ELABORACIÓN DE UN PLAN FINANCIERO APLICABLE A PYMES COMERCIALES DE MUEBLES Y ELECTRODOMESTICOS PARA
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS.
ERIKA FERNÁNDEZ PADILLA
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE INGENIERIA FINANCIERA
BUCARAMANGA 2006
2
ELABORACIÓN DE UN PLAN FINANCIERO APLICABLE A PYMES COMERCIALES DE MUEBLES Y ELECTRODOMESTICOS PARA
ADMINISTRACIÓN DE RIESGOS FINANCIEROS.
ERIKA FERNÁNDEZ PADILLA
Trabajo de Investigación presentado como requisito para optar al Titulo de Ingeniero Financiero
Asesor:
LUZ HELENA CARVAJAL HERRERA Finanzas Corporativas
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BUCARAMANGA FACULTAD DE INGENIERIA FINANCIERA
BUCARAMANGA 2006
3
Nota de Aceptación
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
_______________________________
________________________________
Presidente del Jurado
________________________________
Jurado
________________________________
Jurado
Bucaramanga, Abril de 2006
4
DEDICATORIA
A Dios por la sabiduría,
A mis padres por darme esta oportunidad
Tan importante en mi vida, por apoyarme
Incondicionalmente,
A mis hermanos
Y familiares.
ERIKA FERNANDEZ PADILLA.
5
CONTENIDO
Pág.
INTRODUCCION 1
1. OBJETIVOS 2
1.1 OBJETIVO GENERAL 2
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 2
2. ANALISIS HISTÓRICO DE LA EMPRESA 3
2.1 ANALISIS DE ACTIVIDAD (CAPITAL DE TRABAJO) 3
2.1.1 Rotación de Cartera 3
2.1.2 Rotación de Inventarios 4
2.1.3 Rotación de Proveedores 6
2.2 ANALISIS DE LIQUIDEZ 7
2.3 ANALISIS DE RENTABILIDAD 9
2.4 ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO 12
2.5 CREACIÓN DE VALOR 14
2.6 CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO 16
3. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS 17
3.1 Riesgo de Cartera 17
3.2 Riesgo de liquidez 19
3.3 Riesgo de Operación 19
3.4 Riesgo de Estratégico 20
3.5 Riesgo de mercado 21
4 MATRIZ DOFA ¡Error! Marcador no definido.
5 ESTRATEGIAS Y POLITICAS ¡Error! Marcador no definido.
6 MATRIZ DE RIESGOS 25
6.1 MATRIZ DE ALTO RIESGO 25
6.2 MATRIZ DE BAJO RIESGO 26
6.3 ANALISIS MATRIZ DE RIESGO VS PLANEACIÓN¡Error! Marcador no definido.
7 PLANEACIÓN FINANCIERA ¡Error! Marcador no definido.
7.1 CONSTRUCCIÓN DE PRESUPUESTOS ¡Error! Marcador no definido.
7.1.1 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS 29
7.1.2 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS 30
6
7.1.3 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS 31
7.1.4 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DE TRABAJO31
7.1.5 CONSTRUCCIÓN DEL PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN 33
7.1.6 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN ¡Error! Marcador no definido.
8. PROYECCION DE ESTADOS FINANCIEROS¡Error! Marcador no definido.
8.1 PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADO¡Error! Marcador no definido.
8.2 PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA ¡Error! Marcador no definido.
8.3 INDICADORES FINANCIEROS ¡Error! Marcador no definido.
9. CONCLUSIONES 39
10. BIBLIOGRAFIA 41
ANEXOS 42
7
LISTA DE CUADROS Pág.
CUADRO 1. COMPORTAMIENTO DE CARTERA 4
CUADRO 2. COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO 5
CUADRO 3. COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES 6
CUADRO 4. INDICES DE LIQUIDEZ 7
CUADRO 5. ROTACION DE ACTIVOS NETOS DE OPERACIÓN 9
CUADRO 6. INDICES DE RENTABILIDAD 9
CUADRO 7. MARGEN DE UTILIDAD 11
CUADRO 8. INDICES DE ENDEUDAMIENTO 12
CUADRO 9. FLUJO DE CAJA HISTORICO 13
CUADRO 10. INDICADORES 14
CUADRO 11. ESTRUCTURA FINANCIERA 14
CUADRO 12. CRECIMIENTO DE LAS VENTAS 30
CUADRO 13. PARTICIPACION DE VENTAS 30
CUADRO 14. RUBROS COSTO 31
CUADRO 15. RUBROS GASTOS 31
CUADRO 16. ESCENARIOS KT BAJO RIESGO 32
CUADRO 17. ESCENERAIO KT ALTO RIESGO 33
CUADRO 18. FINANCIACIÓN 33
CUADRO 19. ESCENARIO EST DE RESULTADO BAJO RIESGO 34
CUADRO 20. ESCENARIO EST DE RESULTADO ALTO RIESGO 35
CUADRO 21. ESCENARIO BAJO RIESGO FLUJO DE CAJA 35
CUADRO 22. ESCENARIO ALTO RIESGO FLUJO DE CAJA 36
CUADRO 23. INDICES DE LIQUIDEZ 36
CUADRO 24. INDICES DE RENTABILIDAD 36
CUADRO 25. INDICES DE ENDEUDAMIENTO 37
CUADRO 26. INDICES DE VALOR 37
CUADRO 27. INDICES DE LIQUIDEZ 37
CUADRO 28. INDICES DE RENTABILIDAD 37
CUADRO 29. INDICES DE ENDEUDAMIENTO 37
CAUDRO 30. INDICES DE VALOR 38
8
LISTA DE FIGURAS
Pág.
FIGURA 1. ROTACION DE CARTERA 4
FIGURA 2. COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS 5
FIGURA 3. ROTACION DE INVENTARIO 5
FIGURA 4. ROTACION DEL INVENTARIO 6
FIGURA 5. INDICES DE LIQUIDEZ 8
FIGURA 6. INDICES DE RENTABILIDAD 10
FIGURA 7. MARGEN DE UTILIDAD 11
FIGURA 8. INDICES DE ENDEUDAMIENTO 13
FIGURA 9. COSTO DE CAPITAL Vs RAN Y ROE 15
FIGURA 10. EVA 15
FIGURA 11. RIESGO DE CREDITO 18
FIGURA 12. RIESGO DE LIQUIDEZ 19
FIGURA 13. RIESGO DE OPERACION 20
9
LISTA DE ANEXOS
Pág.
ANEXOS 42
ANEXO1 ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS 43
ANEXO 2 BALANCE GENERAL 44
ANEXO 3 ARBOL DE RENTABILIDAD HISTORICA 48
ANEXO 4 ARBOL DE RENTABILIDAD ALTO RIESGO 49
ANEXO 5 ARBOL DE RENTABILIDAD BAJO RIESGO 50
1
INTRODUCCIÓN
Al revisar las definiciones y conceptos de “plan financiero”, se puede
determinar éste término como una herramienta útil para pensar en el futuro
de toda empresa u organización. Un plan de negocios puede extenderse
en gran manera, ya que reúne factores técnicos, económicos, tecnológicos
y financieros. Este trabajo se enfoca hacia un plan financiero que se
pueda utilizar especialmente para pymes comerciales.
Se trata de elaborar una herramienta que permita analizar el proceso de
planeación para cuantificar variables financieras teniendo en cuenta
diferentes tipos de riesgos que afectan las pymes y a partir del mismo
describir mecanismos para dar alcance al plan financiero del negocio.
Este trabajo puede ser un mecanismo útil para los empresarios de pymes
comerciales, en su proceso de mirar el futuro y el camino a seguir, sin
dejar a un lado posibles eventos que puedan ocurrir, asociados con
riesgos financieros. Esta herramienta ofrece un enfoque cualitativo y
cuantitativo de la planeación.
Si el empresario al planear involucra variables de riesgos, esto facilitará el
proceso de gestión de riesgos para actuar ante posibles situaciones de
pérdidas con mayor conocimiento de causa.
2
1. OBJETIVOS
1.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar una herramienta de planeación financiera que facilite la
administración de riesgos financieros para una empresa del sector
comercial.
1.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Analizar la situación financiera histórica del negocio e identificar
cambios en su evolución y tendencia.
• Identificar los riesgos financieros a los que se ha expuesto el sector y la
empresa.
• Diseñar un plan financiero para establecer la viabilidad y prospectiva
financiera del negocio.
• Crear escenarios de la situación financiera, sensibilizando las
principales variables de riesgo financiero identificadas en el análisis de
la empresa y del sector.
3
2. ANALISIS HISTÓRICO DE LA EMPRESA
El análisis histórico es un diagnóstico clave a la hora de emprender un
plan para la empresa, aquí se detecta la evolución de los problemas que
se han presentado en un periodo de tiempo, este análisis facilita identificar
cuales son los riesgos a que esta expuesto la empresa.
Según el análisis histórico realizado para la empresa de muebles y
electrodomésticos se pudieron apreciar limitaciones tanto en estructura
operativa como financiera.
2.1 ANALISIS DE ACTIVIDAD (CAPITAL DE TRABAJO)
2.1.1 Rotación de Cartera: se aprecia que la empresa ha tenido una alta
rotación de cartera en los últimos 4 años con respecto al sector pero en
comparación con la competencia mantiene una rotación en días mas baja
demostrando esta una recuperación de cartera mas rápida, la rotación de
222 días en promedio de la empresa demuestra que es una rotación
promedio buena ya que la competencia ha demostrado una rotación
promedio 307 días, además estas rotaciones no significan ineficiencia de
cartera ya que el principal negocio de la empresa es la venta de mercancía
a crédito y por ende existe una proporción alta de crédito y por lo cual una
recuperación en días mas amplia que la que ha demostrado el sector ya
que en este también se agrupan empresas que venden artículos
domésticos que no tienen la necesidad de venderse a crédito. Se han
establecido políticas de créditos de 200 días hasta 260 días ya que los
principales clientes de la empresa trabajan con el comercio de víveres y
abarrotes y el ingreso mas alto se da por temporadas, también este
negocio no ha sido muy productivo desde el 2003 por el ingreso de
almacenes de cadena en el mercado, también teniendo en cuenta que la
competencia ha mostrado estrategias competitivas como el ofrecimiento de
muebles en rústico, estos muebles son de menor precio y vienen en
modelos llamativos, debido a esto la competencia ha capturado clientela.
4
COMPORTAMIENTO DE CARTERA
Empresa Competencia Sector
Año $ Días $ Días $ Días
2002 623.166 275 895.000 327 237.227 61
2003 440.753 185 952.100 311 330.822 68
2004 460.138 217 823.600 283 360.051 68
2005 506.770 210 905.000 309 408.703 67
PROM 507.707 222 893.925 307 334.201 66
Cuadro 1
ROTACIÓN DE CARTERA
0
50
100
150
200
250
300
350
2002 2003 2004 2005 PROM
Años
Dia
s
EMPRESA
COMPETENCIA
SECTOR
Grafica 1
2.1.2 Rotación de Inventarios: se pudo apreciar que la rotación en días
del inventario es alta con respecto a la del sector, pero mas baja que la
competencia, esto indica que la administración del inventario ha mejorado
ya que se han establecido estrategias de ventas con obsequios, por
ejemplo las ventas de camas con un colchón de obsequio y ha funcionado
ya que en el 2005 arrojo un incremento en ventas del 13%, pero la
competencia ha presionado el incremento de la ventas ya que debido a su
bajos precios por sus productos de muebles de madera en rústico que
actúan como productos sustitutos a los muebles convencionales, las
ventas no han tenido un mejor comportamiento.
5
COMPORTAMIENTO DE LAS VENTAS
0
500.000
1.000.000
1.500.000
2.000.000
2.500.000
2002
2003
2004
2005
PROM
EDIO
Años
$
EMPRESA
SECTOR
Grafica 2
Cabe resaltar que a bajas rotaciones tanto de la cartera como inventarios
hacen que el capital de trabajo aumente y por ende afecte negativamente
la rentabilidad de la empresa y por tanto afecta los niveles de liquidez del
negocio.
COMPORTAMIENTO DEL INVENTARIO
Empresa Competencia Sector
Año $ Días $ Días $ Días
2002 201.600 120 395.200 241 192.616 68
2003 246.092 146 402.100 221 265.311 74
2004 254.849 158 362.000 234 312.508 81
2005 215.963 118 430.200 242 342.107 77
PROM 229.626 135 397.375 234 278.136 75
Cuadro 2
ROTACIÓN DE INVENTARIO
0
50
100
150
200
250
300
2002 2003 2004 2005 PROM
Dia
s
EM PRESA
COM PETENCIA
SECTOR
Grafica 3
6
2.1.3 Rotación de Proveedores: se puede observar que la rotación de
proveedores es más alta que la del sector y que la competencia, esta
situación obedece a que la estrategia de la empresa es aprovechar los
descuentos por pronto pago. Como puede apreciarse el recaudo de
cuentas por cobrar, se esta haciendo después del pago de las mercancías,
lo que significa que el apalancamiento del capital de trabajo se esta
haciendo en mayor proporción con los propietarios.
COMPORTAMIENTO DE PROVEEDORES
Empresa Competencia Sector
Año $ Días $ Días $ Días
2002 190.416 114 425.100 259 249.274 88
2003 42.566 25 492.730 271 286.442 80
2004 83.468 52 302.320 195 302.498 78
2005 98.610 54 333.000 187 360.044 81
PROM 103.765 61 388.288 228 299.565 82
Cuadro 3
ROTACIÓN DE PROVEEDORES
0
50
100
150
200
250
300
2002 2003 2004 2005 PROM
Años
Dia
s
EMPRESA
COMPETENCIA
SECTOR
Grafica 4
7
2.2 ANALISIS DE LIQUIDEZ
El capital de trabajo y la productividad de capital de trabajo de la empresa
con respecto al sector son altos debido a que ha necesitado más recursos
de ventas para mantener la operación, esto implica que la competencia
tenga más ventajas de liquidez y generación de caja. Esto ha hecho que el
capital de trabajo haya crecido en los años 2002, 2004 y 2005, el impacto
de esta acumulación de fondos para generar ventas ha afectado el FCL y
la rentabilidad del activo como se apreciaran en las figuras y cuadros de
los indicadores de rentabilidad.
De acuerdo con la razón corriente se podría decir que la empresa en los
últimos años mantuvo un alto grado de liquidez con respecto al sector,
pero esto no significa que la empresa disponga de gran liquidez, esto se
ha generado ya que la cartera y el inventario han presentado una alta
rotación en días y por esto el activo corriente se ha incrementado, es decir,
la cobertura de los pasivos corrientes ha aumentado, mas no la calidad de
los recursos invertidos en el capital de trabajo. En otras palabras la “razón
corriente es un indicador de cobertura mas no un indicador confiable de
liquidez”1.
Cuadro 4
1 León García Oscar. Administración Financiera, Fundamentos y Aplicaciones. Tercera
Edición
INDICES DE LIQUIDEZ 2002 2003 2004 2005
EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR
EMPRESA SECTOR
EMPRESA SECTOR
KT 824.766 429.843 686.845 596.133 714.987 672.560 722.733 750.810
KT/Ventas 1,01 0,31 0,80 0,34 0,94 0,35 0,83 0,34
KTNO 634.350 180.569 644.279 309.691 631.519 370.062 624.123 390.765
KTNO/Ventas 0,78 0,13 0,75 0,18 0,83 0,19 0,72 0,18 Razón Corriente 3,14 1,36 3,57 1,44 3,71 1,35 3,40 1,31
Prueba Acida 2,41 0,94 2,35 0,96 2,49 0,88 2,47 0,87
8
INDICES DE LIQUIDEZ
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
3,50
4,00
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
2002 2003 2004 2005
%
KT/Ventas
KTNO/Ventas
Razon Corriente
Prueva Acida
Grafica 5
9
2.3 ANALISIS DE RENTABILIDAD
La rentabilidad operativa del activo en los años 2003 y 2005 fue inferior a
la rentabilidad del patrimonio como consecuencia de esto da una
contribución financiera positiva pero en una proporción mas pequeña para
los riesgos que asume el inversionista cuando la empresa se apalanca con
deuda, para el año 2004 la rentabilidad del patrimonio es mayor que la de
los activos pero todavía no esta dentro de los parámetros del sector.
Cabe destacar que en promedio la rotación de los activos es mas baja
como se muestra en el cuadro 5, ya que las ventas generadas son
insuficientes para los activos que se posee y no se esta aprovechando los
recursos para tener ventajas competitivas o para generar mas ventas.
Cuadro 5
INDICES DE RENTABILIDAD 2003 2004 2005
EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR
Rentabilidad Operativa del Activo 7,80% 4,80% 4,30% 5,10% 7,00% 5,70% Renta del Activo Neta (RAN) 3,60% 2,90% 3,80% 3,60% 3,80% 6,30% Renta Neta del Patrimonio (ROE) 4,20% 9,20% 4,80% 11,40% 4,50% 22,90%
Contribución Financiera 0,6% 6,3% 1,0% 7,8% 0,7% 16,6%
Cuadro 6
ROTACION DE ACTIVOS NETOS DE OPERACIÓN
2002 2003 2004 2005
Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector
KTNO 634.350 180.569 644.279 309.691 631.519 370.062 624.123 390.765
Act. Fijos 129.372 88.504 159.408 100.732 168.733 112.527 228.523 127.013
Otros Act 3.390 4.911 287 Total Act Netos 767.112 269.073 808.598 410.424 800.252 482.588 852.933 517.779
Ventas 816.060 1.398.426 856.664 1.742.633 763.464 1.903.022 867.382 2.195.520
Rotación 1,06 5,20 1,06 4,25 0,95 3,94 1,02 4,24 Rotación Días 338 69 340 85 377 91 354 85
10
INDICES DE RENTABILIDAD
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
2003 2004 2005
%
Rentabilidad Operativa del
Activo
Rent del Activo Neta (RAN)
Rent Neta del Patrimonio (ROE)
Grafica 6
En el análisis de los márgenes de utilidad se aprecia que el margen bruto
no ha tenido problemas ya que sus costos se han mantenido en el 75% en
promedio de sus ventas además este margen no ha estado por debajo del
margen del sector, como se puede apreciar en el cuadro 6 el margen
operacional estuvo por encima del sector, pero comparándolo con los
siguientes años el margen operativo ha tenido una tendencia hacia la baja
ya que los gastos de administración y de ventas han aumentado, se puede
decir que existe una mala utilización de los gastos porque están
aumentando teniendo igual o menores ventas en cada año. El margen
neto también ha estado por encima que el sector pero este presenta
disminuciones pero tan solo hasta el 2004 y 2005 a pesar de que hubo
más gastos financieros, ya que en el 2004 hubo ingresos financieros y en
el 2005 las ventas aumentaron.
11
MARGEN DE 2002 2003 2004 2005
UTILIDAD Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector Empresa Sector
COSTO DE VENTAS 73,9% 72,8% 71% 73,8% 76,2% 73,0% 76,2% 73,2%
Margen Bruto 26,1% 27,2% 29,3% 25,4% 23,8% 26,1% 23,8% 26,3%
GASTOS DE VENTAS 1,4% 13,6% 3,2% 14,4% 3,8% 15,5% 3,4% 9,3% GASTOS DE ADMINISTRACION 13,3% 9,9% 17,6% 8,5% 14,5% 7,8% 12,1% 13,9%
Margen Operativo 11,5% 3,8% 8,5% 2,5% 5,5% 2,8% 8,3% 3,1%
(+)INGRESOS FINANCIEROS 2,4%
(-)GASTOS FINANCIEROS 0,5% 5,3% 1,3% 3,6% 1,2% 4,4% 2,0% 2,7%
(+)OTROS INGRESOS 0,5% 3,8% 1,0% 3,7% 0,0% 4,9% 4,3%
Margen Antes de Impto 9,4% 2,0% 6,0% 2,7% 7,4% 3,6% 6,9% 4,7%
(-)IMPUESTOS 3,3% 1,1% 2,1% 1,2% 2,6% 1,6% 2,4% 1,3%
Margen Neto 6,1% 0,9% 3,9% 2% 4,8% 2,0% 4,5% 3,4%
Cuadro 7
MARGEN DE UTILIDAD
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Em
pre
sa
Secto
r
Em
pre
sa
Secto
r
Em
pre
sa
Secto
r
Em
pre
sa
Secto
r
2002 2003 2004 2005
Margen Bruto
Margen Operativo
Margen Antes de Impto
Margen Neto
Grafica 7
12
2.4 ANALISIS DE ENDEUDAMIENTO
A pesar de que la empresa tiene un bajo índice de endeudamiento con
respecto al sector, el flujo de caja histórico (Ver cuadro 9) arroja caja para
atender las ya existentes, en el 2005 la situación mejora y podría tener
nuevas deudas para financiar proyectos de crecimiento y expansión.
En promedio el indicador de apalancamiento financiero (deuda
financiera/patrimonio) es mayor que la del sector ya que la empresa no
tiene un alto endeudamiento con el sistema financiero, por lo cual no
representa un alto riesgo de endeudamiento, además por esta razón la
utilidad antes de impuestos no disminuye en mayor proporción que la del
sector.
Cuadro 8
INDICES DE ENDEUDAMIENT
O 2002 2003 2004 2005
EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR EMPRESA SECTOR Índice de Endeudamiento 21,7% 68,1% 21,5% 68,5% 22,5% 70,6% Apalancamiento Financiero 1,22 1,87 1,43 0,90 0,74 0,80 1,20 0,65 Cobertura de Intereses 23,24 0,71 6,66 0,69 4,38 0,64 4,09 1,15 Cobertura del Serv. a la deuda 0,89 -0,29 1,47 0,64 1,31 0,93
13
INDICES DE ENDEUDAMIENTO
-100,0%
0,0%
100,0%
200,0%
300,0%
400,0%
500,0%
600,0%
700,0%
800,0%
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
EM
PR
ES
A
SE
CT
OR
2003 2004 2005
%Indice de
Endeudamiento
Apalancamiento
Financiero
Cobertura de Intereses
Cobertura del Servicio
a la deuda
Grafica 8
FLUJO DE CAJA HISTÓRICO EN MILES DE PESOS
CUENTAS 2003 2004 2005
UTILIDAD NETA 33.148 36.646 38.976
(+) Depreciaciones 5.198 8.791 10.001
(+) Corrección Monetaria -2.189 -13.475 264
GENERACION INTERNA DE FONDOS 36.157 31.962 49.241
(+) Intereses 7.114 6.175 11.445
FLUJO DE CAJA BRUTO 43.271 38.137 60.686
(-) Variación del KTNO 9.929 -12.760 -7.396
EFECTIVO GENERADO POR OPER (EGO) 33.342 50.897 68.082
(-) Aumento de Activos Fijos por Reposición
FLUJO DE CAJA ANTES DE FINANCIACIÓN 33.342 50.897 68.082
(-)Servicio a la deuda 40.262 42.821 50.421
Abono a Capital 33.148 36.646 38.976
Intereses 7.114 6.175 11.445
FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO -6.920 8.076 17.661
Cuadro 9
14
2.5 CREACIÓN DE VALOR
La pyme de Muebles y Electrodomésticos es una empresa que a pesar de
su alto activo corriente presenta una rentabilidad en el 2004 pero hubo una
disminución hacia el 2005 debido a que el KT que requiere el negocio ha
crecido, volviendo lenta la rotación de la inversión frente a las ventas.
El costo de capital es mayor que la rentabilidad de los activos netos y que
la rentabilidad del patrimonio (cuadro 10) debido a este comportamiento
la empresa presenta destrucción de valor ya que se ha generado un EVA
negativo pero con tendencia a mejorar ya que en el 2004 y 2005 ha
disminuido en poca proporción la destrucción de valor como se puede
observar en la grafica 10. La empresa tiene más problemas de carácter
operativo que financiero ya que la utilización de sus recursos no es la más
eficiente, puede ser que la empresa no este utilizando las herramientas
adecuadas para tener una planeación que lleve a la mejoría de los
problemas que presenta actualmente.
Cuadro 10
ESTRUCTURA FINANCIERA
2002 2003 2004 2005
Pasivo 26,3% 21,5% 20,9% 21,7%
Patrimonio 73,7% 78,5% 79,1% 78,3%
Cuadro 11
INDICADORES 2003 2004 2005
Renta Neta del Patrimonio (ROE) 4,20% 4,80% 4,50%
Renta del Activo Neta (RAN) 3,60% 3,80% 3,80%
CK 26,10% 24,00% 22,60%
EVA -209.434 -195.766 -194.504
Contribución Financiera 0,6% 1,0% 0,7%
15
COSTO DE CAPITAL VS RAN Y ROE
0,0%
5,0%
10,0%
15,0%
20,0%
25,0%
30,0%
2003 2004 2005
%
CK
Rent del Activo Neta
(RAN)
Rent Neta del Patrimonio
(ROE)
Grafica 9
EVA
-250.000
-200.000
-150.000
-100.000
-50.000
0
50.000
100.000
150.000
2003 2004 2005
años
$
EMPRESASerie2
Grafica 10
16
2.6 CONCLUSIONES DEL DIAGNOSTICO FINANCIERO
Las rotaciones en días del capital de trabajo fueron más altas que la del
sector, pero mas bajas que la competencia tendiendo esta ha mejorar la
administración del inventario y sus días de recuperación en el ciclo
operativo.
La empresa opera con alto capital de trabajo tendiendo esta a vender igual
o menos con más capital en operación los cuales hace que la empresa no
este rentando lo que se espera por los propietarios.
La Estructura Financiera muestra que la empresa se esta financiando con
capital propio a pesar de que los activos están rentando menos que el
costo de mantenerlos. Aunque el nivel de endeudamiento de la empresa
es bajo la caja podría tener nuevas deudas.
La empresa esta destruyendo valor ya que la rentabilidad del patrimonio es
menor que la rentabilidad de los recursos y además el CK es mayor que
ambos, por lo tanto se debe incrementar la rentabilidad tanto del activo
como del patrimonio actuando sobre los costos y gastos, aumentar el
volumen de ventas y liberar fondos para ser competitivo y tener un capital
de trabajo bajo pero mas eficiente.
17
3. IDENTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS
“El riesgo es la incertidumbre que se tiene frente a un suceso futuro, para
administrar el riesgo no es sencillamente evitarlo, sino por el contrario,
hallar la mejor combinación posible de riesgo y retorno de la inversión”2. La
administración eficaz del riesgo significa anticipar resultados y planear por
adelantado una estrategia, mediante la consideración de la probabilidad de
ocurrencia y las consecuencias de diferentes acontecimientos adversos.
En general es importante conocer el riesgo en el ámbito financiero, ya que
la mayoría de las decisiones financieras de importancia se basan en
predecir el futuro y no en los hechos pasados, donde pudieron tomarse
decisiones erradas.
De acuerdo al análisis financiero histórico se identificaron ciertos riesgos a
los que se expone la empresa de Muebles y Electrodomésticos, para este
análisis se estudio: el capital de trabajo de la empresa, la liquidez así como
su nivel de endeudamiento, y el comportamiento sectorial en donde
encontramos los siguientes riesgos:
3.1 Riesgo de Cartera: este riesgo esta asociado con la dificultad que
posee la empresa de recuperar el dinero de cada uno de los créditos que
se otorgan a sus clientes. Esta deficiencia se podría presentar en los días
de rotación de la cartera en donde la empresa tiene el promedio de
recuperación de 222 días ya que es un tiempo de recuperación amplio y se
debe estar a la vanguardia de lo que podría pasar, se debe estar
monitoreando constantemente el pago de los clientes como
incentivándolos con descuentos en los intereses por mora para no tener
cartera vencida.
Otro de los factores que intervienen en este riesgo es que la empresa
paga su mercancía antes del recaudo de las cuentas por cobrar, lo cual
indica que el apalancamiento del capital de trabajo es con recursos
propios, esto nos lleva al posible incremento del costo de capital y el
deterioro del objetivo básico financiero de una empresa, que es el aumento
2 Mckee V Keneth. Metodología del Riesgo.
18
de la riqueza de los accionistas, lo cual se ve afectado por que el negocio
no da los suficientes resultados como para costear el capital de trabajo.
Para poder hacer frente a este riesgo existen factores que se pueden
controlar y otros a los cuales es necesario un seguimiento oportuno para
poder afrontarlos en caso de que afecten la actividad de la empresa.
Dentro de los factores controlables podemos establecer unas políticas
eficientes para la gestión de crédito y cobranzas que permitan mejorar la
capacidad de pago de los clientes así como exigir mayores garantías a la
hora de otorgar los créditos; dentro de los factores no controlables se
debe estar a la vanguardia o monitoreando lo que están haciendo las
empresas del mismo sector de manera que le permita a la empresa ser
más competitiva.
• Implementar una
-Capacitar adecuadamente
Adecuada al personal encargado Administración con talleres, cursos, etc.
Rotación Riesgo por Planeación de Factores
• Establecer una
-Implementar un sistema de crédito y
RIESGO de Baja
fondos Controlables eficiente gestión de cobranza adecuada que arroje
DE Cartera
Para apalancar ventas
crédito y cobranzas
las deudas mas atrasadas como planes de incentivar al recaudo
CREDITO U otra información relevante para hacer seguimiento al cliente.
Monitoreo de Factores Análisis Constante
Incontrolables de la Economía conocer el comportamiento y los
factores
del sector Que afectan la económica del sector y la región.
Estudiar el grado - Identificar los productos mas competitivos
de Competencia - Conocer cuales son las
Empresas más competitivas.
- Estudiar estrategias de las empresas
Grafica 11
19
3.2 Riesgo de liquidez: este riesgo esta relacionado con la capacidad que
tiene la empresa de responder con sus obligaciones de operación, de
inversión y de financiación. Con el indicador de la razón corriente (ver
cuadro 4, indicadores de liquidez) se puede observar que la empresa tiene
suficiente cobertura sin embargo no es un índice adecuado de calidad de
cobertura o de capacidad de pago. El flujo de caja histórico de la empresa
(ver cuadro 9) aunque arroja caja su mayor pasivo es con los proveedores
y tiene un nivel bajo de endeudamiento con los bancos no ha tenido
nuevas deudas.
• Aumentar las ventas
RIESGO Riesgo por no contar
Planeación de Factores ofreciendo mejores alternativas
DE Flujo con recursos líquidos Controlables de pago como ampliar los créditos o
LIQUIDEZ de Caja para cubrir obligaciones disminuir el interés, para el pago en
Efectivo hacer mejores descuentos.
• Disminuir los gastos y ser mas
eficientes
En la utilización de los recursos.
Grafica12
3.3 Riesgo de Operación: Este riesgo hace referencia a todos los
sucesos que pueden afectar la empresa dependiendo de la operación de
la misma. La empresa incurre gravemente en este riesgo por que es una
organización que destruye valor, es decir la rentabilidad de sus activos es
menor al costo de capital de los propietarios, pues la tasa mínima de
rendimiento debe ser el costo ponderado de capital de todas las fuentes de
financiación de la empresa. Las estrategias para contrarrestar este riesgo
podrían ser:
• Mejorar el Ebitda sin requerir más inversión: se puede mejorar
retomando una adecuada administración de los gastos.
• Invertir en proyectos que generen rentabilidad: mirar que productos
generan más rentabilidad en la empresa y hacer un posicionamiento
del mismo y así acaparar gran parte del mercado.
20
• Liberar fondos ociosos: es este caso es necesario que la empresa
saque de los inventarios aquellos productos que no generan la
rentabilidad mínima de sus activos, y poder invertir esos recursos en
otros proyectos, y de esta manera poder solucionar los problemas
de liquidez a los que se ve expuesta la comercializadora.
• Desinvertir en actividades que generan rentabilidad menor que el
costo de capital.
• Mejorar el Ebitda
Sin requerir más inversión con la administración de los gastos.
• Invertir en proyectos
que
RIESGO
rentabilidad de
Riesgo de que la rentabilidad de los
Planeación de Factores
generen rentabilidad con los productos que sean representativos y tengan un buen posicionamiento en el mercado para mejorar las ventas
DE OPERACIÓN Activo operacional Baja activos sea menor Controlables
que el costo de capital • Desinvertir en actividades
que generan rentabilidad
Grafica 13
menor que el costo de capital como desinvertir inventario ocioso como la mercancía que no ha podido salir en venta, tener Inventario adecuado.
3.4 Riesgo de Estratégico: este riesgo se relaciona con la capacidad que
debe tener la empresa de hacerle frente a las estrategias de mercado que
realicen las empresas del mismo sector. Es decir la empresa de Muebles y
Electrodomésticos se puede ver en riesgo por estrategia de mercadeo de
la competencia ya que esta lleva a los clientes a comprar sus productos
como los muebles en rústicos que a la vista se hacen atractivos por sus
diseños modernos y cómodos en el precio.
Por eso es de vital importancia que la empresa sea altamente competitiva
tanto en la calidad de sus productos como en los precios que ofrecen, para
esto es necesario una buena relación con los proveedores y procurar
buscar proveedores que brinden calidad de productos además que
ofrezcan buenas oportunidades de descuentos.
21
Fuente: Desiciones financieras. Ricardo Pázcale
3.5 Riesgo de mercado: el riesgo de mercado involucra variables
macroeconómicas, sectoriales, que no son controlables para la empresa,
es decir deben ser monitoreadas para poder plantear estrategias para
hacer frente a ellos. Algunos de ellos se asocian con los costos en los que
puede oscilar la mercancía que dependen de muchos factores de la
economía nacional como la inflación, la tasa de cambio, las tasas de
interés, el precio, etc.
La empresa esta siendo afectada por los precios mas bajos que está
ofreciendo la competencia que han incurrido en este sector con productos
de menor precio ya que están ofreciendo muebles en rustico y además
han implementado mas plazo por crédito por la compra de
electrodomésticos, estas estrategias implementadas por la competencia
ha disminuido las ventas de la empresa. Con respecto a las tasa de interés
para otorgar créditos a los clientes, un aumento de estas podría repercutir
en el capital ya que la cartera antigua perdería valor a las nuevas tasas de
interés generando un desequilibrio frente a los pasivos de la empresa con
bancos, un aumento de la misma con respecto a los proveedores
financieros será pagar mas por el dinero, por ende las ventas entrarían al
mercado mas caras, como consecuencia de esto la empresa seria flexible
a la competencia.
22
4. MATRIZ DOFA
Fuente: Autor
DEBILIDADES OPORTUNIDADES
• Grandes esfuerzos de capital de trabajo para poder apalancar la operación de la empresa.
• Excelente relación con proveedores.
• Ineficiencia en el plan de mercadeo.
• Tiene bajo nivel de endeudamiento y credibilidad crediticia.
• La empresa no posee una política de crédito óptima para la operación del negocio.
• La empresa no alcanza el objetivo básico financiero que es la generación de valor.
FORTALEZAS AMENAZAS
• Posicionamiento en el mercado
• La competencia esta utilizando productos sustitutos.
• Ubicación geográfica • Incumplimiento en el pago por parte de clientes.
23
5. ESTRATEGIAS Y POLITICAS
IDENTIFICACION DEL PROBLEMA FORMULACION DE ESTRATEGIA
Grandes esfuerzos de capital de
trabajo para poder apalancar la
operación de la empresa.
• Monitorear las inversiones en
efectivo, cartera e
inventarios, mediante nuevas
políticas de créditos.
Poco aumento de las ventas.
• Construir una amplia y
creciente base de ventas
rentables. (Identificar el
producto más vendido,
identificar clientes fuertes y
el mercado).
• Ofrecer descuentos en
efectivo.
• Ofrecer políticas de créditos
con amplias facilidades.
La empresa no posee una política
de crédito óptima para la operación
del negocio.
• Concentrar una gran porción
de las ventas a sus clientes
más fuertes.
• Políticas liberales de créditos
(nuevos plazos de
financiación, pago de cuota
inicial opcional, nuevas
alternativas de financiación
como el credi contado).
• Incentivar a los clientes que
demoran los pagos.
(descuentos, perdón de
24
intereses).
• Realizar una evaluación
completa del cliente al
otorgar créditos. (fichas de
control, las cinco “c” del
crédito).
• Mejorar las funciones de
cobranzas con llamadas,
cartas con insistencia,
revisión de base de datos de
clientes.
Ineficiencia en el plan de mercadeo.
• Penetrar en nuevos
mercados. (Con publicidad y
enviando asesores a otros
puntos del departamento).
La empresa no alcanza el objetivo
básico financiero que es la
generación de valor.
• Recurrir a la financiación
bancaria y poner a rentar los
activos y el patrimonio a un
mayor nivel.
Fuente: Autor
25
6. MATRIZ DE RIESGOS FINANCIEROS
6.1 MATRIZ DE ALTO RIESGO
RIESGO FACTOR CONSECUENCIA PROB PLANEACIÓN
CREDITO
Alta
participación
del crédito
Por tener el 78% de ventas a
crédito podría verse afectada la
recuperación de la misma y
tiende a que existan más
deudores morosos.
5
Capacitar al personal encargado
darle a conocer cuales son los
tramites se deben seguir a la hora
de otorgar créditos, como pedir
información del codeudor,
fotocopia de la cedula, domicilio,
etc. Y hacer constar que la
información es correcta.
LIQUIDEZ
Cartera
morosa
vencida,
obligaciones
con
proveedores y
financieras
Al tener cartera morosa podría
verse afectado la liquidez por
pago a deuda con proveedores
y esto afectaría la imagen
crediticia. Además el pago por
préstamos se vería afectado por
no recuperar cartera en el
tiempo estipulado.
3
Monitorear las políticas de crédito
y cobranzas, pactar descuentos
con proveedores. Pedir un
préstamo Control en los costos
OPERACIÓN
Sucesos que
afecten la
operación y la
rentabilidad.
La rentabilidad de los activos es
menor al costo de capital de los
propietarios, la empresa
destruye valor pues la tasa
mínima de rendimiento debe ser
el costo ponderado de capital
de todas las fuentes de
financiación de la empresa.
3
Liberar fondos ociosos, eliminar
del inventario los productos que no
generan la rentabilidad mínima de
los activos, e invertir esos
recursos en otros proyectos, y de
esta manera poder solucionar los
problemas de liquidez a los que se
ve expuesto el negocio.
ESTRATEGIA
Precios mas
bajos,
ofrecimiento
de productos
sustitutos,
mas plazo en
los créditos
La competencia ha llegado al
mercado con productos de
madera en rustico esto
disminuyo ventas y el plazo que
ha pactado es mas largo y han
captado clientes de la empresa
5
Conseguir proveedores que den
un buen descuento y que tenga
calidad de mercancías y así poder
ofrecer los productos a precios de
la competencia.
MERCADO
Cambios en
los Precios,
tasa de
interés.
La competencia ofrecería
precios más bajos que la
empresa y así se perderían
ventas, tasa de intereses para
otorgar créditos a los clientes,
un aumento de estas será
perder capital ya que las
deudas antiguas no se
recuperaran a la tasa actual, un
aumento de la misma con
respecto a los proveedores será
pagar más por las mercancías.
5
Atraer la demanda con precios
atractivos, para lo anterior se debe
escoger proveedores que ofrezcan
calidad de productos y lograr
descuentos por pronto pago.
Analizar la competencia cuales
son sus precios y productos, para
poder ser competitivos.
26
Fuente: Autor
6.2 MATRIZ DE BAJO RIESGO
Fuente: Autor
Probabilidad de Ocurrencia
Del riesgo
RIESGO FACTOR CONSECUENCIA PROB PLANEACIÓN
CREDITO
Baja
participación
del crédito
Más participación de ventas por
ende liquidez, baja probabilidad
de deudores morosos.
1
Monitorear la cartera e incentivar
el pago oportuno de la deuda con
la disminución de los intereses en
el cumplimiento de pagos.
LIQUIDEZ
Pago de
contado,
cumplimiento
con
proveedores.
Al recibir pago de contado
existe liquidez para el
cumplimiento de pago a bancos
y a proveedores. Pero la
rentabilidad disminuye, y el
costo aumenta
3
Aprovechar el pago oportuno para
tener descuentos y poder ofrecer
productos a buen precio,
monitorear los costos por ventas
OPERACIÓN
Bajos
ingresos
afectan la
rentabilidad
La rentabilidad de la empresa
disminuye aunque es liquida
pero sacrifica utilidad por altos
costos y bajos ingresos a medio
y largo plazo
1
Liberar gastos ociosos que genera
la empresa para poder reducir
precios y la rentabilidad no se vea
afectado.
ESTRATEGIA
Oferta de
producto a
precios bajos
la competencia puede
aprovechar los precios por tener
altos costos para captar mas
clientes
3
Controlar los costos de ventas
reducir gastos para poder tener
mejores precios que la
competencia
MERCADO Precios, tasa
de interés
Si la tasa de interés disminuye
se reduce los ingresos por
financiación y como son pocos
se verán afectados los pagos
por abono.
5
Cubrir la cartera por los cambios en el interés.
Alto 5
Medio 3
Bajo 1
27
6.3. ANALISIS MATRIZ DE RIESGOS VS PLANEACION
De acuerdo a las matrices de riesgo se pueden extraer los siguientes
puntos para ser incluidos en la planeación financiera de la empresa:
- RIESGO DE CREDITO: De acuerdo a las matrices de riesgo se pueden
tomar las siguientes decisiones para minimizar éste tipo de riesgo:
• Capacitar al personal para que realicen un mejor estudio del cliente
y verificar la información.
• Monitorear la cartera e incentivar al pago oportuno por parte de los
clientes.
- RIESGO DE LIQUIDEZ: Se recomienda incluir los siguientes parámetros
en la planeación:
• Monitorear las políticas de crédito y cobranzas.
• Pactar descuentos con proveedores.
• Controlar costos.
• Utilizar financiación bancaria.
- RIESGO DE OPERACIÓN: La matriz de riesgos propone planear lo
siguiente:
• Liberar fondos ociosos e invertir en nuevos proyectos.
• Aumentar la rentabilidad en ciertos porcentajes que lleven a la
empresa a generar valor.
- RIESGO DE ESTRATEGIA: Se propone la siguiente planeación:
• Negociación de mejores precios con proveedores.
• Minimizar costos.
- RIESGO DE MERCADO: El aspecto principal a incluir dentro de la
planeación es un adecuado estudio de la competencia para saber en qué
se tiene que ser más competitivo.
28
7. PLANEACIÓN FINANCIERA
Esta etapa del proyecto consiste en la proyección de las cifras de la
empresa que le permiten tomar decisiones ajustadas a la realidad, ésta
planeación financiera se basa en el análisis de la información histórica del
periodo comprendido entre el año 2002 al 2005; así como con las
expectativas futuras y riesgos asociados a la compañía.
Una vez establecida esa planeación se evalúan los riegos asociados a la
compañía, es decir se establecerán parámetros para estudiar diferentes
comportamientos que puede tener la empresa y analizar la capacidad para
afrontarlos. Se considero la situación actual como un punto de partida para
prever de ahí estos parámetros que se agrupan en escenarios de alto
riesgo y bajo riesgo, de cambio en variables cuantitativas que afecten la
situación del negocio.
7.1 CONSTRUCCIÓN DE PRESUPUESTOS
La elaboración de los presupuestos facilita la toma de decisiones de la
empresa, también este proceso de planeación permite sensibilizar y
calcular como puede afectar una decisión que se toma actualmente en un
futuro.
Los presupuestos presentan un horizonte de 4 años clasificados como se
presenta a continuación.
29
7.1.1 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE VENTAS
De acuerdo a la situación actual, al análisis histórico de la empresa y el
sector y el análisis de la participación de ventas de la competencia (se
escogió una empresa que opera en el mismo espacio geográfico), se
determinaron unos escenarios que comprenden niveles de riesgo a la cual
esta expuesto la empresa a la hora de generar ventas, por lo tanto se
destaca enfocar el presupuesto en dos escenarios: de bajo riesgo y de alto
riesgo.
Las proyecciones para los años de cada escenario se basaron en
indicadores como el PIB y la inflación proyectados y se tomo como base
un estado normal en donde la empresa crece con respecto a la economía.
Del estado normal se establecieron aumentos y disminuciones que la
empresa consideraba en sus metas de acuerdo al comportamiento de la
tasa de interés, la TRM, el PIB regional y la publicidad que se estipulo para
generar ventas.
En el escenario de bajo riesgo la empresa opera con una moderada
participación de créditos por ventas y ofrece al cliente un plazo promedio
para recaudar cartera, tanto las ventas a crédito y a contado aumentan
entonces existiría liquidez y rentabilidad, aunque este tipo de negocio
maneja mas ventas a créditos que ventas de contado por ser una
comercializadora de artículos para el hogar los cuales son productos de
gran volumen y de precios relativamente altos se ha notado una notoria
participación de ventas a contado.
El tipo de clientes que maneja la empresa son comerciantes
independientes donde sus ventas tienen temporadas altas y bajas, y
personas empleadas que solamente tienen un considerable ingreso en las
épocas de junio y diciembre ya que es el pago de primas, este tipo de
cliente no pueden acceder a plazos que no sean cómodos para ellos, por
esta razón se han establecidos políticas de recaudo de cartera a un plazo
moderadamente amplio para satisfacer la demanda.
El escenario de alto riesgo presenta una rotación en días de cartera
significativamente alta, mostrando que la mayoría de las ventas es a
30
crédito. Este escenario podría incrementar la utilidad de la empresa si se
esta prevenido para que no exista incumplimiento en el pago de los
créditos, implementado un sistema de cobranzas adecuado, capacitar al
personal tomando las medidas necesarias para otorgar créditos, etc. En
este escenario las ventas de contado se reducen porque las ventas con
financiación han incrementado así la liquidez se vera afectada; para el
control de la liquidez se tomara un préstamo tomando consideración el
pago por los clientes y así medir los plazos para el pago del préstamo.
CRECIMIENTO 2006 2007 2008 2009
BAJO RIESGO 16,1% 15,6% 15,0% 15,5%
NORMAL 8,0% 8,6% 9,0% 9,0%
ALTO RIESGO 5,6% 6,6% 6,0% 6,2%
Cuadro 12
Cuadro 13
7.1.2 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE COSTOS
El costo de la materia prima de esta empresa es el de los productos
terminados, entonces estos costos dependen de los volúmenes a comprar
a los proveedores y de la forma de pago de esas mercancías.
En el escenario de bajo riesgo el costo se reduce a un 64% de
participación de las ventas, pues se obtendría mas utilidad y así no
incrementaría el precio de la mercancía aprovechando que la competencia
maneja un porcentaje parecido, también se implementara una estrategia
de mercado que buscara obtener descuentos con los proveedores para
comprar volúmenes altos de mercancías, además las buenas relaciones
con los proveedores también permitirá buenos negocios; mientras que
para el escenario de alto riesgo los costos tendrán una participación del
VENTAS ESCENARIOS
ALTO RIESGO ACTUAL BAJO RIESGO
Crédito 83% 58% 61%
Contado 17% 42% 39%
31
77% de las ventas debido a los precios ofrecidos por la competencia.
Estos parámetros se determinaron por la situación histórica de la empresa.
Cuadro 14
7.1.3 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE GASTOS
Para la determinación de los altos y bajos incrementos (con respecto a las
ventas) de los gastos se tomo en cuenta el análisis histórico de la
empresa, además se tomo un promedio de los gastos de administración ya
que mensualmente el comportamiento de los pagos de servicios del
almacén y el pago a empleados es constante y así se implemento en cada
escenario.
Cuadro 15
7.1.4 CONSTRUCCION DEL PRESUPUESTO DE CAPITAL DE
TRABAJO
El presupuesto de capital de trabajo tiene en cuenta las políticas
establecidas por la empresa en cuanto a la rotación de cartera, inventario y
proveedores.
La empresa presenta en cierta medida deficiencia en el manejo del capital
de trabajo ya que no se ha administrado el uso efectivo de esta parta la
operación. En el escenario de bajo riesgo la empresa ha mantenido las
rotaciones en su cartera ya que se implementara estrategias para
incentivar el pago oportuno de las cuotas como descuentos en los
RUBROS ESCENARIOS
ALTO RIESGO ACTUAL BAJO RIESGO
Costo de Ventas 77% 75% 64%
RUBROS ESCENARIOS
ALTO RIESGO ACTUAL BAJO RIESGO
Gastos de Ventas 7% 3,4% 2.6
Gastos de Admón. 17% 12,1% 10%
32
intereses por pago oportuno, el inventario ha disminuido en gran
proporción por la venta con obsequios, y la rotación de proveedores ha
incrementado pero los descuentos no se perderán, En el escenario de alto
riesgo se implemento una rotación en días alta por la gran participación de
créditos, además la rotación de inventario ha agilizado ya que se ha
vendido más artículos por los créditos amplios y el pago a proveedores es
bajo ya que se logra descuentos.
Cuadro 16
Escenario PROYECTADO
Bajo Riesgo 2006 2007 2008 2009
Cartera 615.408 711.411 818.123 944.932
Inventarios 161.125 186.260 214.199 247.400
KT 776.532 897.671 1.032.322 1.192.332
Proveedores 107.417 124.174 142.800 164.934
KTNO 669.116 773.498 889.523 1.027.399
Cuadro 17
Escenario PROYECTADO
Alto Riesgo 2006 2007 2008 2009
Cartera 763.296 813.674 862.494 915.969
Inventarios 233.569 248.984 263.923 280.286
KT 996.865 1.062.658 1.126.417 1.196.255
Proveedores 87.588 93.369 98.971 105.107
KTNO 909.277 969.289 1.027.446 1.091.148
Cuadro 18
ESCENARIOS
capital de trabajo ALTO RIESGO ACTUAL BAJO RIESGO
Cartera (días) 280 210 220
Inventario (días) 120 118 90
Proveedores (días) 45 54 60
33
7.1.5 CONSTRUCCIÓN DEL PRESUPUESTO DE FINANCIACIÓN
El préstamo se tomo para poder generar liquidez y así poder cumplir con
las políticas con proveedores y poder aprovechar los descuentos por ser
puntual en el pago de la mercancía, como en el escenario de alto riesgo
existe una gran participación de créditos a un plazo amplio la liquidez se
ve afectada, esta es otra razón por lo cual se tomo este préstamo y así
poder cumplir con las políticas y generar rentabilidad.
Se tomo un crédito por 48 meses con Bancolombia a una tasa de 16.5%
EA con pagos mensuales. En el siguiente cuadro se calcularon el pago a
capital, intereses y el saldo de obligaciones financieras para poder
incluirlas en el balance general.
Cuadro 19
7.1.6 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN
La empresa no va hacer inversión en activos fijos y no va a implementar
nuevos puntos en estos años ya que los almacenes que se tiene
actualmente poseen suficiente espacio para el almacenamiento de los
muebles y electrodomésticos.
INVERSION 60.000.000
Interés 16,5% EA
Años Abono a K Intereses Saldo
2006 8.750.000 5.040.000 51.250.000 2007 15.000.000 6.816.000 36.250.000
2008 15.000.000 4.512.000 21.250.000 2009 15.000.000 2.208.000 6.250.000
34
8. PROYECCION DE ESTADOS FINANCIEROS
En la elaboración de las proyecciones se tuvo en cuenta los presupuestos
realizados anteriormente donde se asignaron unas políticas y unos
parámetros.
Para el estado de resultado y flujo de caja se tomaron partidas las cuales
se presupuestaron, además se sensibilizaron mediante escenarios de alto
riesgo y bajo riesgo.
La proyección esta orientada con base a los riesgos financieros y el
comportamiento que estos tienen en las decisiones que se tomaran en el
futuro de la empresa, por eso es importante anteponerse a los resultados y
por esto se utilizo los escenarios como herramienta para visionar el
comportamiento de los rubros.
8.1 PROYECCIÓN DE ESTADO DE RESULTADO
Escenario PROYECTADO
Bajo Riesgo 2006 2007 2008 2009
Ventas 1.007.031 1.164.127 1.338.746 1.546.252
Costo de Ventas 644.500 745.041 856.798 989.601
Utilidad Bruta 362.531 419.086 481.949 556.651
Gastos de Ventas 26.183 30.267 34.807 40.203
Gastos de Admón. 171.195 197.902 227.587 262.863
Utilidad Operativa 165.153 190.917 219.554 253.585
Gastos Financieros 5.040 6.816 4.512 2.208
UAI 160.113 184.101 215.042 251.377
Impto 56.040 64.435 75.265 87.982
UTILIDAD NETA 104.073 119.666 139.778 163.395
Cuadro 20
35
Escenario PROYECTADO
Alto Riesgo 2006 2007 2008 2009
Ventas 915.955 976.408 1.034.993 1.099.163
Costo de Ventas 700.706 746.952 791.770 840.859
Utilidad Bruta 215.250 229.456 243.223 258.303
Gastos de Ventas 64.117 68.349 72.450 76.941
Gastos de Admón. 155.712 165.989 175.949 186.858
Utilidad Operativa -4.580 -4.882 -5.175 -5.496
Gastos Financieros 5.040 6.816 4.512 2.208
UAI -9.620 -11.698 -9.687 -7.704
Impto -3.367 -4.094 -3.390 -2.696
UTILIDAD NETA -6.253 -7.604 -6.297 -5.007
Cuadro 21
8.2 PROYECCIÓN DEL FLUJO DE CAJA
Cuadro 22
ESCENARIO BAJO RIESGO 2006 2007 2008 2009
Utilidad Operacional 165.153 190.917 219.554 253.585
Impuestos 57.804 66.821 76.844 88.755
UODI 107.349 124.096 142.710 164.830
Depreciación 12.000 12.000 12.000 12.000
FLUJO DE CAJA BRUTO 119.349 136.096 154.710 176.830
(-) Variación del KTNO 44.993 104.382 116.025 137.876
(-) Inversión en Activos Fijos
FLUJO DE CAJA LIBRE 74.357 31.714 38.686 38.954
(-)Servicio a la deuda 13.790 21.816 19.512 17.208
Abono a Capital 8.750 15.000 15.000 15.000
Intereses 5.040 6.816 4.512 2.208
FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO 60.567 9.898 19.174 21.746
36
ESCENARIO ALTO RIESGO 2006 2007 2008 2009
Utilidad Operacional -4.580 -4.882 -5.175 -5.496
Impuestos -1.603 -1.709 -1.811 -1.924
UODI -2.977 -3.173 -3.364 -3.572
Depreciación 12.000 12.000 12.000 12.000
FLUJO DE CAJA BRUTO 9.023 8.827 8.636 8.428
(-) Variación del KTNO 285.154 60.012 58.157 63.702
(-) Inversión en Activos Fijos
FLUJO DE CAJA LIBRE -276.130 -51.186 -49.521 -55.274
(-)Servicio a la deuda 13.790 21.816 19.512 17.208
Abono a Capital 8750 15000 15000 15000
Intereses 5.040 6.816 4.512 2.208
FLUJO DE CAJA DEL PROPIETARIO -289.920 -73.002 -69.033 -72.482
Cuadro 23
8.3 INDICADORES FINANCIEROS
ESCENARIO DE BAJO RIESGO
INDICES DE LIQUIDEZ 2006 2007 2008 2009
KT 776.532 897.671 1.032.322 1.192.332
KT/Ventas 0,77 0,77 0,77 0,77
KTNO 669.116 773.498 889.523 1.027.399
Variacion KTNO 104.382 116.025 137.876
KTNO/Ventas 0,66 0,66 0,66 0,66
FCL/Ventas 0,07 0,03 0,03 0,03
FCP/Ventas 0,06 0,01 0,01 0,01
Cuadro 24
INDICES DE RENTABILIDAD 2006 2007 2008 2009
Rent del Activo Neta (RAN) 10,16% 10,51% 11,35% 11,64%
Rent Neta del Patrimonio (ROE) 18,7% 21,0% 23,7% 26,6%
Margen Bruta de Utilidad 36,0% 36,0% 36,0% 36,0%
Margen Oper de Ut (EBITDA) 16,40% 16,40% 16,40% 16,40%
Margen Antes de Imptos 15,90% 15,81% 16,06% 16,26%
Margen Neto de Utilidad 10,33% 10,28% 10,44% 10,57%
Cuadro 25
37
INDICES DE ENDEUDAMIENTO 2006 2007 2008 2009
Deuda / Patrimonio 56,1% 87,5% 95,3% 98,5%
Índice de Endeudamiento 28,8% 42,1% 42,7% 86,3%
Apalancamiento Financiero 1,03 1,04 1,02 1,01
Cobertura de Intereses 32,77 28,01 48,66 114,85
Cobertura del Servi a la deuda 5,39 1,45 1,98 2,26
Cuadro 26
INDICES DE VALOR 2006 2007 2008 2009
EVA -50.913 -69.790 -87.146
CK 15,2% 17,2% 18,3% 19,2%
Eficiencia Operacional 7,4% 2,7% 2,9% 2,5%
Cuadro 27
ESCENARIO DE ALTO RIESGO
INDICES DE LIQUIDEZ 2006 2007 2008 2009
KT 996.865 1.062.658 1.126.417 1.196.255
KT/Ventas 1,09 1,09 1,09 1,09
KTNO 909.277 969.289 1.027.446 1.091.148
Variacion KTNO 60.012 58.157 63.702
KTNO/Ventas 0,99 0,99 0,99 0,99
FCL/Ventas -0,30 -0,05 -0,05 -0,05
FCP/Ventas -0,32 -0,07 -0,07 -0,07
Cuadro 28
INDICES DE RENTABILIDAD 2006 2007 2008 2009
Rent del Activo Neta (RAN) -0,7% -0,9% -0,5% -0,4%
Rent Neta del Patrimonio (ROE) -1,4% -1,7% -1,4% -1,1%
Margen Bruta de Utilidad 24% 24% 24% 24%
Margen Oper de Ut (EBITDA) -0,50% -0,50% -0,50% -0,50%
Margen Antes de Imptos -1,05% -1,20% -0,94% -0,70%
Margen Neto de Utilidad -0,68% -0,78% -0,61% -0,46%
Cuadro 29
INDICES DE ENDEUDAMIENTO 2006 2007 2008 2009
Deuda / Patrimonio 49,1% 60,3% 72,5% 85,6%
Indice de Endeudamiento 24,7% 26,4% 27,1% 62,4%
Apalancamiento Financiero 0,48 0,42 0,53 0,71
Cobertura de Intereses 1,36 1,19 1,53 2,04
Cobertura del Servi a la deuda -20,02 -2,35 -2,54 -3,21
Cuadro 30
38
INDICES DE VALOR 2006 2007 2008 2009
EVA -163.598 -145.914 -167.142
CK 16,6% 17,7% 13,9% 13,6%
Eficiencia Operacional -30,1% -5,2% -4,8% -5,0%
Cuadro 31
39
9. CONCLUSIONES
Después de realizar este trabajo de investigación se han extraído las
siguientes conclusiones:
• La situación de la empresa no es desfavorable pero el diagnostico
revela que debe concentrar su atención en generar valor mejorar sus
índices de rentabilidad y mejorar la eficiencia del capital de trabajo.
• Los principales riesgos financieros que afectan la empresa son: riesgo
de cartera, riesgo de liquidez, riesgo de estrategia y riesgo de mercado,
estos riesgos no han contado con el adecuado control por parte de la
empresa debido a la falta de estrategias competitivas y eficiente,
además por falta de un adecuado estudio del perfil del cliente, por lo
que se recomienda hacer una adecuado estudio de la segmentación
del mercado para un mayor conocimiento del cliente y planeación
estratégica continua para controlar los efectos de la competencia frente
a la empresa.
• La planeación estratégica de la empresa revela que en situaciones de
alto riesgo arroja resultados negativos lo que nos indica la urgencia de
seguir controlando estratégicamente a través de una efectiva
planeación que mantengan buenos índices en momentos
desfavorables.
• Las recomendaciones que se pueden extraer después de ver realizado
la matriz de alto riesgo son: Capacitar al personal encargado acerca
del conocimiento del cliente, monitorear las políticas de crédito y
cobranzas, liberar fondos ociosos e invertir en proyectos nuevos,
mejorar las condiciones comerciales con proveedores para arreglar
40
descuentos, trabajar en el mejoramiento y estudio de la demanda para
aumentar el volumen de clientes.
• Aspectos que se podrían anexar en la planeación para mejorar las
condiciones estratégicas de la empresa y que han sido extraída de la
matriz de bajo riesgo son: Monitorear la cartera, tratar de aprovechar
los descuentos que ofrecen los proveedores, liberar algunos gastos
ociosos de la empresa, reducir gastos para ser competitivos, cubrir
cartera por el cambio en el interés.
41
10. BIBLIOGRAFIA
LEON GARCIA, OSCAR. Administración Financiera, fundamentos y Aplicaciones LEON GARCIA, OSCAR. Valoración de Empresa y Gerencia del Valor EVA. MCKEE V KENETH. Metodología del Riesgo. WESTON, J Fred y BRIGGHAM, Eugene F. Fundamentos de Administración Financiera. Novena Edición. OLIVAN MIRANDA, ANTONIO. Como Elaborar un Plan de Empresa. ED. Tomson
42
ANEXOS
43
ANALISIS VERTICAL Y HORIZONTAL
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS - BALANCE GENERAL
ESTADO DE PERDIDAS Y GANANCIAS
(En Miles de Pesos)
P&G 2002 2003
HISTORICO EMPRESA V SECTOR V EMPRESA V H SECTOR V H
VENTAS 816.060 1.398.426 856.664 5,0% 1.742.633 24,6%
(-)COSTO DE VENTAS 602.700 73,9% 1.017.445 72,8% 605.558 71% 0,5% 1.286.081 73,8% 26,4%
DEPRECIACION 13.879 0,8%
UTILIDAD BRUTA 213.360 26,1% 380.981 27,2% 251.106 29,3% 17,7% 442.673 25,4% 16,2%
(-)GASTOS DE VENTAS 11.321 1,4% 190.207 13,6% 27.648 3,2% 144,2% 251.697 14,4% 32,3%
(-)GASTOS DE ADMINISTRACION 108.553 13,3% 138.319 9,9% 150.529 17,6% 38,7% 147.674 8,5% 6,8%
UTILIDAD OPERATIVA 93.486 11,5% 52.455 3,8% 72.929 8,5% -22,0% 43.302 2,5% -17,4%
(+)INGRESOS FINANCIEROS
(-)GASTOS FINANCIEROS 4.022 0,5% 74.298 5,3% 10.944 1,3% 172,1% 62.871 3,6% -15,4%
(+)OTROS INGRESOS 4.274 0,5% 53.811 3,8% 8.344 1,0% 95,2% 63.715 3,7% 18,4%
(-)OTROS EGRESOS
(+)CORRECCION MONETARIA -17.143 -2,1% -3.900 -0,3% -19.332 -2,3% 12,8% 3.738 0,2% -195,8%
UTILIDAD ANTES DE IMPTOS 76.595 9,4% 28.068 2,0% 50.997 6,0% -33,4% 47.883 2,7% 70,6%
(-)IMPUESTOS 26.808 3,3% 15.755 1,1% 17.849 2,1% -33,4% 21.443 1,2% 36,1%
UTILIDAD NETA 49.787 6,1% 12.313 0,9% 33.148 3,9% -33,4% 26.440 2% 114,7%
44
P&G 2004 2005
HISTORICO EMPRESA V H SECTOR V H EMPRESA V H SECTOR V H
VENTAS 763.464 -10,9% 1.903.022 9,2% 867.382 13,6% 2.195.520 15,4% (-)COSTO DE VENTAS 581.922 76,2% -3,9% 1.389.546 73,0% 8,0% 661.207 76,2% 13,6% 1.607.897 73,2% 15,7% DEPRECIACION 16.204 0,9% 16,8% 10.884 0,5% -32,8%
UTILIDAD BRUTA 181.542 23,8% -27,7% 497.272 26,1% 12,3% 206.175 23,8% 13,6% 576.739 26,3% 16,0%
(-)GASTOS DE VENTAS 29.009 3,8% 4,9% 295.459 15,5% 17,4% 29.640 3,4% 2,2% 203.752 9,3% -31,0% (-)GASTOS DE ADMINISTRACION 110.915 14,5% -26,3% 147.801 7,8% 0,1% 104.557 12,1% -5,7% 305.628 13,9% 106,8%
UTILIDAD OPERATIVA 41.618 5,5% -42,9% 54.011 2,8% 24,7% 71.978 8,3% 72,9% 67.359 3,1% 24,7%
(+)INGRESOS FINANCIEROS 18.404 2,4% (-)GASTOS FINANCIEROS 9.500 1,2% -13,2% 84.275 4,4% 34,0% 17.608 2,0% 85,3% 58.409 2,7% -30,7% (+)OTROS INGRESOS 0 0,0% -100,0% 93.105 4,9% 46,1% 0 94.546 4,3% 1,5% (-)OTROS EGRESOS (+)CORRECCION MONETARIA 5.857 0,8% -130,3% 5.019 0,3% 34,3% 5.593 0,6% -4,5% -100,0%
UTILIDAD ANTES DE IMPTOS 56.379 7,4% 10,6% 67.861 3,6% 41,7% 59.963 6,9% 6,4% 103.497 4,7% 52,5%
(-)IMPUESTOS 19.733 2,6% 10,6% 29.922 1,6% 39,5% 20.987 2,4% 6,4% 28.595 1,3% -4,4%
UTILIDAD NETA 36.646 4,8% 10,6% 37.938 2,0% 43,5% 38.976 4,5% 6,4% 74.902 3,4% 97,4%
45
BALANCE GENERAL 2002 2003
HISTORICO EMPRESA V SECTOR V EMPRESA V H SECTOR V H
ACTIVOS
Cajas y Bancos 27.428 2,6% 62.758 7,8% 15.079 1,6% -45,0% 60.257 6,0% -4,0%
Cartera 623.166 58,8% 237.227 29,6% 440.753 46,9% -29,3% 330.822 32,9% 39,5%
Inventarios 201.600 19,0% 192.616 24,0% 246.092 26,2% 22,1% 265.311 26,3% 37,7%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 872.865 82,4% 624.926 77,9% 721.520 76,8% -17,3% 798.787 79,3% 27,8%
Activos Fijos Brutos 175.619 16,6% 210.853 22,4% 20,1%
Depreciación Acumulada -46.247 -4,4% -51.445 -5,5% 11,2%
ACTIVOS FIJOS NETOS 129.372 12,2% 88.504 11,0% 159.408 17,0% 23,2% 100.732 10,0% 13,8%
Valorizaciones 53.510 5,1% 40.992 5,1% 53.510 5,7% 0,0% 46.294 4,6% 12,9%
Otros 4.445 0,6% 4.332 0,4% -2,5%
TOTAL ACTIVO 1.059.137 100,0% 802.485 100,0% 939.349 100,0% -11,3% 1.006.992 100,0% 25,5%
BALANCE GENERAL 2004 2005
HISTORICO EMPRESA V H SECTOR V H EMPRESA V H SECTOR V H
ACTIVOS
Cajas y Bancos 11.243 1,13% -25,44% 64.661 5,8% 7,3% 5.722 0,5% -
49,1% 79.027 6,3% 22,2%
Cartera 460.138 46,22% 4,40% 360.051 32,3% 8,8% 506.770 47,3% 10,1% 408.703 32,3% 13,5%
Inventarios 254.849 25,60% 3,56% 312.508 28,0% 17,8% 215.963 20,2% -
15,3% 342.107 27,1% 9,5%
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 773.376 77,68% 7,19% 887.382 79,5% 11,1% 789.251 73,7% 2,1% 1.010.884 80,0% 13,9%
0,0% Activos Fijos Brutos 228.969 23,00% 8,59% 298.760 27,9% 30,5% 0,0% Depreciación Acumulada -60.236 -6,05% 17,09% -70.237 -6,6% 16,6% 0,0% ACTIVOS FIJOS NETOS 168.733 16,95% 5,85% 112.527 10,1% 11,7% 228.523 21,3% 35,4% 127.013 10,0% 12,9% Valorizaciones 53.510 5,37% 0,00% 48.971 4,4% 5,8% 53.510 5,0% 0,0% 48.971 3,9% 0,0% Otros 3.703 0,3% -14,5% 3.703 0,3% 0,0%
TOTAL ACTIVO 995.619 100,00% 5,99% 1.116.415 100,0% 10,9% 1.071.571 100,0% 7,6% 1.264.127 100,0% 13,2%
BALANCE GENERAL
(En Miles de Pesos)
46
BALANCE GENERAL 2002 2003
HISTORICO EMPRESA V SECTOR V EMPRESA V H SECTOR V H
PASIVOS Obligaciones Financieras C. P 24.887 8,95% 81.195 15,5% 35.420 17,52% 42,3% 117.579 19,1% 44,8% Proveedores 190.416 68,47% 249.274 47,6% 42.566 21,05% -77,6% 286.442 46,5% 14,9% Cuentas por Pagar 16.341 5,88% 63.963 12,2% 79.860 39,50% 388,7% 78.103 12,7% 22,1% Impuestos, Gravámenes y tasas 39.747 14,29% 18.202 3,5% 34.747 17,19% -12,6% 23.735 3,9% 30,4%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 278.082 100,00% 458.140 87,5% 202.175 100,00% -27,3% 554.186 89,9% 21,0%
Deuda a Largo Plazo 52.824 10,1% 41.484 6,7% -21,5% Cuentas por Pagar 6.232 1,2% 11.629 1,9% 86,6%
Otros Pasivos 687 0,1% 952 0,2% 38,6%
Reservas Diferidas 1.429 0,3% 2.010 0,3% 40,7% Laborales y Estimados 4.314 0,8% 5.917 1,0% 37,1%
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 65.485 12,5% 61.991 10,1% -5,3%
TOTAL PASIVOS 278.082 100,00% 523.625 100,0% 202.175 100,00% -27,3% 616.177 100,0% 17,7%
PATRIMONIO Capital Pagado 143.030 18,31% 132.757 47,6% 143.030 19,40% 0,0% 131.129 33,6% -1,2% Reserva Legal 48.924 6,26% 24.667 8,8% 63.111 8,56% 29,0% 26.630 6,8% 8,0% Revaporización del Patrimonio 52.789 6,76% 121.523 43,6% 80.408 10,91% 52,3% 155.836 39,9% 28,2% Valorizaciones 53.510 6,85% 43.892 15,7% 53.510 7,26% 0,0% 46.220 11,8% 5,3%
Utilidades Retenidas 433.015 55,44% -56.291 -20,2% 363.967 49,37% -15,9% 4.559 1,2% -
108,1% Utilidad del periodo 49.787 6,37% 12.313 4,4% 33.148 4,50% -33,4% 26.440 6,8% 114,7%
TOTAL PATRIMONIO 781.055 100,00% 278.860 100,0% 737.174 100,00% -5,6% 390.815 100,0% 40,1%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 1.059.137 802.485 939.349 -11,3% 1.006.992
47
BALANCE GENERAL 2004 2005
HISTORICO EMPRESA V H SECTOR V H EMPRESA V H SECTOR V H
PASIVOS Obligaciones Financieras C. P 62.216 29,86% 75,65% 182.356 25,1% 55,1% 57.488 24,8% -7,6% 248.401 29,5% 36,2% Proveedores 83.468 40,06% 96,09% 302.498 41,6% 5,6% 98.610 42,5% 18,1% 360.044 42,8% 19,0%
Cuentas por Pagar 28.919 13,88% -
63,79% 89.582 12,3% 14,7% 10.125 4,4% -65,0% 101.212 12,0% 13,0%
Impuestos, Grávemeles y tasas 27.196 13,05% -
21,73% 33.452 4,6% 40,9% 56.741 24,4% 108,6% -100,0%
TOTAL PASIVO CORRIENTE 208.374 100,00% 3,07% 656.808 90,3% 18,5% 232.175 100,0% 11,4% 770.080 91,6% 17,2%
0,0% Deuda a Largo Plazo 51.325 7,1% 23,7% 51.325 6,1% 0,0% Cuentas por Pagar 8.408 1,2% -27,7% 8.408 1,0% 0,0%
Otros Pasivos 900 0,1% -5,4% 900 0,1% 0,0%
Reservas Diferidas 2.933 0,4% 45,9% 2.933 0,3% 0,0% Laborales y Estimados 7.191 1,0% 21,5% 7.191 0,9% 0,0%
TOTAL PASIVO LARGO PLAZO 70.757 9,7% 14,1% 70.757 8,4% 0,0%
TOTAL PASIVOS 208.374 100,00% 3,07% 727.565 100,0% 18,1% 232.175 100,0% 11,4% 840.837 100,0% 15,6%
PATRIMONIO Capital Pagado 143.030 18,17% 0,00% 159.592 41,0% 21,7% 143.030 17,0% 0,0% 169.701 40,1% 6,3% Reserva Legal 71.516 9,08% 13,32% 33.485 8,6% 25,7% 71.514 8,5% 0,0% 33.485 7,9% 0,0% Revaporización del Patrimonio 93.832 11,92% 16,69% 155.281 39,9% -0,4% 107.008 12,7% 14,0% 155.281 36,7% 0,0% Valorizaciones 53.510 6,80% 0,00% 48.604 12,5% 5,2% 53.510 6,4% 0,0% 48.604 11,5% 0,0%
Utilidades Retenidas 388.711 49,38% 6,80% -46.050 -11,8% -
1110,2% 425.358 50,7% 9,4% -58.683 -13,9% 27,4% Utilidad del periodo 36.646 4,65% 10,55% 37.938 9,8% 43,5% 38.976 4,6% 6,4% 74.902 17,7% 97,4%
TOTAL PATRIMONIO 787.245 100,00% 6,79% 388.850 100,0% -0,5% 839.396 100,0% 6,6% 423.290 100,0% 8,9%
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 995.619 1.116.415 1.071.571 1.264.127
48
ARBOL DE RENTABILIDAD HISTÓRICO
PRODUCTIVIDAD
DEL CAPITAL DE TRABAJO (RAN)
RENTABILIDAD ACTIVOS NETOS DE ACTIVOS NETOS
DE OPERACIÓN
PRODUCTIVIDAD
DE ACTIVOS FIJOS
EVA
COSTO DE LA DEUDA
COSTO DE CAPITAL
COSTO DEL PATRIMONIO
INDUCTORES OPERATIVOS
INDUCTORES FINANCIEROS
2002 2003 2004 2005 0,94 0,94 1,05 0,98
2002 2003 2004 2005 13% 12% 10% 8%
2002 2003 2004 2005 30,3% 30% 27,8%26,5%
2002 2003 2004 2005 3,3% 3,6% 3,8% 3,8%
2002 2003 2004 2005 25,7% 26,1% 24% 22,6%
2003 2004 2005 -209.434 -195.766 -194.504
2002 2003 2004 2005 0,16 0,19 0,22 0,26
2002 2003 2004 2005 1,01 0,8 0,94 0,83
49
ARBOL DE RENTABILIDAD ALTO RIESGO
PRODUCTIVIDAD
DEL CAPITAL DE
TRABAJO (RAN)
RENTABILIDAD
ACTIVOS
NETOS DE ACTIVOS
NETOS
DE
OPERACIÓN
PRODUCTIVIDAD DE ACTIVOS FIJOS
EVA COSTO DE LA DEUDA
COSTO DE
CAPITAL COSTO DEL PATRIMONIO
INDUCTORES OPERATIVOS
INDUCTORES FINANCIEROS
2006 2007 2008 2009 1,13 1,13 1,12 1,11
2006 2007 2008 2009 17% 17% 17% 17%
2006 2007 2008 2009 28% 28% 28% 28%
2006 2007 2008 2009 -1,02% -0,97% -0,83% -0,69%
2006 2007 2008 2009 21,4% 23,5% 23,8% 24,1%
2007 2008 2009 -217.686 -260.135 -266.843
2006 2007 2008 2009 0,19 0,19 0,18 0,18
2006 2007 2008 2009 1,03 1,03 1,03 1,03
50
ARBOL DE RENTABILIDAD BAJO RIESGO
PRODUCTIVIDAD
DEL CAPITAL DE TRABAJO (RAN)
RENTABILIDAD
ACTIVOS NETOS DE ACTIVOS NETOS
DE OPERACIÓN
PRODUCTIVIDAD
DE ACTIVOS FIJOS
EVA
COSTO DE LA DEUDA
COSTO DE CAPITAL
COSTO DEL PATRIMONIO
INDUCTORES OPERATIVOS
INDUCTORES FINANCIEROS
2006 2007 2008 2009 0,83 0,80 0,79 0,77
2006 2007 2008 2009 14% 14% 14% 14%
2006 2007 2008 2009 26% 26% 26% 26%
2006 2007 2008 2009 15,8% 16% 16,5% 16,9%
2006 2007 2008 2009 19,8% 20,8% 22% 23,3%
2007 2008 2009 -45.288 -57.026 -72361
2006 2007 2008 2009 0,18 0,16 0,14 0,13
2006 2007 2008 2009 0,75 0,75 0,75 0,75