo se
ha vuelto mucho más exigente.
Por ejemplo, si nos ubicamos en un momento ficticio del año 1900, la
persona se presentaba a trabajar en una fábrica donde las condiciones de
seguridad, higiene y medio ambiente del trabajo eran más que elementales.
Apenas se contaba con servicios básicos y no existían, por otra parte, recursos
para presionar por mejoras ni legislación que amparara al trabajador. Sin
embargo, desde la variable del nivel creciente de necesidades, estaban mejor
que ahora porque el trabajo realizado era más simple, las exigencias
personales también lo eran, y la satisfacción encontrada en la concretización
de la labor asignada era entonces mayor. Se hacía el trabajo, se volvía a la
casa, y allí esperaba el reconforte de la familia. Las exigencias actuales
respecto al desarrollo personal dentro y fuera del trabajo, por no hablar de las
crecientes necesidades materiales actuales, nos sitúan en un momento de
mucha mayor complejidad.
3) Mayor dificultad a menor grado de contribución: La
personalización del trabajo se hace cada vez más difícil a medida que el trabajo
va teniendo cada vez menor grado de contribución en términos del valor
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
63
subjetivo, esto es, a medida que disminuye el espacio de acción humana que
permite el trabajo, si bien las horas de trabajo, su dificultad, y el esfuerzo
requerido para ejecutarlo, siguen siendo altos.
En este sentido podríamos decir que el trabajo que realiza el Jefe de
médicos de guardia en un hospital es tan necesario para la organización
hospitalaria que el que realiza el sereno de esa misma guardia. Sin embargo, el
valor subjetivo del trabajo realizado por el médico es mayor al realizado por el
sereno. Lo que se pretende mostrar con este ejemplo es que, si bien ambos
pueden tener el mismo grado de contribución en términos de efectividad, el
trabajo del sereno tiene menor grado de contribución a la persona, porque la
posibilidad de acción humana implicada en este trabajo es menor. Cuanto
menor grado de valor subjetivo tenga una contribución, la posibilidad de
encontrar sentido y satisfacción en él será a su vez mucho más difícil; será
entonces más sencillo personalizar el trabajo del médico que el del sereno.
Vemos entonces que la necesidad de equilibrar efectividad y legitimidad
es una tarea fundamental del líder, aunque ésta conlleve ciertas dificultades.
Sin embargo, se disponen también de herramientas de análisis, de evaluación
y de aplicación que sirven para lograr el dicho equilibrio.
Comenzaremos explicitando los indicadores que sirven para evaluar la
efectividad laboral, y ampliaremos en el próximo capítulo los indicadores de la
legitimidad laboral.
Como se ha señalado más arriba, la efectividad, ya sea a nivel empresa,
ya sea a nivel sector, se da cuando se alcanza la finalidad. Si nos
concentramos en la efectividad de la Gestión del Comportamiento Laboral, ésta
se logra cuando cada persona y cada grupo aportan a través de su trabajo la
contribución requerida por la Organización. Esto significa, en otras palabras,
que no se están teniendo problemas o pérdida de oportunidades en la gestión a
causa del comportamiento del personal.
La Gestión de los Recursos Humanos es responsabilidad del manager,
que es el primer responsable de la gestión en todos sus niveles, en
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
64
representación de todos los actores sociales, aún en su ausencia. Cuando la
organización tiene determinada envergadura y la complejidad de la gestión lo
justifica, se crea un sector o área de Recursos Humanos, cuya finalidad será
que los recursos humanos se integren adecuadamente en la gestión de la
empresa, y por propiedad transitiva todos van a ir asumiendo esa
responsabilidad.
La efectiva gestión de recursos humanos no garantiza; sin embargo, que
se esté cumpliendo la finalidad a nivel de la organización, dado que la gestión
de los comportamientos es sólo una de las múltiples gestiones que debe llevar
a cabo el líder de manera efectiva, para lograr la efectividad organizacional.
Puede darse el caso de que la gestión de recursos humanos funcione bien,
pero que exista otra gestión que esté trabando el logro de la finalidad, por
ejemplo si el problema es financiero (y concierne a la Gestión de Finanzas) o
tecnológico, etc.
Para el estudio de la gestión del líder desde el punto de vista de la
efectividad de la Gestión de los Recursos Humanos, es prioritario analizar las
variables del comportamiento laboral, definiendo y relevando sobre todo las
variables clave para que el trabajo de cada persona y de cada grupo pueda
aportar la contribución esperada por la organización. A los efectos de
simplificar, clasificaremos estas variables clave en cuatro grupos:
1) Variables a nivel Individual: Observar el comportamiento
individual consiste en observar a cada persona individualmente y analizar si
desde esa persona puede haber algo que esté afectando positiva o
negativamente la gestión. El comportamiento individual está determinado por la
competencia para actuar y la actitud para ejercer dicha competencia. Los
indicadores que el líder podría observar, para analizar si está logrando que
cada persona y grupo contribuya a través de su trabajo, son los siguientes:
a) Atractividad y Retención: la gestión del líder debe conseguir,
ante todo, que esas personas estén y permanezcan en la
organización.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
65
b) Presentismo y Ausentismo: un objetivo básico de la gestión del
líder es garantizar la presencia de cada persona en su lugar de
trabajo en el momento adecuado, reduciendo al máximo la
impuntualidad y el ausentismo laboral.
c) Capacidad y Competencia: el líder debe garantizar que las
personas tengan las COMPETENCIAS que le permitan actuar
efectivamente de modo habitual en un contexto determinado
eligiendo, combinando y movilizando conocimientos, habilidades
y actitudes y que cuenten con el PERFIL DE BASE necesario
para afrontar los cambios de contexto y evolución natural de su
carrera.
d) Compromiso: el líder debe garantizar que las personas tengan la
predisposición para contribuir a los fines y necesidades de la
organización.
2) Variables a nivel Grupal: El comportamiento grupal es la forma
de interacción de las personas. Es necesario su análisis porque no basta con
que la persona individualmente trabaje bien, sino que es necesario que el
grupo en sí mismo trabaje bien, en el sentido de que todos apunten de manera
coordinada a la misma dirección. Los indicadores que podrían analizarse y los
cuáles el líder debe garantizar, son los siguientes:
a) Integración vertical: la alineación de cada persona con su sector
y de cada sector con la organización en los aspectos
estratégicos y operativos.
b) Integración horizontal: una adecuada coordinación dentro del
sector y de los sectores, entre sí.
c) Conflictividad: el control de la conflictividad laboral dentro de
cada grupo, entre los grupos, y entre la organización y el
personal en su conjunto o en grupos relevantes, con o sin
participación de la representación sindical evitando que la
conflictividad afecte la efectividad de la gestión o la calidad de
vida del grupo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
66
3) Variables relacionadas con el Costo y la Productividad Laboral:
Estas variables se refieren a la relación que se establece entre el costo del
personal y su trabajo en términos de contribución, y sirven para garantizar la
adecuada relación entre ambos (costo y productividad). Los indicadores que el
líder podría analizar son los siguientes:
a) Costo de HC (Head Count): cantidad de personal propio o
contratado.
b) Costos de Estructura: cantidad de niveles en la estructura,
dotaciones por tipo de posición, superposición de funciones.
c) Costos de Remuneración: incluye: sueldos, aportes (jubilación,
obra social, seguros), contribuciones, Indemnizaciones, horas
extras, etc.
d) Otros Costos: paros, huelgas (lucro cesante), ausentismo,
rotación.
e) Costos de administración de los RRHH: Costo del área de
Recursos Humanos, costos de la administración de los RRHH,
costos de la Gestión de RRHH (capacitación, empleos etc.).
4) Variables relacionadas con la Legitimidad del comportamiento
de cada persona y grupo en su trabajo: La persona, al trabajar, puede estar
trabajando de forma tal que esté afectando el derecho del resto de los actores
sociales. ¿En qué forma el trabajador puede estar afectando y siendo en su
trabajo ilegítimo? Los indicadores que el líder podría analizar son los
siguientes:
a) Cumplimiento operativo: debe lograr en todas las áreas el
cumplimiento de las prácticas y procedimientos operativos
fijados para la mejor realización de las tareas.
b) Disciplina laboral: promover las condiciones para lograr que el
personal a nivel individual y grupal desarrolle su trabajo en un
marco de legitimidad cumpliendo tanto las leyes y normas
generales de la convivencia humana, como las específicas
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
67
fijadas por el Estado o la organización para el desarrollo del
mismo trabajo.
c) Control del dolo: lograr la mayor contención posible del dolo y
del fraude
Cuando los problemas en la gestión no se deben a alguno de estos
indicadores, podemos decir que el líder está logrando que el personal se esté
desempeñando adecuadamente en su labor, es decir, que el trabajador aporte
lo que la gestión espera en función de su finalidad, que contribuya
efectivamente con la organización.
Para concluir este capítulo y retomando lo expuesto en el punto
2.2.2.1.del mismo, consideramos importante que el líder lleve una gestión
adecuada, porque muchas veces sucede que hay algún problema que está
impactando en algún indicador de efectividad laboral, y el mismo deriva de
alguno de los procesos que no se hizo o se hizo de manera incompleta o mal,
con lo cual repercute en la gestión de los trabajadores. El proceso de la gestión
es importante, ya que influye en las actitudes del personal.
Veamos un ejemplo: Tomemos un indicador de la efectividad laboral, la
integración horizontal. Tenemos un conflicto entre pares. La gente no se integra
en la gestión y existe un problema de trabajo en equipo, por el cual no están
trabajando bien. Hay dos personas que no se ponen de acuerdo en quién
realiza cada tarea y discuten continuamente. ¿Cómo se hace para resolver
este conflicto? Podemos empezar mirando el programa de trabajo, que
recordemos es el primer paso dentro de la gestión operativa. ¿Cuál fue el
problema? Que no se armó adecuadamente el programa de trabajo. El líder
definió qué hacer, en qué plazos, con qué recursos, pero nunca dijo quiénes
serían los responsables de cada tarea. Si desde el principio en el programa, el
líder hubiese definido qué hacer y quiénes serían los responsables, ello habría
evitado que existiera conflicto entre ellas. El conflicto en la integración
horizontal se presenta, porque el líder no hizo bien la gestión de la
programación de la tarea. Lo que falló aquí fue el proceso de gestión del líder.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
68
Cuando el líder distribuye todas las tareas y se asignan responsables
para cada una de ellas, se acaba el conflicto y el mismo se resuelve a través
del proceso mismo. En este caso, no haciendo una actividad de capacitación,
sino modificando el proceso.
Como se explicó anteriormente, previo al grado de participación
gestional que se le brinde a la persona, es importante que no haya problemas
que deriven de alguno de dichos procesos, y es ahí en dónde el líder debe
estar atento e intervenir. Aunque haya participación gestional, puede haber
problemas en la forma de hacer los procesos.
Si bien optamos por no desarrollar exhaustivamente estos indicadores
de efectividad laboral, dado que el foco del presente trabajo está puesto en los
indicadores de legitimidad laboral, queríamos dejar aclarado que, la legitimidad
por sí sola no basta para comprender el vínculo que se establece entre el
personal y la organización, ni la dificultad inherente a la gestión de los
Recursos Humanos que lleva el líder: hacer frente a una doble responsabilidad
la sitúa en una zona de conflicto entre los intereses del personal y los intereses
de la organización.
El próximo capítulo completará entonces el tema de la Gestión de los
Recursos Humanos, pues lo dedicaremos a la tematización del concepto de
legitimidad y sus tres variables: decencia laboral, respeto laboral y
personalización, ahondado particularmente en esta última.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
69
Capítulo III: El líder como responsable de crear un contexto laboral respetuoso del personal como
persona
En el capítulo anterior hemos desplegado los fundamentos de la Teoría de la
Gestión, comenzando por clarificar los elementos básicos de la misma. Nos ha
parecido importante diferenciar los tipos de organización, subrayar la
importancia de la Gestión en sus dos ámbitos de aplicación (gestión del
comportamiento organizacional y gestión del comportamiento laboral), para
concentrarnos finalmente en esta última y poner de relieve la dificultad de su
objetivo: en todo contexto laboral, independientemente de que con ello se
contribuya a que la persona haga mejor su trabajo o no, el líder debe
preocuparse y responsabilizarse de lograr equilibrar la efectividad
(contribución) y la legitimidad (personalización) del personal, haciendo frente a
los conflictos inherentes a este desafío.
Ya hemos dedicado una importante parte del capítulo II a la explicitación
de la dimensión de efectividad laboral, primera responsabilidad del líder, sin la
cual el vínculo entre la organización y el personal perdería su sentido de ser.
Ahora bien, puesto que es durante la gestión misma que se pone a
prueba si las condiciones de legitimidad laboral están siendo respetadas y
aplicadas, el análisis de las variables de la "efectividad" (contribución y
alineación) nos fue conduciendo paulatinamente hacia el estudio de la
"legitimidad" y sus variables, que desarrollaremos detalladamente en el
presente capítulo.
Comenzaremos entonces por un análisis de la decencia laboral, luego
explicaremos en qué consiste el respeto laboral, y finalizaremos el capítulo con
el tema de la integración adecuada de la persona a la organización, por medio
de la "motivación" o, como preferimos denominarla, la "personalización". Este
será finalmente el núcleo teórico de nuestro trabajo, ya que profundiza el tipo
de vínculo que se establece entre la persona (o mejor aún, el "devenir"
persona) y la organización laboral, vínculo mediatizado por la figura del líder,
que será el objeto de nuestro próximo capítulo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
70
2.3.1. La base de la legitimidad
Además de la efectividad, el líder tiene que garantizar un "contexto laboral", en
el cual el personal sea respetado como persona en el desarrollo de su trabajo y
en todo lo referente a su vínculo laboral.
Para determinar y evaluar si se está logrando un contexto laboral que
sea legítimo con su personal, en otras palabras, si está logrando un adecuado
nivel de "legitimidad laboral", habría que considerar una serie de condiciones
que, a fines de establecer un orden práctico, vamos a estructurar en tres
variables: "la decencia laboral", "el respeto laboral" y "la personalización
laboral". Veremos a continuación que los primeros dos indicadores constituyen
un estrato básico de legitimidad, mientras que el tercero merece, por sus
características, un tratamiento más profundo.
2.3.1.1. Decencia Laboral
Al hablar de la legitimidad, podemos distinguir diferentes grados de ella; el piso
básico de legitimidad es lo que llamaremos la "decencia laboral". Es decir, que
si nos proponemos personalizar a la persona en el ámbito del trabajo, lo básico,
lo mínimo que le tengo que garantizar, es un marco de decencia laboral.
¿Qué es la decencia laboral? Vamos a remitirnos a la definición que fue
formulada en el 2do Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo, que
tuvo lugar en el año 2011 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires. Allí se
señaló que el concepto de "Trabajo Decente" alude a “las oportunidades de
contar con un trabajo productivo, en un ambiente seguro, que incluya
perspectivas de desarrollo personal y social, y donde se contemplen la dignidad
y la libertad de los trabajadores y las trabajadoras”.
El concepto de "Trabajo Decente" fue formulado por los mandantes de la
Organización Internacional del Trabajo (OIT), compuesta por gobiernos y
organizaciones de empleadores y de trabajadores, y tiene como fin el de poder
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
71
identificar cuáles son las prioridades que tiene que tener una organización. Su
presupuesto es que el trabajo es fuente de dignidad personal, así como
también de estabilidad familiar, política y económica, por lo cual toda la
sociedad se beneficia si se logra consolidar un marco de decencia en el ámbito
laboral. El trabajo decente debe constituir entonces una prioridad en la agenda
(social, política y económica) de los diferentes países, así como del sistema
internacional, y es un gran logro que se haya podido llegar a un consenso
internacional sobre el hecho de que, tanto el empleo productivo como el trabajo
decente, son elementos fundamentales para alcanzar una sociedad más justa a
nivel mundial, esto es, para que se logre reducir la pobreza y obtener un
desarrollo más equitativo y sostenible (Cf. OIT 1999: s/p).
Para la OIT, el trabajo decente "resume las aspiraciones de la gente
durante su vida laboral". Estas aspiraciones consisten en:
Contar con oportunidades de un trabajo que sea productivo y que produzca un ingreso digno, seguridad en el lugar de trabajo y protección social para las familias, mejores perspectivas de desarrollo personal e integración a la sociedad, libertad para que la gente exprese sus opiniones, organización y participación en las decisiones que afectan sus vidas, e igualdad de oportunidad y trato para todas las mujeres y hombres (OIT 1999: s/p).
Si bien nos interesa incluir en este contexto las definiciones de "trabajo
decente" extraídas de las Actas del 2do Congreso Internacional del Trabajo y
de la Organización Internacional del Trabajo, hay que precisar que éstas
sobrepasan el nivel "básico" de lo que nosotros llamamos "decencia laboral",
ya que incluyen aspectos que para nosotros formarán parte de los niveles
siguientes, como por ejemplo la libertad para expresarse o la participación en
las decisiones.
Nuestra clasificación de las variables de legitimidad se apoya sobre la
pirámide de la "Jerarquía de las necesidades" de Maslow, en la cual se
desprende que el hombre, para que se lo considere persona, debe tener en
primer lugar garantizada su seguridad, su superviviencia y su protección. La
idea fundamental de esta jerarquía es que las necesidades más altas, como la
de "autorrealización", ocupan nuestra atención sólo una vez que se han
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
72
satisfecho las necesidades inferiores en la pirámide, tal como podemos
observarlo en la figura 2:
Figura 2: Jerarquía de las necesidades humanas, según Maslow10
Entonces, cuando nosotros hablamos de la "decencia laboral" en el
ejercicio del trabajo, la estamos acotando a lo básico del vínculo laboral, que
estaría abarcando los primeros dos niveles de la pirámide de Maslow.
Entendemos como básico el hecho de que exista un "marco de decencia" que
establezca en el seno de una organización condiciones del ambiente del
trabajo que no pongan en riesgo la "integridad física" del empleado, y que
eviten afectar a su "salud psicofísica".
Hasta ahí seguimos a Maslow. Pero además, decencia laboral implica
según nuestra división acotar la "precariedad" del vínculo, esto es, que cuando
un trabajo se disfraza con un vínculo que no es el debido, debe existir una
"compensación" digna y válida, legal y convencionalmente.
Por ejemplo, constatamos que de acuerdo con un informe del Instituto
Nacional de Estadística y Censos (Indec), del año 2013, el 34,5% de los
empleados no está registrado (Cf. La Nación, 17/09/2013). Eso es un indicador
de que no se está garantizando una parte de la decencia laboral, a saber, la
que debe evitar la precariedad del vínculo laboral.
10 Chiavenato, Idalberto: Administración de recursos humanos. Colombia: Mc Graw Hill, 1999, p. 72
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
73
En nuestra concepción de la decencia laboral, también debe
garantizarse a este nivel un ambiente de "trabajo no denigrante". Somos
conscientes de que este concepto es relativo a un tiempo histórico y a una
cultura determinada, por lo cual es difícil definirlo en términos objetivos. En
efecto, no es lo mismo lo que se considera hoy denigrante que lo que se
consideraba como tal a principios del siglo pasado, y existen también
diferencias geográficas, respecto al nivel de lo que se considera denigrante o
no denigrante. Pese a lo relativo de este concepto, es menester establecer
condiciones básicas y consensuada respecto a las instalaciones, los baños y
las oficinas de una organización, las cuales permitan a la persona sentir que no
se encuentra en un ambiente laboral denigrante. Esto último constituye para
nosotros una condición más de la decencia laboral.
Este sería entonces el piso básico de la legitimidad laboral, porque si no
se está cumpliendo con estas condiciones, significa que la organización está
invirtiendo menos en el Personal de lo que debiera invertir, y que alcanzar el
nivel de la "personalización" resultará prácticamente imposible en este contexto
laboral.
Para ejemplificar la manera en la cual se puede aplicar un programa en
vistas a la decencia laboral, podemos remitirnos al programa que elaboró la
OIT para lograr la puesta en práctica del "Trabajo Decente". Este programa se
basa en la ejecución de cuatro objetivos estratégicos (Cf. OIT 1999 s/p):
i. Primero, se deber crear trabajo, es decir que se necesita
una economía que genere oportunidades de inversión y que promueva la
iniciativa empresarial.
ii. Segundo, se deben garantizar los derechos de los
trabajadores, en principio de todos ellos, pero enfatizando a los trabajadores
desfavorecidos que necesitan, justamente, mayor representación y leyes que
aboguen por sus intereses.
iii. Tercero, se debe extender la protección social. Esto
abarca no sólo el acceso a una asistencia sanitaria apropiada, sino también un
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
74
seguro en caso de pérdida del empleo, así como la promoción de la inclusión
social. La meta es que tanto hombres como mujeres puedan disfrutar de
condiciones seguras de trabajo, pero sin descuidar los descansos necesarios y
los valores de la familia.
iv. Cuarto, (este punto ya excede lo que nosotros
entendemos por decencia laboral), se debe promover el diálogo social a través
de la participación en organizaciones de trabajadores y empleadores que sean
independientes, que fomenten la cohesión social, y que tiendan a evitar los
conflictos en el trabajo.
Una vez que se logra establecer un contexto laboral en el cuales
garantiza un salario digno, condiciones dignas de trabajo, seguridad en el
puesto de trabajo, etc., se puede avanzar un escalón más en esta clasificación
de la riqueza gestional, y podemos hablar entonces de "respeto laboral", que
implica ya un salto cualitativo dentro de lo que es el desarrollo de la persona en
el ámbito del trabajo, ya que asume lo anterior como dado, pero agrega una
nueva dimensión en este camino hacia la personalización.
2.3.1.2. Respeto Laboral:
Retomemos la pirámide de Maslow y pensemos a la persona desde otro punto
de vista: no ya desde sus necesidades básicas individuales (respeto de su
integridad física y psíquica), sino desde sus "necesidades sociales", que son
las relacionadas con nuestra naturaleza social (amistad, pareja, colegas o
familia) y con la aceptación social (sentimiento de pertenencia). También
incluiremos en el respeto laboral las necesidades de autoestima que Maslow
sitúa en un escalón superior. La estima, en efecto, concierne a la necesidad del
respeto a uno mismo y del respeto por las demás personas. Puesto que el
hombre es un ser gregario, que convive con otras personas, este aspecto es
fundamental para su desarrollo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
75
¿Qué entendemos por respeto laboral? La palabra respeto proviene del
latín respectus y significa "atención" o "consideración". De acuerdo al
diccionario de la Real Academia Española, el respeto está relacionado con la
veneración o el acatamiento que se hace a alguien. Es la consideración de que
alguien tiene valor por sí mismo y en ese sentido merece ser tratado con
deferencia y reconocimiento.
Antes de poder volcarse en el otro, el respeto tiene que comenzar por
uno mismo, saberse un individuo único y autónomo que está en condiciones de
comprender y valorar al otro. Solo así puede existir respeto por los demás, el
cual se expresa asimismo en el reconocimiento de la subjetividad del otro, esto
es, reconocer que el otro es también un ser que existe en sí mismo y que tiene
la capacidad de reflexionar y de autodeterminarse, con lo cual merece ser
tratado como una finalidad, y no como un medio para otra cosa. Como vemos,
el respeto presupone la noción de autonomía y de fin en sí mismo, que ya
hemos explicado en nuestro capítulo I de la mano de Kant.
Si nos concentramos ahora en el respeto dentro del ámbito de la
empresa, al tratarse de una organización de personas, la empresa debe estar
fundamentada en el respeto laboral, pues constituye una de las reglas
primordiales de las relaciones interpersonales. Decimos que hay respeto
laboral, tanto personal como grupal, cuando se evita toda discriminación, todo
tipo de acoso, toda desvalorización de la persona, y toda forma de maltrato
físico, psicológico o moral, en cualquier grado.
Podemos distinguir al menos tres dimensiones en el "respeto laboral":
i. El "Respeto Institucional" desde la Organización: Implica
las acciones y políticas tomadas desde la Organización para evitar todo tipo de
diferenciaciones de trato, para dar igualdad de oportunidades, y para cuidar la
privacidad de cada persona. El respeto institucional estará enmarcado en
reglas que conciernen por ejemplo los procesos de promoción o de
incorporación de nuevo Personal a la empresa, con el fin de evitar las
discriminaciones.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
76
ii. El "Respeto Directo" de las jefaturas: Implica primero el
mismo respeto institucional, pero al interior de cada sector, y a esto se le suma
un trato "cara a cara" respetuoso por parte de cada jefe, evitando
particularmente toda forma de mobbing o de acoso laboral. El acoso laboral
puede manifestarse de diferentes maneras dentro de la organización y por
parte de las jefaturas: en la agresión, el desprecio, la burla, la desacreditación
pública o privada. El maltrato de los jefes es muy difícil de controlar, a causa de
la jerarquía, la falta de testigos, y el vínculo de necesidad en el que
normalmente se encuentra el subordinado, respecto de su superior.
iii. El "Respeto en la Convivencia Interpares": Implica el
respeto por parte de cada una de las personas y grupos de la Organización, a
las otras personas y grupos, y se refiere particularmente a la ausencia de toda
forma de bullying, con el que se define a la intimidación o acoso interpares. El
bullying es la práctica de actos violentos, intencionales y repetidos, contra una
persona indefensa, causando daños físicos y/o psicológicos.
Si bien el respeto de las Jefaturas y de los pares es responsabilidad de
la Organización, entendemos que debe diferenciarse del mismo, pues los jefes
y los pares tienen una responsabilidad autónoma en el tema. Cualquier acción
generada en cualquiera de los tres niveles de falta de respeto, afecta al clima
laboral y, por ende, a la persona. Entonces, si la organización no muestra
respeto hacia el personal, un jefe, por ejemplo, tiene un espacio para
manejarse con respeto, y debería hacer uso de él. Por ejemplo, en la manera
de comunicar decisiones de la organización, o interviniendo si la persona está
siendo intimidada por algún colega u otro miembro de la organización, o
simplemente, en su capacidad de escuchar al empleado. Todo esto depende
más de la voluntad (y de la formación) del jefe en cuestión (la voluntad de
manejarse en un marco de respeto hacia sus subordinados), que de las
decisiones impartidas por la Organización.
El sociólogo Rafael Echeverría insiste, precisamente, en el tema del
saber escuchar y lo vincula con el concepto de respeto. Así podemos leer en su
libro Ontología del lenguaje:
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
77
Postulamos que el acto de escuchar está basado en la misma ética que nos constituye como seres lingüísticos. Esto es, en el respeto mutuo, en aceptar que los otros son diferentes de nosotros, que en tal diferencia son legítimos y en la aceptación de su capacidad de tomar acciones en forma autónoma de nosotros. El respeto mutuo es esencial para poder escuchar. Sin la aceptación del otro como diferente, legítimo y autónomo, el escuchar no puede ocurrir. (Echeverría 2011: 98)
El respeto comienza entonces por la estima de sí mismo, pasa por la
aceptación del otro en tanto otro, es decir diferente de mí pero dotado de las
mismas capacidades que yo: la reflexión y la autodeterminación, y finalmente
culmina en la voluntad de abrirse al otro a través del lenguaje, ofreciendo la
posibilidad de comunicar, a pesar de las mutuas autonomías y por ende
diferencias: respetar al otro es darle un espacio de atención, escucharlo, y,
completando la cita de Echeverría, responderle, ya que la respuesta forma
parte del respeto que le debemos al otro.
Una vez que se logra este piso mínimo de decencia laboral y este salto
cualitativo hacia el respeto laboral, (factores que tienen que darse, ambos,
tanto a nivel de la organización y de la jefatura como a nivel de los pares),
puede darse un paso más de riqueza gestional y de desarrollo de la persona.
Como lo ilustra la pirámide de Maslow, estas dos primeras variables son
sumatorias, pues no se puede personalizar a una persona que no tiene sus
necesidades básicas satisfechas. Por eso, se empieza tratando de garantizar
las necesidades básicas, y se va subiendo de nivel, sabiendo que el techo es
infinito, porque, como veremos, la personalización siempre puede ir más lejos y
no tiene un límite establecido de antemano.
2.3.1.3. Personalización Laboral
Como ya hemos definido en otros capítulos, la personalización laboral significa
crear un contexto laboral, dónde la persona pueda actuar como persona.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
78
2.3.1.3.1. nexo con el concepto de Persona
Consideramos importante retomar al capítulo I, donde planteamos el
tema de la persona, deteniéndonos dentro del marco teórico del
personalismo, ya que compartimos la idea que plantea Mounier, que la persona
no está ya desarrollada de antemano, sino que está más bien "llamada" a
desarrollar sus virtualidades y dónde afirma que la misma no se deja definir. El
sostiene que si la persona es indefinible, es porque no tiene una esencia
universal y abstracta, previamente asignada, sino que en su existir singular irá
definiendo su propia esencia, su propio destino, dando como resultado un
individuo único e irrepetible.
En otras palabras, es fundamental que el líder logre un marco de respeto
y valoración de la dignidad humana, dentro del cual la persona pueda devenir
plenamente persona. Es su obligación asumir esta responsabilidad diferencial
respecto del hombre, en su ámbito de trabajo, buscando satisfacer las
necesidades básicas, para respetarlo como persona.
2.3.1.3.2. Enfoque motivacional
Si partimos desde este enfoque, podemos observar, que algunas teorías
de la motivación, al margen que también contribuyan a la efectividad, nos
dan cuenta de cuáles son esas necesidades más profundas del hombre,
que si el líder lograra satisfacerlas, consecuentemente, estaría
avanzando en su personalización.
Hasta aquí nos hemos referido a dos factores cuya presencia es
necesaria para que no se esté atentando contra la dignidad física o psíquica de
la persona, pero que no bastan para que la persona se sienta realmente
desarrollada en el trabajo. Si tomamos el vocabulario de la "Teoría de la
motivación bifactoral" de Herzberg, que desarrollaremos un poco más adelante,
podría decirse que la decencia laboral y el respeto laboral son "factores
higiénicos" o "extrínsecos". Es decir, constituyen una base mínima de
necesidades, pero no llegan aún a la esencia de la personalización.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
79
Es por eso que ahora analizaremos los factores que sí hacen a la
esencia de la personalización, y que podríamos llamar, también según la
terminología de Herzberg, "factores motivacionales" o "intrínsecos". Se trata de
aquellos factores que mueven al trabajador hacia actitudes positivas y que
determinan el mayor o menor grado de satisfacción de la persona en su
desempeño laboral.
Normalmente, cuando en las empresas se habla de este estrato en el
camino de la personalización laboral, se suele utilizar el término "motivación
laboral". ¿Qué es la motivación? Etimológicamente, la palabra motivación viene
del latín motivus, que significa 'relativo al movimiento', y que sumado al sufijo
"ción" toma la idea de acción y efecto. La "motivación" es entonces la razón
que mueve a obrar, la causa de una acción.
Como hemos explicitado en el primer capítulo desde la antropología
filosófica, el hombre se desarrolla a través de su acción. En un primer
momento, este desarrollo es muy básico y se reduce a la satisfacción de las
necesidades que surgen de su naturaleza. Siempre que actúa lo hace por una
motivación, es decir: porque percibe y siente que algo (una acción, un objeto,
una persona) puede satisfacer una necesidad suya. Esta motivación puede ser
positiva, por lo que genera que el sujeto intente llegar a ese "algo" deseado
(desarrollo), o negativa, con lo cual el sujeto intenta alejarse de él (reducción de
tensiones).
Hay múltiples teorías que clasifican y estudian la motivación en el ámbito
laboral. A tal efecto, proponemos recorrer algunas de ellas, teniendo en cuenta
que la comprensión de las motivaciones del hombre es clave para promover su
desarrollo y para integrar su acción en su responsabilidad laboral.
Uno de los primeros en referirse teóricamente al concepto fue el ya
mencionado psicólogo Abraham Maslow (1908-1970), autor de una teoría la
motivación con base en el concepto de la "jerarquía de necesidades" que
influyen en el comportamiento humano y cuyo gráfico hemos comentado más
arriba.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
80
Maslow concibe esa jerarquía a partir del hecho de que el hombre es
una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el
hombre satisface sus necesidades básicas, otras más elevadas ocupan el
predominio de su comportamiento.
La teoría de Maslow consta de dos partes: primero, establece una
jerarquía de las necesidades humanas; y segundo, postula un dinamismo por el
que aparecen motivaciones para satisfacer aquellas necesidades. Estas
necesidades están clasificadas en 5 tipos (Cf. Maslow 1954 y Perez López
1993):
i. Necesidades fisiológicas (aire, agua, alimentos, reposo, abrigo, etc.);
ii. Necesidades de seguridad (protección contra el peligro o las privaciones);
iii. Necesidades sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.);
iv. Necesidades de autoestima (reputación, reconocimiento, autorrespeto, amor, etc.);
v. Necesidades de autorrealización (realización potencial, utilización plena de los talentos individuales, etc.).
Las necesidades fisiológicas y las de seguridad constituyen el nivel más
bajo en la jerarquía de las necesidades, mientras que las necesidades sociales,
las de autoestima y las de autorrealización, se consideran como el nivel más
alto. La premisa de esta diferenciación reside en que las necesidades de orden
alto se satisfacen dentro de la persona, esto es, de manera "interna", y las de
orden bajo se satisfacen de manera "externa" a la persona, por ejemplo a
través del salario o de las condiciones de trabajo (Cf. Robbins 1999:170).
Maslow se sirve de este análisis de la "jerarquía de las necesidades"
para introducir su teoría de la motivación, en la que encontramos reunidos los
siguientes elementos:
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
81
Los seres humanos aborrecen ser despersonalizados, ser tratados como una cosa, ser controlados por otros, ser manipulados, no ser apreciados, recibir órdenes, no ser respetados, ser forzados, ser empujados, ser explotados, ser determinados por otros, no ser tomados en cuenta o en serio, ser engañados, sentirse incapaces, sentirse descartables. Lo que ansían es ser tratados como personas, poseer autodeterminación, tener control sobre su destino, poder planificar y llevar a cabo sus planes, triunfar, asumir responsabilidad, tomar sus propias decisiones con autonomía e iniciativa, y que los demás reconozcan sus capacidades. Abraham Maslow. (citado en Kofman 2006: 291).
Si bien coincidimos con Maslow en su análisis de las necesidades
humanas y en su formulación de lo que significa la motivación, preferimos
utilizar el término "personalización", en lugar de "motivación." Esta decisión se
justifica por el hilo conductor que venimos siguiendo en este trabajo, a saber,
porque hemos partido del significado filosófico de lo que es ser persona, hemos
definido sus características, y hemos establecido que ser persona, en realidad,
consiste más en un "devenir" persona que en una definición dada de antemano
y previa a la existencia misma de la persona. Como la persona se desarrolla en
su existir, en sus acciones, en su proyecto, y dado que el trabajo representa un
espacio fundamental de desarrollo, creemos que alcanzar su "autorrealización"
significa que la persona crece en el grado de su desarrollo personal. Por eso
consideramos que este proceso de motivación del cual habla Maslow, es en
realidad un proceso de "personalización", es decir, de llevar a la persona en el
seno de su trabajo, a desarrollar las facultades que la hacen ser, justamente,
una persona. Volveremos al final del capítulo sobre esta diferencia conceptual.
Hecho este excurso que explica el título doble de este apartado
(Motivación o Personalización), queremos introducir otra teoría relacionada a la
personalización, la cual también nos servirá de apoyo a nuestra propia
aproximación del tema.
Se trata de Frederick Irving Herzberg (1923-2000), quien fue un
renombrado psicólogo y uno de los hombres más influyentes en la gestión
administrativa de empresas. En el año 1959, en su publicación Motivación en el
trabajo, expuso su luego tan conocida "Teoría de los dos Factores", o "Teoría
de Motivación – Higiene". Esta teoría le permitió a Herzberg iniciar uno de los
principios más reconocidos en el campo de la motivación laboral, y fue el
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
82
entender a la satisfacción y a la insatisfacción como conceptos distintos e
independientes.
Para entender esto, es necesario distinguir primero entre los "factores
extrínsecos" y los "factores intrínsecos" (Cf. Chiavenato 1999: 77 y ss).
Herzberg sostenía que los "Factores de higiene o extrínsecos" están
relacionados con el contexto de trabajo y que hacen referencia al trato que las
personas reciben en él. Estos factores son:
- las condiciones físicas y ambientales de trabajo;
- el salario;
- las políticas de la empresa;
- la calidad de supervisión;
- el clima de las relaciones interpersonales (superiores, iguales, subordinados);
- el status y la categoría;
- la seguridad.
Herzberg agrega que estos factores se encuentran en el medio ambiente
que rodea al trabajador y que son determinados por la organización, por lo que
el individuo mismo tiene poco control y incidencia sobre ellos.
En cuanto a los "Factores motivadores o intrínsecos", estos sí que están
relacionados con la satisfacción en el cargo y con la naturaleza de las tareas
que el individuo ejecuta. Por esta razón, los factores motivacionales están bajo
el control del individuo e involucran:
- la realización de un trabajo interesante;
- el logro;
- la responsabilidad;
- el reconocimiento;
- las posibilidades de desarrollo y de avance personal.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
83
Estos factores son los que mueven al trabajador hacia actitudes
positivas y determinan el mayor o menor grado de satisfacción y productividad
en el trabajo.
De esta división se desprende que la satisfacción en el cargo aumenta o
disminuye en función del contenido o de las actividades estimulantes que la
persona desempeña, y que la insatisfacción en el cargo aumenta o disminuye
en función del contexto general que rodea al cargo ocupado, y que abarca
ambiente de trabajo, supervisión, relación con los colegas, etc.
Pese a que los factores que llevan a la satisfacción están desligados de
los que llevan a la insatisfacción, es decir que funcionan de manera
independiente los unos de los otros, no se los debe considerar sin embargo
como opuestos, ya que la presencia de los factores de higiene no motiva por sí
misma, pero su ausencia sí desmotiva (por eso constituyen una condición
necesaria pero no suficiente para la motivación), mientras que sólo los factores
de motivación, motivan realmente. En otras palabras:
lo opuesto a la satisfacción profesional, no es la insatisfacción, es no tener ninguna satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción profesional es carecer de insatisfacción profesional y no la satisfacción. (Chiavenato 1999: 78)
Esta sería, en resumen, la teoría de los dos factores de Herzberg. Tanto
él como Maslow fueron pioneros en plantear temas de motivación de las
personas, si bien Maslow se inclinó más sobre los aspectos generales de la
vida de las personas, mientras que Herzberg puntualizó el tema desde el
campo organizacional o laboral.
Las similitudes y diferencias entre ambos autores podemos visualizarlas
en el siguiente cuadro comparativo ideado por Robbins (2004):
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
84
Figura 3: "Comparación de las teorías de las Necesidades de Maslow y de los dos Factores de
Herzberg"11
De este gráfico se desprende que ambos autores apuntan a una
dimensión de motivación que presupone y sobrepasa la dimensión de las
necesidades básicas, pero constatamos que Maslow plantea una estructura
más rígida en cuanto a la escala de las necesidades, y que el planteo de
Herzberg, con solo dos grupos de factores, permite más flexibilidad al interior
de cada uno.
Por otra parte, ambas teorías coinciden en que los niveles más bajos de
necesidades humanas son una condición de los niveles altos, pero que
paradojalmente tienen relativamente poco efecto en la motivación cuando el
patrón de la vida es elevado. Es decir que ellos no logran una motivación por sí
solos. Por ende, lo contrario de la satisfacción profesional no es
necesariamente la insatisfacción de las necesidades básicas, sino el no estar
siendo motivado a un nivel interno o intrínseco.
Debemos sobre todo a Herzberg el haber puesto el foco de interés en
las prácticas motivadoras, aquellas que tratan de elevar el desempeño y la
satisfacción personal. Por lo general, el enfoque ha estado puesto más bien en
11
Figura 3: CHIAVENATO, Idalberto: Administración de recursos humanos. Colombia: Mc Graw
Hill, 1999, p. 79
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
85
intentar reducir la insatisfacción, ocupándose de los factores de higiene o
extrínsecos, por ejemplo mejorando el ambiente laboral. Pero no se ha insistido
lo suficiente en la importancia que tienen los factores intrínsecos o
motivadores, que coinciden con la dimensión de estima y de autorrealización
de Maslow. Para que exista una mayor dosis de motivación en el cargo,
Herzberg propone el enriquecimiento de las tareas (job enrichment), que
consiste en aumentar deliberadamente la responsabilidad, los objetivos y el
desafío de las tareas del cargo. De ahí la afirmación de Herzberg: "No se
puede motivar a nadie para hacer un buen trabajo, si no tiene un buen trabajo
que hacer”.
Además de los autores mencionados, nos interesa particularmente la
propuesta del español Juan Antonio Pérez López (1934-1996), especialista en
"Teoría de los Negocios", quien propone un enfoque de la motivación
fácilmente aplicable al campo laboral.
En su trabajo La motivación humana (1993), donde recoge las distintas
visiones acerca de la motivación que surgieron a lo largo de la historia, se
refirió al tema. También desarrolla su propia teoría, según la cual las personas
que componen una organización pueden moverse por tres tipos de motivos:
"extrínsecos", "intrínsecos" y "trascendentales".
Pérez López plantea el siguiente interrogante: ¿Por qué el individuo
actúa? A lo que responde que, normalmente, el individuo actúa movido por
aquello que puede obtener de la acción. Dado que lo que podrá obtener de la
acción es lo que lo moviliza, a esta motivación la llama "motivación extrínseca".
Por lo tanto, la persona que actúa con motivación extrínseca es aquella que lo
hace por lo que obtiene de la acción (y no por la acción misma).
Asimismo, la motivación extrínseca puede ser "material" o puede
consistir en un reconocimiento "psicológico", es decir, muchas acciones se
movilizan porque nos interesa aquello que obtenemos de la acción, y este
resultado puede ser algo físico (un salario, por ejemplo) o algo psicológico (la
estima, el agradecimiento, etc.)
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
86
Para desarrollar un ejemplo, podríamos imaginar a una candidata a
Intendente de La Matanza, representando a algún partido político. Si se
postulase porque es un buen cargo público, lo hace movilizada por una
motivación extrínseca material (un buen salario), en cambio, si lo hiciese para
complacer a su marido que es el proponente o padrino, y porque sabe que con
ello su marido se sentirá orgulloso, diríamos que su motivación es extrínseca
psicológica.
En el contexto de una organización empresaria, si quisiéramos proponer
alguna motivación extrínseca al personal, pensaríamos en diferentes tipos de
recompensa (materiales o psicológicas), como por ejemplo: Premios por ideas
innovadoras de gestión; Programas de beneficios como descuentos en
diferentes lugares de consumo; o flexibilidad horaria, en la cual el operador elija
su horario de llegada o salida, siempre y cuando respete el número de horas de
trabajo exigido.
Del cien por cien de las motivaciones que mueven al individuo hacia la
acción, una proporción considerable se debe a la motivación extrínseca. La
medida de la proporción dependerá, sin embargo, de cada persona.
Ahora bien, puede que aquello que movilice la acción no sea lo que se
puede obtener de la ella, sino la acción misma. Cuando el motivo está dentro
de la acción (se lleva a cabo porque la acción misma es la que moviliza) se
denomina "motivación intrínseca". La motivación intrínseca también puede
clasificarse en dos categorías: motivación por el "contenido" de la acción, o
motivación por la "forma" en la cual se desarrolla la acción. El trabajo rutinario y
repetitivo, que no presenta desafíos, es justamente un importante generador de
falta de motivación intrínseca.
Si aplicamos esto al ejemplo que estamos desarrollando sobre la
candidata a Intendente, podríamos decir que la motivación intrínseca se vería
reflejada en el hecho de que la candidata siente que sus propuestas son para
mejorar los servicios públicos y la vida de los ciudadanos, y que además
profundiza e investiga los temas que desarrollan las distintas áreas de la
intendencia, porque le interesa la acción como tal, independientemente de que
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
87
el resultado de su acción derive también en motivadores extrínsecos (tales
como ser finalmente Intendente o la felicitación y orgullo de su marido).
El hecho de que por esta motivación intrínseca (porque le gusta la
gestión pública y ello la moviliza) se dedique a este tipo de trabajo y no a otro,
hace referencia a la motivación intrínseca “por el contenido”.
Así como parte de la motivación que moviliza las conductas tiene una
proporción de factores extrínsecos (materiales o psicológicos), también puede
coexistir una proporción de factores intrínsecos (por la forma o por el
contenido).
Por último, cuando la persona lleva a cabo la acción movilizada por el
hecho de tomar la acción como un medio hacia una finalidad transcendente a
su propia persona, (y no ya por un valor intrínseco propio ni por un valor
extrínseco que obtiene de la acción), en este caso se habla de "motivación
trascendente". Esta finalidad no debe ser comprendida en términos materiales
y/o psicológicos (el salario o la estima), ni como un valor de la acción misma
para la persona, sino como una meta que va más allá del trabajo mismo, por
eso transcendente, y que, en cierta manera, no se agota necesariamente ni se
satisface por completo en la acción concreta.
La falta de espacios que generen compromiso con lo que se hace o una
identificación con la finalidad propuesta, sería un generador de falta de
motivación transcendente.
Si tratamos de comprender esto con el ejemplo que propusimos antes,
podemos decir que si la candidata tiene una vocación de ayudar al prójimo sin
perjudicar a otros, y de desarrollar políticas públicas que beneficien a la
población en general, estaríamos frente a una motivación transcendente.
Ayudar al prójimo la motiva y entonces al ayudar, siente satisfacción, pero el
resultado de la acción: ayudar al prójimo, transciende su propia persona y no
se agota en el ejercicio de una acción concreta, sino que se extiende como una
meta o finalidad por así decir de la vida misma.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
88
Hay que precisar que la motivación trascendente no necesariamente
debe tener un sentido positivo; puede que alguien adhiera a una acción
considerada desde el punto de vista social como poco virtuoso o incluso
inmoral, pero que el que la lleva a cabo está adherido al fin de esta acción y
consiste para esa persona en una finalidad transcendente. La motivación
trascendente no significa por sí misma que la finalidad sea buena o mala, sino
tan solo que la persona que actúa con esta motivación lo hace por la finalidad
transcendente de la acción (y no por lo que obtiene de la acción, ni porque le
gusta la acción misma).
Para comprender este tipo de motivación podríamos hablar de una
persona que pelea con otra para vengar a una tercera. Está claro que su
motivación no es positiva (pelear con la otra persona), pero, sin embargo, es
una motivación transcendente porque lo que la moviliza es la identificación con
la finalidad de venganza de la acción, la cual transciende su propia persona.
Resumiendo el aporte de Pérez-López, podemos decir que las
motivaciones son el impulso que nos mueve para lograr un motivo, y que la
"calidad motivacional" de una persona estará dada por el peso que le asigna a
cada uno de estos motivos (Cf. Pérez-López 1993)). En todo obrar
encontramos una mezcla de algún grado de las tres motivaciones. Y promover
desde nuestra profesión la calidad motivacional del personal, en sus tres
vertientes, es promover el desarrollo de la persona. La "riqueza motivacional"
es fundamental tanto para el crecimiento de la persona (legitimidad) como para
el incremento de la contribución que debe aportar con su trabajo (efectividad).
Qué porcentaje de cada una de estas motivaciones está influyendo
realmente en la conducta del ser humano es una cuestión absolutamente
individual. Pero hay que aclarar que el hecho de que una persona se movilice
fundamentalmente por la motivación extrínseca, no es algo malo en sí mismo,
sino que depende de una valoración moral que excede quizás el objetivo que
se persigue aquí, a saber, el de motivar al Personal. Por ejemplo, si un médico
trabaja motivado por el honorario no está mal, siempre y cuando cure a la
persona que paga.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
89
Ahora bien, si la persona actúa con motivaciones que acumulan todos
los tipos, pero preferentemente con motivaciones tendientes al aspecto
intrínseco y transcendente, no cabe duda de que la persona será más rica, en
sentido de riqueza motivacional: su acción estará motivada por más objetivos, y
la realización de cada uno de ellos le procurará más satisfacción. (Por ejemplo,
tengo un puesto jerárquico en una ONG, y cumplo mis obligaciones porque me
gusta el trabajo en sí, y porque con él recibo la estima de mis pares, y porque
estoy ayudando a mejorar las condiciones de vida de la comunidad, y porque al
final de mes, recibo un buen sueldo por ello). Y si se pudiera lograr que en el
ámbito laboral la persona actúe en la totalidad de las motivaciones, se lograría
que la persona se sienta más rica, más plena, más satisfecha con su labor. Un
espacio motivacional más pleno conduce a una mayor contribución, pero sobre
todo a una mayor personalización.
Intuitivamente sabemos que la motivación del personal importa, pero
¿Cuánto? y ¿En qué? La consultora Gallup, hizo un estudio en 23 países, en
152 empresas y en 44 industrias y encontró la respuesta. Se comparó a las
empresas con los empleados más motivados versus aquellas con menos
motivación. Se encontró que aquellas empresas con más motivación tenían
60% menos defectos en calidad, 49% menos incidentes de seguridad, 49%
menos renuncias voluntarias, 37% menos ausentismo, 16% más rentabilidad y
18% más productividad.
¿Pero cómo hacer para que los empleados estén más comprometidos?
Según Gallup, después de análisis estadísticos sofisticados, encontraron que
había solo 12 temas cruciales. Rod Wagner y James Harter en su libro “12
elements of greatmanaging” describen cada uno de los temas, agrupándolos en
“campamentos”:
¿Dónde están esos 12 aspectos de la motivación?
12 preguntas para medir la fortaleza de un lugar de trabajo
1. ¿Sé lo que se espera de mí en el trabajo?
2. ¿Cuento con el equipo y los materiales necesarios para hacer bien mi trabajo?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
90
3. ¿En mi trabajo tengo la oportunidad de hacer cada día lo que mejor sé hacer?
4. ¿En los últimos siete días he recibido reconocimiento o elogios por un trabajo
bien hecho?
5. ¿Mi jefe, supervisor o alguien más en el trabajo muestra interés en mí como
persona?
6. ¿Hay alguien en mi trabajo que estimula mi desarrollo personal y profesional?
7. En el trabajo, ¿mis opiniones cuentan?
8. ¿La misión o propósito de la empresa me hace sentir que mi trabajo es
importante?
9. ¿Mis compañeros de trabajo están comprometidos a hacer un trabajo de
calidad?
10. ¿Hay un espíritu de cooperación y confianza en mi grupo de trabajo?
11. En los últimos seis meses, ¿alguien en el trabajo me ha hablado sobre mi
progreso?
12. ¿Este último año he tenido la posibilidad de aprender y crecer en el trabajo?
Ellos buscaron empresas que tenían alta performance y trataron de ver si
esas empresas tenían algo en común. Y se encontraron que eran empresas
que tenían más motivación en el personal.
¿De quién depende ayudar a que éstos se implementen? Depende del jefe
directo de las personas. Como vimos ya, la motivación de las personas impacta
sustancialmente en los resultados.
Para comprender el momento adecuado de las 12 preguntas y entender el
rol gerencial en cada momento para sentar los cimientos de un sitio de trabajo
productivo, Gallup apela a la analogía de una montaña.
Tal como podemos observarlo en la siguiente figura, la montaña simula el
ascenso psicológico que se hace desde el momento en que se asume una
función nueva hasta que se está totalmente comprometido con ella.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
91
Figura 4: Analogía de la montaña de los campamentos de Gallup12
Nos basamos en la encuesta Gallup, ya que se acerca mucho a los criterios
que estamos aplicando para verificar si hay o no personalización en la
organización, independientemente de cuáles hayan sido los fines que tenía
esta Consultora.
O sea, nos basamos en ella para sostener nuestro punto sobre la
importancia y posibilidad de la legitimidad en las organizaciones.
La fortaleza de Gallup, para los fines de este trabajo, es que los
resultados que arroja la misma apoyan nuestra hipótesis sobre la importancia
del desarrollo de la persona en el ámbito laboral y de otorgarle un espacio de
sentido en el lugar de trabajo y, a su vez, ésto no se contradice con el objetivo
principal de las organizaciones -por el cual se vinculan con la gente- que es lo
que sostenemos en el segundo capítulo. Nos referimos a lograr la efectividad o
la contribución de las personas.
La misma le otorga a nuestro trabajo una cuota de realidad, de
practicidad y de aplicabilidad. Esto quiere decir que lo que sostenemos - que es
la personalización del trabajador en el ámbito laboral-, no es algo utópico,
12
Extraído de documentos de capacitación de la organización Techint
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
92
porque va en la misma dirección que el objetivo organizacional que es lograr la
efectividad laboral.
Ampliando un poco más, sostenemos que es importante personalizar el
trabajador en el ámbito laboral, esto no sólo es necesario, sino que además es
posible y sencillo. Hay una serie de herramientas para el líder, que son las
competencias conversacionales13, para ayudarlo en esta tarea.
En definitiva, Gallup demuestra que el proceso que el líder debe llevar
adelante coincide con el proceso que nosotros sostenemos que nuestro líder
debe llevar adelante y para el cual recomendamos las competencias
conversacionales: en definitiva son los mismos procesos.
En el caso de Gallup, la preocupación es por el resultado de la
efectividad a través del aumento de la motivación y, en nuestro caso, aumenta
la personalización laboral, sin perjudicar, por el contrario, ayudando a la
efectividad laboral
En el caso nuestro, la preocupación por el resultado es por lograr la
personalización la cual impacta de manera directa en la efectividad
Gallup y este trabajo tienen el mismo proceso, pero la base conceptual
para defender ese proceso es distinta; en nuestro caso el foco es la persona,
en el caso de Gallup el foco es la efectividad de la organización.
2.3.1.3.3. Participación gestional: la clave de la
personalización laboral
Cabe aclarar que, dado que la motivación apunta a apalancar el impacto de la
contribución del trabajador en los resultados de la organización, evidentemente
la motivación suele interpretarse como si únicamente condujera a la efectividad
13
Las competencias conversacionales serán desarrolladas en el capítulo IV
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
93
laboral, ya que las empresas se están preocupando básicamente en que no se
perjudique su productividad.
Por ello, cuando se habla de "motivación", nosotros entendemos
precisamente aquellas acciones que lleva adelante el líder para lograr una
mejor contribución del personal, mientras que al hablar de "personalización",
estamos enfatizando aquellas acciones que se llevan adelante con foco en la
persona considerada como un ser pensante, racional, con sentimientos, etc.
En el próximo capítulo, cuando desarrollemos la figura del líder y su rol
en la personalización laboral, utilizaremos el concepto de motivación para
subrayar la contribución de la persona a la organización, que es también una
responsabilidad del líder: contribuir y preocuparse de que esta contribución
exista verdaderamente. Pues si el trabajador no contribuye, la organización
podría alegar que está aportando su parte del contrato, un sueldo que
corresponde a un reparto de la riqueza previamente estipulado, pero que el
trabajador no está cumpliendo con su parte del trabajo.
Ahora bien, cuando queramos acentuar la dimensión de desarrollo de la
persona, de motivación en vistas a una realización personal del trabajador,
preferiremos utilizar el concepto de "personalización" que, como hemos dicho
más arriba, corresponde con nuestra definición dinámica del ser humano como
persona.
En otras palabras, existe para nosotros una diferencia entre hablar de la
persona motivada y la persona personalizada; ambos conceptos son
apropiados a nuestro parecer, pero conciernen aspectos o perspectivas
diferentes del proceso de personalización, ya sea que se lo analice desde la
efectividad, ya sea que se lo analice desde la legitimidad.
Dedicaremos entonces la última parte de este capítulo a la explicitación
de nuestra acepción del concepto de "personalización". Para nosotros, se trata
del tercer indicador para evaluar si está habiendo un adecuado nivel de
legitimidad laboral en la organización. Esto significa que no sólo haya decencia
y respeto laboral, sino que además en la forma de trabajo, y con los límites que
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
94
tiene el trabajo, la persona pueda funcionar realmente como persona.
Promover un nivel alto de personalización laboral implica volverse sobre los
factores intrínsecos a la persona y fomentar en ella aquellas características que
definen su esencia: la razón, como la capacidad de pensar y proyectar; y la
voluntad, como capacidad de tomar decisiones de manera autónoma.
La clave de la personalización laboral consistirá en superar el marco de
la tarea e integrar a la persona en la Gestión, posibilitando que participe en la
misma en forma inteligente y responsable. Es decir que su trabajo no se
reduzca tan solo a la ejecución de una tarea que se le impone, sino crear un
espacio de acción en el cual el trabajador tenga un cierto poder de decisión y
de creación, para que pueda participar efectivamente en la gestión.
¿Cómo se logra que el trabajador pase de la tarea a la gestión? En
primer lugar, durante la gestión y participando en ella. Entonces es fundamental
para esto la intervención del líder, que es quien posibilita este marco de
participación durante el ejercicio de la gestión.
Para poder explicar la participación en vistas a la personalización, hay
que distinguir diferentes tipos de participación. Existen, por ejemplo, la
"Participación Institucional", la "Participación Económica" y la "Participación
Gestional", que se concreta en el “piso laboral”, es decir en el trabajo cotidiano
del “día a día”. Es esta última, la que nos interesó desarrollar en el punto 2.2.3.
del capítulo II, cuando ahondamos en el rol del líder en la participación
gestional y los conceptos de visión compartida y participación operativa.
Entendemos que el estilo participativo da mayor riqueza a la misma
gestión, al promover el aporte del grupo, y da también mayor posibilidad de
personalización a los dependientes, al permitirles actuar "como personas" y
activar sus motivaciones más profundas en la realización de sus tareas.
Por consiguiente, cuando la persona siente que participa
profesionalmente en la gestión, cuando tiene un espacio de desarrollo laboral,
se la estará involucrando realmente en la gestión, vale decir, se la estará
personalizando.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
95
A continuación explicitaremos los distintos niveles de participación a
partir de una clasificación que ya habíamos presentado en el capítulo II, pero
que analizaremos ahora con mayor detenimiento a partir de la perspectiva del
líder y sus colaboradores. Estos niveles de participación pueden clasificarse
como sigue14:
1. Nivel informativo
2. Nivel Explicativo ó Comprensivo
3. Nivel Consultivo
4. Nivel Decisorio
1. Nivel informativo: Se trata del primer nivel de participación,
el mínimo, que implica para el líder "informar" a sus colaboradores
sobre los temas relacionados con la gestión del sector, tanto a nivel
estratégico como operativo. Para los miembros del grupo, implica
informarse y consultar sobre los distintos aspectos de la gestión para
poder alinearse. ¿Cómo se logra esto? La respuesta es sencilla,
preguntando.
2. Nivel explicativo o comprensivo: Si el líder garantiza que
sus colaboradores no sólo estén informados, sino que comprendan
los temas relacionados a su gestión, estaría dando un paso más y
entrando en el segundo nivel de participación. Este nivel es
accesible a todos los líderes y no hay excusa para no alcanzarlo.
Para el líder, este segundo nivel implica explicar los temas con
un nivel de detalle que permita al grupo contar con las herramientas
para comprender los temas relacionados con su gestión, tanto a
nivel estratégico como operativo. Adicionalmente, implica preguntar
al grupo si está comprendiendo aquella información que se le está
compartiendo y explicando. Por ejemplo, a nivel estratégico, el líder
14
Nos apoyaremos en esta parte en una clasificación extraída del panel "Efectividad y Legitimidad en la Gestión de los RRHH", presentado por el Profesor Miguel Punte y su Equipo de trabajo de Administración de Personal III en el "II Congreso Internacional de Relaciones del Trabajo", que tuvo lugar en la UBA el 10 de Noviembre de 2011. http://congresort2011.sociales.uba.ar/
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
96
tendrá que hacer que el personal entienda cuál es el fin,
explicárselo, garantizarse que entienda el contexto (no sólo
informárselo) y hacer que entiendan el plan de trabajo del sector.
Para los miembros del grupo, este segundo nivel implica pedir
explicación de aquellos temas que no les resultan del todo claros, e
inclusive de aquellos que creen tener claros, para garantizar una
adecuada alineación a la gestión del sector. ¿Cómo se puede lograr
esto? Consideramos importante el uso de las competencias
conversacionales desarrolladas más arriba, por ejemplo, mediante
una "escucha activa", esto es:
- 1° Verificando la escucha ("¿entendí bien; esto es lo que me estás diciendo?");
- 2° Indagando ("¿si no entendí mal, me dijiste...?");
- 3° Compartiendo inquietudes ("¿esto que me explicás es para..; es porque...?, ¿con esto debería...?").
3. Nivel consultivo: Se puede profundizar aún más la
participación laboral, haciendo que las personas opinen. Este tercer
nivel también es accesible a todos los líderes y, para nosotros,
ninguno puede encontrar argumentos para no llegar a este nivel de
participación de su personal en la gestión estratégica y operativa de
su sector y posición.
Debemos tener en cuenta lo siguiente, y es que la participación
gestional tiene sentido en temas relevantes, porque dar participación
en temas triviales es improductivo. De la misma manera, pedirla en
ciertos temas, en los cuales los colaboradores no podrán participar
realmente, es inmadurez.
Este nivel, para el líder, implica consultar la opinión del grupo,
recabar cómo ve el grupo la situación, indagar si el grupo está de
acuerdo, consultar al grupo sobre cómo encararía cada uno de los
procesos de la gestión, generando un espacio para que cada uno de
los integrantes pueda expresarse y opinar, indicando, explicando y
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
97
justificando sus puntos de vista. Por ejemplo, a nivel estratégico, en
el momento en que se encuentran leyendo el contexto, el líder puede
preguntarle a sus colaboradores: "¿Me dan sus opiniones?", "¿Cómo
lo ven ustedes?". O, si se encuentran haciendo el Plan de trabajo
estratégico, podría preguntar: "¿Qué opinan?, ¿Cómo deberíamos
enfocar la gestión?".
Para los miembros del grupo, implica manifestar su opinión,
participar activamente en el diseño e implementación, opinar
indicando, explicando y justificando su punto de vista.
4. Nivel decisorio: Por último, el cuarto nivel se presenta como
el más profundo, pero también como el más difícil de lograr. Hasta el
tercer nivel podría decirse que el líder que no lo alcanza está
haciendo su gestión de una manera inadecuada. Pero en cuarto
nivel implica ya que la persona participe en la decisión. Este nivel no
es accesible a todos, ya que dependerá de las políticas que adopten
las organizaciones y los sectores sobre las cuestiones y los niveles
jerárquicos que están habilitados para tomar la decisión en nombre
de la empresa o del sector.
Para el líder, el cuarto nivel implica delegar la toma de
decisiones en aquellos casos que ha sido prevista la delegación.
Para los miembros del grupo, este nivel implica tomar las decisiones
en aquellos casos en que ha sido previsto; asumir la toma de
decisiones en su área de responsabilidad.
En síntesis, la participación laboral es una participación en la
gestión. Se logra que la persona tenga un espacio de ser persona,
cuando logra que tenga un espacio para pensar y decidir en lo que hace
al trabajo. El gran desafío del líder es cómo encontrar que la persona se
integre en la gestión.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
98
En el próximo capítulo nos abocaremos aun análisis de la figura del líder
y de sus competencias, definiendo el perfil de líder que necesitamos para que
sea capaz de llevar adelante la gestión.
Lo importante en este contexto es dejar en claro que si nuestro trabajo
se centra en la personalización laboral y en la figura del líder, es porque ambos
están intrínsecamente ligados.
Para concluir con el tema de la legitimidad laboral y la personalización,
quisiéramos formular algunas preguntas que sirvan para poner de relieve las
dificultades inherentes a esta segunda responsabilidad del líder: ¿Puede la
persona que trabaja en una Organización ser “obligada” a superar las tareas y
asumir la Gestión que debe regularlas?¿Qué posibilita a la Organización y a las
Personas que trabajan en ella, lograr que las personas superen la "barrera de
las tareas" y puedan de alguna forma asumir responsabilidades en la Gestión?
Es decir que, como lo hemos destacado desde un primer momento, el
desarrollo de la persona debe empezar en ella misma. Solo si la persona tiene
interés en desarrollarse como tal, entonces sabrá aprovechar las oportunidades
de superación y participación que le ofrece la organización. Como escribe
Viktor Frankl, fundador de la logoterapia: "La última de las libertades humanas:
la elección de la actitud personal que debe adoptar frente al destino para
decidir su propio camino".
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
99
Capítulo IV: El líder: de la autoridad a la
participación gestional
Se ha dicho en el capítulo II que la empresa exige a los actores del sistema la
máxima contribución para el logro de los objetivos de rentabilidad, condición
que le da legitimidad como ente económico. Ahora bien, referida al personal,
esta exigencia tiene como contrapartida la responsabilidad ética de la empresa
de brindar el máximo desarrollo posible a la legitimidad laboral del Personal,
por el hecho mismo de que se trata de un recurso humano. Hemos señalado
previamente que la diferencia entre el recurso humano y el resto de los
recursos que coordina el líder está dada por el hecho de que la persona está
dotada de subjetividad, por lo tanto, al ser la persona un ser con sentido en sí
mismo, su trabajo debe ser visto, además desde la perspectiva del aporte del
trabajo al desarrollo de la persona, a lo que habíamos denominado
"personalización" en nuestro tercer capítulo.
En todo ámbito laboral, independientemente de que con ello se
contribuya más a que la persona haga mejor su trabajo, debe existir una
preocupación y una responsabilidad de lograr y equilibrar la efectividad
(contribución) y la legitimidad (personalización) del trabajo, administrando los
conflictos inherentes a este desafío.
Si pensamos en llevar adelante la gestión y lograr la personalización,
podemos decir que la participación las une.
En la participación, sea estratégica u operativa, por un lado estoy llevando
adelante la gestión y por el otro, estamos llegando al aspecto más profundo de
la personalización
Hemos anunciado asimismo que será el líder, (entendiendo como líder
toda persona que ejerce un cargo directivo en una organización), quien deba
asumir esta doble responsabilidad que lo sitúa al frente del resto de los actores
sociales: exigir la contribución a cada trabajador y brindarle a su vez un espacio
de participación y de decisión, dándole elementos para que se integre
socialmente y respetando, en la medida de lo posible, sus aspiraciones, sus
sentimientos y su integridad psicofísica.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
100
Como ha sido afirmado en el capítulo anterior, la legitimidad laboral se
sustenta en un suelo básico de respeto y decencia laboral, que por más
evidente que parezca, no puede ser descuidado: toda persona está dotada de
una base morfológica fisiológica que llamamos cuerpo; por lo tanto, el mínimo
de respeto a la persona que habrá que garantizar desde los recursos humanos
es el respeto y cuidado de su integridad física. Habrá entonces que garantizar
la seguridad y la conservación del medio ambiente en el lugar de trabajo.
Por encima de su base física, la persona se diferencia de las cosas por
estar dotada de sentimientos. Habrá entonces que garantizar el trato
respetuoso dentro de la empresa, y prevenir conductas nocivas como el acoso
y el mobbing.
En tanto ser social, gregario, su instinto natural lo inclina a relacionarse
socialmente y a convivir con los otros. Habrá entonces que promover la
comunicación dentro de la empresa, la transmisión de informaciones, las
relaciones intragrupales e intergrupales, y la posibilidad de una intervención de
la persona por medio de feedbacks.
Finalmente, la persona es por sobre todas las cosas un ser pensante
que reflexiona de manera autónoma y es capaz de tomar decisiones, con lo
cual habrá que favorecer las consultas, la participación, y la posibilidad de
tomar ciertas decisiones, por ejemplo mediante el empowerment.
Tomar en cuenta estos cuatro aspectos de la persona, individualmente o
en conjunto, hacen a la esencia de la personalización del trabajo, mediatizada
por el líder.
Un elemento imprescindible para lograr esto será la comunicación,
porque es a través del diálogo y de la palabra que se establece una relación
entre los hombres y se da sustento a la comunidad. De más está decir lo
importante que será en el seno de una organización laboral, fomentar el diálogo
y la comunicación entre los diferentes actores sociales, a través de las
competencias conversacionales del líder, tema central de este último capítulo
teórico.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
101
Comenzaremos entonces nuestro análisis con una introducción a la
figura del líder, deteniéndonos sobre las cualidades y características que hacen
al ejercicio de su función, a saber, al liderazgo. Después pondremos de
manifiesto la crisis que vive el actual modelo de gestión y el impacto de esta
crisis sobre el perfil del líder tradicional. Por último llegaremos a nuestra tesis,
que consiste en mostrar, a partir de todo lo desarrollado en el transcurso de
este trabajo, la necesidad de un nuevo líder, un líder "coach", cuyas
competencias de liderazgo tendrán que ser nuevamente definidas y adaptadas
al mundo de trabajo actual. El líder que necesitamos para que sea capaz de
llevar adelante la gestión.
2.4.1. La figura del líder
En una organización, si bien todos son responsables en llevar adelante la
gestión, el líder, -entendiendo como líder a toda persona que ejerce un cargo
directivo en una organización-, tiene la responsabilidad específica de lograr la
contribución laboral de su grupo, (la efectividad) y cuidar el contexto de su
grupo desde el punto de vista del respeto como persona. (la legitimidad)
En otras palabras, el líder se ocupará de gestionar a las personas que
tiene a cargo, abarcando los dos aspectos de la gestión que ya hemos puesto
previamente de manifiesto: verificar que haya efectiva contribución, pero sin
descuidar la personalización.
Antes de continuar con el análisis, no hay que olvidar no obstante que el
líder trabaja dentro de una organización, con todos los límites, todos los
derechos y todas las obligaciones que eso le genera. La organización dentro de
la cual se maneja es ella misma un ente limitante, por eso el líder podrá
gestionar únicamente dentro del espacio que la organización le proporcione.
Este estatuto intermediario del líder, entre la organización que representa y el
personal que está a su cargo, es en cierta medida tanto su área de acción
como su limitación. No sólo por las exigencias e intereses que vienen por así
decir de "arriba", de la Dirección, sino también porque la figura del trabajador,
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
102
como actor principal en lo que hace a su propio desarrollo, puede funcionar
también como un límite de las posibilidades que puede tener el líder para
concretizar la personalización. Por último, tampoco se puede desconocer el
hecho de que el líder es él mismo una persona, situado en el medio de un
contexto personal determinado, con responsabilidades, derechos, obligaciones
que lo incumben, y estas circunstancias también pueden resultar limitantes.
Hecha esta aclaración, podemos definir ahora lo que entendemos por
líder y la función de liderazgo. Según su definición, "líder" (que viene de la
palabra inglesa leader: guía), es aquel que está a la cabeza de una serie o de
un grupo, y a quien los demás siguen, reconociéndole un rol de jefe o de
orientador (Cf. RAE; "líder").
El "liderazgo" es definido por el Diccionario de Ciencias de la Conducta
(1956), como las "cualidades de personalidad y capacidad que favorecen la
guía y el control de otros individuos".
Otras definiciones hacen hincapié en los procesos comunicacionales y la
interacción entre el líder y el grupo, como por ejemplo la de Gibson, que refiere:
"el liderazgo es un intento de influencia interpersonal, dirigido a través del
proceso de comunicación, al logro de una o varias metas" (1990: 192); o la de
Chiavenato (1993), que destaca las mismas características: "Liderazgo es la
influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso
de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos
específicos"
El líder es entonces aquel que ocupa un puesto de liderazgo (Cf.
Cartwright 1971; Kotter 1990), esto es, aquel que ejerce una cierta influencia
sobre sus seguidores, influencia que pretende producir cambios y generar
resultados respecto a un propósito compartido (Cf.Richard L. Daft en su libro La
Experiencia del Liderazgo 2007)
Entre otras definiciones, tenemos a Davis y Luthans (1979) y otros: El
liderazgo es un proceso interactivo, Greenleaf (1996 y otros: El liderazgo “al
servicio”, que postula que los líderes lideran antes que nada para servir a los
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
103
demás: empleados, clientes y comunidad y a Posner y Kouzes: El Liderazgo es
una competencia que permite influir positivamente sobre las conductas de otras
personas.
Si nos alejamos de las definiciones teóricas y dirijimos nuestra atención
a la manera en la que el líder es descrito actualmente en congresos y debates,
vemos surgir características más dinámicas, así como también más complejas
y no carentes de dificultad, que apuntan a un verdadero cambio de paradigma
en lo que concierne al rol del líder en el mundo empresarial de la actualidad.
Para empezar, ya no se habla del liderazgo como de una suma de
cualidades sino como deun "conjunto de acciones".En el IX Congreso Nacional
de Gestión Humana de ADRHA (Liderhazgo! 2012), que tuvo lugar en
Argentina, se debatió sobre una lista de competencias que no pueden faltarle a
quien asuma funciones de liderazgo. Nos interesa destacar en este contexto
las siguientes competencias, por considerarlas las más cercanas a nuestra
propia concepción del líder ideal15:
Generar significados, ser el primer cuestionador, proponer una mirada distinta.
Hacer buenas preguntas, convivir con la conciencia de no tener todas las respuestas, renunciar a la fantasía de control y seguridad.
Crear condiciones para la autogestión, para que se generen liderazgos circunstanciales.
Desarrollar nuevas habilidades de comunicación (oral y escrita) acordes con las nuevas generaciones y con las exigencias propias de liderar en entornos no presenciales.
Saber que las respuestas no están en el repertorio de soluciones.
Estar abierto a aprender nuevos comportamientos y valores (y desaprender los aprendidos).
Saber que el trabajo del líder es al mismo tiempo conservador y
progresista, que los procesos de cambio tienen marchas y contramarchas, y
15
Cf. Cordova/Carmona, en: http://adrha-vinculos.blogspot.com.ar/2012/10/ix-congreso-nacional-de-
gestion-humana.html
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
104
que las personas son el problema y la solución ("la solución está en el
sistema").
También nos han parecido relevantes las conclusiones extraídas del IV
Congreso Nacional de Coaching y Liderazgo16, que tuvo lugar en Barcelona en
el 2014, donde se establece que el líder del futuro deberá conocerse a sí
mismo, conocer a los demás, gestionar adecuadamente las relaciones y poseer
dominio personal. Entre otros atributos innovadores, destacan la importancia de
liderar a partir de una visión panorámica del equipo; la importancia de la
inteligencia emocional para poder gestionar el temor que genera la situación de
cambio, incertidumbre y ambigüedad que se ha establecido en nuestra
sociedad actual; la creatividad como una "cualidad necesaria que no se
genera" sino que "se lidera"; la importancia de un "líder inspirador" que sea
capaz de fomentar el aprendizaje y que dé lugar para al error; la virtud de saber
potenciar al personal; y lo importante que es saber delegar tareas y generar
tiempo para pensar y crear.
Vemos entonces que hay una evolución en la manera de concebir al
líder y de describir sus funciones y competencias. Esta evolución intenta poner
de relieve aspectos más dinámicos, interpersonales y, sobre todo,
comunicacionales, que en las definiciones clásicas no habían sido tomados en
cuenta, ya sea porque no se consideraban cualidades necesarias de un líder,
ya sea porque la estructura del trabajo era diferente y requería competencias
que hoy nos parecen obsoletas o incluso inadecuadas. En lo que sigue
haremos un análisis de esta evolución que atañe al perfil del líder, poniendo
especial interés en la crisis del actual modelo de gestión, arraigado aún en una
concepción tradicional del líder y de su función de liderazgo. Trataremos de
mostrar a lo largo de este análisis la necesidad de un cambio de paradigma en
lo que concierne a la función de liderazgo y abriremos una nueva orientación
en la comprensión de lo que debería ser un líder en el contexto actual -y en
vistas al futuro- del mundo del trabajo.
16
Cf. http://congresocoaching.com/blog/conclusiones-extraidas-del-iv-congreso-nacional-de-
coaching-y-liderazgo/
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
105
2.4.2. La crisis del actual modelo de gestión y su
impacto en el perfil del líder
En su artículo “El Gerente Coach: un nuevo modelo de gestión para el siglo
XXI” (2004 17, Rafael Echeverría explica la crisis del actual modelo de gestión,
que se aplica en gran parte de nuestras organizaciones y sostiene que la
misma surge cuando el tipo de trabajo preponderante era el trabajo manual.
Señala que este modelo de gestión se sustenta en la solución que Taylor le dio
al problema de la productividad del trabajo manual a principios del siglo
pasado. Su mecanismo fundamental de gestión es lo que se llamó "el mando y
control", y la figura principal de este modelo es el "gerente capataz".
La empresa tradicional, tal como la conocemos hoy, se articula en torno
a este modelo en el cual la palanca fundamental es la autoridad formal. En este
modelo, una de las tareas más importantes del líder es lograr que el trabajador
cumpla con las metas establecidas, con los objetivos fijados, para lo cual el
líder le indica al trabajador aquello que tiene que hacer, supervisa lo que hace,
evalúa los resultados y lo sanciona si estos no son los adecuados. El líder, para
llevar adelante su gestión, se apoya entonces en su autoridad.
Por otro lado, para asegurar que este modelo funcione, y para que el
trabajador cumpla con lo que el líder le ordena, la organización crea un sistema
basado de manera directa o indirecta en el miedo. En este modelo el
incumplimiento de las órdenes del jefe o del líder, es decir los errores del
trabajador, se pagan caro. El número de errores es el mejor indicador de una
gestión inefectiva.
Ahora bien, este modelo del gerente capataz muestra ser
extremadamente inadecuado para nuestro actual contexto, no sólo desde el
punto de vista dela efectividad, sino también desde el punto de vista de la
legitimidad del líder en su gestión en general, así como también, y sobre todo,
en la gestión de las personas en particular. Esto se debe fundamentalmente a
que el trabajo manual, origen del modelo tradicional de gestión, dejó de ser
17
(Newfield Consulting; abril 2004; © Newfield Consulting)
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
106
preponderante. En efecto, una rápida mirada a las organizaciones nos lleva a
afirmar que el trabajo más importante hoy en día es lo que se denomina
"trabajo de conocimiento" o "trabajo intelectual", el cual se encuentra presente
en un número cada vez mayor de organizaciones.
El trabajo de conocimiento se ha transformado en el trabajo
cuantitativamente mayoritario; es más, en aquellas organizaciones en las que
esto todavía no se ha logrado, el trabajo del conocimiento sin embargo es el
que tiene un mayor grado de incidencia en la capacidad de agregación de valor
de la organización. Cuando aparece y se establece el trabajo del conocimiento,
el gerente capataz, que antes había sido tan efectivo en la gestión del trabajo
manual, se vuelve altamente inefectivo en este nuevo contexto. Podemos
entonces preguntarnos a qué se debe esto. ¿Cómo se explica, cuál es la razón,
de que un perfil de gerente funcional a la gestión tradicional se haya vuelto
obsoleto? ¿Cómo se explica que este estilo basado en el mando, en el control
y en el eventual castigo, que garantizaba la obediencia del otro lado, y de esta
manera obtenía en contrapartida buenos resultados de gestión, ya no sirva?
Warren Bennis, que es considerado el padre del liderazgo, realizó un
interesante estudio al respecto en los Estados Unidos: en este estudio se le
pregunta a los trabajadores intelectuales o trabajadores de conocimiento el
porcentaje de su potencial de trabajo que entregan a sus empresas. La
respuesta fue que, en promedio, estos trabajadores sólo entregan el 20% de su
potencial de trabajo. Y cuando se les pregunta cuál es el obstáculo que les
impide entregar el 80% restante, la respuesta es que el principal obstáculo es
el jefe mismo. El comentario que apareció en las encuestas con más frecuencia
fue: "Si mi jefe me permitiera hacer lo que yo puedo…".
Las conclusiones que podemos extraer de este estudio son importantes
para nuestro propósito: por un lado, habíamos dicho que el líder es el principal
responsable de garantizar "la contribución o efectividad del trabajo", función
que desarrollaba impecablemente el jefe tradicional o el líder en el modelo
tradicional, definiendo de manera pautada aquello que debía hacer el
trabajador en tanto que el trabajador debía limitarse a ejecutar sus
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
107
instrucciones tal como lo indicaba el líder. Esto quiere decir que en el modelo
tradicional, el trabajador se sentía personalizado en la medida en que recibía
instrucciones claras y precisas acerca de aquello que debía ejecutar en su
espacio de trabajo. En consecuencia, podríamos decir que la falta de claridad,
la falta de especificaciones, de pautas claras, en resumen, la falta de
"instrucciones", generaba incertidumbre y "malestar" en el ámbito de trabajo.
Según este modelo, "cumplimiento era igual a efectividad".
Ahora bien, con la llegada del trabajo del conocimiento el jefe suele
saber menos que muchos de sus subordinados, por lo tanto, si el jefe sigue
ordenando a sus colaboradores aquello que deben realizar, tal como venía
ordenándoles en el modelo tradicional, es muy probable que efectivamente se
pierda este 80% del potencial productivo de estos trabajadores calificados que
no son escuchados y de quienes se espera que ejecuten las instrucciones de
alguien que, en el actual modelo, quizás ya no es tan experto, al menos no en
todos los ámbitos que coordina.
Entonces, ¿qué le estaría faltando a la gestión de este líder que antes
sabía qué había que hacer, cómo había que hacerlo y cuándo había que
hacerlo? ¿Por qué ya no sirve un líder que en función de sus conocimientos
tenía la responsabilidad de dar instrucciones precisas y de supervisar que las
mismas se cumplieran sancionando los incumplimientos, pues éstos se
convertirían seguramente en errores?
Dijimos antes que el líder tiene una responsabilidad adicional y
complementaria que se suma a la responsabilidad por la contribución, a saber,
la responsabilidad por la personalización o por el desarrollo de las personas en
el ámbito de trabajo. Y esta responsabilidad cobra aún mayor relevancia,
precisamente, cuando estamos hablando del trabajador del conocimiento. Esto
es así porque el jefe suele saber menos que sus subordinados, quienes en la
actualidad tienen por lo general una formación de especialidad que el líder no
tiene y por lo tanto suelen saber más que el líder en sus respectivas áreas de
especialidad. Si estos trabajadores sólo hacen lo que se les instruye, no
lograrán aprovechar su pleno potencial de rendimiento.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
108
Entonces, y aquí llegamos al centro de la hipótesis que estamos
defendiendo, el modo de lograr que el trabajador del conocimiento, el
trabajador intelectual, logre su mayor potencial tanto de
"contribución/efectividad" como de "personalización" en el ámbito de trabajo, es
haciéndolo ser parte de las decisiones. El líder no puede seguir acercándose a
sus colaboradores con la sola expectativa de que sus colaboradores hagan lo
que él ordena; su responsabilidad es por supuesto la de informar y explicar lo
que quiere, su línea de trabajo, su plan estratégico, pero poniendo especial
cuidado en debatir este plan con sus subordinados (que por esta misma razón
ya no estamos denominando así, sino que preferimos llamarlos entonces sus
"colaboradores"). Tiene que intercambiar opiniones con ellos y hasta permitir
que éstos lo sorprendan con soluciones más efectivas, más rápidas, menos
costosas y más eficientes de las que él mismo hubiera podido ordenar.
Todo esto implica que las organizaciones actuales, en lugar de necesitar
un líder que esté por encima de sus colaboradores, como era el caso del
gerente capataz en el modelo de gestión tradicional, observando lo que hacen
y cómo lo hacen, lo que necesitan ahora es un líder que confiera un espacio de
autonomía responsable. Ahora bien, para que esta autonomía sea
responsablemente otorgada, requerirá dar participación al personal y a los
colaboradores durante todos los procesos y etapas de la gestión, tanto en la
instancia de diseño estratégico, como en la gestión operativa.
Concretamente, esta participación se logra involucrando al personal a
través de las conversaciones. Estamos afirmando entonces que serán claves
las conversaciones que el líder mantenga con sus colaboradores y el dominio
de las competencias conversacionales de ambos.
Antes de continuar con la manera en la cual el líder logra incluir a los
colaboradores en la gestión, nos interesa detenernos particularmente en este
concepto que acabamos de introducir, "competencias conversacionales", para
explicar su significado.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
109
2.4.3. El líder "coach" y las competencias
conversacionales
Para desarrollar el tema central de las competencias conversacionales del
líder, nos apoyaremos en el reconocido coach Rafael Echeverría, quien en su
libro Ontología del lenguaje, pone de manifiesto la importancia de éstas.
En el 15º Congreso Mundial de Recursos Humanos, que tuvo lugar en
Chile en el 2014, en un artículo sobre “Revalorizar las competencias
conversacionales”, Echeverría plantea que las mismas son claves para las
personas y las organizaciones, porque son las únicas que soportan las grandes
transformaciones que la sociedad y el mundo están teniendo.18
Echeverría señala que todo trabajador de conocimiento realiza su trabajo
conversando ya sea consigo mismo, ya sea con los otros. Su desempeño no
sólo depende de sus conocimientos, sino también de sus competencias
conversacionales. Y eso se manifiesta en el hecho de que no siempre aquellos
trabajadores que tienen mayores conocimientos son los más efectivos. Según
Echeverría, la efectividad de sus resultados es una función no sólo de sus
conocimientos, sino también de sus competencias conversacionales. Así lo
podemos leer en su artículo El Gerente Coach: un nuevo modelo de gestión
para el siglo XXI
Lo hemos dicho reiteradamente, la gerencia del conocimiento requiere ser complementada con la gerencia de conversaciones. Ello es, por lo demás, coherente con el hecho de que la empresa no es sino es un sistema conversacional, una red dinámica de conversaciones en conversación con su entorno. El carácter de sus conversaciones, tanto internas como externas, determinan las posibilidades de este sistema, su nivel de efectividad y, en último término su éxito o su fracaso. Gerenciar una empresa es hacerse cargo de este sistema conversacional (Echeverría, 2004)
Y este "hacerse cargo" requerirá ser expertos en el arte de las
conversaciones, esto es, ser "el agente conversacional" por excelencia. Las
18
Cf. http://www.lapersona.cl/comun/documentos/RH_management_n74_lapersona_op.pdf
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
110
conversaciones son entonces fundamentales en el trabajo diario de un líder;
pensemos cuántas horas del día dedica el líder a conversar. El líder, realiza su
trabajo conversando.
En el sistema de gestión tradicional, cuando la palanca principal de la
gerencia era la autoridad formal, las competencias conversacionales eran
irrelevantes, no importaba cómo se diera la orden en la medida en que la orden
se entendiera y se estuviera en condiciones de exigir el cumplimiento. Pero
como dijimos, con la aparición del trabajador del conocimiento, la autoridad
formal es cada vez menos importante. Al perder importancia la autoridad
formal, las competencias conversacionales resultan determinantes en la
gestión del líder a los efectos no solo del logro de una adecuada contribución
sino fundamentalmente a los efectos de alcanzar la personalización de sus
colaboradores.
Hay una toma de conciencia de la responsabilidad ética del líder no sólo
por los resultados de la gestión, sino también por una adecuada gestión de
este trabajador del conocimiento que requerirá de un tipo de personalización
distinta en el ámbito del trabajo. Ya vimos que antes, la personalización podía
estar dada por el hecho de recibir instrucciones claras acerca de lo que se
debía realizar; pero hoy la personalización ya no requiere de instrucciones
claras, sino de información acerca de la gestión en cada una de sus etapas y
procesos, explicación de la gestión, la posibilidad de opinar y un espacio de
decisión en aquellos casos en los cuales fuera razonable y posible.
Tal como vimos en el capítulo anterior, la personalización es la última
etapa de un camino que comienza con y se basa en el respeto. El respeto
mutuo es así el presupuesto básico de la existencia de un vínculo entre el líder
y sus colaboradores. Según Rafael Echeverría, (p. 79), el respeto es el juicio de
aceptación del otro como un ser diferente de mí, legítimo en su forma de ser y
autónomo en su capacidad de actuar.
Implica, por lo tanto, la aceptación de la diferencia, de la legitimidad y de
la autonomía del otro en nuestra convivencia en común. Implica, por ende, "la
disposición a concederle al otro un espacio de plena y recíproca legitimidad
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
111
para la prosecución de sus inquietudes”. (Echeverría 1994:79) Se trata,
entonces, del reconocimiento de una determinada ética de la convivencia,
basada en el respeto mutuo.
El nuevo líder no será ya una autoridad que dicta órdenes y sanciona,
sino un líder "coach". Expliquemos primero este concepto. El "coaching" tiene
lugar cuando una persona toma a un individuo o equipo e interviene para lograr
niveles de desempeño que la persona o el equipo no lograba alcanzar por sí
solos. Es decir que el "coach" tendrá como función, hacer salir de la persona y
del grupo las capacidades que ésta/éste ya aportaba, pero que sin la ayuda del
líder no lograban desplegarse del todo. Ahora bien, consideramos que la
"herramienta" por excelencia para realizar esta intervención es el lenguaje, y
dentro del lenguaje, las conversaciones.
En efecto, a través del lenguaje no sólo damos cuenta de lo que
observamos, sino que hacemos que ciertas cosas pasen; al hablar, no sólo
describimos lo que observamos, sino que intervenimos en el mundo,
modificamos nuestras relaciones con los demás y contribuimos al desarrollo de
nuestra propia identidad como personas. Se dice entonces que el lenguaje es
"generativo". Esto quiere decir que tanto al hablar, como al escuchar, estamos
interviniendo activamente en la situación que encaramos. Cuando le decimos a
alguien: "Te pido que me consideres para esa posición"; o "Te perdono por lo
que hiciste"; o "Estás contratado"; "aprobaste el examen"; "te perdono"; en
todos estos casos estamos haciendo que algo, que probablemente no habría
pasado antes de nuestro hablar, ahora pueda suceder. Estamos alterando lo
que es posible.
No se trata sólo de reconocer que el lenguaje es un tipo más de acción
dentro de las infinitas modalidades de acción que tenemos los seres humanos.
Es un tipo de acción que, según como la desempeñemos, tendrá efectos
decisivos en nuestras vidas y en las vidas de los que tenemos alrededor. A
través del lenguaje desarrollamos conversaciones, con nosotros mismos y con
los otros. Por esencia, los seres humanos somos seres sociales, dotados de
lenguaje, y de esto resulta: seres conversacionales.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
112
La importancia que en el pasado se le daba a la autoridad formal, es
ahora sustituida por la importancia que adquieren las competencias
conversacionales, con lo cual el nuevo gerente tendrá que incorporar un amplio
rango de competencias de las que muchas veces podía prescindir en el
pasado. A continuación veremos algunas de ellas:
2.4.3.1. Competencia del "Observador"
En este punto seguiremos al coach Rafael Echeverría, tal como venimos
haciéndolo a lo largo de este capítulo, pero consideraremos a su vez un
artículo de Alicia Pizarro, titulado: "El Observador y la Acción Humana"
(1996) 19 . Señalan dichos autores que los resultados que obtenemos en
nuestras vidas (trátese del dominio profesional, familiar o cualquier otro)
dependen de las acciones que somos o no somos capaces de acometer;
nuestras acciones definen nuestros logros, la calidad de nuestras vidas e
incluso, en último término, el tipo de persona que somos. La forma como
actuamos depende del tipo particular de observador que somos; esto implica
que distintos observadores actúan de distinta manera frente a una misma
realidad definiendo un ámbito de acciones posibles de manera diferente.
La acción humana entonces depende del tipo de observador que cada
persona es y, al conocer el tipo de observador que una determinada persona
es, podemos anticipar la forma como actuará.
Uno de los primeros principios postulados por Echeverría es que aun
cuando creemos que la forma como vemos las cosas corresponde a como las
cosas son, la realidad es que la forma como vemos las cosas es sólo la forma
como vemos las cosas. Los seres humanos nos encontramos insertos en un
sistema de relaciones sociales, somos esencialmente seres sociales que viven
en convivencia con otros seres sociales. No somos seres previamente
constituidos que luego son insertos en la sociedad con otros; tal como lo hemos
19
(Newfield Consulting; México, mayo 1996; © Newfield Consulting)
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
113
visto en nuestro primer capítulo, somos el producto de nuestra historia, de un
proceso dinámico de relaciones con nuestro entorno. El ser que somos se va
constituyendo a partir de nuestra particular inserción en el entorno social de
modo tal que no es posible separar nuestro carácter individual de nuestro
carácter social. Esto significa que la individualidad que vamos desarrollando, y
que nos constituye en el tipo de persona que somos, está marcada por una
serie de condiciones históricas y sociales.
¿Cuáles son estas condiciones? ¿Qué hace que observemos diferente?
Son varios los factores condicionantes, desde nuestra biología, el lugar donde
nacemos, la realidad sociocultural donde crecemos, las prácticas sociales, la
familia donde nos gestamos y desarrollamos, los medios sociales donde
crecemos (escuela, trabajo, comunidad… , las experiencias vividas, nuestros
repertorios emocionales, solo por citar algunos. Por lo tanto, no hay un sólo
mundo sino tantos mundos como observadores habitando en él. La
consecuencia más importante que extraemos de esta afirmación es como bien
señala Echeverría, en Ontología del Lenguaje (2004:25),“no sabemos cómo las
cosas son. Sólo sabemos cómo las observamos o cómo las interpretamos.
Vivimos en mundos interpretativos”.
Ubicándonos en el ámbito del trabajo, cada oficio y cada profesión
representa un dominio particular de observación conformado por un conjunto
de distinciones a las que acceden quienes practican tal oficio o profesión. De
este modo, y dependiendo del tipo de observador que en cada uno de estos
dominios se constituyen, se generará la posibilidad de llevar a cabo diferentes
acciones, las cuales solo serán accesibles a quienes participen de las
distinciones que definen tal o cual oficio o profesión.
Por otro lado, es importante resaltar que los seres humanos no somos
observadores neutrales; lo que observamos nos importa; tomamos posiciones,
emitimos juicios, los cuales a su vez también nos van definiendo como
observadores diferentes.
De acuerdo al tipo de observador que somos, y a los juicios que
consecuentemente emitimos, definimos los problemas y las oportunidades que
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
114
regirán nuestro actuar. Por ejemplo, lo que es un problema, una posibilidad o
una oportunidad para un observador, puede no serlo para otro. Dos
observadores diferentes enmarcarán una situación común de manera distinta.
Siguiendo a Echeverría, los grandes líderes son precisamente personas que
observan problemas, posibilidades y soluciones, es decir, cursos de acción
conducentes a la realización de determinadas posibilidades que los demás no
son capaces de observar y el primer cambio en el observador que deberá
realizar este jefe coach es observar que sus colaboradores saben más que él,
con las consecuencias que ello implica en cuanto al espacio de participación y
apertura que deberá generar a los efectos de ampliar la mirada en la
configuración de los problemas y la detección de áreas de oportunidad.
Este nuevo líder deberá modificar su perfil de observador único, que era el
que existía en el modelo taylorista-tradicional que hemos analizado más arriba,
modelo en el cual el líder se consideraba como netamente "propositivo". Esto
quiere decir que el líder tradicional:
o Mira la realidad desde una sola óptica, la suya;
o Le es muy difícil cambiar el enfoque del tema;
o A nivel social no entiende otras visiones;
o Tiende a dar instrucciones dado que se presenta como el experto
especialista;
o Indica qué hacer de manera totalmente pautada;
o No percibe que haya otras alternativas, además de la suya, por lo cual
sanciona el incumplimiento.
Como ya hemos señalado, este tipo de observador único, funcional en
un momento histórico dado, se transformó en obsoleto con la llegada del
trabajador de conocimiento, surgiendo la necesidad de evolucionar hacia un
observador de enfoque múltiple, cuyo perfil incorpore la capacidad indagativa
como una capacidad complementaria clave. Esto significa que desde este
enfoque de observador múltiple, el líder "coach":
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
115
o Puede ver la realidad desde distintos ángulos;
o Puede reenfocar los temas;
o Entiende la legitimidad de las diferencias surgidas de las distintas
"miradas" generadas por distintos "observadores";
o A nivel social pregunta, indaga, solicita distintos puntos de vista;
o Acepta recomendaciones;
o Integra puntos de vista para expandir las posibilidades y cursos de
acción;
o Propone, multiplica y optimiza;
o Trabaja desde una ética del respeto de la opinión divergente.
Es decir que, para lograr este cambio de un líder con una mirada y
enfoque único, a un líder que gestione con un enfoque múltiple, el secreto está
lograr un adecuado equilibrio entre proposición e indagación, entender que los
dos observadores son adecuados en distintas circunstancias, y aprender
cuándo ser único y cuándo múltiple.
En síntesis:
o Somos observadores de la realidad que nos rodea;
o Existen tantas interpretaciones de la realidad como personas;
o Hay dos tipos de observador: "único" y "múltiple", válidos ambos en
distintas circunstancias;
o Dominamos la competencia del observador cuando nos reconocemos
como observadores diferentes y logramos identificar el tipo de
observador que la situación requiere;
o El líder "coach" que domina la competencia del observador entenderá
cuándo ser observador único y cuándo múltiple.
Sostenemos entonces que un líder que no ha logrado dominar la
competencia del Observador, se encuentra expuesto a cometer errores que
impactarán negativamente tanto en su crecimiento personal, como en el
desarrollo de sus colaboradores, perdiendo importantes oportunidades, tanto
en lo que hace a la personalización, como al logro de una adecuada
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
116
contribución. Un líder que no domina la competencia del observador se
caracteriza por:
o No se reconoce como observador de la realidad y se expresa como el
"dueño de la verdad";
o No internaliza los tipos de observadores, ni aplica el indicado a cada
situación particular;
o Intenta neutralizar o suprimir las interpretaciones de la realidad ajenas;
o Impone su percepción de la realidad;
o No logra entender otras posturas;
o No logra cambiar su enfoque de las cosas.
Por el contrario, un líder que ha logrado dominar la competencia del
"buen" observador:
o Se reconoce como observador no expresándose como "el dueño" de la
verdad;
o Legitima a los otros como observadores válidos aceptando sus opiniones
y puntos de vista;
o Conoce los dos tipos de observadores y aplica el indicado a cada
situación particular;
o Reconoce el tipo de observador que está siendo su interlocutor y puede
sugerirle cambios;
o Acepta puntos de vista distintos, entendiendo desde qué lugar está
observando el tema la otra persona;
o Posee actitud negociadora, conciliadora.
o Fundamenta responsablemente sus actos de "enfoque únicos".
Uno de los principales obstáculos que fija límites en nuestra capacidad
de desempeño es el tipo de observador que somos y en tanto no logremos
modificar el tipo de observador que hoy somos seguirán habiendo cosas que
nos serán imposibles de realizar.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
117
La clave radica entonces en que el líder logre identificarse como
Observador y ser el tipo de observador que la situación requiera, involucrando
a sus colaboradores en todas aquellas etapas de los procesos de gestión en
los que resulte enriquecedor tanto para la Organización, por su impacto en la
efectividad, como para el colaborador mismo, por el impacto en su
personalización.
2.4.3.2. Competencia de la "Escucha"
Dijimos que el líder "coach" tiene una responsabilidad por la legitimidad laboral,
la cual circunscribimos en una preocupación por el desarrollo de la persona en
el ámbito del trabajo, de modo que la persona "se sienta más persona" allí
donde concreta su aporte a través de su trabajo. Esta afirmación implica una
preocupación por la calidad de los vínculos que se generan en el trabajo, en
particular, el vínculo del líder con su grupo de colaboradores. En este marco
cobra relevancia la competencia que queremos desarrollar a continuación, la
competencia de la escucha, dado que consideramos que la escucha es el
mejor indicador de la calidad de nuestras relaciones personales. Si la relación
no es buena, lo más probable es que escuchemos de quienes participan en ella
que no se sienten escuchados. El líder "coach", por ende, tiene que aprender a
escuchar.
Analicemos entonces el fenómeno de la escucha y sus implicancias,
siguiendo para ello un artículo de Echeverría, “La Escucha, -el lado oculto del
lenguaje-20“ (2005 , en el que señala que la escucha implica un doble proceso
de apertura, apertura a la comprensión de un otro diferente y apertura a la
transformación personal. En efecto, escuchar al otro es permitir que el poder
transformador de su palabra pueda transformarme; significa en último término
abrirme a la posibilidad de que su palabra me transforme.
20
Rafael Echeverría, Ph.D. Newfield Consulting - Weston Fl.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
118
Este segundo proceso de apertura involucrado en el fenómeno de la
escucha es sin duda el más importante, sobre todo si estamos enfocando la
relación del líder con el colaborador en el ámbito del trabajo. Si el trabajador
siente que no importa lo que diga, su jefe y líder seguirá pensando igual y
seguirá actuando según lo que tenía previsto de antemano, el colaborador
inevitablemente sentirá que no es escuchado, que no nada cambia lo que él
diga o piense. Cuando un trabajador dice "mi jefe no me escucha", está
trasmitiendo que nada de lo que él diga puede cambiar el curso de las cosas,
en definitiva, que él no hace diferencia.
Pensemos la gravedad de esta sensación y su impacto en la autoestima
y dignidad de ese trabajador, así como también, cómo esto afecta su vínculo
con su jefatura y su compromiso con la organización que dicha jefatura
representa. Hay pocas cosas que pueden producir, en una relación, una mayor
sensación de impotencia y una mayor resignación, que tener la certeza de no
ser escuchados. Esto afecta necesariamente nuestra dignidad como personas,
ya que no ser escuchados significa que no somos valorizados y que nuestra
opinión es indiferente.
No hace falta aclarar que la convivencia diaria en el ámbito laboral
impone límites a la consecución de nuestros deseos. Nuestro jefe en muchos
casos argumenta que las decisiones que ha tomado, ignorando nuestro deseo,
han sido por nuestra propia conveniencia. Sin embargo, no debemos dejar de
considerar que una parte fundamental de nuestra propia conveniencia es
sentirnos escuchados por el otro y sentir que lo que decimos tiene el poder de
hacerlo cambiar. Considerar nuestro bienestar, es también considerar nuestra
voz y nuestra voluntad.
Si un líder entra en una conversación con una posición ya tomada,
excluyendo de antemano la posibilidad de cambiar de parecer y modificar su
posición original, realmente está entrando en una conversación sin una
disposición real a escuchar. Escuchar comprometiendo la posibilidad del
cambio no es escuchar, sino simplemente oír, incluso hasta comprender lo que
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
119
dice el colaborador, pero en rigor, comprometiendo la verdadera capacidad de
escucha.
Escuchar implica abrirse a ser transformado por el otro, a cambiar, a
actuar diferente en función de lo que el otro me diga, de lo que el otro aporte.
Esta apretura a la transformación no implica que cada vez que el líder escucha
lo que sus colaboradores opinan, debe inevitablemente modificar su estructura
de coherencia, su punto de vista, sus opiniones o sus convicciones básicas.
Sino que implica abrir un espacio para la transformación, aún cuando opte por
mantener su posición original; implica abrirse a la posibilidad de que eso que
ha escuchado de sus colaboradores lo conduzca a reformular su posición
original, o a presentarla de una forma diferente, a presentarla procurando
hacerse cargo de aquello que sus colaboradores han aportado a la gestión a
través de su participación.
El jefe bien puede comprender la posición de sus colaboradores pero no
compartir sus decisiones. Lo cual no implica que no lo esté escuchando. La
clave radica aquí en entrar en la conversación, como dijimos, con una actitud
de apertura.
Poner en juego la competencia de la escucha no compromete la
capacidad del líder de discrepar, y el discrepar no compromete la legitimidad
que se le confiere al otro como interlocutor válido. Tanto el líder como sus
colaboradores entran en conversaciones con visiones e interpretaciones
distintas de la realidad por ser observadores diferentes. Ambos intentarán
persuadirse a través de la conversación; el secreto de la persuasión no está,
primariamente, en el hablar, sino en la escucha. La persuasión sólo opera
cuando descansa en la capacidad de escucha del otro. De este modo, el tema
central en la escucha es la apertura. Retomando a Echeverría: "Escucharse es
abrirse al otro" (Echeverría, Escritos sobre aprendizaje. Recopilación.
2010:177).
Como vemos, la comunicación humana tiene dos facetas: hablar y
escuchar. Generalmente se piensa que es más importante el hablar, ya que
éste parece ser el lado activo de la comunicación, mientras que al escuchar se
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
120
le suele considerar como pasivo. Se supone que si alguien habla lo
suficientemente bien (fuerte y claro) será bien escuchado. A partir de esta
interpretación, el escuchar generalmente se da por sentado y rara vez se lo
examina como un asunto problemático.
Sin embargo, si examinamos detenidamente la comunicación, nos
daremos cuenta de que ella descansa, principalmente, no en el hablar sino en
el escuchar. Siguiendo a Echeverría, en su libro Ontología del lenguaje:
es necesario diferenciar el oír del escuchar. Oír es un fenómeno biológico. Se le asocia a la capacidad de distinguir sonidos en nuestras interacciones con un medio (que puede ser otra persona). Oír es la capacidad biológica que poseen algunas especies vivas de ser gatilladas por perturbaciones ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial llamado sonido (...) Lo que diferencia el escuchar del oír es el hecho de que cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo. (Echeverría, 2004:83)
En el acto de la escucha, suele haber varios componentes perceptivos
que van más allá del mero oír; esto es, cuando escuchamos a alguien, además
de oírlo percibimos su corporalidad, su gestualidad facial, los movimientos de
sus manos y cuerpo, el patrón de respiración, su mirada, su emocionalidad,
todo lo cual se transforma en una serie de factores que nos permiten interpretar
el mensaje que nos están transmitiendo. Para escuchar no basta con oír, sino
que es necesario interpretar lo que dice el otro.
Resumiendo, escuchar es la capacidad para mostrar de forma evidente,
a quien habla, que se le está prestando atención y comprendiendo en
profundidad, asegurándose de que se está interpretando el mensaje en forma
correcta.
Ahora bien, habíamos señalado que todos somos observadores de la
realidad que nos rodea por lo que existen tantas interpretaciones de la realidad
como personas. Esto implica que tendremos tantas escuchas diferentes como
personas estén participando en la conversación. En la medida que la escucha
es una interpretación que hacemos de lo que el otro dice, siempre será una
aproximación de lo que el otro ha intentado expresar. Pero nunca será más que
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
121
una aproximación, dado que el sentido de lo que el orador intenta transmitir y el
sentido que le asigna el oyente siempre serán diferentes por tratarse de
diferentes observadores con diferentes interpretaciones de la realidad. Esto
quiere decir que siempre habrá una brecha entre el orador y el oyente.
Las consecuencias de este fenómeno son importantes, ya que si asumo
el compromiso de adoptar una escucha responsable, desde el momento que
reconozco la existencia de una brecha como inherente al fenómeno de la
escucha, tengo que ver el modo de acotar, reducir, o incluso eliminar esa
brecha; estoy obligado a hacerme cargo de la misma.
Como afirma Echeverría, tenemos tres "acciones" posibles que pueden
ayudarnos a garantizar la efectividad de la escucha, y estas acciones se valen
del "habla", pero con el fin de "escuchar" mejor:
1. Verificar escuchas: Se trata de entender qué se está interpretando
de aquello que se está hablando en la conversación. Esta verificación
puedo hacerla tanto cuando estoy en la posición del "orador", como
cuando estoy en el lugar del "oyente":
- Si he sido el "orador", puedo pedirle a mi oyente que, en sus
palabras, me diga lo que entiende de lo que yo le he dicho. (Por ejemplo:
"Decime lo que entendiste hasta acá").
- Si estoy en la posición de "oyente", es muy importante que
desarrolle una capacidad para sospechar de mi propia escucha. (Por
ejemplo: "No estoy seguro de lo que me estás pidiendo… ¿Lo que me
pedís es que arme un informe de los cursos dictados hasta el
momento?").
El objetivo es compartir la interpretación que hago de lo que me
transmite el orador con palabras distintas a las usadas por él.
Aquí tenemos que estar atentos al hecho de que no porque
sintamos que lo que el otro dijo tiene sentido, esto significa que el
sentido que dimos a sus palabras sea el adecuado o el sentido que el
orador está intentando transmitirnos.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
122
Muchas veces no verificamos escuchas para "no robarle" tiempo a
nuestro interlocutor, sin percibir que terminamos robándolo con entregas
inefectivas por no haber verificado aquello que nuestro interlocutor
realmente necesitaba.
2. Indagar: Se trata de pedirle al orador que nos proporcione más
información de manera a afinar, completar, corregir o profundizar lo
escuchado. El objetivo es, nuevamente, asegurar una adecuada
interpretación del mensaje que estamos recibiendo, acotando la brecha
a su mínima expresión.
¿Cuándo indagamos? Cuando no estamos seguros de lo que
escuchamos, cuando escuchamos ambigüedad o cuando caben
diferentes interpretaciones. Veamos algunos ejemplos:
- Cuando no estoy seguro de lo que escuché pregunto: "Si no
escuché mal, me pediste el informe para mañana, correcto?"
- Cuando escucho una ambigüedad pregunto: "Cuando decís que
necesitás que diseñemos la capacitación urgente, ¿de cuánto tiempo
estamos hablando?
- Cuando caben diferentes interpretaciones pregunto: "Cuando me
dijiste que me ocupe de la presentación, te referías a que haga el
powerpoint, o que sea yo quien la presente a los accionistas?"
3. Compartir inquietudes: Se trata de entender el porqué y el para qué
de aquello que nos comunican, solicitan, indican.
Cuando escuchamos, puede que entendamos lo que nos dicen
pero tal vez no lo relacionamos con aquello que lleva al orador a hablar.
Veamos ejemplos sobre cómo preguntar por las inquietudes:
- "Me pediste que arme un curso de capacitación de inglés para la
secretaria del Director; ¿Para qué lo necesita? ¿Para atender llamadas
telefónicas, para redactar correos, debe ser capaz de mantener una
conversación? ¿El curso te lo pidió la secretaria para sentirse más
segura o te lo pidió el Director porque detecta problemas en la
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
123
comunicación?". En este caso tratamos de entender el por qué y el para
qué del pedido.
- "Quisiera saber más de lo que te preocupa..." o "¿Por qué me
estás diciendo esto?, ¿Qué te está inquietando?". En este caso indago
para encontrarme con la inquietud del otro.
Cuando en la interacción con sus colaboradores, el líder recibe la
opinión de los mismos, es fundamental que pueda evaluar si aquella opinión, y
el curso de acción que implica, es el más adecuado para enfrentar la situación,
trátese de resolver un problema, hacerse cargo de una necesidad o bien
aprovechar una oportunidad. Para ello, será clave su capacidad de indagar
acerca de las inquietudes que llevan a su colaborador a definir ese camino y no
otro.
Vista esta misma situación desde el lado del empleado, cuando éste
"escucha" un requerimiento de su jefe o de su cliente o de un compañero de
trabajo, es fundamental que pueda evaluar si aquello que se le pide es la
solución más adecuada al problema. Sin indagación sobre la inquietud, no hay
verdadera colaboración, no existe cooperación, sino solo obediencia (o
renuncia al rol profesional).
Retomando las palabras de Echeverría en Ontología del lenguaje:
Para escuchar debemos permitir que los otros hablen, pero también debemos hacer preguntas. Estas preguntas nos permiten comprender los hechos, emitir juicios bien fundados y elaborar historias coherentes. Los que saben escuchar no aceptan de inmediato las historias que les cuentan. A menudo las desafían. No se satisfacen con un solo punto de vista. Están siempre pidiendo otra opinión, mirando las cosas desde ángulos diferentes. Como tejedores, producen historias que, paso a paso, permitirán ir distinguiendo con mayor claridad las tramas del acontecer. (Echeverría, 1994: 90).
En síntesis:
o Escuchar implica "percibir + interpretar";
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
124
o Como somos "observadores" diferentes, siempre habrá una "brecha"
entre quien habla y quien escucha;
o Tanto el "orador" como el "oyente" son "responsables" de reducir la
brecha;
o ¿Cuándo logramos dominar la competencia de la "escucha"? Cuando a
través de la "indagación", del "compartir inquietudes" y del "verificar
escuchas", logramos reducir al máximo la brecha del mensaje.
Sostenemos que un líder que no ha logrado dominar la competencia de
la Escucha se encuentra de algún modo cerrado a la posibilidad de apertura a
la comprensión de un otro diferente y de apertura a la transformación personal,
perdiendo una valiosísima oportunidad de asumir su responsabilidad por el
desarrollo de sus colaboradores, a través del reconocimiento básico de su
dignidad como personas, esto es, la posibilidad de expresar sus opiniones,
justificarlas y defenderlas. Un líder que no domina la competencia de la
escucha tiende a asumir las siguientes actitudes:
o Guarda silencio en actitud pasiva;
o No presta atención;
o No se integra a la conversación;
o No mira a los ojos cuando la conversación es cara a cara;
o Se muestra apático (falta de respeto);
o No es capaz de distinguir afirmaciones y discutirlas, en lugar de pedir
datos de validación;
o Se queda con dudas sobre lo escuchado; dice que entiende cuando no
es así;
o Pregunta por preguntar sin un claro foco (compromiso fingido);
o Demuestra falta de apertura en la escucha;
o Interrumpe / Desconcentra a los que están escuchando;
o Descalifica al interlocutor;
Por el contrario, un líder que ha logrado dominar la competencia de la
escucha suele manifestarse a través de las siguientes acciones:
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
125
o Pide ejemplos;
o Pregunta / Repregunta;
o Verifica lo escuchado;
o Demuestra apertura en la escucha;
o No interrumpe;
o Indaga desde una actitud de "pensamiento y" (actitud de sumar aportes),
en lugar de "pensamiento o" (actitud de resta);
o Indaga abriendo el enfoque fuera de su mente de líder;
o Mira a los ojos (si la conversación es cara a cara);
o Toma nota;
o Otorga autoridad, respeta al que habla;
El líder "coach" que asuma un legítimo compromiso por el dominio de
esta competencia, deberá comenzar por analizar su escucha y la de su equipo
de colaboradores. En otras palabras, de deberá comenzar a mirar a los
colaboradores que tiene a su alrededor y preguntarse:
¿Quién es más efectivo escuchando en mi equipo de trabajo?
¿Quién es menos efectivo escuchando?
¿Cómo me doy cuenta de su mayor o menor nivel de efectividad?
¿Cuáles son las consecuencias de no saber escuchar con efectividad?
¿Qué acciones concretas realizan los que, según observo, saben
escuchar?
¿Cómo puedo aprender de ellos y transmitirlo al resto de mi equipo?
En paralelo deberá mirarse a sí mismo y preguntarse:
¿Qué me pasa cuando intento escuchar a alguien de mi equipo?
¿Cómo están mis emociones en ese momento?
¿Qué postura adopta mi cuerpo en ese momento?
¿Cuáles son mis conversaciones privadas mientras trato de escuchar?
¿Cuánto digo y cuánto no digo?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
126
¿Me pasa el escuchar de manera diferente con diferentes personas?
¿Con cuáles personas me pasa diferente?
El tipo de escuchador que cada uno es, es el resultado de un proceso de
aprendizaje. Así como el líder aprendió a escuchar del modo que escucha,
puede, a través del aprendizaje, aprender nuevos recursos para enriquecer su
conversación, para darle un sentido particular, para conducirla en una cierta
dirección y con ello mejorar la personalización de sus colaboradores.
En definitiva, como afirma Peter Drucker (2002), uno de los autores más
influyentes del management: "No hay competencia más importante que la
capacidad de Escucha".
2.4.3.3. Competencia en el manejo de los "Juicios"
El nuevo líder tiene que ser altamente competente tanto en el manejo de sus
juicios, como en el manejo de los juicios de los demás. Afirmamos esto dado
que es partir de los juicios que hacemos que tomamos determinadas acciones
y no otras, damos lugar a un futuro posible y descartamos otros. Siguiendo a
Echeverría, nuestros juicios operan como brújulas hacia el futuro; esto es así
porque al hacer un juicio, nos apoyamos en pasado para estimar lo que nos
cabe esperar en el futuro. Los juicios nos permiten encarar riesgos y enfrentar
con mayor seguridad la incertidumbre del futuro.
Asimismo, a partir de los juicios corregimos desempeños y, siendo líder,
es importante saber cómo entregarlos y como recibirlos a los efectos de
garantizar una adecuada efectividad y personalización en el conjunto de los
colaboradores.
En efecto, uno de los factores que más influyen en el buen
funcionamiento de los equipos, tanto desde el punto de vista de su efectividad
como de su personalización, es la manera como los miembros del equipo
intercambia sus juicios. Si un equipo no sabe intercambiar juicios críticos sobre
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
127
su propio desempeño será muy difícil que aprenda de sus errores, que detecte
sus necesidades de mejora, que escuche sus insuficiencias y sus carencias; al
perder estas oportunidades de cambio, pierde asimismo importantes instancias
de aprendizaje, de crecimiento, de innovación, de asumir el desafío de
modificar el rumbo de manera creativa poniendo en juego su experiencia y su
inteligencia. Un grupo en el cual sus miembros son competentes en el arte de
intercambiar juicios genera un ambiente de confianza en el cual es posible
equivocarse y aprender del error, en el cual el error no implica castigo sino
oportunidad de aprendizaje e innovación.
En este sentido, sostenemos que líder no solo deberá ser experto en el
arte de entregar y recibir juicios, sino también ayudar a sus colaboradores a
incorporar esta competencia si quiere asumir una seria responsabilidad, no sólo
para la mejora de la performance de la organización, garantizando la
contribución (y la efectividad de los integrantes de su grupo), sino sobre todo
desde el punto de vista de la personalización de sus colaboradores.
Pensemos cómo influye la forma en que el líder entrega juicios a sus
colaboradores, los efectos que produce, cómo incide en la emocionalidad del
grupo, cómo incide en la disposición del grupo para la acción, en fin, como
afecta la calidad de la relaciones que los miembros del grupo mantienen entre
sí y con su líder.
Un líder que domina esta competencia, que se preocupa por tomar
decisiones a partir de juicios adecuadamente fundados, que es competente en
el arte de entregar y recibir juicios, genera un ambiente de confianza que incide
tanto en la efectividad como en la personalización.
A pesar de los beneficios que derivan de mantener conversaciones
sinceras y respetuosas en las que se expresen los juicios que tenemos sobre
otros, estas conversaciones, muchas veces, se evitan, dilatamos el momento
de encararlas. Ello se debe a que no es fácil entregar y recibir juicios sobre
todo cuando los juicios son críticos. La primera reacción frente a un juicio de
este tipo suele ser defensiva, las personas se sienten cuestionadas como
personas, pueden sentirse ofendidas avergonzadas y espontáneamente acudir
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
128
a factores externos en los cuales depositar la culpa o justificar los resultados
negativos. De este modo se elude la responsabilidad y se pierde una
importante oportunidad de aprendizaje.
Puede que frente a estas consecuencias negativas decidamos no
entregar juicios críticos sin percibir que el mero hecho de callarlos no hace que
los juicios críticos desaparezcan. El juicio sigue presente sólo que queda en un
lugar donde el otro no lo ve, sin embargo está allí y su presencia, aun cuando
es invisible, no le resta operatividad. Aun cuando el interlocutor no lo escuche,
lo siente. Es más, sus efectos son más graves y profundos aun dado que al no
ser ventilado este juicio crítico le quita la oportunidad al otro de explicarse, de
revertir la percepción que genera este juicio crítico. Lejos de protegerlo, lo
expone. Los juicios críticos que no son adecuadamente ventilados ejercen un
efecto tóxico en la relaciones y contaminan el desempeño de los individuos.
Cuando hablamos de juicios críticos, es clave aceptar como algo natural
que tanto el líder como sus colaboradores entren en conversaciones con
visiones e interpretaciones distintas de la realidad por ser observadores
diferentes, que esto no implica una debilidad en el sistema de gestión ni en el
funcionamiento del equipo. La discrepancia es natural e intrínseca a las
relaciones, y hasta agregaríamos, enriquecedora porque implica la presencia
de distintos enfoques para abordar un tema. El tema central no debe ser la
discrepancia sino la apertura en la escucha; el abrirse al otro, al poder
transformador de otro. Por lo tanto, para elevar el nivel de personalización de
un equipo es fundamental aprender a intercambiar juicios. Este intercambio
tiene dos facetas; una de ellas ya la mencionamos y es la relacionada con
"aprender a entregar juicios", la otra faceta, es su contrapartida y consiste en
"aprender a escuchar juicios", escucha que no compromete la capacidad del
líder de discrepar y el discrepar no compromete la legitimidad que se le
confiere al otro como interlocutor válido.
Siguiendo a Echeverría, un líder que ha logrado dominar la habilidad de
entregar juicios, asume las siguientes actitudes:
1. Prepara el entorno, el cuerpo y la emocionalidad:
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
129
Como dijimos, entregar juicios, sobre todo cuando estos son críticos, no
es una tarea sencilla; ya hemos señalado las reacciones defensivas que se
generan en quien recibe el juicio crítico. Por este motivo, es recomendable
que el líder realice una tarea de preparación previa, básicamente evaluando
si el momento para tener la conversación es el adecuado; ver si su ánimo
está preparado, si está suficientemente relajado y con una emocionalidad
adecuada para la conversación que va a encarar teniendo siempre en miras
que el objetivo es ayudar al colaborador a mejorar su desempeño a través
de una conversación en la que ambos interlocutores sientan que encuentran
un espacio de confianza y respeto.
2. Crea contexto: traer a la conversación la visión compartida y el
compromiso de ambos interlocutores con ella:
Una vez que verifique que el timming y su emocionalidad son las
adecuadas, estará en condiciones de comenzar la conversación y aquí será
clave la creación de un contexto adecuado. Sería recomendable que
explique el propósito de la conversación, qué lo mueve a conversar; cuales
son las inquietudes que lo llevan a generar este espacio y cuál es el
compromiso que quiere asumir en dicho espacio.
Por ejemplo, podría encarar la conversación indicando lo siguiente: "El
objetivo de esta charla es ayudarte a lograr una mejor performance, no es
criticarte, no es juzgarte, es hablar de lo que ocurre en el ámbito del trabajo
y de cómo podemos trabajar en conjunto para aprovechar las
oportunidades, tus fortalezas y encontrar áreas de oportunidad y mejora…"
3. No etiqueta, ni personaliza:
Muchas veces se comete el error de etiquetar o categorizar a las
personas a través de frases tales como "El problema es que vos sos…".
Cuando el juicio que viene a continuación de la etiqueta es negativo,
genera automáticamente una barrera cerrando la posibilidad de una
conversación para coordinar acciones y probablemente se generen
conversaciones defensivas que intentarán diluir la etiqueta atribuida. Un
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
130
líder competente, deberá estar alerta a estas situaciones y evitar caer en
este error.
4. No generaliza, ni exagera:
Escuchar un juicio crítico no es sencillo; cualquier exageración puede
comprometer la escucha del otro y activar sus mecanismos defensivos. El
líder deberá estar muy consciente de las expresiones que se utilice,
evitando frases tales como: "¡Siempre hacés lo mismo!", "¡No hay forma de
lograr que cambies!", "¡Siempre que te pido tal cosa, sé de antemano lo que
va a pasar…!", "¡En todo lo que hacés…!".
5. No adscribe intenciones o motivos:
Cada vez que adjudicamos al otro determinadas intenciones o motivos
estamos interpretando su actuar desde el observador que somos nosotros y
no desde el observador que es el otro. Si el líder se equivoca en las
intenciones que adjudica al colaborador para actuar como actúa, o peor
aún, caricaturiza a su colaborador, el colaborador posiblemente tenderá a
defenderse. La mejor decisión es dejar que sea el colaborador quien hable
de sus intenciones o motivos, si lo estima necesario.
Frases tales como: "Vos actuás así porque lo que pasa es que …", "En
realidad el problema acá es que estás molesto por…", "Actuás así,
apropósito, porque lo que querés es…", no conducen a nada y generan
barreras muchas veces infranqueables.
6. Se refiere a las acciones (al comportamiento) del otro:
Si los juicios sobre sus colaboradores están fundados ellos remiten a sus
acciones, a su comportamiento. Es importante que entregue el fundamento
de sus juicios y que se refiera a esas acciones de modo de generar una
visión compartida acerca de aquello que está analizando en el
comportamiento del colaborador.
Frases introductorias del tipo que sigue a continuación serían un punto
de partida adecuado para que el líder abra una conversación en este
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
131
sentido: "Recordás cuando te pedí tal cosa y …?", "¿Recordás cuando
presentaste el informe sobre…y…."
7. Habla de cómo esas acciones "lo" afectan o "en su opinión" tienen
resultados negativos, señalando por qué:
No olvidemos que todo juicio remite al observador que los emite. Es
importante que esto esté presente en la manera como el líder entrega los
juicios críticos. Frases introductorias del tipo que sigue a continuación
serían modos de manifestar que el líder comparte la responsabilidad y
asume su parte en ella: "Quisiera que trabajemos juntos en encontrar el
modo de modificar esta situación dado que esto está afectando…porque…"
8. No invoca el nombre de otros en falso:
No trae terceros a la conversación para sostener sus argumentos, no
busca apoyarse en otros que no están y frente a los cuales el colaborador
no puede contra-argumentar. Si el juicio está fundado basta, como
señalamos, con entregar su fundamento. Frases del tipo: "Porque NN me
dijo que….no es lo que yo pienso, pero sin embargo todos me dicen que
vos….", no hacen más que disparar mecanismos defensivos.
9. Indagar el punto de vista del otro: escucharlo:
Durante todo el proceso de entrega de juicios es necesario que el líder
indague el punto de vista del colaborador y verifique si hay algunos factores
que desconoce que podrían alterar su juicio. Nuevamente la recomendación
para el líder es desconfiar permanentemente del observador que es y estar
abierto a aspectos que no formaban parte de su interpretación.
Frases del tipo "¿Vos tenés esta misma impresión?", "¿Te suena familiar
lo que te comento?", "Qué opinás sobre lo que te comento?"…son buenas
introducciones para dar el espacio necesario a los colaboradores para que
expresen sus motivos, las circunstancias que los llevaron a actuar como
actuaron o a tomar las decisiones que tomaron. Como dijimos, la calidad de
la escucha es vital e impacta de manera directa en la autoestima y dignidad
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
132
de ese trabajador afectando su vínculo con su jefatura y su compromiso con
la organización que dicha jefatura representa.
10. Pide cambios concretos en el comportamiento del otro:
El propósito del intercambio de juicios es lograr un cambio del
comportamiento que permita al colaborador mejorar su performance a
través de acciones más poderosas. Por lo tanto es importante que la
conversación concluya con compromisos claros, con la definición de las
acciones que se tomarán.
Frases del tipo: "Quisiera que la próxima vez que te enfrentes a una
situación similar, intentes hacer lo siguiente…", son buenos disparadores
para generar este espacio de acuerdo.
Como contrapartida, el líder debe ser competente también en el arte de
recibir juicios por parte de sus colaboradores. Implica estar dispuesto a generar
un espacio de crecimiento conjunto. No hay dudas sobre el espacio de
personalización que representa el hecho de que los colaboradores sientan que
hay un clima de apertura (y seguro) para expresar opiniones, debatir e
intercambiar percepciones; esto habla de respeto y de confianza; habla de un
espacio en el que la persona se siente valorada como persona, donde sus
opiniones importan, donde su aporte es considerado, donde sus juicios hacen
diferencia y tienen el potencial de modificar comportamientos, decisiones y el
curso de acción de la organización.
Siguiendo nuevamente a Echeverría en El arte de la retroalimentación
en los equipos de alto desempeño (1999), un líder que ha logrado dominar la
habilidad de recibir juicios, asume las siguientes actitudes:
1. Prepara el cuerpo y la emocionalidad:
Es necesario que el líder se conozca a sí mismo, conozca su
emocionalidad y prepare tanto el cuerpo como la emocionalidad. Tanto para
entregar como para recibir juicios es necesario que se encuentre centrado y
relajado. Asimismo, es importante que se encuentre abierto a escuchar con
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
133
calma, sin adelantarse, evitando reaccionar a partir de la emocionalidad que
quizás puede corresponder a otro acontecimiento del pasado. Si considera
que emocionalmente no está en las mejores condiciones para escuchar la
crítica, recomendamos pedirle al colaborador postergar la conversación
para otro momento en el cual tenga la capacidad de escuchar sus juicios
desde una emocionalidad distinta.
2. Reconocer que se trata de juicios y no más que juicios:
Es importante que no pierda de vista que lo que está escuchando son
juicios; son las opiniones que otro tiene y no la verdad. Recordemos que los
juicios son por naturaleza discrepables y que no necesariamente tenemos
que coincidir con ellos. No obstante, no puede desconocer que los juicios de
sus colaboradores resultan de su comportamiento, que ellos configuran una
determinada identidad sobre su persona, que quizás le brinden la
oportunidad de corregir acciones, de mejorar o aprender y de mejorar su
liderazgo del grupo.
3. Evaluar la concesión de autoridad:
El líder debe estar siempre consciente que siempre habrá colaboradores
que no estén de acuerdo con sus decisiones y es imposible dejarlos a todos
satisfechos. Es importante, en consecuencia, evaluar si otorga o no
autoridad a determinados juicios. Recordemos que los colaboradores, a
través de sus decisiones y en virtud de su especialidad en determinados
temas pueden ser "más expertos" que su jefe, pero es el líder quien puede
reconocer en qué espacio otorga autoridad a determinados juicios. La clave
aquí es aprovecharla oportunidad de saber lo que piensan sus
colaboradores, en qué se basan y quizás demostrar que esos juicios están
mal fundados.
4. Demuestra apertura al escuchar:
Recibir juicios es fundamentalmente una acción de escucha. De allí que
en ella aparezcan varias de las competencias relacionadas con el escuchar.
El líder tendrá que estar en alerta permanente para mantener esta actitud
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
134
de apertura y si siente que ya no está escuchando, pedir respetuosamente
postergar la conversación hasta que su emocionalidad esté preparada para
escuchar aquello que no está logrando escuchar.
5. Indaga:
Es posible que los juicios que se le entreguen no le resulten claros o
evidentes. Nuevamente, aplicando una de las herramientas de la escucha
puede superar esta barrera a través de la indagación. Puede que, al
indagar, descubra que su interlocutor tiene argumentos válidos a partir de
antecedentes que no conocía o no ponderaba de la misma manera. La
entrega de un juicio crítico puede ser siempre una oportunidad de
aprendizaje y es importante obtener los mayores antecedentes sobre ella
para poder aprovecharla adecuadamente.
6. Chequea la escucha:
Otra importante herramienta con la que cuenta el líder es lo que
habíamos llamado "chequear la escucha". A través del chequeo de la
escucha el líder ofrece a sus colaboradores su interpretación sobre lo que
está diciendo. Como dijimos, no se trata de repetir sus palabra sino de decir
con sus propias palabras lo que considera que el otro le está diciendo; se
trata, por lo tanto, de "parafrasear" lo que escucha.
7. Legitima el punto de vista del otro:
Esta es una actitud clave cuando hablamos de personalización de los
colaboradores en el ámbito del trabajo, de brindarles un espacio en el que
puedan sentirse más personas. Para legitimar el punto de vista del otro hay
algunas situaciones en las que deberá tener especial cuidado, por ejemplo
deberá evitar atribuirle intenciones o motivos dado que al hacerlo correrá el
riesgo de encuadrar lo que el otro dice en el observador que él mismo es y
no en el observador que su colaborador es; para evitar esto, como
señalamos, es importante que el líder se pregunte permanentemente por
las inquietudes que llevan legítimamente a su colaborador a decir lo que
dice. Asimismo, para legitimar al otro es importante distinguir dos
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
135
fenómenos diferentes: el "comprender" del "compartir". La legitimación del
otro busca fundamentalmente comprender por qué dice lo que dice o hace
lo que hace. Pero ello no significa tener que compartir aquello que está
diciendo o las acciones que está tomando. Como señalamos, la
legitimación no implica tener que estar de acuerdo con todo lo que se nos
dice. Implica intercambiar las diferentes interpretaciones que tenemos
sobre el acontecer y abrir un espacio para ponernos de acuerdo
entendiendo las posiciones de todos los que participan en la conversación.
8. Acepta puntos válidos:
Nuevamente estamos en presencia de una actitud clave desde el punto
de vista de la personalización y consiste en expresarle al otro nuestros
puntos de acuerdo, mostrarle que lo estamos escuchando, manifestarle que
nuestras diferencias no son irreconciliables y que, al menos, estamos de
acuerdo en algunas cosas. Decirle, por ejemplo, "Eso es cierto", "En esto
estoy de acuerdo". No perdamos de vista que, por muy difícil que algunas
veces pueda ser para el mismo líder escuchar juicios críticos u opiniones
discrepantes, tampoco es una tarea fácil para el colaborar que está
entrando en una conversación con una visión distinta de la de su jefatura a
quien debe persuadir. De no escuchar receptividad en lo que dice, es
posible que sus propios mecanismos de defensa se activen, lo que
compromete el proceso de retroalimentación.
9. Se toma el tiempo necesario para responder:
El líder debería desconfiar de su capacidad de controlar sus
mecanismos defensivos, incluso cuando tenga certeza que entró en la
conversación totalmente centrado y en calma. En muchas oportunidades es
recomendable no responder de inmediato y darse un tiempo para
reflexionar. Cabe la posibilidad de que observe cosas que en el momento
puede no resultarle tan evidente.
10. Agradece:
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
136
Es conveniente que termine la conversación agradeciéndola,
agradeciendo al otro el trabajo que se ha tomado de compartir sus juicios
brindándole la oportunidad de conocerlos y eventualmente disolverlos o
corregirlos. Este agradecimiento abre las puertas para que más
conversaciones de este estilo se repitan en el futuro.
En la medida que el intercambio de juicios se transforme en una rutina
se estará más cerca de lograr un espacio de personalización donde los
miembros actuarán sintiéndose valorados, sintiendo que encuentran un espacio
de crecimiento mutuo donde tienen la libertad de expresar sus opiniones, un
espacio de diálogo, un espacio de crecimiento individual y grupal, un espacio
de sentido.
La totalidad de las competencias conversacionales que debe manejar el
nuevo líder no se agotan en las tres que hemos tematizado aquí. Creemos, sin
embargo, que a los fines de este trabajo, estas competencias son las más
importantes, ya que sobre ellas se basa la gestión y la participación, que son
las herramientas de las que dispone el líder para llevar a cabo la
personalización.
Hemos visto cuáles son las principales características del líder "coach" y
detallado las competencias que debe manejar para que el trabajador, en tanto
"recurso humano", se sienta verdaderamente persona en el trabajo y continúe
enriqueciéndose y desarrollándose como tal.
Se trata de un líder que utiliza las competencias conversacionales, que
dialoga con la gente, que se preocupa por desarrollarla y personalizarla, por
trabajar en equipo, que se maneja como un par, que muestra pasión, que lidera
con profesionalismo e que involucra a la gente en la gestión. No se necesitan
infinitos recursos para llegar a ser un líder como el que planteamos, sino que
es una meta absolutamente factible: es necesario que la persona sea
consciente de esta situación, que muestre voluntad, y que conozca y maneje
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
137
las herramientas de las que dispone para llevar a cabo esto que llamaremos el
"camino" hacia la personalización.
El líder ideal deberá en definitiva recorrer un proceso de
aprendizaje profundo y de importantes transformaciones, con el fin de
incorporar las competencias necesarias para este nuevo modelo de
gestión que se sostiene en su desarrollo y en la personalización de su
grupo. Esto implica a su vez que deberá desaprender algunas
competencias e incorporar otras.
Pero sobre todo, requerirá de un fuerte compromiso basado en la
convicción de que el ámbito de trabajo puede transformarse en un
espacio de desarrollo mutuo, donde tanto él como su grupo pueden
reafirmar su dignidad y encontrar un espacio que trascienda lo laboral, un
espacio que, en los términos de Viktor Frankl (1991), genere "sentido"
para la vida del ser humano.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
138
Capitulo V. HIPÓTESIS
Procurar que el trabajador se desarrolle como persona en el ámbito
laboral, a través del liderazgo de su jefe.
Una invitación al desafío de personalización, como posibilidad que
tienen los jefes líderes.
El jefe tiene una gran responsabilidad social que es alinear el trabajo con
las responsabilidades sociales, pero tiene otra grandísima, que es la
posibilidad que el hombre se desarrolle como persona en el ámbito del
trabajo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Parte III: Marco Metodológico
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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En el presente marco metodológico se precisan el abordaje, las técnicas e
instrumentos metodológicos utilizados para llevar a cabo la investigación. Más
precisamente, se define el tipo de investigación que se realiza, cómo se
concibe el diseño de la investigación, cuáles son las fuentes de información de
las cuales se nutre, qué instrumentos de recolección de datos se utilizan, cómo
se determinan las muestras y cuáles son las metodologías de análisis a utilizar
3.1. Alcance/Diseño de investigación
Se realiza una investigación no experimental21. La misma se efectúa sin la
manipulación intencionada de variables, basándose generalmente en la
observación de fenómenos en su ambiente natural.
La investigación es de tipo cualitativo, con una estrategia metodológica
descriptiva. La definimos cualitativa, porque es una investigación que se basa
en el análisis subjetivo e individual, ésto la hace una investigación
interpretativa, referida a lo particular y a su vez descriptiva, porque describe los
hechos como son observados.
3.2. Fuente de datos:
La investigación se basó en gran medida por la utilización de fuentes primarias
y secundarias, debido a que fueron recabados en su gran mayoría por el
investigador y por un equipo de trabajo (cátedra de Administración de Personal III,
Facultad de Ciencias Sociales UBA).
Para esta investigación presentaremos dos soportes metodológicos. El
primero, una Encuesta (Anexo 1), proceso de relevamiento de campo sobre el
nivel real de respeto y participación gestional en organizaciones concretas
argentinas y el segundo, siendo una de las herramientas fundamentales de la
investigación, Entrevistas estructuradas (Anexo 2), utilizando un cuestionario
de preguntas abiertas y cerradas, a jefe líderes y colaboradores. Estas
encuestas fueron llevadas a cabo en un Caso piloto, en un grupo cerrado.
21
Hernández Sampieri, Roberto. “Metodología de la Investigación”.Mc Graw Hill. México 2003.Pág.28
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
141
3.3 Población ó Muestra y Unidades de análisis:
La encuesta (Anexo 1) se hizo a 80 empleados de distintos cargos de
diferentes organizaciones.
Las entrevistas (Anexo 2), se hicieron a un total de 24 personas, distribuidas
en cuatro niveles de mando.
Modelo aplicado a un grupo cerrado: Escuela de Estudios de Posgrado, FCE.
UBA:
1 Coordinador General Administrativo.
1 Directora Administrativa y 1 Asesor en Planificación y Gestión
Estratégica.
6 Jefes de Departamento y
15 Empleados sin gente a cargo.
Universo total administrativo de la Escuela de Estudios de Posgrado: 28
personas22.
3.4 Instrumentos de recolección de datos
Los instrumentos desarrollados para la recolección de datos se componen de
los dos soportes mencionados.
La encuesta aplicada: “Encuesta para el relevamiento de la Legitimidad
del contexto laboral” -(Anexo 1)-, es una Investigación marco sobre la
organización. La misma la hemos realizado con el equipo de la cátedra donde
de participo como auxiliar docente.
La misma tiende a que se pueda relevar hasta dónde, en un ambiente
determinado, hay un contexto laboral respetuoso del personal como persona.
El segundo soporte es un protocolo, en base a entrevistas estructuradas –
(Anexo 2)-, para relevar el nivel de personalización en un grupo de trabajo, el
22
Respecto al total de personas de la EEP de la FCE UBA, se excluye al Director Académico por no ejercer
funciones y al Director General, debido que dichas funciones recaen sobre el Coordinador General
Administrativo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
142
cual se hizo en los cuatro niveles de mando y en dos ejes: uno en la
percepción de los actores y el otro eje con foco en las acciones reales.
El objetivo del mismo, fue analizar en un grupo, en base a todo el marco
conceptual, el grado de personalización dado y, por el otro lado, el grado de
participación recibido, tanto en la Gestión Estratégica, como en la Gestión
Operativa. En otras palabras, si se está dando un adecuado proceso de
personalización laboral ó cómo están trabajando desde el punto de vista de la
personalización.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
143
Parte IV: Análisis de resultados
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
144
4.1. Resultados obtenidos
A continuación se presentan los resultados obtenidos en los Anexos 1 y 2.
4.1.1. Encuesta de Legitimidad (Anexo 1)
Total de encuestas procesadas: 80
Tipo de organización
sociocultural (4)
Política/Pública (12)
Económica (64)
dotación <50 4 12
dotación 50-100 4 12
dotación 101-500 6 16
dotación 501-1000 2 2
dotación + 1000 22
CARGO sociocultural (4)
Política/Pública (12)
Económica (64)
Jefe 11
Empleado 4 12 48
Operario
N/C 5
Dotación del sector sociocultural (4)
Política/Pública (12)
Económica (64)
< 10 12 31
11-50 4 9
51-100 8
101-500 4
N/C 12
Sectores sociocultural (4)
Política/Pública (12)
Económica (64)
Administración 2 6 26
Capacitación 2
RRHH 15
Comercio 2
Consultoria 9
Marketing 4
Ventas 4
N/C 2 4 6
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
145
4.1.1.1. Resultados del procesamiento de las Encuestas:
Respeto Laboral
Respeto Laboral en General: Todos los aspectos relevados sobre el
respeto laboral independientemente del nivel jerárquico, tienen un
porcentaje de satisfacción extremadamente alto.
El respeto a los usos y costumbres, como también a las creencias
religiosas tiene un resultado positivo en especial en todos los niveles
jerárquicos.
El respeto a la orientación sexual es reconocido, sin distinción de
niveles jerárquicos, en todos los niveles.
La respeto a la libertad sindical y a la opinión sobre las decisiones
organizacionales tiene resultados positivos en casi todas las opiniones
Existe respeto por el vocabulario utilizado por el personal en todos
sus niveles
Participación Gestional: Visión Compartida
Finalidad o Misión: En la mayoría existe un documento formal de la
misión o finalidad de la Organización. A Nivel Sector existe un
documento que certifique la finalidad del sector en menos de la mitad de
los encuestados
Revisión de la Gestión Estratégica: En la mayoría de los casos
relevados hay reuniones para analizar tanto la gestión estratégica de la
organización o del sector. La participación del los supervisores y
empleados en las reuniones de análisis de la gestión estratégica del
sector son altos, no así en el caso de los operarios que su participación
es mínima
Objetivos Individuales: El grado de fijación de objetivos individuales
cae a medida que se avanza en la escala jerárquica de la organización.
La mitad de los supervisores tiene objetivos individuales
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
146
Conocimiento del contexto real de la organización y del sector: Es
alto a nivel supervisores; a nivel empleados la mitad tiene un amplio
conocimiento y la otra mitad un alto desconocimiento; a nivel operarios
hay un alto desconocimiento.
Participación Gestional: Participación Operativa
Tablero de Control (TACO): solo una pequeña parte de la encuesta
cuenta con tablero de comando en el sector
Análisis de Resultados: La revisión de resultados del ciclo (mensual,
semanal) es realizada por la mitad de los sectores relevados
Plan Maestro de Problemas y To do List: En ningún caso existe un
plan maestro de problemas o todo list documentado
Planes de Mejora de la Gestión: La existencia de planes de mejora
existe en un poco menos de la mitad de los encuestados
Participación en las decisiones: A nivel supervisor, solo la mitad
reconoce que participa de las decisiones de gestión operativa del sector
Comprensión de la Gestión Operativa en general: En todos los
niveles jerárquicos existe un alto grado de entendimiento de la gestión
operativa del sector. En todos los niveles jerárquicos, se considera que el
personal no está bien informado sobre las herramientas de GO, ni
comprende los resultados del taco y el plan de mejora.
4.1.1.2. Tabulación de encuestas
A continuación se muestra un cuadro con todos los resultados compilados, de
dónde surge este análisis.
Para tabularlos, nos hemos basado en el documento elaborado por la
Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos -FUNDIPE–
(PriceWaterhouseCooper , sobre “Cuadro de mando e indicadores para la
gestión de personas”. El porcentaje muestra el nivel de satisfacción en cada
variable.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
147
Parte 1: RESPETO LABORAL
Análisis general
Respeto institucional 80,41
Respeto directo de las jefaturas 72,10
Respeto mutuo en la convivencia diaria 76,00
Porcentaje total 76,17
Análisis cualitativo
OPINION
persona
l empleado
s supervisió
n operario
s
¿hay un nivel adecuado de respeto institucional? 92,73 90,53 80,00 90,00
¿Hay un nivel adecuado de respeto de las jefaturas? 94,55 93,68 96,00 93,33
¿Hay un adecuado respeto mutuo? 90,00 88,24 96,00 86,67
Porcentaje total 92,42 90,82 90,67 90,00
Parte 2: VISION COMPARTIDA (PARTICIPACIÓN EN LA G. ESTRATÉGICA) A NIVEL DE SU
SECTOR
Análisis general
Fin y misión de la empresa 74,97
Fin y misión del sector 61,75
Plan Anual (Visión de la empresa) 60,10
Plan anual (Visión del sector) 52,27
Plan Mensual del Sector 55,06
Emergencias de Contexto 50,71
Reuniones de Visión Compartida Empresa 52,99
Reuniones de visión Compartida Sector 54,15
Visión personal 68,97
Porcentaje total 59,00
Análisis cualitativo
Nivel
jefatura empleado supervisión
Visión compartida real a nivel empresa 81,22 59,27 77,20
Visión compartida real a nivel sector 82,58 70,03 75,04
Participación en la Gestión Estratégica del Sector 84,73 60,45 60,82
Porcentaje total 82,84 63,25 71,02
Parte 3: PARTICIPACIÓN OPERATIVA (PARTICIPACIÓN EN LA G. OPERATIVA) A NIVEL DE SU
SECTOR
Análisis general
Programas de trabajo del sector 73,81
Tablero de Control del Sector 48,72
Análisis de Gestión del Sector 72,27
Plan Maestro de Problemas del Sector 35,92
To do list del sector 33,95
Reuniones de análisis de Gestión 45,34
Plan de Mejora de la Gestión 56,93
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
148
Análisis general 60,14
Porcentaje total 53,38
Análisis cualitativo
Nivel
jefatura empleado supervisión operario
Conocimiento del Nivel de la Gestión operativa del sector 76,40 69,36 70,33 69,13
Participación en la Gestión Estratégica del Sector 68,65 56,46 64,59 60,00
Porcentaje total 72,52 62,91 67,46 64,56
4.1.2. Entrevistas: Caso aplicado– (Anexo 2)
Organigrama provisto por la Escuela de Estudios de Posgrado de la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires
Para analizar si se está dando o no un proceso de personalización, se
propone realizar entrevistas con una guía de preguntas.
En función del resultado que obtengamos, podremos visualizar el nivel de
personalización laboral, intentar dar solución a los problemas que surjan y
poder recorrer este camino de la personalización.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
149
Las propuestas vendrán por el lado de las Competencias
Conversacionales Básicas, vistas en el capítulo 4, Parte II, para lograr que
haya visión compartida y participación gestional.
Hemos efectuado 24 entrevistas que constan de dos partes cada una. La
primera es una entrevista estructura y basada en "la percepción" de cada uno.
Es un cuestionario de preguntas abiertas y cerradas.
La segunda parte tiene foco "en la realidad", en lo sucedido. Por eso es
una entrevista abierta, donde lo importante es que cada uno relate sobre algún
cambio que hubiera ocurrido en el sector en el último año y cómo fue realmente
ese proceso de gestión y de participación en el mismo.
Se desarrollaron 4 modelos cada uno aplicable a su nivel. Hicimos un total
de 24 entrevistas.
4.1.2.1. Resultados obtenidos:
A nivel general en la Escuela de Estudios de Posgrado, en todos sus niveles,
afirmaron tener un alto porcentaje de personalización ofrecida.
Si bien en todos los niveles afirmaron recibir una participación gestional, el
nivel de empleados sin gente a cargo siente una menor participación gestional
sobre la gestión estratégica y una mayor participación en la gestión operativa.
En tanto, la mayoría de los jefes de departamento y los dos cargos de
Dirección, afirmaron que sienten que reciben una participación gestional, tanto
en el proceso de la gestión estratégica como operativa.
Esto sucede, no sólo por parte de su jefe directo, sino con los cargos de
mayor jerarquía también.
Esto resultó tanto de la primer parte de la entrevista, dónde medimos lo
que cada persona percibe de su situación y de la segunda parte de la misma,
dónde basándonos en casos concretos, podemos analizar si existió o no un
proceso de personalización ofrecido por el jefe y/o una participación recibida
por el colaborador.
Hubieron algunos casos, en donde el jefe sostuvo que el personalizaba a
sus colaboradores, pero los mismos informaron que no se sentían partícipes de
la gestión o que solamente eran informados.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
150
4.1.2.2. Conclusiones de las entrevistas
A los efectos de este trabajo, el objeto es analizar al jefe líder como primer
responsable de lograr la personalización. ¿Cómo podemos ayudarlo para
mejorar los resultados de la entrevista? Aunque en el presente caso, el
resultado es muy positivo, el siguiente objetivo sería: ¿cómo garantizar que
esto siga funcionando bien y se extienda al resto de los sectores y
organizaciones?
En los capítulos anteriores, vimos que la forma correcta de ejercer un
adecuado liderazgo y hacer un proceso de visión compartida y un proceso de
participación operativa para involucrar a la gente en la gestión y que el hombre
se sienta más persona; el líder lo hace en el proceso de las gestiones
estratégica y operativa y en los 4 niveles de participación ya mencionados:
informativo, explicativo, consultivo y decisorio.
Ahora bien, ¿cómo garantizo que este proceso esté bien hecho?
Cuando analizo los resultados de la entrevista, nos vamos a encontrar con
situaciones anómalas y, en la mayoría de los casos, hay una falla en la
comunicación que hay que corregir desde los actos lingüísticos.
Esto se realiza trabajando a través del coaching, aplicando las
Competencias Conversacionales Básicas, desarrolladas en el capítulo IV,
asegurando una conversación efectiva a través de una escucha activa,
chequeando para ver si está entendiendo, pidiéndole al oyente que repita con
sus palabras lo que el orador le está diciendo, explicándole cuál es la inquietud
por la cual se lo estoy diciendo, porque es importante que entienda lo que le
estoy transmitiendo.
Una forma de personalizar es trabajar desde una actitud de coach.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
151
Parte V: Conclusiones finales
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
152
Para concluir este trabajo, sostenemos que hay dos grandes desafíos de los
líderes y de las personas que trabajan en el apoyo de la gestión laboral.
Por un lado, promover la mayor contribución del personal a través de su
trabajo hacia la organización que lo desarrolló, cuidando los derechos y
promoviendo el bienestar de los otros actores sociales, a lo que hemos
denominado, Efectividad de la gestión laboral.
Simultáneamente, garantizar al personal un piso de trabajo decente, un
contexto de respeto laboral y el mayor nivel posible de participación gestional
promoviendo así un desarrollo como persona en la realización de su propio
trabajo, a lo que hemos denominado, Legitimidad de la gestión laboral
A raíz de ello, todo líder debe no descuidar esta responsabilidad ética por
la Legitimidad del trabajo, tanto en la exigencia de la contribución, y, por ende,
la de sus colaboradores a través de una adecuada contribución a la
organización, independientemente que la misma sea del tipo económico, socio-
cultural o política, y por otro lado, asumir la responsabilidad por la
personalización de sus colaboradores en el ámbito de trabajo, generando un
contexto laboral, respetando a la persona tanto desde el aspecto psicofísico
como desde darle la posibilidad de permitirle que piense y decida todo lo que
pueda pensar y decidir desde su posición, por más pequeño que sea el espacio
que allí tenga para hacerlo.
El mismo debe tener presente que, cuanta más plena es la Participación
Gestional, más pleno es el proceso de Personalización del Trabajo.
La participación gestional no puede negar ni eliminar las dificultades obvias que
hay en las tareas cotidianas para una personalización plena del trabajo, en
especial en las posiciones de mayor rutina y manualidad. Pese a lo anterior
siempre hay espacios de participación gestional y personalización del trabajo,
si bien los límites son mayores en las tareas menos ricas humanamente.
Ningún líder puede encontrar motivos como para no llegar al nivel consultivo de
participación gestional, salvo en casos de emergencia.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
153
Como reflexión final con respecto al perfil de dicho líder, así como en el
pasado fue clave la autoridad formal, hoy se hace necesario el desarrollo de
competencias conversacionales de las cuales desarrollamos tres (el
observador, la escucha y los juicios) sin que ello agote la totalidad de
competencias incluidas en esta categoría.
En el capítulo IV, dijimos que el nuevo líder debe incorporar la
competencia del observador y que una de las primeras cosas que debe
observar es que su posición de líder le presenta este doble desafío y
responsabilidad.
La clave radica entonces en que el líder logre identificarse como
Observador y ser el tipo de observador que la situación requiera, involucrando
a sus colaboradores en todas aquellas etapas de los procesos de gestión en
los que resulte enriquecedor tanto para la organización, por su impacto en la
efectividad, como para el colaborador mismo, por el impacto en su
personalización; deberá ser capaz de observar que en muchos casos éstos
saben mucho más que él, en su área de especialidad.
La segunda competencia que debería incorporar se desprende como
consecuencia natural de esta afirmación; si los colaboradores saben más que
el propio líder, es importante aprender a escucharlos; quien sabe escuchar es
capaz de abrir para sí y para sus colaboradores espacios de transformación.
La tercera competencia que debería incorporar está relacionada con el
manejo de sus juicios, como con el manejo de los juicios de los demás. A partir
de los juicios que hacemos tomamos determinadas acciones y no otras,
afirmamos un futuro posible y descartamos otros. A partir de los juicios,
corregimos desempeños y, dijimos, es importante saber cómo entregarlos y
como recibirlos.
En resumen, a través del uso de estas competencias, el líder estará en
condiciones de diseñar conversaciones de manera de generar interpretaciones
más poderosas y alcanzar los objetivos que se propone, tanto desde el punto
de vista de la efectividad, como fundamentalmente desde el punto de vista de
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
154
la personalización de sus colaboradores. Personalización que asume como
presupuesto básico la existencia de un vínculo basado en el mutuo respeto,
basado en el concepto de persona que introdujimos en el primer capítulo de
esta tesis, que se fundamenta en la aceptación del otro como un ser diferente
de mí, legítimo en su forma de ser y autónomo en su capacidad de actuar.
Implica, la aceptación de la diferencia, de la legitimidad y de la autonomía del
otro en nuestra convivencia en común. Implica, por ende, la disposición a
concederle al otro un espacio de plena y recíproca legitimidad para la
prosecución de sus inquietudes.
Se trata de un líder que basa su gestión en el reconocimiento de una
determinada ética de la convivencia, basada en el respeto mutuo.
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
155
Parte VI: Bibliografía
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
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Parte VII: Anexos
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
162
7.1. Encuesta de Legitimidad – Anexo 1
Anexo 1: “Encuesta para el relevamiento de la Legitimidad del contexto
laboral”. Es un proceso de relevamiento de campo, sobre el nivel real de
respeto y participación gestional en organizaciones concretas argentinas
ENCUESTA PARA EL RELEVAMIENTO DEL LA LEGITIMIDAD DEL CONTEXTO LABORAL
La propuesta es invitarlo a participar en esta encuesta cuya finalidad en relevar la legitimidad del contexto laboral de su sector de trabajo
La información es confidencial y solo se utilizará para su consolidación estadística y poder a
través de su análisis avanzar en el conocimiento de la forma real en que se desarrolla el trabajo en empresas de nuestro medio, y promover la responsabilidad de todos en la
consolidación del marco mas humanizante posible.
Usted que presenta la encuesta
Trabaja en la empresa
No trabaja en la empresa y entrevisto una persona de la empresa
Ud. o la persona que responde la encuesta
Es el Jefe del sector
Es un Supervisor o jefe intermedio del sector
Es un empleado
Es un operario
Rubro de la Empresa
Dotación de la Empresa Total estimado de Personal
Dotación del Sector
Jefaturas
Supervisores
Empleados
Operarios
Tipo de trabajo realizado en el sector
Fecha de respuesta de la Encuesta
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
163
Parte 1: DECENCIA LABORAL
Análisis General a Nivel Empresa Sí 4 3 2 No No se Si se requiere, explique, o comente
brevemente el fundamento de su respuesta
1.1. A nivel Institucional
1.1.1. ¿Todos los trabajadores de su empresa estan registrados ("en blanco") como marca la ley?
1.1.2 ¿La empresa paga las cargas sociales en tiempo y forma?
1.1.3 ¿La empresa realiza los aportes y contribuciones gremiales?
1.1.4 ¿La empresa cuenta con una aseguradora de riesgos del trabajo?
1.1.5 ¿La empresa otorga las licencias que indica la ley o el convenio colectivo respectivo?
1.1.6 ¿La empresa respeta los horarios de trabajo?
1.1.7 ¿La empresa otorga los descansos que indica la ley o el convenio colectivo respectivo?
1.1.8 ¿La empresa paga a los trabajadores las horas extraordinarias realizadas?
1.1.9 ¿La empresa brinda los elementos de proteccion personal que se requieren para realizar la
tarea?
1.1.10. ¿La empresa tiene el mismo trato para el personal contratista?
1.2. A nivel de las Jefaturas
1.2.1 ¿El jefe respeta los horarios y descansos de trabajo de su equipo establecidos por la empresa?
1.2.2. ¿El jefe se ocupa de velar por la seguridad fisica de sus empleados?
1.2.3. ¿El jefe hace lugar a los permisos de ley solicitados por los empleados?
1.3. A nivel del Empleado
1.3.1. ¿El trabajador cumple con los horarios de trabajo?
1.3.2. ¿El trabajador cumple con las responsabilidades que se le asignan?
1.3.3. ¿El trabajador cuida los bienes de la empresa?
Valoración Global del Sector
Analizado Opinión Personal del que contesta la Encuesta Opinión personal No se
Si se requiere, explique, o comente
brevemente el fundamento de su respuesta
1.4.
A nivel Institucional 1.4.1. Hay un nivel adecuado de Decencia Institucional
A nivel de las Jefaturas 1.4.2. Hay un nivel adecuado de Decencia de las Jefaturas
A nivel del Empleado 1.4.3. Hay una adecuada nivel de decencia del trabajador
Valoración Global del Sector
Analizado Opinion Estimada del Personal de la Empresa
S
í 4 3 2 No No se
Si se requiere, explique, o comente
brevemente el fundamento de su respuesta
1.5.
A nivel Institucional 1.5.1. Hay un nivel adecuado de Decencia Institucional
A nivel de las Jefaturas 1.5.2. Hay un nivel adecuado de Decencia de las Jefaturas
A nivel del Empleado 1.5.3. Hay una adecuada nivel de decencia del trabajador
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
164
Parte 2: RESPETO LABORAL
Análisis General Sí 4 3 2 No No se Si se requiere, explique, o comente brevemente el fundamento de su respuesta
2.1. Respeto Institucional
2.1.1. ¿Existe alguna discriminación en la selección del Personal?
2.1.2. ¿Hay procedimientos de promoción y carrera que generen igualdad de oportunidades?
2.1.3. ¿Hay políticas emitidas expresas sobre aceptación de la diversidad?
2.1.4. ¿Se aceptan las diferencias religiosas?
2.1.5. ¿Se aceptan las diferencias de género?
2.1.6. ¿Se aceptan las diferencias culturales y de nacionalidad?
2.1.7. ¿Se aceptan las diferencias políticas?
2.1.8. ¿Hay sistemas de control que invaden la privacidad de las personas?
2.1.9. ¿Se aceptan las costumbres del personal?
2.1.10 ¿Hay mecanismos concretos para que el personal pueda emitir opiniones?
2.1.11 ¿Se respeta la representación gremial del personal?
2.2. Respeto Directo de las Jefaturas
2.2.1. ¿El trato que da la jefatura al personal es digno y respetuoso?
2.2.2. ¿Hay gestos de desprecio, burla, o desvalorización de personas en público?
2.2.3 ¿Hay gestos de desprecio, burla, o desvalorización de personas en privado?
2.2.4. ¿Hay tratos diferenciales?
2.2.5. ¿Hay alguna forma de harassment por parte de la jefatura a alguna persona o grupo?
2.3. Respeto Mutuo en la Convivencia diaria
2.3.1. ¿Existen discriminaciones o formas de harassment mutuo entre grupos diferentes?
2.3.2. ¿Hay manifestaciones concretas de bulling hacia personas o grupos?
2.3.3. ¿Hay presiones mutuas por pertenencias políticas?
2.3.4. ¿Hay presiones mutuas por diferencias de nacionalidad o cultura?
2.3.5. ¿Hay presiones mutuas por diferencias de género?
2.3.6. ¿Hay presiones mutuas por diferencias religiosas?
Valoración Global del Sector Analizado Opinión Personal del que contesta la Encuesta Opinión personal No se Si se requiere, explique, o comente brevemente el fundamento de su respuesta
2.4.
Respeto Institucional 4,1 Hay un nivel adecuado de Respeto Institucional?
Respeto de las Jefaturas 4,2 Hay un nivel adecuado de Respeto de las Jefaturas?
Respeto Mutuo 4,3 Hay un adecuado respeto mutuo?
Valoración Global del Sector Analizado Opinion Estimada del Personal de la Empresa Sí 4 3 2 No No se Si se requiere, explique, o comente brevemente el fundamento de su respuesta
2.5.
Respeto Institucional 4,1 Hay un nivel adecuado de Respeto Institucional?
Respeto de las Jefaturas 4,2 Hay un nivel adecuado de Respeto de las Jefaturas?
Respeto Mutuo 4,3 Hay un adecuado respeto mutuo?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
165
Parte 3: Personalzación Laboral 3.1. Participación en la Gestión Estratégica (1) - PROCESO DE VISIONING
Análisis General Sí 4 3 2 No No
se
Si se requiere, explique, o
comente brevemente el
fundamento de su respuesta
3.1.1 Trasnmisión del Fín y Misión
3.1.1.1 ¿La Finalidad o Misión de la Empresa está escrita formalmente en un documento?
3.1.1.2 ¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? Si no llega a todos Indique a quien llega:
3.1.1.3 ¿La Finalidad o Misión del Sector está escrita formalmente en un documento?
3.1.1.4 ¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? Si no llega a todos Indique a quien
llega:
3.1.2
Transmisión del
Plan Anual
(Visión)
3.1.2.1 ¿El plan anual (Visión) de la Empresa está escrito formalmente en un documento?
3.1.2.2 ¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? Si no llega a todos Indique a quien
llega:
3.1.2.3 ¿El plan anual (Visión) del Sector está escrito formalmente en un documento?
3.1.2.4 ¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? Si no llega a todos Indique a quien
llega:
3.1.3 Información del Contexto
3.1.3.1 ¿Hay un sistema formal de información sobre el Contexto de la Empresa y su
Evolución?
3.1.3.2 ¿Hay un sistema formal de información sobre el contexto del sector y su evolución?
3.1.4
Reuniones de
Visión Compartida
(por niveles)
3.1.4.1 ¿Hay reuniones para Mandos sobre temas de Gestión Estratégica a nivel Empresa? Indique frecuencia.
3.1.4.2 ¿ Hay reuniones para Empleados sin Mando sobre tremas de Gestión Estratégica a
nivel Empresa Indique frecuencia.
3.1.4.3 ¿Hay reuniones con los supervisores sobre temas de la Gestión Estratégica de la
Empresa? Indique frecuencia.
3.1.4.4 ¿Hay reuniones con los operarios para ver temas de la Gestión Estratégica de la
Empresa? Indique frecuencia.
3.1.4.5 ¿Hay reuniones para Empleados para ver temas de Gestión Estratégica a nivel
Sector? Indique frecuencia.
3.1.4.6 ¿Hay reuniones con los supervisores para ver temas de la Gestión Estratégica del
Sector? Indique frecuencia.
3.1.4.7 ¿Hay reuniones con los operarios para ver temas de la Gestión Estratégica del
Sector? Indique frecuencia.
3.1.5. Valoración
Global
3.1.5.1 ¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en la
Empresa?
3.1.5.2 ¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en el
sector?
3.1.5.3 ¿Piensa Ud. que los empleados sienten que hay una Visión Compartida Satisfactoria
en la Empresa?
3.1.5.4 ¿Piensa Ud. que los empleados sienten que hay una visión Compartida Satisfactoria
en el sector?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
166
Parte 3: Personalzación Laboral 3.1. Participación en la Gestión Estratégica (2) - PROCESO DE VISIONING
Análisis Cualitativo por Nivel
A nivel Jefatura del
sector A nivel de los Empleados A nivel de la Supervisión
Sí 4 3 2 No No se Sí 4 3 2 No No se Sí 4 3 2 No No se
3.1.6
Visión
Compartida
Real a nivel Empresa
3.1.6.1 ¿Hay un conocimiento real de la Finalidad o Misión de la Empresa?
3.1.6.2 ¿Se conoce el contexto Real de
la empresa?
3.1.6.2.1 A nivel General
3.1.6.2.2 Benchmark de empresas similares
(competencia)
3.1.6.2.3 Necesidades de su Mercado
3.1.6.2.4 Clientes de la empresa
3.1.6.2.5 Proveedores de la empresa
3.1.6.3 ¿Hay un conocimiento real de los Planes Anuales de la empresa y sus focos de gestión?
3.1.7
Visión
Compartida
Real a nivel
Sector
3.1.7.1 ¿A su juicio hay una adecuada Visión Compartida en el Sector?
3.1.7.2 ¿Se conoce claramente cuál es la contribución del sector necesitada y esperada por la
empresa (Finalidad - Misión) ?
3.1.7.3 ¿Se conoce el contexto Real del
Sector?
3.1.7.3.1 A nivel General
3.1.7.3.2 Benchmark en empresas similares (competencia)
3.1.7.3.3 State of the Art de su tecnología de
gestión
3.1.7.3.4 Necesidades de su Clientes internos y
externos
3.1.7.3.5 Situación de sus proveedores internos
y externos
3.1.7.4 ¿Hay un conocimiento real de los Planes Anuales del Sector y sus focos de gestión?
3.1.8
Participación en la Gestión
Estratégica del
Sector
3.1.8.1 ¿A su juicio hay un adecuado nivel de participación en la Gestión Estratégica del Sector?
3.1.8.2 ¿El personal siente que está bien informado (nivel informativo) del Fin, Contexto y Plan de la
Empresa?
3.1.8.3 ¿El personal siente que comprende la finalidad, contexto y planes del sector (nivel
explicativo)?
3.1.8.4 ¿El personal se siente consultado (nivel consultivo) sobre el análisis del contexto y Planes del Sector?
3.1.8.5 ¿EL personal siente que participa de algunas decisiones (nivel decisorio) estratégicas del
Sector?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
167
Parte 3: Personalzación Laboral 3.2. Participación en la Gestión Operativa (1)
Análisis General
Análisis General
Sí 4 3 2 No No
Se
Si se requiere, explique, o
comente brevemente el
fundamento de su respuesta
3.2.1 Programas de
Trabajo del Sector
3.2.1.1. ¿Hay un programa de trabajo concreto a nivel mensual, semanal o diario si fuera
necesario?
3.2.1.2 ¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? Si no llega a todos Indique a
quien llega:
3.2.2 Tablero de Control
del Sector
3.2.2.1 ¿Hay un tablero de control con la información de la gestión a nivel sectorial?
3.2.2.2 ¿Es público y llega o es accesible a todo el personal? Si no llega a todos Indique a
quien llega:
3.2.3
Reuniones de
Análisis de
Gestión del Sector
3.2.6.1 ¿Hay reuniones con los empleados para analizar la Gestión Operativa y el TACO? Indique Frecuencia
3.2.6.2 ¿Hay reuniones con los supervisores para analizar la Gestión Operativa y el TACO? Indique Frecuencia
3.2.6.3 ¿Hay reuniones con los operarios para analizar la Gestión Operativa y el TACO? Indique Frecuencia
3.2.4
Planes de Mejora
de la Gestión del
Sector
3.2.7.1 ¿Existen planes sistemáticos para la Mejora Continua de la Gestión?
3.2.7.2 ¿La participación en estos planes es voluntaria y por libre adhesión?
3.2.7.3 ¿La participación en estos planes es obligatoria como parte del rol laboral del personal?
3.2.7.4 ¿Participan los empleados?
3.2.7.5 ¿Participan los Supervisores?
3.2.7.6 ¿Participan los operarios?
3.2.5 Análisis General
3.2.8.1 ¿Se puede consultar fácilmente y está disponible la información de Gestión Operativa?
3.2.8.2 ¿Hay procedimientos formales para denunciar irregularidades?
3.2.8.3 ¿Hay procedimientos formales para proponer sugerencias?
3.2.8.4 ¿A su juicio se pueden hacer sugerencias?
3.2.8.5 ¿A su juicio se promueve la Participación Operativa del personal?
3.2.8.6 ¿Siente que Ud. personalmente tiene un nivel de Participación Operativa
Satisfactoria en el Sector?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
168
Parte 3: Personalzación Laboral 3.2. Participación en la Gestión Operativa (1)
Análisis Cualitativo por Nivel
A nivel
Jefatura del
sector
A nivel de los
Empleados
A nivel de la
Supervisión
A nivel de los
Operarios
Sí 4 3 2 No No Se
Sí 4 3 2 No No Se
Sí 4 3 2 No No Se
Sí 4 3 2 No No Se
3.2.6
Conocimiento
del Nivel de
la Gestión
Operativa del
Sector
3.2.6.1 ¿Cuál es su juicio global sobre el Nivel Real de
Comprensión de la Gestión Operativa en el sector?
3.2.6.2 ¿Comprende cada uno para qué efectúa cada tarea y su
impacto empresa y sector?
3.2.6.3 ¿Hay conocimiento real de los Programas de Trabajo del
Sector?
3.2.6.4 ¿Se comprende claramente el TACO y sus Indicadores?
3.2.6.5 ¿Se conocen los resultados y desvíos de la gestión del
sector?
3.2.6.6 ¿Se conoce el Plan Maestro de Trabajo?
3.2.6.7 ¿Se conoce el To do List?
3.2.6.8 ¿Hay compromiso trabajo real sobre la mejora
permanente de la Gestión?
3.2.7
Participación
en la Gestión
Operativa del
Sector
3.2.7.1 ¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de
Participación Operativa real en la Gestión del Sector?
3.2.7.2 ¿El personal siente que está bien informado del Programa,
Taco, Resultados y Plan de Mejoras?
3.2.7.3 ¿El personal siente que comprende adecuadamente el
Programa, TACO, Resultados y Planes de Mejora?
3.2.7.4 ¿El personal se siente consultado regularmente sobre el
Programa, TACO, Resultados y Plan de Mejoras?
3.2.7.5 ¿EL personal siente que participa de alguna forma en las
decisiones (nivel decisorio) de la Gestión Operativa?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
169
7.2. Entrevistas Caso aplicado – Anexo 2
Anexo 2: “Entrevistas estructuradas” (4 modelos), utilizando un cuestionario de
preguntas abiertas y cerradas, a jefe líderes y colaboradores, para relevar el
nivel de personalización en un grupo de trabajo, el cual se hizo en los cuatro
niveles de mando y en dos ejes: uno en la percepción de los actores y otro en
el eje con foco en las acciones reales
Modelo de Entrevista al 1º nivel:
COORDINADOR GENERAL ADMINISTRATIVO (1/1)
Parte I: PERCEPCION DE LOS ACTORES
Cuestionario teórico de la GE: Participación en la Gestión Estratégica
Análisis General
¿La Finalidad o Misión de la Escuela de Estudios de Posgrado está escrita formalmente en
un documento?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo lo transmite?
¿Qué información del Contexto maneja la Escuela de Estudios de Posgrado para hacer sus
planes y cuán conocedor es de su contexto?
A su juicio, el personal del la Escuela de Estudios de Posgrado y en especial los responsables de
cada grupo, ¿tienen clara toda esta información como para poder comprender las distintas
decisiones que se van tomando?
¿El plan anual estratégico de la Escuela de Estudios de Posgrado está escrito formalmente
en un documento?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? ¿Cómo lo transmite?
Reuniones de Visión Compartida (por niveles)
¿Hay reuniones con la Directora Administrativa sobre temas de Gestión Estratégica a nivel de
la Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Hay reuniones para Jefes de Departamento sobre temas de Gestión Estratégica a nivel de la
Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Hay reuniones para Empleados sin gente a cargo sobre temas de Gestión Estratégica a nivel de
la Escuela de Estudios de Posgrado?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
170
Valoración Global
¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿Piensa Ud. que los empleados sienten que hay una visión Compartida Satisfactoria en la
Escuela de Estudios de Posgrado?
Visión Compartida Real
¿Se conoce claramente cuál es la contribución que realiza la Escuela de Estudios de
Posgrado a la Facultad de Ciencias Económicas (Finalidad - Misión)?
¿Hay un conocimiento real de los Planes Anuales de la Escuela de Estudios de Posgrado y
sus focos de gestión?
Participación en la Gestión Estratégica del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿A su juicio hay un adecuado nivel de participación en la Gestión Estratégica de la Escuela de
Estudios de Posgrado ¿El personal siente que está bien informado del Fin, Contexto y Plan?
¿El personal siente que comprende la finalidad, contexto y planes?
¿El personal se siente consultado sobre el análisis del contexto y Planes?
¿El personal siente que participa de algunas decisiones estratégicas?
Cuando usted tiene que tomar una decisión para hacer un plan, ¿cómo lo realiza?
Cada vez que usted toma una definición, ¿Discute la finalidad con su personal? “
¿Su personal tiene información? ¿Su personal entiende?
¿Cómo trasmite los cambios?
¿El personal y jefes de departamento participaron de alguna forma en la elaboración del plan de
trabajo del año, opinando, discutiendo, o aportando…? ¿Se presentó y explicó el plan cuando
estuvo definido?..
Cuestionario teórico de la GO: Participación en la Gestión Operativa
Análisis General
¿Hay un programa de trabajo concreto(con objetivos, responsables y plazos) en La Escuela
de Estudios de Posgrado a nivel mensual, semanal o diario, si fuera necesario?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo lo transmite?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
171
¿Hay un tablero de control con la información de la gestión a nivel la Escuela de Estudios de
Posgrado
¿Es público y llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo lo transmite?
Reuniones de Análisis de Gestión del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Hay reuniones con la Directora Administrativa para analizar la Gestión Operativa?
¿Hay reuniones con los jefes de departamento para analizar la Gestión Operativa?
¿Hay reuniones con los empleados sin gente a cargo para analizar la Gestión Operativa?
Planes de Mejora de la Gestión del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Existen planes sistemáticos para la Mejora Continua de la Gestión?
¿La participación en estos planes es voluntaria y por libre adhesión?
¿La participación en estos planes es obligatoria como parte del rol laboral del personal?
¿Participa la Directora de Administración? ,
¿Participan los jefes de departamento?
¿Participan los empleados sin gente a cargo?
¿A su juicio se pueden hacer sugerencias?
¿A su juicio se promueve la Participación Operativa del personal?
¿Siente que Ud. personalmente ofrece un nivel de Participación Operativa Satisfactoria en
La Escuela de Estudios de Posgrado?
Análisis cualitativo y por nivel
Conocimiento del Nivel de la Gestión Operativa de la Escuela de Estudios de Posgrado
¿Cuál es su juicio global sobre el Nivel Real de Comprensión de la Gestión Operativa en la
Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Comprende cada uno para qué efectúa cada tarea y su impacto en la Escuela de Estudios de
Posgrado y en la Facultad de Ciencias Económicas?
¿Hay compromiso trabajo real sobre la mejora permanente de la Gestión?
Participación en la Gestión Operativa del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de Participación Operativa real en la Gestión del
La Escuela de Estudios de Posgrado?
¿El personal siente que está bien informado del Programa, Taco, Resultados y Plan de Mejoras?
¿El personal siente que comprende adecuadamente el Programa, TACO, Resultados y Planes de
Mejora?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
172
¿El personal se siente consultado regularmente sobre el Programa, TACO, Resultados y Plan de
Mejoras?
¿EL personal siente que participa de alguna forma en las decisiones de la Gestión Operativa?
Parte II: FOCO EN LAS ACCIONES REALES
Entrevista abierta
Pasemos al análisis de situaciones concretas:
“Contame, ¿cómo hiciste la última planificación anual?, ¿Cómo encaraste los últimos 3
cambios/decisiones importantes que hubo en la gestión de la Escuela de Estudios de Posgrado,
que implicara procesos de cambios en el grupo?: ¿cambiando objetivos?, ¿cambiando
metodologías?
Y contame cómo la implementaste a nivel más analítico posible.
Por ejemplo, cuando se elaboraron las misiones y funciones de la estructura de la Escuela,
¿cómo se llevó a cabo?, ¿quiénes participaron?, ¿qué documentación recibió la gente? ,
¿Cuántas reuniones tuvieron?
A nivel de la Gestión Operativa: Contame, ¿cómo hacés el seguimiento a nivel general de la
gestión de la Escuela de Estudios de Posgrado?, ¿Cómo estás siguiendo el plan anual y contame
cómo seguiste concretamente esos 3 cambios importantes que hubo en el sector?
¡¡Muchas Gracias!!
Modelo de Entrevista al 2º nivel:
Directora Administrativa y Asesor en Planificación y Gestión Estratégica (2/2) -
Parte I: PERCEPCION DE LOS ACTORES
Cuestionario teórico de la GE: Participación en la Gestión Estratégica
Análisis General
¿La Finalidad o Misión de la Escuela de Estudios de Posgrado está escrita formalmente en
un documento?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo se entera usted de la misma?
Y ¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
173
¿Qué información del Contexto maneja la Escuela de Estudios de Posgrado para hacer sus
planes y cuán conocedor es de su contexto?
A su juicio, el personal de la Escuela de Estudios de Posgrado y en especial los responsables de
cada grupo, ¿tienen clara toda esta información como para poder comprender las distintas
decisiones que se van tomando?
¿Cómo se entera usted de la misma? Y ¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
¿El plan anual estratégico (los objetivos a alcanzar) de la Escuela de Estudios de Posgrado
está escrito formalmente en un documento?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal? ¿Cómo se entera usted del mismo? Y
¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
Reuniones de Visión Compartida (por niveles)
¿Tiene reuniones con el Coordinador General Administrativo sobre temas de Gestión
Estratégica a nivel de la Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Tiene reuniones con los Jefes de Departamento sobre temas de Gestión Estratégica a nivel de
la Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Tiene reuniones para Empleados sin gente a cargo sobre temas de Gestión Estratégica a nivel
de la Escuela de Estudios de Posgrado?
Valoración Global
¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿Piensa Ud. que los empleados sienten que hay una visión Compartida Satisfactoria en la
Escuela de Estudios de Posgrado?
Visión Compartida Real
¿Se conoce claramente cuál es la contribución que realiza la Escuela de Estudios de
Posgrado a Facultad de Ciencias Económicas (Finalidad - Misión)?
¿Hay un conocimiento real de los Planes Anuales de la Escuela de Estudios de Posgrado y
sus focos de gestión?
Participación en la Gestión Estratégica del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿A su juicio hay un adecuado nivel de participación en la Gestión Estratégica de la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿El personal siente que está bien informado del Fin, Contexto y Plan?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
174
¿El personal siente que comprende la finalidad, contexto y planes?
¿El personal se siente consultado sobre el análisis del contexto y Planes?
¿El personal siente que participa de algunas decisiones estratégicas?
Cómo se entera usted de las decisiones tomadas por el Coordinador General Administrativo?
¿La discute con usted?, ¿Se la informa?, ¿Cómo le transmite los cambios?
Cada vez que usted toma una definición, ¿Discute la finalidad con su personal?
¿Su personal tiene información? ¿Su personal entiende?
¿Cómo trasmite los cambios?
¿El personal y jefes de departamento participaron de alguna forma en la elaboración de alguna
de las decisiones que haya tenido que tomar, opinando, discutiendo, o aportando…? ¿Se
presentó y la(s) explicó, cuando estuvo definido?..
Cuestionario teórico de la GO: Participación en la Gestión Operativa
Análisis General
¿Hay un programa de trabajo concreto (con objetivos, responsables y plazos) en La Escuela
de Estudios de Posgrado a nivel mensual, semanal o diario, si fuera necesario?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo se entera usted del mismo? Y
¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
¿Hay un tablero de control, (Es una herramienta de diagnóstico, un “cuadro” preparado para
hacer el seguimiento sistemático y periódico de todos los aspectos de la Gestión Operativa),
con la información de la gestión a nivel la a Escuela de Estudios de Posgrado?
Por ejemplo, ¿Cuentan con algún indicador “objetivo” que les permita saber si están logrando la
contribución esperada por la Escuela de Estudios de Posgrados y/o la Facultad?
¿Tienen Procedimientos o criterios definidos para la realización de las principales tareas?
¿Tienen definidos los plazos en los que deben entregar el producto o servicio que produce o
presta el sector?
¿Podríamos ver algún documento donde estén registrados?
¿El personal los conoce? ¿En líneas generales se los respeta?
¿Es público y llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo se entera usted del mismo? Y
¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
Reuniones de Análisis de Gestión del La Escuela de Estudios de Posgrado
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
175
¿Tiene reuniones con el Coordinador General Administrativo para analizar la Gestión
Operativa?
¿Tiene reuniones con los jefes de departamento para analizar la Gestión Operativa?
¿Tiene reuniones con los empleados sin gente a cargo para analizar la Gestión Operativa?
Planes de Mejora de la Gestión de La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Existen planes sistemáticos para la Mejora Continua de la Gestión?
¿La participación en estos planes es voluntaria y por libre adhesión?
¿La participación en estos planes es obligatoria como parte del rol laboral del personal?
¿Participa el Coordinador General Administrativo?
¿Participan los jefes de departamento?
¿Participan los empleados sin gente a cargo?
¿A su juicio se pueden hacer sugerencias?
¿A su juicio se promueve la Participación Operativa del personal?
¿Siente que Ud. personalmente ofrece un nivel de Participación Operativa Satisfactoria en la
Escuela de Estudios de Posgrado?
Análisis cualitativo y por nivel
Conocimiento del Nivel de la Gestión Operativa de la Escuela de Estudios de Posgrado
¿Cuál es su juicio global sobre el Nivel Real de Comprensión de la Gestión Operativa en la
Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Comprende cada uno para qué efectúa cada tarea y su impacto en la Escuela de Estudios de
Posgrado y en la Facultad de Ciencias Económicas?
¿Hay compromiso trabajo real sobre la mejora permanente de la Gestión?
Participación en la Gestión Operativa del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de Participación Operativa real en la Gestión del
La Escuela de Estudios de Posgrado?
¿El personal siente que está bien informado del Programa, Taco, Resultados y Plan de Mejoras?
¿El personal siente que comprende adecuadamente el Programa, TACO, Resultados y Planes de
Mejora?
¿El personal se siente consultado regularmente sobre el Programa, TACO, Resultados y Plan de
Mejoras?
¿EL personal siente que participa de alguna forma en las decisiones de la Gestión Operativa?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
176
Parte II: FOCO EN LAS ACCIONES REALES
Entrevista abierta
Pasemos al análisis de situaciones concretas:
“Contame, ¿cómo se hizo la última planificación anual?, ¿Cómo encararon los últimos 3
cambios/decisiones importantes que hubo en la gestión de la Escuela de Estudios de Posgrado,
que implicara procesos de cambios en el grupo?: ¿cambiando objetivos?, ¿cambiando
metodologías? Ó en algunos de los Departamentos de la Escuela de Estudios de Posgrado?
Y contame cómo la implementaste a nivel más analítico posible.
A nivel de la Gestión Operativa: Contame, ¿cómo hacés el seguimiento a nivel general de la
gestión de la Escuela de Estudios de Posgrado?. O de algunos de los Departamentos?, ¿Cómo
estás siguiendo el plan anual y contame cómo seguiste concretamente esos 3 cambios
importantes que hubo en el sector?
¡¡Muchas Gracias!!
Modelo de Entrevista al 3º nivel:
Jefes de Departamento, (6/6)
Parte I: PERCEPCION DE LOS ACTORES
Cuestionario teórico de la GE: Participación en la Gestión Estratégica
Análisis General
¿La Finalidad o Misión de la Escuela de Estudios de Posgrado está escrita formalmente en
un documento?
¿Este documento llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo se entera usted de la misma?
Y ¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
¿Los objetivos estratégicos del Departamento (para qué existe el área y cuál es su
contribución) están escritos en algún documento?, ¿Cómo se enteró?
¿Y cómo siente trabajar por esta finalidad?, ¿Siente que está trabajando por algo importante?
Pensando ahora en el personal, en su opinión, todos conocen y tienen claro que esta es la
finalidad del área?
¿Tuvieron oportunidad de charlarlo con ellos?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
177
Cuando ingresa una persona, ¿se le comenta esto?
¿Cuántas veces te juntás?
¿Cuánto tiempo le dedicás?
¿Con qué documento vas a la reunión?
Si le pregunto por tal cuestión, ¿qué me responden?
¿Ellos tienen material?
¿Es accesible?
¿Lo entienden?
¿Estaría una persona de tu equipo en condiciones de explicármelo a mí como vos se lo
explicaste a ella?
¿Si entra una persona atrabajar al sector y querés que otra persona del equipo repita el proceso y
le cuente la finalidad, como lo hace? se la explica o le tira los papeles?
¿Qué información del Contexto maneja la Escuela de Estudios de Posgrado para hacer sus
planes y cuán conocedor es de su contexto?
A su juicio, el personal del la Escuela de Estudios de Posgrado¿tienen clara toda esta
información como para poder comprender las distintas decisiones que se van tomando?
¿Cómo se entera usted de la misma? Y ¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
¿Cómo te enteraste cuáles el plan anual estratégico(objetivos) de laEscuela de Estudios de
Posgradopara este ejercicio?
¿En una reunión?
¿A esa reunión vas solo?
¿Llevás a la gente?
Si vas solo, después de esa reunión, ¿qué hacés con la información?
¿Se la transmitís a la gente?, ¿Esperás que el Coordinador General/Directora Administrativa lo
comunique?
¿Se habló de la planificación para el año próximo?
¿Se habló de objetivos y resultados?
¿Se siente informado de todos los pasos importantes de la gestión?
¿Participa activamente cuando concurre a ellas?
¿Sentís que tus opiniones son escuchadas?
¿Sentís que tu aporte es valioso?
¿Cómo se entera la gente de todo esto?
¿La gente se interesa?
¿Se acerca a preguntarte acerca de la reunión?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
178
¿Te preguntan quiénes participaron?
Reuniones de Visión Compartida (por niveles)
¿Tiene reuniones con el Coordinador General Administrativo sobre temas de Gestión
Estratégica a nivel de la Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Tiene reuniones con la Directora Administrativa sobre temas de Gestión Estratégica a nivel de
la Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Tiene reuniones para Empleados sin gente a cargo sobre temas de Gestión Estratégica a nivel
de la Escuela de Estudios de Posgrado?
Valoración Global
¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿Piensa Ud. que los empleados sienten que hay una visión Compartida Satisfactoria en la
Escuela de Estudios de Posgrado?
Visión Compartida Real
¿Se conoce claramente cuál es la contribución que realiza la Escuela de Estudios de
Posgrado a la Facultad de Ciencias Económicas (Finalidad - Misión)
¿Hay un conocimiento real de los Planes Anuales de la Escuela de Estudios de Posgrado y
sus focos de gestión?
Participación en la Gestión Estratégica del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿A su juicio hay un adecuado nivel de participación en la Gestión Estratégica de la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿El personal siente que está bien informado del Fin, Contexto y Plan?
¿El personal siente que comprende la finalidad, contexto y planes?
¿El personal se siente consultado sobre el análisis del contexto y Planes?
¿El personal siente que participa de algunas decisiones estratégicas?
Cómo se entera usted de las decisiones tomadas por el Coordinador General Administrativo y la
Directora de Administración? ¿La discuten con usted?, ¿Se la informa?, ¿Cómo le transmite los
cambios?
Cada vez que usted toma una definición con respecto a los objetivos anuales de su
departamento, ¿Discute la finalidad con su personal?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
179
¿Su personal tiene información? ¿Su personal entiende?
¿Cómo trasmite los cambios?
¿El personal participó de alguna forma en la elaboración de alguna de las decisiones que haya
tenido que tomar, opinando, discutiendo, o aportando…? ¿Se presentó y la(s) explicó, cuando
estuvo definido?..
Cuestionario teórico de la GO: Participación en la Gestión Operativa
Análisis General
¿Cómo es la forma en que programan sus tareas en su Departamento? ¿Lo hacen
mensualmente, semanalmente o diariamente?
¿Como las llevas adelante?, ¿Quién las programa?, ¿Tu Opiniones son tomadas en cuenta
¿Quién/quiénes participan en el armado de la Programación?
¿Además de indicar las tareas a realizar, se indica el plazo en la que las mismas deben
desarrollarse y quiénes son responsables de llevarlas adelante?
¿Cómo toma conocimiento, el personal, sobre la Programación de Tareas?
¿Una vez definida la Programación, se la revisa y actualiza? ¿En qué ocasión se revisa y
actualiza? ¿Con qué frecuencia se revisa?
¿Cómo se informa al personal los cambios de programación cuando los hay?
¿Se siente involucrado y comprometido con la Programación de Tareas?
¿Considera que el grupo está involucrado y comprometido con la Programación de Tareas?
¿Sentís que tus opiniones son tenidas en cuenta?
¿Podrás comentarnos en qué datos basa su respuesta?
¿Hay un tablero de control,(Es una herramienta de diagnóstico, un “cuadro” preparado para
hacer el seguimiento sistemático y periódico de todos los aspectos de la Gestión Operativa),
con la información de la gestión a nivel laa Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Lo conoce?, ¿Se lo transmiten?
¿Cuáles son los puntos principales que incluyen el tablero de control y los informes de gestión
del Departamento?
Por ejemplo,
¿Cuentan con algún indicador “objetivo” que les permita saber si están logrando la
contribución esperada por la Escuela de Estudios de Posgrados y/o la Facultad?
¿Tienen Procedimientos o criterios definidos para la realización de las principales tareas?
¿El sector tiene un manual de calidad, u otro documento, donde se especifiquen las
características que deben tener el producto o servicio que produce o presta el sector?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
180
¿Tienen definidos los plazos en los que deben entregar el producto o servicio que produce o
presta el sector?
¿Podríamos ver algún documento donde estén estos puntos registrados?
¿El personal los conoce y entiende el tablero de control y los informes de Gestión? ¿En líneas
generales se los respeta?
¿Es público y llega o es accesible a todo el personal?, ¿Cómo se entera usted del mismo? Y
¿Cómo lo transmite a sus colaboradores?
¿Quiénes participan en la elaboración?
Reuniones de Análisis de Gestión del Departamento
¿Tiene reuniones con el Coordinador General Administrativo para analizar la Gestión
Operativa?
¿Tiene reuniones con la Directora Administrativa para analizar la Gestión Operativa?
¿Tiene reuniones con los empleados sin gente a cargo para analizar la Gestión Operativa?
Planes de Mejora de la Gestión del Departamento
¿Cómo tiene encarada la corrección de las fallas y mejoras del Departamento?
¿Tienen un programa definido?
¿Participa el personal en esta mejora?
¿Está satisfecho con la forma en que se realiza el proceso de mejora en el Departamento?
¿Existen planes sistemáticos para la Mejora Continua de la Gestión?
¿La participación en estos planes es voluntaria y por libre adhesión?
¿La participación en estos planes es obligatoria como parte del rol laboral del personal?
¿Participa el Coordinador General Administrativo?
¿Participa la Directora Administrativa?
¿Participan los empleados sin gente a cargo?
¿A su juicio se pueden hacer sugerencias?
¿A su juicio se promueve la Participación Operativa del personal?
¿Siente que Ud. personalmente ofrece un nivel de Participación Operativa Satisfactoria en el
Departamento?
Análisis cualitativo y por nivel
Participación en la Gestión Operativa del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de Participación Operativareal en la Gestión del
La Escuela de Estudios de Posgrado?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
181
¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de Participación Operativareal en el
Departamento?
¿El personal siente que está bien informado del Programa, Taco, Resultados y Plan de Mejoras?
¿El personal siente que comprende adecuadamente el Programa, TACO, Resultados y Planes de
Mejora?
¿El personal se siente consultado regularmente sobre el Programa, TACO, Resultados y Plan de
Mejoras?
¿EL personal siente que participa de alguna forma en las decisiones de la Gestión Operativa?
Parte II: FOCO EN LAS ACCIONES REALES
Entrevista abierta
Pasemos al análisis de situaciones concretas:
“Contame, cuando se elaboraron las misiones y funciones de la estructura de la Escuela, ¿cómo
se llevó a cabo?, ¿quiénes participaron?, ¿qué documentación recibió la gente?, ¿Cuántas
reuniones tuvieron?, ¿cuál fue tu grado de participación recibida?, ¿te lo explicaron?, ¿te
consultaron? ¿Tus opiniones fueron tomadas en cuenta? ¿Cómo te enteraste de ella?, ¿Cómo lo
transmitiste al personal?, ¿Lo informaste?
Focalicemos en tu Departamento. ¿Cómo se hizo la última planificación anual?, ¿Cómo
encaraste los últimos 3 cambios/decisiones importantes que hubo en la gestión de tu
departamento, que implicara procesos de cambios en el grupo?: ¿cambiando objetivos?,
¿cambiando metodologías?
Y contame cómo la implementaste a nivel más analítico posible.
Por ejemplo,
A nivel de la Gestión Operativa: Contame, ¿cómo hacés el seguimiento a nivel general de las
metas que fueron cumpliendo en el Departamento?, y contame cómo seguiste concretamente
esos 3 cambios importantes que hubo en tu sector?
¡¡Muchas Gracias!!
Modelo de Entrevista al 4º nivel:
Empleados sin gente a cargo (15/19)
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
182
Parte I: PERCEPCION DE LOS ACTORES
Cuestionario teórico de la GE: Participación en la Gestión Estratégica
Análisis General
¿Los objetivos estratégicos del Departamento (para qué existe el área y cuál es su
contribución) están escritos en algún documento?, ¿Cómo se enteró?
¿Conoce y tiene claro que esta es la finalidad del área?
¿Y cómo siente trabajar por esta finalidad?, ¿Siente que está trabajando por algo importante?
¿Tuviste oportunidad de charlarlo con el jefe de Departamento, la Directora Administrativa o el
Coordinador General?
¿Hay reuniones de equipo?, ¿quiénes participan?, ¿Cuántas veces se juntan?
¿Cuánto tiempo le dedican?
¿Qué información del Contexto maneja la Escuela de Estudios de Posgrado para hacer sus
planes y cuán conocedor es de su contexto?
¿Cómo se entera usted de la misma?
¿Cómo te enteraste cuáles el plan anual estratégico (objetivos) de laEscuela de Estudios de
Posgradopara este ejercicio?
¿En una reunión?
¿A esa reunión vas solo?
Si va solo tu jefe, luego de ella, ¿qué hace con la información?
¿Se la transmite?, ¿Esperás que el Coordinador General/Directora Administrativa lo
comunique?
¿Se siente informado de todos los pasos importantes de la gestión
¿Participa activamente cuando concurre a ellas?
¿Siente que sus opiniones son escuchadas?
¿Siente que su aporte es valioso?
¿Cómo te enteras de todo esto?
¿Le interesa?
¿Se acerca a preguntarle acerca de la reunión?
Reuniones de Visión Compartida (por niveles)
¿Tiene reuniones con el Coordinador General Administrativo sobre temas de Gestión
Estratégica a nivel de la Escuela de Estudios de Posgrado?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
183
¿Tiene reuniones con la Directora Administrativa sobre temas de Gestión Estratégica a nivel de
la Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Tiene reuniones para Empleados sin gente a cargo sobre temas de Gestión Estratégica a nivel
de la Escuela de Estudios de Posgrado?
Valoración Global
¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿Piensa Ud. Personalmente que hay una Visión Compartida Satisfactoria en el Departamento?
Visión Compartida Real
¿Se conoce claramente cuál es la contribución que realiza la Escuela de Estudios de
Posgrado a la Facultad de Ciencias Económicas (Finalidad - Misión) ?
Participación en la Gestión Estratégica del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿A su juicio hay un adecuado nivel de participación en la Gestión Estratégica de la Escuela de
Estudios de Posgrado?
¿El personal siente que está bien informado del Fin, Contexto y Plan?
¿El personal siente que comprende la finalidad, contexto y planes?
¿El personal se siente consultado sobre el análisis del contexto y Planes?
¿El personal siente que participa de algunas decisiones estratégicas?
Cómo se entera usted de las decisiones tomadas por el Coordinador General Administrativo, la
Directora de Administración ó Jefe de Departamento? ¿La discuten con usted?, ¿Se la
informan?, ¿Cómo le transmiten los cambios?
Cada vez que su jefe toma una definición con respecto a los objetivos anuales de su
departamento, ¿Discute la finalidad con usted?
¿Tiene información?, ¿Cómo le trasmiten los cambios?
¿Participó de alguna forma en la elaboración de alguna de las decisiones que haya tenido que
tomar, opinando, discutiendo, o aportando…? ¿Se presentó y la(s) explicó, cuando estuvo
definido?..
Cuestionario teórico de la GO: Participación en la Gestión Operativa
Análisis General
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
184
¿Cómo es la forma en que programan sus tareas en su Departamento? ¿Lo hacen
mensualmente, semanalmente o diariamente?
¿Quién/quiénes participan en el armado de la Programación?
¿Además de indicar las tareas a realizar, se indica el plazo en la que las mismas deben
desarrollarse y quiénes son responsables de llevarlas adelante?
¿Cómo toma conocimiento sobre la Programación de Tareas?
¿Una vez definida la Programación, se la revisa y actualiza? ¿En qué ocasión se revisa y
actualiza? ¿Con qué frecuencia se revisa? ¿Cómo es su participación?
¿Cómo se informa de los cambios de programación cuando los hay?
¿Se siente involucrado y comprometido con la Programación de Tareas?
¿Considera que su jefe directo está involucrado y comprometido con la Programación de
Tareas?
¿Podrá comentarnos en qué datos basa su respuesta?
¿Usted conoce y entiende los puntos principales que incluyen el tablero de control(Es una
herramienta de diagnóstico, un “cuadro” preparado para hacer el seguimiento sistemático y
periódico de todos los aspectos de la Gestión Operativa), y los informes de Gestión del
Departamento?
Por ejemplo,
¿Cuentan con algún indicador “objetivo” que les permita saber si están logrando la
contribución esperada por la Escuela de Estudios de Posgrados y/o la Facultad?
¿Tienen Procedimientos o criterios definidos para la realización de las principales tareas?
¿El sector tiene un manual de calidad, u otro documento, donde se especifiquen las
características que deben tener el producto o servicio que produce o presta el sector?
¿Tienen definidos los plazos en los que deben entregar el producto o servicio que produce o
presta el sector?
¿Podríamos ver algún documento donde estén estos puntos registrados?
¿Es público y llega o es accesible a todo el personal?
¿En líneas generales se los respeta?
¿Cómo se entera usted del mismo? ¿Quiénes participan en la elaboración?
Reuniones de Análisis de Gestión del Departamento
¿Tiene reuniones con el Coordinador General Administrativo para analizar la Gestión
Operativa?
¿Tiene reuniones con la Directora Administrativa para analizar la Gestión Operativa?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
185
¿Tiene reuniones con el Jefe de Departamento para analizar la Gestión Operativa?
Planes de Mejora de la Gestión del Departamento
¿Participa el Coordinador General Administrativo?
¿Participa la Directora Administrativa?
¿Participa el Jefe de Departamento?
¿A su juicio se pueden hacer sugerencias?
¿A su juicio se promueve la Participación Operativa del personal?
¿Siente que Ud. personalmente ofrece un nivel deParticipación Operativa Satisfactoria en el
Departamento?
Análisis cualitativo y por nivel
Participación en la Gestión Operativa del La Escuela de Estudios de Posgrado
¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de Participación Operativa real en la Gestión del
La Escuela de Estudios de Posgrado?
¿Hay a su juicio global un nivel adecuado de Participación Operativa real en el
Departamento?
¿El personal siente que está bien informado del Programa, Taco, Resultados y Plan de Mejoras?
¿El personal siente que comprende adecuadamente el Programa, TACO, Resultados y Planes de
Mejora?
¿El personal se siente consultado regularmente sobre el Programa, TACO, Resultados y Plan de
Mejoras?
¿EL personal siente que participa de alguna forma en las decisiones de la Gestión Operativa?
Parte II: FOCO EN LAS ACCIONES REALES
Entrevista abierta
Pasemos al análisis de situaciones concretas:
A nivel de la Escuela de Estudios de Posgrado, cuando se elaboraron las misiones y funciones
de la estructura, o cualquier otro cambio que hubiere habido ¿fue informado?, ¿Se le explicó?,
¿Le consultaron? , ¿Qué grado de participación tuvo?, ¿Cómo te enteraste de ella?,
Focalicemos en tu Departamento. ¿Cómo se hizo la última planificación anual de los objetivos?,
¿Cómo fueron encarado los últimos 3 cambios/decisiones importantes que hubo en la gestión
del departamento, que implicara procesos de cambios en el grupo?: ¿cambiando objetivos?,
¿cambiando metodologías?
El rol del líder en el desarrollo del hombre en el ámbito del trabajo: La Personalización
186
Y contame cómo fue la implementaste a nivel más analítico posible.
A nivel de la Gestión Operativa: Contame, ¿cómo hacen en el Departamento el seguimiento a
nivel general de las metas, que fueron cumpliendo?, y contame cómo se gestionaron
concretamente esos 3 cambios importantes que hubo?
¡¡Muchas Gracias!!