ESCUELA POLITÉCNICA NACIONAL
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
PLAN DE NEGOCIOS PARA LA AMPLIACIÓN Y MODERNIZACIÓN
DE UN NEGOCIO DE AUXILIO MECÁNICO BÁSICO O LIGERO EN
EL DISTRITO METROPOLITANO DE QUITO. CASO: AUXILIO
MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ
PROYECTO DE TITULACIÓN O TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN
DEL TÍTULO DE INGENIERO (A) EMPRESARIAL
VERÓNICA ALEXANDRA GRANIZO PARCO
ADRIANA ELIZABETH NARVÁEZ CUNALATA
Director: Mat. Nelson Raúl Alomoto Bansui, M.Sc.
Quito, Junio 2012
ii
DECLARACIÓN
Nosotras, Verónica Alexandra Granizo Parco y Adriana Elizabeth Narváez
Cunalata, declaramos que el trabajo aquí descrito es de nuestra autoría; que no
ha sido previamente presentado para ningún grado o calificación profesional; y,
que hemos consultado las referencias que se incluyen en este documento.
La Escuela Politécnica Nacional, puede hacer uso de los derechos
correspondientes a este trabajo, según lo establecido por la Ley de Propiedad
Intelectual, por su reglamento y por la normatividad institucional vigente.
ADRIANA ELIZABETH NARVÁEZ
CUNALATA
VERÓNICA ALEXANDRA
GRANIZO PARCO
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que el presente trabajo fue desarrollado por Verónica Alexandra Granizo
Parco y Adriana Elizabeth Narváez, bajo mi supervisión.
Mat. Nelson Raúl Alomoto Bansuí, M.Sc.
DIRECTOR
iv
AGRADECIMIENTOS
A Dios por acompañarnos a lo largo de nuestras vidas.
A la Escuela Politécnica Nacional, por darnos una formación académica integral,
que nos permite ser profesionales de éxito.
A todos nuestros profesores que, con total entrega y dedicación, nos impartieron
sus conocimientos a lo largo de la carrera.
A todos y cada uno de los miembros de la empresa “Auxilio Mecánico Armando
Ordoñez”, por haber colaborado en la elaboración del presente proyecto.
A todos nuestros compañeros y amigos con quienes compartimos momentos
inolvidables durante nuestra vida universitaria.
v
DEDICATORIA
A Dios por haberme dado la vida y hacerme sentir su presencia en los momentos
más difíciles; a mis amados Fausto, Hilda y Sarita por entregarme siempre su
amor, apoyarme incondicionalmente y guiarme día a día en cada etapa de mi
vida. A mi compañera y gran amiga Verito; lo logramos al fin.
A todas aquellas personas que me han dado la oportunidad de trabajar en sus
instituciones aportando así a mi formación personal y profesional.
Adriana Elizabeth
Deseo dedicar este proyecto a Dios por haberme dado las fuerzas necesarias
para seguir adelante después de cada derrota, a mi madre por entregarme su
amor, paciencia, apoyo incondicional y enseñarme con su ejemplo que los sueños
solo se alcanzan al esforzarnos cada día.
A mi amore pequeño, Sebastián, el regalo más grande y preciado que tengo,
llenando mi vida de sorpresas, alegrías, nuevas vivencias y sobre todo de mucho
amor. Te amo mi pequeño y por ti siempre seguiré luchando.
A mi brujita, gracias Adry por la paciencia y por el tiempo que hemos dedicado a
este proyecto y a todos nuestros amigos que siempre estuvieron animándonos.
Verónica Alexandra
vi
ÍNDICE DE CONTENIDO
LISTA DE FIGURAS ……………………………...……………………………………..xii
LISTA DE TABLAS …………………………….………..…..………………...………..xiv
LISTA DE ANEXOS …………………………….……..…………………...…………..xvii
RESUMEN.…………………………….……………….……………………………… xviii
ABSTRACT.…………………………….……………….……………………...………...xx
ÍNDICE DE CONTENIDO
RESUMEN ................................................................................................................... XVIII
ABSTRACT ..................................................................................................................... XX
1 INTRODUCCIÓN ............................................................................................... 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .......................................................... 2
1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .................... 3
1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ............................................................... 3
1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA ........................................................ 3
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 3
1.3.1 OBJETIVO GENERAL ...................................................................................... 3
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................. 3
1.4 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA DEL PROYECTO ......................................... 4
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 5
1.6 MARCO TEÓRICO ............................................................................................ 6
1.6.1 EL PLAN DE NEGOCIOS ................................................................................. 6
1.6.1.1 Definiciones .......................................................................................................... 6
1.6.1.2 Objetivos del plan de negocios ............................................................................. 7
1.6.1.3 Ventajas del plan de negocios ............................................................................... 7
1.6.1.4 Estructura del plan de negocios ............................................................................ 8
1.6.2 RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................... 9
vii
1.6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................... 9
1.6.3.1 Definición ............................................................................................................. 9
1.6.3.2 El proceso de la investigación de mercados........................................................ 10
1.6.3.2.1 Definición del Problema ..................................................................................... 10
1.6.3.2.2 Planteamiento del problema ................................................................................ 11
1.6.3.2.3 Segmentación de mercado .................................................................................. 11
1.6.3.2.4 Formulación del diseño de investigación ............................................................ 11
1.6.3.2.5 Recolección de datos ........................................................................................... 12
1.6.3.2.6 Preparación y análisis de datos ........................................................................... 12
1.6.3.2.7 Reporte y Presentación de Informes ................................................................... 13
1.6.4 PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 13
1.6.4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................. 13
1.6.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................. 14
1.6.4.2.1 Análisis Ambiental Interno y Externo ................................................................ 14
1.6.4.2.2 Las Cinco Fuerzas de Porter ............................................................................... 15
1.6.4.2.3 Direccionamiento Estratégico ............................................................................. 16
1.6.4.2.4 Formulación de la Estrategia .............................................................................. 18
1.6.4.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES, OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS ................................................................................................................... 18
1.6.4.3.1 Matriz de Holmes ................................................................................................ 19
1.6.4.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI) ............................................... 19
1.6.4.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE) ............................................. 20
1.6.4.3.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC) .................................................................. 20
1.6.4.3.5 Matriz de Posición de la Empresa y Evaluación de la Acción (PEYEA) ........... 20
1.6.4.3.6 Matriz FODA ...................................................................................................... 22
1.6.5 PLAN OPERACIONAL Y ORGANIZACIONAL ........................................ 24
1.6.5.1 Definición del Plan Operacional ......................................................................... 24
1.6.5.1.1 Localización óptima del proyecto ....................................................................... 24
1.6.5.1.2 Descripción de las operaciones ........................................................................... 25
1.6.5.2 Definición del Plan Organizacional .................................................................... 27
1.6.5.2.1 Figura Legal de la Empresa ................................................................................ 27
1.6.5.2.2 Estructura Organizacional ................................................................................... 28
viii
1.6.5.2.3 Organigrama ....................................................................................................... 29
1.6.5.2.4 Descripción de puestos ....................................................................................... 32
1.6.5.2.5 Análisis de puestos .............................................................................................. 32
1.6.6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN ................................................................ 32
1.6.6.1 Definición ........................................................................................................... 33
1.6.6.1.1 Análisis del mercado ........................................................................................... 33
1.6.6.1.2 Análisis de la competencia .................................................................................. 33
1.6.6.1.3 Definición de objetivos de comercialización ...................................................... 34
1.6.6.1.4 Determinación de estrategias de marketing ........................................................ 34
1.6.6.1.5 Marketing Mix .................................................................................................... 34
1.6.7 PLAN FINANCIERO ....................................................................................... 35
1.6.7.1 Definición ........................................................................................................... 35
1.6.7.2 Flujo de Efectivo Incremental ............................................................................. 36
1.6.7.3 Presupuesto de inversiones y selección de fuentes de financiamiento ............... 36
1.6.7.4 Presupuesto de ingresos proyectados .................................................................. 36
1.6.7.5 Presupuesto de egresos proyectados ................................................................... 37
1.6.7.6 Depreciaciones y Amortizaciones ....................................................................... 37
1.6.7.7 Estados financieros proyectados ......................................................................... 37
1.6.7.7.1 Estado de Pérdidas y Ganancias ......................................................................... 37
1.6.7.7.2 Balance General .................................................................................................. 37
1.6.7.8 Flujo de fondos proyectado ................................................................................. 38
1.6.7.9 Punto de Equilibrio ............................................................................................. 38
1.6.7.10 Evaluación financiera .......................................................................................... 38
1.6.7.10.1 Valor Actual Neto ............................................................................................... 38
1.6.7.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR) ............................................................................ 39
1.6.7.10.3 Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR) ...................................................... 39
1.6.7.10.4 Período de Recuperación de Capital (PRC) ........................................................ 39
1.6.7.10.5 Relación Costo – Beneficio................................................................................. 40
1.6.7.10.6 Análisis de Sensibilidad ...................................................................................... 40
2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ............................................................. 41
2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA ................................................................... 41
2.2 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA PREVIA .............................................. 41
ix
2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ........................................................ 42
2.3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ........................... 42
2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ........................................................................... 42
2.4 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO............................................................. 42
2.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ................................ 44
2.5.1 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE RECOLECCIÓN ................................... 45
2.5.2 DISEÑO DEL PROCESO DE MUESTREO Y DEL TAMAÑO DE LA
MUESTRA ......................................................................................................................... 45
2.5.3 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS .......... 46
2.5.4 RECOPILACIÓN DE DATOS ........................................................................ 47
2.5.5 PREPARACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS .................................................. 49
3 PLAN ESTRATÉGICO .................................................................................... 75
3.1 ANÁLISIS AMBIENTAL INTERNO Y EXTERNO .................................... 75
3.1.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO ............................................................ 75
3.1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO .............................................................. 78
3.1.3 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER ........................................................... 80
3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO .................................................... 84
3.2.1 MISION .............................................................................................................. 85
3.2.2 VISIÓN ............................................................................................................... 85
3.2.3 VALORES Y PRINCIPIOS ............................................................................. 85
3.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .............................................................................. 87
3.4 MATRIZ DE HOLMES .................................................................................... 89
3.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI) ............ 90
3.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE) .......... 91
3.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC) ........................................... 92
3.8 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA Y EVALUACIÓN DE LA
ACCIÓN (PEYEA) ............................................................................................................ 93
3.9 MATRIZ FODA ................................................................................................ 94
4 PLAN OPERACIONAL ................................................................................... 96
4.1 LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO ........................................... 96
4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO .................................................................... 98
x
4.2.1 CADENA DE VALOR ...................................................................................... 98
4.2.2 MAPA DE PROCESOS .................................................................................... 99
4.2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO ............................................................................. 101
4.2.4 INSTALACIONES DE LA EMPRESA ........................................................ 110
4.2.5 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS ............................................................ 111
5 PLAN ORGANIZACIONAL ......................................................................... 114
5.1 FIGURA LEGAL DE LA EMPRESA ........................................................... 114
5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ......................................................... 115
5.3 ORGANIGRAMA ........................................................................................... 116
5.4 DESCRIPCION DE PUESTOS ..................................................................... 117
6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN .............................................................. 122
6.1 ANÁLISIS DEL MERCADO ......................................................................... 122
6.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA ......................................................................... 124
6.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA ..................................................................... 126
6.3.1 PERFIL DEL CLIENTE ................................................................................ 126
6.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN .................. 129
6.4.1 OBJETIVO GENERAL .................................................................................. 129
6.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................... 130
6.5 MARKETING MIX ........................................................................................ 130
6.5.1 EL PRODUCTO .............................................................................................. 130
6.5.1.1 Estrategias del producto .................................................................................... 135
6.5.2 EL PRECIO ..................................................................................................... 135
6.5.2.1 Estrategias de precio ......................................................................................... 135
6.5.3 LA PLAZA ....................................................................................................... 135
6.5.3.1 Estrategias de plaza ........................................................................................... 136
6.5.4 LA PROMOCIÓN ........................................................................................... 136
6.5.4.1 Estrategias de promoción ................................................................................. 136
7 PLAN FINANCIERO ..................................................................................... 138
7.1 PRESUPUESTO DE INVERSIONES ........................................................... 138
7.1.1 INVERSIÓN FIJA ........................................................................................... 138
7.1.2 INVERSIÓN DIFERIDA ................................................................................ 139
7.1.3 CAPITAL DE TRABAJO .............................................................................. 139
xi
7.2 FINANCIAMIENTO ...................................................................................... 140
7.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS PROYECTADOS .................................. 142
7.3.1 INGRESOS POR SERVICIOS ...................................................................... 142
7.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS PROYECTADOS .................................... 144
7.4.1 EGRESOS POR SERVICIOS ........................................................................ 144
7.5 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES ............................................ 146
7.5.1 DEPRECIACIONES ....................................................................................... 146
7.5.2 AMORTIZACIONES ..................................................................................... 147
7.6 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS ............................................ 147
7.6.1 FLUJO DE FONDOS ...................................................................................... 147
7.6.2 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS .................................................. 150
7.6.3 BALANCE GENERAL ................................................................................... 151
7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO ............................................................................. 152
7.8 EVALUACIÓN FINANCIERA ..................................................................... 152
7.8.1 TASA MÍNIMA ATRACTIVA DE RETORNO .......................................... 152
7.8.2 VALOR ACTUAL NETO............................................................................... 153
7.8.3 TASA INTERNA DE RETORNO ................................................................. 154
7.8.4 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN ........................... 154
7.8.5 UTILIDAD NETA ESPERADA .................................................................... 154
7.8.6 RELACIÓN COSTO BENEFICIO ............................................................... 155
7.8.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD .................................................................... 155
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ............................................ 158
8.1 CONCLUSIONES ........................................................................................... 158
8.2 RECOMENDACIONES ................................................................................. 159
REFERENCIAS .............................................................................................................. 160
ANEXOS .......................................................................................................................... 162
xii
LISTA DE FIGURAS
Figura 1.1 Tipos de estrategia de la Matriz PEYEA .......................................................... 22
Figura 2.2 Ubicación de las estrategias en la Matriz FODA .............................................. 23
Figura 1.3 Cadena de valor de Porter ................................................................................. 26
Figura 1.4 Líneas de autoridad formal en un organigrama ................................................ 30
Figura 1.5 Líneas de autoridad o especialización en un organigrama ................................ 30
Figura 1.6. Líneas de mando en un organigrama ............................................................... 31
Figura 1.7 Líneas de relación de apoyo en un organigrama ............................................... 31
Figura 1.8 Líneas de relación de coordinación en un organigrama .................................... 32
Figura 2.1 Identificación de posibles usuarios ................................................................... 50
Figura 2.2 Asistencias mecánicas atendidas diariamente ................................................... 51
Figura 2.3 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio .............................. 52
Figura 2.4 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio ....................................... 53
Figura 2.5 Atributos esperados del servicio ....................................................................... 54
Figura 2.6 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades .......................... 55
Figura 2.7 Medios publicitarios del servicio ...................................................................... 56
Figura 2.8 Precio del servicio de auxilio mecánico ............................................................ 57
Figura 2.9 Expectativas de servicios adicionales ............................................................... 58
Figura 2.10 Asistencias mecánicas atendidas diariamente (concesionarias)...................... 59
Figura 2.11 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio (concesionarias) . 60
Figura 2.12 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio (concesionarias) .......... 61
Figura 2.13 Atributos esperados del servicio (concesionarias) .......................................... 62
Figura 2.14 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (concesionarias)
............................................................................................................................................. 63
Figura 2.15 Medios publicitarios del servicio (concesionarias) ......................................... 64
Figura 2.16 Precio del servicio de auxilio mecánico (concesionarias) .............................. 65
Figura 2.17 Expectativas de servicios adicionales (concesionarias) .................................. 66
Figura 2.18 Servicios adicionales para captar nuevos tarjetahabientes .............................. 67
Figura 2.19 Interés en contratar un proveedor de auxilio mecánico (tarjetas de crédito) .. 68
Figura 2.20 Atributos esperados del servicio (tarjetas de crédito) ..................................... 69
xiii
Figura 2.21 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (tarjetas de
crédito) ................................................................................................................................. 70
Figura 2.22 Medios publicitarios del servicio (tarjetas de crédito) .................................... 71
Figura 2.23 Precio del servicio de auxilio mecánico (tarjetas de crédito).......................... 72
Figura 3.1 Tasa trimestral mercado laboral nacional urbano ............................................. 76
Figura 3.2 Porcentaje de pobreza por consumo a nivel nacional ....................................... 77
Figura 3.3 Determinación de estrategias a partir de matriz PEYEA .................................. 94
Figura 4.1 Ubicación del negocio ....................................................................................... 97
Figura 4.2 Cadena de Valor de la Empresa ........................................................................ 98
Figura 4.3 Mapa de procesos .............................................................................................. 99
Figura 4.4 Diagrama de Flujo Gestión Estratégica .......................................................... 102
Figura 4.5 Diagrama de Flujo Gestión Comercial ........................................................... 103
Figura 4.6 Diagrama de Flujo Gestión de Operaciones ................................................... 104
Figura 4.7 Diagrama de Flujo Gestión de Resultados ...................................................... 105
Figura 4.8 Diagrama de Flujo Gestión Administrativa Financiera .................................. 106
Figura 4.9 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Contratación ................ 107
Figura 4.10 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Capacitación .............. 108
Figura 4.11 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos – Control ...................... 109
Figura 4.12 Instalaciones de la Empresa .......................................................................... 110
Figura 4.13 Organigrama de la empresa........................................................................... 116
Figura 5.1 Participación de mercado de las empresas aseguradoras ................................ 123
Figura 5.2 Tendencia de Asistencias Asignadas .............................................................. 127
Figura 5.3 Demanda insatisfecha ..................................................................................... 129
Figura 5.4 Logotipo de la empresa ................................................................................... 131
Figura 5.5 Nuevo logotipo de la empresa ......................................................................... 131
Figura 5.6 Herramientas cambio de neumáticos .............................................................. 132
Figura 5.7 Herramientas llaves adentro ............................................................................ 133
Figura 5.8 Herramientas carga de batería ......................................................................... 133
Figura 5.9 Herramientas abastecimiento de combustible ................................................. 134
Figura 5.10 Herramientas mecánica ligera ....................................................................... 134
xiv
LISTA DE TABLAS
Tabla 1.1 Aspectos de los cuadrantes de la matriz PEYEA ................................................ 21
Tabla 1.2 Matriz de localización óptima del proyecto ........................................................ 25
Tabla 2.1 Horario para la recolección de datos a Aseguradoras ......................................... 48
Tabla 2.2 Horario para la recolección de datos a Concesionarias ....................................... 48
Tabla 2.3 Horario para la recolección de datos a Tarjetas de Crédito ................................. 49
Tabla 2.4 Resultados pregunta 1.......................................................................................... 50
Tabla 2.5 Resultados pregunta 2.......................................................................................... 51
Tabla 2.6 Resultados pregunta 3.......................................................................................... 52
Tabla 2.7 Resultados pregunta 4.......................................................................................... 53
Tabla 2.8 Resultados Pregunta 5 ......................................................................................... 54
Tabla 2.9 Resultados pregunta 6.......................................................................................... 55
Tabla 2.10 Resultados pregunta 7 ....................................................................................... 56
Tabla 2.11 Resultados pregunta 8 ....................................................................................... 57
Tabla 2.12 Resultados pregunta 9 ....................................................................................... 58
Tabla 2.13 Resultados pregunta 1 Concesionarias .............................................................. 59
Tabla 2.14 Resultados pregunta 2 Concesionarias .............................................................. 60
Tabla 2.15 Resultados pregunta 3 Concesionarias .............................................................. 61
Tabla 2.16 Resultados pregunta 4 Concesionarias .............................................................. 62
Tabla 2.17 Resultados pregunta 5 Concesionarias .............................................................. 63
Tabla 2.18 Resultados pregunta 6 Concesionarias .............................................................. 64
Tabla 2.19 Resultados pregunta 7 Concesionarias .............................................................. 65
Tabla 2.20 Resultados pregunta 8 Concesionarias .............................................................. 66
Tabla 2.21 Resultados pregunta 1 Tarjetas de crédito ......................................................... 67
Tabla 2.22 Resultados pregunta 2 Tarjetas de crédito ......................................................... 68
Tabla 2.23 Resultados pregunta 3 Tarjetas de crédito ........................................................ 69
Tabla 2.24 Resultados pregunta 4 Tarjetas de crédito ......................................................... 70
Tabla 2.25 Resultados pregunta 5 Tarjetas de crédito ......................................................... 71
Tabla 2.26 Resultados pregunta 6 Tarjetas de crédito ......................................................... 72
Tabla 3.1 Cargos y funciones del equipo humano............................................................... 78
Tabla 3.2 Competidores directos de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” ................... 82
xv
Tabla 3.3 Proveedores de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” .................................... 82
Tabla 3.4 Matriz de Holmes Fortalezas priorizadas ............................................................ 89
Tabla 3.5 Matriz de Holmes Debilidades priorizadas ......................................................... 89
Tabla 3.6 Matriz de Holmes Oportunidades priorizadas ..................................................... 90
Tabla 3.7 Matriz de Holmes Amenazas priorizadas ............................................................ 90
Tabla 3.8 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI .................................................. 90
Tabla 3.9 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE ................................................ 91
Tabla 3.10 Matriz de Perfil Competitivo MPC ................................................................... 92
Tabla 3.11 Matriz PEYEA................................................................................................... 93
Tabla 4.1 Alternativas de localización ................................................................................ 96
Tabla 4.2 Matriz de Ponderación de Factores de Localización Óptima .............................. 97
Tabla 4.3 Detalle de Muebles y Enseres............................................................................ 111
Tabla 4.4 Detalle de Equipo y Maquinaria ........................................................................ 111
Tabla 4.5 Detalle de Equipo de Oficina ............................................................................ 112
Tabla 4.6 Detalle de Equipo de Computación ................................................................... 112
Tabla 4.7 Detalle de Vehículos.......................................................................................... 112
Tabla 4.8 Detalle del Recurso Humano ............................................................................. 113
Tabla 4.9 Descripción del cargo Gerente General ............................................................. 117
Tabla 4.10 Descripción del cargo Gerente Administrativo-Financiero ............................. 118
Tabla 4.11 Descripción del cargo Auxiliar Administrativo-Financiero ........................... 118
Tabla 4.12 Descripción del cargo Gerente Comercial ....................................................... 119
Tabla 4.13 Descripción del cargo Gerente de Operaciones............................................... 119
Tabla 4.14 Descripción del cargo Supervisor de Operaciones .......................................... 120
Tabla 4.15 Descripción del cargo Operador Mecánico ..................................................... 120
Tabla 5.1 Atributos del Servicio ........................................................................................ 124
Tabla 5.2 Oferta del servicio de auxilio mecánico ............................................................ 125
Tabla 5.3 Demanda del servicio de auxilio mecánico ....................................................... 128
Tabla 5.4 Demanda insatisfecha ........................................................................................ 129
Tabla 5.5 Cobertura geográfica del servicio ...................................................................... 136
Tabla 7.1 Inversión fija ...................................................................................................... 138
Tabla 7.2 Inversión diferida............................................................................................... 139
Tabla 7.3 Capital de trabajo ............................................................................................... 139
xvi
Tabla 7.4 Resumen de inversión requerida ....................................................................... 140
Tabla 7.5 Financiamiento requerido .................................................................................. 140
Tabla 7.6 Procedencia y destino del financiamiento ......................................................... 140
Tabla 7.7 Amortización del préstamo ............................................................................... 141
Tabla 7.8 Ingresos proyectados Escenario A..................................................................... 142
Tabla 7.9 Ingresos proyectados Escenario B ..................................................................... 143
Tabla 7.10 Ingresos proyectados Escenario C ................................................................... 143
Tabla 7.11 Egresos proyectados Escenario A ................................................................... 144
Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario B .................................................................... 145
Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario C .................................................................... 145
Tabla 7.13 Depreciación de activos fijos........................................................................... 146
Tabla 7.14 Amortización de activos diferidos ................................................................... 147
Tabla 7.15 Flujo efectivo Escenario A .............................................................................. 148
Tabla 7.16 Flujo efectivo Escenario B .............................................................................. 149
Tabla 7.17 Flujo efectivo Escenario C .............................................................................. 150
Tabla 7.18 Estado de pérdidas y ganancias proyectado .................................................... 151
Tabla 7.19 Balance general proyectado ............................................................................. 151
Tabla 7.20 Punto de equilibrio .......................................................................................... 152
Tabla 7.21 Periodo de recuperación .................................................................................. 154
Tabla 7.22 Análisis de sensibilidad variable cantidad ....................................................... 155
Tabla 7.23 Análisis de sensibilidad variable precio .......................................................... 156
xvii
LISTA DE ANEXOS
ANEXO A - Empresas Aseguradoras de Vehículos ......................................................... 163
ANEXO B - Empresas Concesionarias de Vehículos ....................................................... 165
ANEXO C - Empresas Administradoras de Tarjetas de Crédito....................................... 166
ANEXO D - Modelos De Encuestas ................................................................................. 167
ANEXO D1 - Modelo de encuesta a realizar a las Aseguradoras de Vehículos ............... 167
ANEXO D2 - Modelo de encuesta a realizar a las Concesionarias de Vehículos............. 169
ANEXO D3 - Modelo de encuesta a realizar a Empresas Administradoras de Tarjetas de
Crédito ............................................................................................................................... 171
ANEXO E - Matriz de Holmes ......................................................................................... 173
ANEXO E1 - Matriz de Holmes - Fortalezas .................................................................... 173
ANEXO E2 - Matriz de Holmes - Debilidades ................................................................. 174
ANEXO E3 - Matriz de Holmes – Oportunidades ............................................................ 175
ANEXO E4 - Matriz de Holmes – Amenazas ................................................................... 176
ANEXO E5 - Matriz Foda ................................................................................................. 177
ANEXO F - Detalle de cáculos análisis de la oferta ......................................................... 178
ANEXO G - Cáculos análisis de la oferta- Ecuasistencia ................................................. 179
ANEXO H: - Cáculos análisis de la oferta- Prontoasistencia ........................................... 179
ANEXO I - Descripción de inversiones fijas .................................................................... 180
ANEXO J - Capital de trabajo ........................................................................................... 182
xviii
RESUMEN
El presente Plan de Negocios está diseñado con el fin de servir como guía para la
ampliación y modernización del negocio “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
dedicado a la prestación de servicios de asistencia mecánica. Con su aplicación
se espera mejorar la situación actual del negocio y alcanzar la visión planteada
por el propietario.
Este trabajo incluye un capítulo sobre Investigación de Mercados. Se ha creído
conveniente separarlo del Plan de Comercialización debido a que la información
obtenida a partir de la eficiente realización de una investigación de mercados
resulta de mucha importancia para la consecución de los capítulos restantes.
En el Capítulo I se realiza una breve introducción de la situación actual del
negocio, se formula y sistematiza el problema que se busca resolver, se
establecen objetivos del proyecto y principalmente se exponen las teorías y
conceptos de autores especialistas en el diseño de Planes de Negocios;
elementos que aportan la base teórica en la cual se sustenta este proyecto.
En el Capítulo II se realiza el proceso de la Investigación de Mercados, cuyos
datos procesados permiten disponer de información veraz y objetiva acerca de los
segmentos de mercado a los cuales planea dirigirse el negocio, se evidencian los
gustos y preferencias del mercado, lo cual contribuye al establecimiento de
estrategias de marketing.
En el Capítulo III, se determinan elementos tales como la misión, visión, valores,
principios y objetivos del negocio, con el fin de direccionar estratégicamente al
mismo y originar una cultura organizacional más formal que incida en mejores
resultados. Además, se realiza un análisis de los factores internos y externos que
xix
afectan positivamente o negativamente al negocio, permitiendo así establecer
estrategias acorde a la situación identificada.
En el Capítulo IV se definen aspectos relacionados a la parte operativa,
organizacional y legal del negocio, tales como: localización óptima, cadena de
valor, mapa de procesos, diagramas de flujo, estructura organizacional, figura
legal y descripción de puestos de trabajo, entre otros; todo esto con el fin de
organizar de manera sistemática la actividad comercial del negocio.
En el Capítulo V se realiza un análisis de la oferta y la demanda del negocio,
sustentado en la información previa obtenida de la investigación de mercados, se
segmenta el mercado al cual se dirige en negocio, se establecen los objetivos de
comercialización y se propone el marketing mix para alcanzar dichos objetivos.
En el Capítulo VI, se estructura un plan financiero en el que se proyectan los
estados financieros del negocio a cinco años, en base a lo cual se realiza un
análisis financiero mediante la aplicación de indicadores que permiten determinar
la viabilidad financiera y rentabilidad del proyecto.
Finalmente, en el Capítulo VII se exponen las conclusiones y recomendaciones
producto de la elaboración del presente proyecto.
Palabras clave: Plan de negocios, Investigación de Mercados, Análisis Financiero.
xx
ABSTRACT
This Business Plan is designed in order to be a guide for expanding and modernizing the company “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” that provides mechanical assistance services. Through putting it into practice, it is expected to improve the company`s current situation and achieve the Management vision. This project includes a chapter about Market Research. It has been considered convenient to separate it from the Marketing Plan since information that provides is very important to the development of the remaining chapters. Chapter I presents a brief introduction of the company’s current situation, it formulates and systematizes the research problem, it establishes the project objectives and, moreover, it exposes the theories and concepts of experts in Business Plan design; these elements contribute to establish the theoretical framework of this project. Chapter II presents the Market Research process. Its processed data provides valid and objective information about the market segments that the company plan to cover. The market preferences are determined, which in turn contributes to the establishment of market strategies. Chapter III presents company’s administrative elements such as: mission, vision, values, and business objectives; in order to manage the company strategically and generate an organizational culture with formal administration for better results. In addition, it analyses internal and external factors that affect the business either positively or negatively, enabling to establish appropriate strategies according to the identified situation. Chapter IV presents aspects related to the operative, organizational and legal areas of the company, such as, optimum localization, value chain, process map, flow diagrams, company flowchart, legal figure, job descriptions; in order to organize the business commercial activity as a system. Chapter V presents a supply and demand analysis, based on the market research information previously obtained, it establish the market segments as well as the marketing objectives and the appropriate marketing mix to achieve them. Chapter VI presents the financial plan, which shows the company`s financial information projected to five years. Based on this information and applying indicators, a financial analysis has been made in order to define the company’s financial feasibility and business profitability. Finally, Chapter VII presents the conclusions and recommendations obtained as a result of the present project. Keywords: Business Plan, Market Research, Financial Analysis.
1
1 INTRODUCCIÓN
En Ecuador, la prestación de servicios es un sector económico que ha ganado
mercado en los últimos años debido a la demanda que existe y la rentabilidad que
genera. Un claro ejemplo de esta afirmación es el caso de Ecuasistencia, una
empresa multinacional que inició sus actividades en nuestro país el 2 de mayo de
1995. Hace aproximadamente 15 años, esta empresa enfocó su principal
actividad económica a la prestación de servicios de asistencia, cuenta entre sus
clientes con alrededor de treinta compañías de seguros, varias de las entidades
bancarias más reconocidas del país, prestigiosas casas comerciales de
automóviles y compañías de telefonía celular; para las que desarrolla diversos
programas de asistencia, entre ellos: de viaje, hogar, legal, médica y por supuesto
asistencia mecánica.
Al ser una multinacional, que opera a nivel nacional e internacional y cuyo objetivo
es ser pionera en la prestación de servicios de asistencia, la empresa contrata los
servicios de varios proveedores de asistencia mecánica que, sin relación de
dependencia y bajo contrato de exclusividad, trabajen con la misma. Uno de esos
proveedores es el Sr. Armando Ordóñez, quien inició como técnico de uno de los
proveedores de la empresa.
En el 2006, al constatar que el negocio iba creciendo y que era rentable prestar
este tipo de servicio en la cuidad de Quito, el Sr. Armando Ordóñez decide
renunciar a su puesto de técnico, comprar un automóvil con fondos propios y
entrar a formar parte de los proveedores del servicio de asistencia mecánica de la
multinacional.
Según su propia afirmación, esa fue la mejor decisión que tomó en su vida, pues
actualmente este pequeño negocio cuenta con dos automóviles, personal
capacitado para cualquier eventualidad en cuanto a mecánica básica se trata,
además del equipo adecuado. A nivel social se puede decir que ha generado
puestos de trabajo y estabilidad económica para quienes forman parte de “Auxilio
Mecánico Armando Ordóñez”; razón social con la que se conoce al negocio.
Hoy por hoy, este negocio está siendo administrado empíricamente, motivo por el
cual el propietario de “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” ha expresado el deseo
2
de administrarlo formalmente, con la expectativa de poder trabajar con su propio
nombre y ampliar sus servicios, ganando así participación en el mercado.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” es un negocio que inició sus actividades el
16 de diciembre del 2006, siendo su principal actividad económica el ofrecer
servicios de auxilio mecánico básico, que incluye: carga de batería y carga de
combustible, llaves al interior del vehículo, llanta baja, leves desperfectos
eléctricos y mecánicos; las 24 horas y los 365 días del año a los clientes, que en
su mayoría, son asignados por Ecuasistencia.
En una entrevista realizada el 02 de septiembre de 2009, el señor Armando
Ordóñez, propietario del negocio, manifestó que era su intención administrarlo en
forma más eficiente, ya que la demanda de usuarios que requieren el servicio de
auxilio mecánico se ha incrementado en los dos últimos años (2008/2009) y
consecuentemente sus ingresos, haciendo evidente la necesidad de ampliar y
modernizar el negocio. Esta información es corroborada por el sondeo de opinión
que se realizó los días 3 y 4 de septiembre de 2009, en horario vespertino, a 15
clientes asignados por Ecuasistencia; de los cuales, el 85% expresaron su
preferencia por el servicio ofrecido por Armando Ordóñez en lugar del recibido por
otros proveedores.
Actualmente, la gestión del negocio es realizada en forma empírica; no están
definidos los objetivos que se desean alcanzar, no existe una estructura
organizacional que permita definir claramente cargos, actividades ni
responsabilidades, no están definidos los procesos del negocio, no están
identificados los competidores, entre otros aspectos. Por tanto, con el diseño de
este plan de negocios se busca ampliar y modernizar el negocio “Auxilio
Mecánico Armando Ordóñez”, con el fin de que la empresa continúe creciendo
con un enfoque administrativo acorde al proceso de cambio al cual la empresa
desea adaptarse, y de esta forma aprovechar la oportunidad de negocio que ha
identificado el propietario.
3
1.2 FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
1.2.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo el presente plan de negocios permitirá en un futuro cercano, poner en
marcha la ampliación y modernización de un negocio de auxilio mecánico básico
o ligero en el Distrito Metropolitano de Quito (DMQ)?
1.2.2 SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo desarrollar un plan estratégico que determine el direccionamiento y el
comportamiento del negocio?
¿Cómo desarrollar un plan operacional y organizacional que permita identificar los
procesos y recursos necesarios para el funcionamiento del negocio y el
establecimiento de una estructura organizacional?
¿Cómo desarrollar un plan que facilite la creación y ejecución de estrategias
sobre las 4P’s: producto, precio, plaza, promoción, a través de una investigación
de mercados que proporcione información mercadológica útil?
¿Cómo desarrollar un plan financiero que permita determinar la rentabilidad y
viabilidad financiera del proyecto mediante el uso de indicadores?
1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.3.1 OBJETIVO GENERAL
Elaborar un plan de negocios que en un futuro permita poner en marcha la
ampliación y modernización de un negocio de auxilio mecánico básico en el DMQ.
1.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Realizar una investigación de mercados que permita recopilar información
mercadológica útil que contribuya a la toma de decisiones.
4
· Desarrollar un plan estratégico que determine el direccionamiento y el
comportamiento del negocio.
· Desarrollar un plan operacional y organizacional que permita identificar los
procesos y recursos necesarios para el funcionamiento del negocio y el
establecimiento de una estructura organizacional.
· Desarrollar un plan de comercialización que facilite la creación y ejecución
de estrategias sobre las 4P’s, a través de la realización de una
investigación de mercados que proporcione información mercadológica útil.
· Desarrollar un plan financiero con el fin de determinar la rentabilidad y
viabilidad financiera del proyecto a través de indicadores.
1.4 JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA DEL PROYECTO
En Ecuador, el índice de confianza del sector servicios al año 2008, revirtió
ligeramente la caída que se observó en diciembre de 2007, con un aumento en
1.1 puntos con relación al mes anterior, determinando que el ICE1 agregado del
sector se situé en 253.5 puntos. En esta oportunidad, lo que afectó en mayor
medida a la expansión del indicador de confianza fueron las expectativas de
crecimiento de las ventas para el mes de febrero (2.3%), luego de la contracción
observada en enero (-3.3%)2, lo que provee un escenario beneficioso con
tendencia a la alta, dado que enero se conoce como un mes de austeridad.
Dentro de este sector se desenvuelve el negocio “Auxilio Mecánico Armando
Ordóñez”. En sus inicios, el negocio contaba con un automóvil para atender las
dos asistencias diarios (llamadas de auxilio mecánico) que Ecuasistencia, su
único cliente, le asignaba. Hoy en día, cuenta con dos vehículos propios para
atender la demanda de asistencias que en promedio se encuentra en veinte
diarias (80% de Ecuasistencia y 20% de Prontoasistencia) a un precio de $10 por
asistencia. Este incremento es consecuencia del servicio ininterrumpido que
1 Índice de Confianza Empresarial 2http://www.bce.fin.ec/docs.php?path=/documentos/Estadisticas/IndicadoresRegionales/EMOE_Azuay012008.pdf
5
ofrece, personal capacitado y equipado, cortesía en el trato y rapidez en la
atención de las llamadas.
Adicionalmente, el negocio tiene algunos competidores directos, pero ninguno de
ellos cuenta con una cultura administrativa que les permita perfilarse como una
empresa a futuro, lo cual es una ventaja para el negocio, pues el dueño y
representante legal aspira a que, con la realización de este plan de negocios,
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” deje de ser un negocio empírico y empiece
a dar sus primeros pasos para llegar a convertirse en una empresa. Además, el
negocio pretende asegurar a sus clientes reales (Ecuasistencia y
Prontoasistencia) y captar un mayor número de clientes potenciales dentro del
DMQ.
Por lo anterior, el desarrollo de este proyecto contribuirá a realizar una gestión
administrativa formal del negocio.
1.5 ASPECTOS METODOLÓGICOS
Para desarrollar el presente proyecto, se utilizarán las siguientes metodologías:
En cuanto a la búsqueda de información, se utilizarán fuentes primarias como:
sondeo de opinión a los clientes actuales, entrevistas con el propietario del
negocio y demás colaboradores y la investigación de mercados para determinar la
oferta y demanda del servicio, entre otros aspectos.
Entre las fuentes secundarias se ubican las investigaciones en libros, páginas
WEB, revistas, publicaciones, entre otros, y la técnica de observación directa.
Se utilizará el método exploratorio que permite conocer de una forma general el
problema, el cual se complementará con el método concluyente, cuya finalidad es
describir las características del problema.
6
1.6 MARCO TEÓRICO
Describe los fundamentos teóricos y conceptuales de autores especialistas en los
temas a tratar, en los cuales se sustenta el diseño del presente proyecto de
investigación.
1.6.1 EL PLAN DE NEGOCIOS
La elaboración de un plan de negocios es útil tanto para una gran empresa como
para un pequeño emprendimiento. En distintas etapas de la vida de una empresa
es necesario establecer, a través de un documento, los aspectos esenciales de
proyectos que pueden estar relacionados con: lanzamiento de nuevos productos,
mejorar los productos existentes, cambiar o ampliar locales para aumentar la
capacidad de producción, respaldar un pedido de crédito o interesar a un socio
potencial.
1.6.1.1 Definiciones
El Plan de Negocios es un documento que incluye, con todo tipo de detalles, el funcionamiento que tendrá la nueva empresa. Es una planificación pormenorizada de las políticas, estrategias, investigación previa, planes de acción, financiamiento y planes de acción del futuro negocio. (Mariño, 2003)
Según Friend y Zehle (2008) el plan de negocios “[…] se utiliza para analizar,
valuar y presentar un proyecto; es un instrumento de comunicación de una idea,
analiza todos los aspectos de un proyecto […]”.
En este predominan los aspectos económicos y financieros, pero también es
fundamental la información que está relacionada con los recursos humanos, las
propuestas estratégicas, comerciales y operativas.
7
1.6.1.2 Objetivos del plan de negocios
Las razones por las que se decide realizar un plan de negocios son:
Verificar que un negocio sea viable desde el punto de vista económico y
financiero antes de su realización.
Detectar y prevenir problemas antes de que ocurran, ahorrando tiempo y dinero.
Determinar necesidades de recursos con anticipación.
Examinar el desempeño de un negocio en marcha.
Tasar una empresa para la venta.
Respaldar la solicitud de crédito a una entidad financiera.
1.6.1.3 Ventajas del plan de negocios
· Muestra en un documento el o los escenarios futuros y más probables con todas sus variables, con el fin de facilitar un análisis integral que pueda ser presentado a otras partes involucradas en el proyecto.
· Permite imaginar ideas, soluciones y resultados.
· A través de un plan de negocios, se busca la forma más eficiente de llevar a cabo un proyecto.
· Evalúa el desempeño que tiene un negocio en marcha.
· Ayuda a hacer una evaluación de la empresa en caso de fusión o venta.
· Es una guía para iniciar un emprendimiento o negocio.
· En las pequeñas y medianas empresas, el elaborar un plan de negocios permite establecer una distancia considerable y necesaria entre los cambios caprichosos de los empresarios y las decisiones de negocios tomadas en base a la información y análisis (http://www.trabajo.com.mx/ventajas_y_tiempo_para_hacer_el_plan_de_negocio.htm)
8
1.6.1.4 Estructura del plan de negocios
No todos los planes de negocios se ajustan a una estructura fija, sino que deben
ser adaptados al tipo de negocio y a las necesidades del mismo.
Mariño (2003) propone la siguiente estructura para un Plan de Negocios:
· Resumen ejecutivo
· Aspectos informativos
· Aspectos de investigación
· El establecimiento de planes y estrategias para las áreas de Marketing,
Operaciones y Finanzas.
· Análisis financiero sobre los presupuestos esperados
· Conclusión cualitativa y cuantitativa del proyecto
En tanto que Flor (1999), plantea el siguiente contenido de un Plan de Negocios:
· Resumen ejecutivo
· La industria, la compañía y sus productos y servicios
· Investigación de mercados o análisis
· Economía de la empresa
· Plan de mercadeo
· Planes de desarrollo y diseño
· Plan de operaciones y manufactura
· Equipo gerencial
· Programa global
· Riesgos, problemas y supuestos críticos
· Plan financiero
· Oferta propuesta por la compañía
· Apéndices
Tomando como referencia las estructuras planteadas por los autores citados
anteriormente, y en base a la necesidad específica del presente proyecto, se
aplicará el siguiente contenido:
· Resumen ejecutivo
· Investigación de Mercados
9
· Plan Estratégico
· Plan Operacional y Organizacional
· Plan de Comercialización
· Plan Financiero
1.6.2 RESUMEN EJECUTIVO
En esta sección se detalla brevemente y de forma general el estado actual de la
empresa, los bienes y servicios que oferta, las estrategias y fuentes de ventaja
competitiva, el grado de aceptación por parte del cliente, entre otros aspectos
desarrollados dentro de cada capítulo del proyecto.
1.6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
El desarrollo de una investigación de mercados puede ayudar a crear el plan
estratégico de la empresa, preparar el lanzamiento de un producto o soportar el
desarrollo de los productos lanzados dependiendo del ciclo de vida. Con la
investigación de mercados, las compañías pueden aprender más sobre los
clientes en curso y potenciales.
1.6.3.1 Definición
La investigación de mercados es la ejecución de un sistema ordenado, objetivo y técnico de procedimientos que permite obtener, generar y analizar la información que existe en el mercado a fin de contribuir a la toma de decisiones adecuadas y oportunas (Mariño W., 2007, p. 103).
Según Boyd y Westfall (1981, p. 4) “[…] es la reunión, el registro y el análisis de
todos los hechos acerca de los problemas relacionados con la transferencia y
venta de bienes y servicios del producto al consumidor”.
10
El propósito de la investigación de mercados es ayudar a las compañías en la
toma de las mejores decisiones sobre el desarrollo y la mercadotecnia de los
diferentes productos. Representa la voz del consumidor al interior de la compañía.
1.6.3.2 El proceso de la investigación de mercados
Algunos autores diseñan mayores detalles, realizan síntesis o uniones entre
algunos pasos a realizarse en una investigación de mercados, es por eso que, en
base a las etapas principales de una Investigación de Mercados definidas por
Malhotra (1997), en este proyecto se adoptará la siguiente estructura:
· Definición del problema
· Planteamiento del problema
· Segmentación de mercado
· Formulación de un diseño de investigación
· Recopilación de datos
· Preparación y análisis de datos
· Reporte o presentación de informes
1.6.3.2.1 Definición del Problema
Se deberá tomar en cuenta el propósito de la investigación de mercados, qué
información es necesaria y cómo se utilizará en la toma de decisiones. Incluye la
discusión con aquellos que toman decisiones, entrevistas con expertos del sector,
análisis de datos secundarios y algunas investigaciones de tipo cualitativo.
Para describir en forma clara y precisa el problema de investigación, es
conveniente recurrir a fuentes directas de información (empresa, expertos), datos
secundarios adicionales o investigaciones antes efectuadas sobre el tema en
cuestión.
En este paso de la investigación de mercados se considera algunas tareas
básicas:
· Recopilar antecedentes
· Estudiar datos secundarios
11
· Entrevistar a expertos del sector.
· Formular de manera concluyente el problema de Investigación de
Mercados.
1.6.3.2.2 Planteamiento del problema
El planteamiento del problema consiste en formular un objetivo, preparar modelos
analíticos, preguntas e hipótesis a investigar; identificar características o factores
que puedan influir en el diseño de la investigación.
1.6.3.2.3 Segmentación de mercado
Se define un segmento de mercado como un grupo de compradores lo suficientemente grande con un conjunto de necesidades y preferencias diferenciados. Para que la segmentación funcione en la práctica, se debe poder identificar y cuantificar el segmento, y también deberá ser posible abordar el segmento eficazmente. (Graham, 2008, p. 117)
Los aspectos más importantes a considerar para realizar una segmentación de
mercado son:
· Aspectos geográficos.
· Aspectos demográficos.
· Aspectos de empresas-clientes.
· Aspectos psicográficos.
· Aspectos conductuales de compra.
1.6.3.2.4 Formulación del diseño de investigación
Es la estructura o plano de ejecución que nos sirve para llevar a cabo el proyecto
de investigación. Detalla los procedimientos necesarios para obtener la
información requerida. Su propósito es diseñar un estudio que pruebe la hipótesis
que nos interesa. Provee la información necesaria para la toma de decisiones.
La formulación de un diseño de investigación, contiene los siguientes pasos:
12
Selección de un método de recolección.- Se debe seleccionar el método de
recolección a aplicar en la investigación, entre una investigación descriptiva o
investigación causal generalmente se elige la descriptiva.
Diseño del proceso de muestreo y del tamaño de la muestra.- Primeramente
se debe definir con claridad la población y el marco muestral; que es la parte de la
población desde donde se selecciona la muestra, seguidamente se escogerá el
método más adecuado, probabilístico o no probabilístico, para la selección de la
muestra y finalmente se calcula el tamaño de la muestra de acuerdo al
presupuesto asignado y al nivel de confianza que se desee obtener.
Diseño del instrumento de recolección de datos.- Las preguntas que se
formularán deberán ser redactadas en forma concisa, clara, de fácil
entendimiento; y deben guardar relación con las necesidades de información,
garantizando así el éxito de la investigación.
1.6.3.2.5 Recolección de datos
La fase de recopilación es una oportunidad de intentar o probar y seleccionar los procedimientos necesarios cuando los datos se tengan disponibles. El proceso de recopilación de datos es esencial, ya que en el mismo se puede observar la proporción del presupuesto de investigación y el error total en los resultados, razón por la cual es necesario seleccionar el personal idóneo para los estudios eficaces de estudio de mercados. (Lehmann, 1993, p. 74).
Se deberá seguir los siguientes pasos durante la recopilación:
· Revisar la planificación del trabajo de campo.
· Ejecutar el trabajo de campo
· Realizar la verificación del trabajo de campo.
· Depurar los datos entregados en los cuestionarios.
1.6.3.2.6 Preparación y análisis de datos
La preparación de los datos implica una serie de actividades que, partiendo de
los datos obtenidos, permita transformarlos en información útil para el análisis.
13
Una vez registrados los datos, comienza el procesamiento de los mismos. Éste incluye las funciones de edición y codificación. La edición comprende la revisión de los formatos de datos en cuanto a legibilidad, consistencia e integridad. La codificación implica el establecimiento de categorías para respuestas o grupos de respuestas, de manera que los números puedan utilizarse para representar las categorías. En este punto los datos están listos para ser analizados por un computador. (Kinnear y Taylor, 1998, p. 63).
1.6.3.2.7 Reporte y Presentación de Informes
Es importante que todo el proceso de investigación quede documentado, ya que
se deben tener claro todos los procedimientos efectuados para la obtención de los
datos y las conclusiones generadas de la investigación.
Al culminar la investigación se procederá a presentar un informe escrito donde se
expresarán los resultados y conclusiones obtenidos, con las respectivas
sugerencias, que deben ser claras, compresibles y de fácil entendimiento para su
lector.
1.6.4 PLAN ESTRATÉGICO
El objetivo de la planificación estratégica es lograr una ventaja competitiva-
corporativa sostenible. Es muchas veces criticada debido a que parece estar fuera
de la realidad, sin embargo una buena planificación estratégica puede llegar a
convertirse en una herramienta de gestión exitosa.
1.6.4.1 ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
Según Certo, (2000, Pág. 8) la administración estratégica es “[...] un proceso
continuado, reiterativo y transfuncional dirigido a mantener a una organización en
su conjunto acoplada de manera apropiada con el ambiente en que se
desenvuelve […]”.
Las etapas para realizar una gestión estratégica son:
· Análisis ambiental interno y externo
14
· Direccionamiento estratégico
· Formulación de la estrategia
· Ejecución de la estrategia
· Control de la estrategia
1.6.4.2 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Según Chiavenato (2000, Pág. 11), la planificación estratégica se define como
“[…] la determinación de la posición futura de la empresa, en especial frente a sus
productos, mercados, rentabilidad, tamaño, grado de innovación y relaciones con
los ejecutivos, empleados y ciertas instituciones externas [...]”.
Las etapas para realizar una planificación estratégica son:
· Análisis ambiental interno y externo
· Las Cinco Fuerzas de Porter.
· Direccionamiento estratégico
· Formulación de la estrategia
1.6.4.2.1 Análisis Ambiental Interno y Externo
Los negocios son objeto de muchas presiones sobre las cuales estos tienen un control limitado: política económica gubernamental, cambios de actitud entre los consumidores y el desarrollo de nueva tecnología, por nombrar sólo algunas. El análisis del entorno estudia dichas fuerzas con el fin de predecir la coyuntura en la cual el negocio tendrá que operar. (Friend y Zehle, 2008)
Para el plan de negocios, la habilidad de este análisis consiste en pensar más allá
del marco actual en el que se desarrolla el negocio, a fin de identificar todos los
posibles impactos futuros que puedan incidir en el mismo.
Los factores que influyen en este estudio pueden provenir del macro entorno del
negocio, tales como:
· Factores económicos.
· Factores político-legales.
· Factores sociales.
15
· Factores tecnológicos, entre otros.
Y también del micro entorno, como por ejemplo:
· Capacidad del talento humano.
· Capacidad tecnológica.
· Capacidad financiera, entre otros.
1.6.4.2.2 Las Cinco Fuerzas de Porter
Porter (1980), desarrolló un método de análisis que considera la existencia de
cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de
un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la
competencia industrial:
Las cinco fuerzas que intervienen en el análisis son:
Amenaza de entrada de nuevos competidores.- El atractivo del mercado o el
segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los
nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porción del mercado.
Rivalidad entre los competidores.- Para una corporación será más difícil
competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores
estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,
pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.
Poder de negociación de los proveedores.- Un mercado o segmento del
mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados
gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos que
suministran son claves, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situación será aun más crítica si al proveedor le conviene estratégicamente
integrarse hacia adelante.
Poder de negociación de los compradores.- Un mercado o segmento no será
atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto tiene varios
16
o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de bajo costo para
el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por igual o menor costo.
A mayor organización de los compradores mayores serán sus exigencias en
materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente
la corporación tendrá una disminución en los márgenes de utilidad. La situación
se hace más crítica si a las organizaciones de compradores les conviene
estratégicamente integrarse hacia atrás.
Amenaza de ingreso de productos sustitutos.- Un mercado o segmento no es
atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación se
complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar
a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la corporación y de la
industria.
1.6.4.2.3 Direccionamiento Estratégico
Según Serna (2000, p. 20) “[…] las organizaciones para crecer, generar utilidades
y permanecer en el mercado deben tener muy claro hacia donde van, es decir
haber definido su direccionamiento estratégico […]”.
Es esta sección se debe integrar los puntos descritos a continuación:
Misión
Indica la manera cómo una empresa pretende lograr y fortalecer las razones de
su existencia. Aquí se debe identificar los mercados a los cuales se dirige, los
clientes que quiere servir y los productos que quiere ofrecer. Así mismo,
determina la contribución de los diferentes agentes en el logro de propósitos
básicos de la empresa y lograr así su visión.
La misión de una empresa queda definida por tres componentes:
¿Qué vendemos? (oferta).
¿A quién se lo vendemos? (demanda).
¿Porqué nos eligen a nosotros? (ventaja competitiva).
En otras palabras, una misión ayuda a que la compañía pase de "tratar de hacer
las cosas bien" a "hacer lo correcto".
17
Visión
Según Dávila (2009, p. 91) “[…] la planificación de la visión es la acción y efecto
de imaginar los objetivos del futuro a través de la consecución de los objetivos de
la misión presente. La visión se logra a través de la puesta en marcha de las
estrategias […]”.
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, a lo que desea llegar a ser en un
futuro, es por eso que se dice que es la imagen futura de la organización. Para
crear la visión de una empresa se debe considerar todas las aspiraciones de los
actores que componen la organización, tanto internos como externos.
La visión expresa las aspiraciones y el propósito fundamentales de una
organización y apela por lo común al corazón y la razón de sus integrantes, la
visión perdura durante generaciones.
Valores y principios
Los principios corporativos son el conjunto de valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura organizacional. (Serna, 2000, p. 20)
Políticas
Serie de líneas de acción que guían el comportamiento hacia el futuro de la
empresa. Concretan líneas globales de actuación de los involucrados con la
organización en diversos ámbitos, normalmente relacionados con los Sistemas de
Gestión.
Objetivos Corporativos
Los objetivos corporativos son los resultados globales que una organización espera alcanzar en el desarrollo y operación concreta de su misión y visión. Por ser globales, estos objetivos deben cubrir e involucrar a toda la organización. Por ello, se deben tener en cuenta todas las áreas que integran a la empresa. (Chiavenato, 2001, p. 197)
La empresa debe tener un conjunto de objetivos sobre los cuales se podrá medir
el éxito de la estrategia. Los objetivos deberán ser:
· Redactados de una manera corta, clara y sencilla, de manera que pueda
ser entendido por todo el personal de la empresa.
18
· Debe ser cuantificable, es decir debe tener valores para su medición.
· Debe ser explícito en cuanto al tiempo de duración.
· Debe tener sinergias con el Plan de negocios, es decir concordancia con
las demás actividades de la organización.
1.6.4.2.4 Formulación de la Estrategia
Es el proceso de decidir, en base a los objetivos de la organización, las políticas
que deben gobernar la adquisición, uso y organización de sus recursos.
Según Gómez (1998, p. 53) “[…] El propósito de las estrategias, entonces es
determinar y comunicar a través de un sistema de objetivos y políticas mayores,
una descripción de lo que se desea que sea la empresa […]”.
1.6.4.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Después de realizar el análisis ambiental, es necesario identificar tanto las
fortalezas y debilidades internas de la organización, como las oportunidades y
amenazas que se encuentran en su entorno.
Fortalezas.- Son todas aquellas cualidades y capacidades humanas,
administrativas, tecnológicas y económicas que tiene la organización. Estas
deben mantenerse y enriquecerse.
Debilidades.- Son todos aquellos aspectos que obstaculizan o detienen el
correcto desempeño de la organización. Son áreas que deben ser identificadas
para ser contrarrestadas lo más pronto posible.
Oportunidades.- Consiste en todo aquél fenómeno que la organización puede
tomar y aprovechar para crecer y desarrollarse.
Amenazas.- Consiste en los fenómenos que ponen en peligro las actividades,
planes y hasta la misma organización, por lo que deben ser controlados o
evitados para que la organización continúe el camino hacia el logro de sus
objetivos.
19
Lo fundamental de este análisis es identificar todo aquello que pueda influir en las
actividades y resultados de la organización, con lo cual pueda facilitar la toma de
decisiones gerenciales.
1.6.4.3.1 Matriz de Holmes
Permite comparar entre sí los factores determinantes y clasificarlos en orden de
importancia Para su elaboración se requiere ubicar los factores determinantes, ya
sean fortalezas, debilidades, oportunidades o amenazas dentro de los ejes, se
asigna el valor de 0.5 en la diagonal principal con factores iguales, y se asigna 1 o
0 dependiendo si el factor fila o columna es de mayor importancia. Al finalizar esta
evaluación se procede a sumar los valores obtenidos por filas y se prioriza el
orden de importancia de los valores enunciados en cada fila de mayor a menor.
1.6.4.3.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos (EFI)
Permite resumir y evaluar las fortalezas y debilidades más importantes obtenidas
del análisis del ambiente interno. Para elaborarla se coloca dentro de los ejes de
evaluación las fortalezas y debilidades más importantes obtenidas de las Matrices
de Holmes anteriores y se les asigna un peso de acuerdo a la importancia que
tiene el factor para el desempeño de la empresa cuya suma debe ser no mayor a
1; y una calificación a cada factor, siendo esta: 1 y 2 a debilidades en el orden de
importancia de mayor a menor, 3 y 4 a las fortalezas de menor a mayor
importancia. Se realiza una ponderación del peso y la calificación asignada, del
cual se obtiene el resultado ponderado que está entre 1.0 y 4.0, la interpretación
es: Sí S Ponderado ≥ 2.5; entonces la empresa puede realizar su plan
estratégico, caso contrario, se necesita un plan de mejoramiento previo a la
elaboración del plan estratégico.
20
1.6.4.3.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos (EFE)
Permite resumir y evaluar las oportunidades y amenazas más importantes
obtenidas del análisis del ambiente externo. Para elaborarla se coloca dentro de
los ejes las oportunidades y amenazas importantes obtenidas en las Matrices de
Holmes anteriores y se les asigna un peso que determina la importancia de este
factor ya sea si es beneficioso o perjudicial para alcanzar el éxito de la empresa.
La forma de calificar a cada factor será determinado en un rango de 1 a 4, siendo
1 si el factor no se lo puede aprovechar ni evadir y 4 cuando se puede aprovechar
o evadir el factor. Al final se realiza una multiplicación o ponderación del peso con
la calificación obteniendo valores totales ponderados entre 1.0 el más bajo y 4.0 el
máximo valor. La interpretación de los resultados es:
· Sí S Ponderado ≥ 2.5; entonces la empresa funciona como un sistema
abierto.
· Sí S Ponderado ≤ 2.5; entonces la empresa no funciona como sistema
abierto.
1.6.4.3.4 Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Permite identificar los principales competidores de la empresa. Este análisis
puede incluir factores tanto internos como externos referidos a fortalezas y
debilidades, comparados con la competencia más cercana a la empresa. La
asignación del peso va de acuerdo a la importancia que da el cliente al factor
crítico de éxito entre empresas, los cuales van de 0.0 a 1.0 y cuya sumatoria es
igual a 1.0. Los valores de las calificaciones son: 1 menor debilidad, 2 mayor
debilidad, 3 menor fuerza, 4 mayor fuerza. Se realiza la ponderación del peso y la
calificación asignada a los factores.
1.6.4.3.5 Matriz de Posición de la Empresa y Evaluación de la Acción (PEYEA)
Permite determinar qué tipo de estrategias son las más acertadas para una
organización, una vez definidas sus posiciones estratégicas interna y externa.
21
Los ejes de la matriz representan dos dimensiones:
· Dimensión Interna: Fuerza financiera FF y Ventaja competitiva VC
· Dimensión Externa: Estabilidad del ambiente EA y Fuerza de la industria FI
Para elaborar la Matriz PEYEA se deben seleccionar las variables que incluyan la
dimensión interna y externa tomando como referencia los siguientes aspectos:
Tabla 1.1 Aspectos de los cuadrantes de la matriz PEYEA
Fuerza Financiera Estabilidad del Ambiente
Rendimiento sobre la inversión. Apalancamiento. Liquidez. Capital de Trabajo. Flujos de Efectivo. Facilidad para salir del mercado. Riesgos implícitos en el negocio.
Cambios tecnológicos. Tasa de inflación. Variabilidad de la demanda. Escala de precios de productos competidores. Barreras para entrar en el mercado. Presión competitiva. Elasticidad de la demanda.
Ventaja Competitiva Fuerza de la Industria
Participación del Mercado. Calidad del Producto. Ciclo de Vida del Producto. Lealtad de los clientes. Utilización de la capacidad de la competencia. Conocimientos tecnológicos. Control sobre proveedores y distribuidores.
Potencial de crecimiento. Potencial de utilidades. Estabilidad financiera. Conocimientos tecnológicos. Aprovechamiento de recursos. Intensidad de capital. Facilidad para entrar en el mercado.
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Una vez definidas las variables, se debe adjudicar un valor numérico de +1 (peor)
a +6 (mejor) a las variables de las dimensiones FF y FI así como -1 (mejor) a -6
(peor) para las dimensiones VC y EA. Se calcula la calificación promedio de FF,
VC, EA y FI sumando los valores dados y dividiéndolos para el número de
variables dadas. Finalmente se grafica en un eje de coordenadas los puntos (x, y)
obtenidos, para identificar la estrategia a formular.
22
Figura 1.1 Tipos de estrategia de la Matriz PEYEA
Fuente: cadit.anahuac.mx/~sac/download/38/IIND5102/p/Matrices.ppt Agresiva.- La organización está en magnifica posición para usar las fortalezas y
aprovechar las oportunidades, así como superar debilidades. Estrategias de
crecimiento y expansión.
Conservadora.- Son las estrategias que permiten a la empresa no correr con
ningún riesgo o incursionar en nuevas líneas de negocio.
Defensiva.- La empresa se debe concentrar en superar las debilidades y evitar
las amenazas.
Competitiva.- Son alianzas estratégicas que permiten reducir el riesgo financiero,
el desarrollo de nuevos productos y obtener una participación en el mercado.
1.6.4.3.6 Matriz FODA
El análisis FODA es una de las herramientas esenciales, esta provee de insumos necesarios al proceso de planeación estratégica, proporcionando la información necesaria para la implantación de acciones y medidas correctivas y la generación de nuevos o mejores proyectos de mejora.
En este proceso, se consideran los factores que representan las influencias del ámbito externo de la empresa, que inciden sobre sus acciones internas. (http://www.eumed.net/ce/2006/hpt-FODA.htm)
23
Para elaborarla se debe enlistar las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas claves de la empresa. Luego se enfrentan entre sí estos factores
determinando las siguientes estrategias:
Estrategias FO
Se basa en el uso de las fortalezas internas de la empresa con el fin de
aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es la más
recomendada.
Estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades
externas. En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa
tiene debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
Estrategias FA
Tratan de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno, valiéndose
de las fortalezas.
Estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar
las amenazas del entorno.
Fortalezas F1 F2 … Fn
Debilidades D1 D2 … Dn
Oportunidades O1 O2 … On
FO Estrategia para maximizar
Fortalezas y Oportunidades
DO Estrategia para minimizar Debilidades y maximizar
Oportunidades
Amenazas A1 A2 … An
FA Estrategia para maximizar
Fortalezas y minimizar Amenazas
DA Estrategia para minimizar Debilidades y Amenazas
Figura 2.2 Ubicación de las estrategias en la Matriz FODA Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
24
1.6.5 PLAN OPERACIONAL Y ORGANIZACIONAL
Para explicar la forma en que los negocios llevarán a cabo sus actividades
económicas, se requiere el desarrollo de un plan operativo y organizacional. Éste
es esencial para la asignación de recursos y delimitación de responsabilidades.
1.6.5.1 Definición del Plan Operacional
Según Miranda (2003, p. 419) “El plan operacional es el desglose detallado de las
actividades y recursos indicando las secuencias temporales, asignando las tareas
y los responsables y especificando los recursos para cada periodo.”
Para desarrollar el plan operacional, se han determinarán los siguientes aspectos:
1.6.5.1.1 Localización óptima del proyecto
Según Miranda (2000) “El estudio de localización se orienta a analizar las
diferentes variables que determinan el lugar donde finalmente se ubicará el
proyecto, buscando en todo caso una mayor utilidad y una minimización de
costos.”
El estudio de localización comprende niveles progresivos de aproximación, que
van desde una integración al medio nacional o regional (macro-localización),
hasta identificar una zona urbana o rural (micro-localización) donde se definirá la
ubicación precisa del proyecto.
La Matriz de Análisis de Localización Optima, pondera de acuerdo al criterio
personal del investigador, los factores más importantes, tales como: costos de
transporte, insumos y productos, disponibilidad de insumos y condiciones de
precio, condiciones de orden fiscal y tributario, existencia de infraestructura,
políticas de desarrollo urbano, mano de obra, entre otros. Dichos factores son
ponderados de acuerdo al orden de importancia, cuya sumatoria es igual a 100.
Una vez determinados los factores relevantes se escogen varias ubicaciones que
podrían cumplir con los mismos. En la matriz se califican los sitios seleccionados
en un rango de 1 a 5, de acuerdo a la facilidad que brinden para cumplir con los
25
factores establecidos; 5 mayor cumplimiento y 1 menor cumplimiento. Finalmente,
se multiplica la ponderación de cada factor por la calificación asignada al sitio y se
suma los subtotales en forma vertical, la sumatoria que posea el mayor puntaje
corresponde a la ubicación óptima del proyecto. S
Tabla 1.2 Matriz de localización óptima del proyecto
Factores Ponderación Localización A Localización B Producto A Producto B
Factor 1 Factor 2 …. Factor n
Ponderación del factor en función de su importancia
Calificación del sitio en rango del 1 al 5, en función del cumplimiento del factor 5 = mayor cumplimiento
1 = menor cumplimiento
Multiplicación de la ponderación del factor por la calificación de la localización
…
100 S Producto A S Producto B Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
1.6.5.1.2 Descripción de las operaciones
Para identificar y describir las operaciones de un negocio se deben establecer los
siguientes elementos:
Cadena de valor
Según Porter (2001, p. 36) “La cadena de valor es una herramienta que permite
representar al conjunto de actividades de una empresa que agregan valor a un
producto tales como: diseño, fabricación, comercialización y apoyo […].”
Una buena gestión de la cadena de valor puede producir ventajas competitivas
sostenibles, las cuales provienen de la capacidad de la empresa de realizar las
actividades requeridas a un costo menor que el de sus competidores.
Así también, Porter divide a la cadena de valor en:
Actividades primarias.- Son aquellas que intervienen en la creación física del
producto, venta y transferencia al cliente, así como en la asistencia posterior a la
venta.
Actividades de soporte.- Son las que respaldan a las actividades primarias y
viceversa, al ofrecer insumos, tecnología, recursos humanos y diversas funciones
globales.
26
Margen.- Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar
las actividades de valor.
Figura 1.3 Cadena de valor de Porter
Fuente: http://www.monografias.com/trabajos44/master-business-administration/Image6350.gif
Mapa de procesos
Es definido como una representación gráfica de un grupo de componentes de un
sistema funcional o de procesos funcionales de un área.
Diagrama de flujo
Es un método para describir gráficamente un proceso, mediante la utilización de símbolos, líneas y palabras similares. Permite conocer y comprender los procesos a través de los diferentes pasos, documentos y unidades administrativas comprometidas. (Mejía, 2000, Pág. 51)
Instalaciones de la Empresa
Los inversores quieren saber en que se gasta el dinero que invierten, de manera que el plan de negocios tiene que identificar y describir la infraestructura física de la misma. La infraestructura comprende todos los activos, los bienes a adquirir y su función y ubicación física. Estos bienes incluyen los muebles, las instalaciones para la producción, soporte de tecnología y sistemas, automóviles y cualquier otro artículo utilizado por la empresa. (Friend, 2008, p. 161)
27
Disponibilidad de recursos
Aquí se identifican los recursos físicos, humanos y financieros del negocio.
1.6.5.2 Definición del Plan Organizacional
El plan organizacional corresponde a determinar una estructura que garantice el logro de los objetivos y metas, en armonía con la naturaleza, el tamaño y complejidad de las necesidades y disponibilidad de recursos humanos, materiales, informáticos y financieros. (Miranda, 2003, p. 145)
Acorde a esto se determinan los siguientes aspectos:
1.6.5.2.1 Figura Legal de la Empresa
Uno de los primeros pasos es decidir la figura legal de la empresa o forma de
sociedad disponible en las diferentes jurisdicciones. Esta debe ser apropiada para
el negocio en cuestión, su expansión futura y la estructura de capital. Así también
es importante en términos de control y dirección corporativa.
Toda organización social posee un andamiaje jurídico que regula los derechos y deberes en las relaciones entre sus diferentes miembros. Este contexto jurídico e institucional parte desde la constitución, la ley, los decretos, las ordenanzas y los acuerdos, hasta los reglamentos y las resoluciones y se expresa en forma prohibitiva o permisiva (Baca Urbina, 2000)
Según el Art. 2, sección I de la Ley de Compañías del Ecuador, hay cinco
especies de compañías de comercio, a saber:
· La compañía en nombre colectivo;
· La compañía en comandita simple y dividida por acciones;
· La compañía de responsabilidad limitada;
· La compañía anónima; y,
· La compañía de economía mixta.
Estas cinco especies de compañías constituyen personas jurídicas. La Ley
reconoce, además, la compañía accidental o cuentas en participación.
Según el Art. 92 del mismo documento, la compañía de responsabilidad limitada
es la que se contrae entre tres o más personas, que solamente responden por las
28
obligaciones sociales hasta el monto de sus aportaciones individuales y hacen el
comercio bajo una razón social o denominación objetiva, a la que se añadirá, en
todo caso, las palabras "Compañía Limitada" o su correspondiente abreviatura. Si
se utilizare una denominación objetiva será una que no pueda confundirse con la
de una compañía preexistente. Los términos comunes y los que sirven para
determinar una clase de empresa, como "comercial", "industrial", "agrícola",
"constructora", etc., no serán de uso exclusive e irán acompañadas de una
expresión peculiar. 3
1.6.5.2.2 Estructura Organizacional
La estructura organizativa debe ser consistente con la visión y los objetivos de la
empresa y puede resultar en una ventaja competitiva. El organigrama debería
reflejar las responsabilidades sobre los márgenes de utilidad y tener en cuenta los
elementos de la cadena de valor. Este identifica los departamentos, para medir
los parámetros de control y la cantidad de personal.
Existen varios tipos de estructuras organizacionales, las más utilizadas son:
Estructura Lineal.- Esta forma de organización se conoce también como simple y
se caracteriza porque es utilizada por pequeñas empresas que se dedican a
generar uno o pocos productos en un campo específico del mercado. Es
frecuente que en las empresas que utilizan este tipo de organización, el dueño y
el gerente son uno y el mismo. Debido a su forma, ésta es rápida, flexible, de
mantenimiento de bajo costo y su contabilidad es clara; además la relación entre
superiores y subordinados es cercana y la toma de decisiones se hace ágil.
Estructura Matricial.- Esta estructura consiste en la agrupación de los recursos
humanos y materiales que son asignados de forma temporal a los diferentes
proyectos que se realizan, se crean así, equipos con integrantes de varias áreas
3http://www.supercias.gov.ec/Documentacion/Sector%20Societario/Marco%20Legal/LEY%20DE%20COM
PANIAS.pdf
29
de la organización con un objetivo en común: El Proyecto, dejando de existir con
la conclusión del mismo.
Estructura por Departamentalización.- Esta estructura consiste, como su
nombre lo indica, en crear departamentos dentro de una organización; esta
creación por lo general se basa en las funciones de trabajo desempeñadas, el
producto o servicio ofrecido, el comprador o cliente objetivo, el territorio geográfico
cubierto y el proceso utilizado para convertir insumos en productos.
Estructura Funcional.- Una compañía que está organizada funcionalmente,
separa el trabajo sobre la base de pasos, procesos o actividades que se llevan a
cabo para obtener un determinado resultado final.
Estructura Jerárquica.- También conocida como departamentalización funcional,
es la más difundida y utilizada ya que representa a la organización estructural.
Esta estructura, se podía llamar tradicional ya que predomina en la mayor parte
de las organizaciones tanto privadas como públicas, se fundamenta en los
principios de la teoría clásica.
Estructura Descentralizada.- Este modelo es una evolución y una variación del
modelo jerárquico y funcional que se describió en el inciso anterior, entre sus
características propias se encuentra la toma de decisiones confiada a una
pluralidad de divisiones autónomas en base alineas de productos y/o territorios,
quedando las decisiones estratégicas a los altos niveles y las decisiones tácticas
a las divisiones autónomas, se incrementan los órganos de asesoría para los altos
niveles.4
1.6.5.2.3 Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura organizativa de una empresa u
organización. Representa las estructuras departamentales y, en algunos casos,
las personas que las dirigen, hacen un esquema sobre las relaciones jerárquicas
y competenciales de vigor en la organización. El organigrama es un modelo
4 http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
30
abstracto y sistemático, que permite obtener una idea uniforme acerca de la
estructura formal de una organización. Tiene una doble finalidad:
· Desempeña un papel informativo, al permitir que los integrantes de la
organización y de las personas vinculadas a ellas que conozcan, a nivel
global, sus características generales.
· Es un instrumento para realizar análisis estructurales al poner de relieve,
con la eficacia propia de las representaciones gráficas, las particularidades
esenciales de la organización representada.5
Los símbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama son:
· Líneas llenas sin interrupciones son aquellas que indican autoridad formal,
relación de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica.
Figura 1.4 Líneas de autoridad formal en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
· Las líneas llenas verticales: indican autoridad sobre. Las horizontales
señalan especialización y correlación.
Figura 1.5 Líneas de autoridad o especialización en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
5 http://es.wikipedia.org/wiki/Organigrama
31
· Cuando la línea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro
indica mando.
Figura 1.6. Líneas de mando en un organigrama
Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
· Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica
relación de apoyo.
Figura 1.7 Líneas de relación de apoyo en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
· Líneas de puntos o discontinuas son aquellas que indican relación de
coordinación y relaciones funcionales.
32
Figura 1.8 Líneas de relación de coordinación en un organigrama Fuente: http://www.gestiopolis.com/recursos4/docs/ger/estrorgorg.htm
1.6.5.2.4 Descripción de puestos
La descripción del cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la empresa; es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las funciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente, es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. (Chiavenato, 2001)
1.6.5.2.5 Análisis de puestos
Analizar un cargo significa determinar qué exige el cargo del ocupante en
términos de conocimientos, habilidades y capacidades para desempeñarlo
eficientemente.
1.6.6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
Toda empresa debe contar con un plan que le permita conocer cuánto debe
vender, cómo debe vender y a qué personas vender. De esto se encarga el plan
de comercialización o mercadeo.
33
1.6.6.1 Definición
El plan de comercialización incluye un análisis del mercado, de la competencia, de la forma como la empresa enfrentará al mercado, la definición de objetivos, estrategias y planes de acción, planes publicitarios, de distribución, etc. Por lo tanto, este plan involucra a todas las variables de mercadeo que puedan afectar a la empresa.
El Plan de Mercadeo establece los objetivos de ventas proyectadas en el tiempo, tanto en unidades físicas como en unidades monetarias y la forma como se obtendrán dichas ventas. (Mariño, 2001, p. 119)
Un plan de mercadeo debe incluir como mínimo lo siguiente:
1.6.6.1.1 Análisis del mercado
El análisis del mercado es una parte importante del plan de comercialización pues
incluye aspectos cualitativos, cuantitativos, la proyección de la demanda y ventas
así como también el conocimiento del mercado y la conducta del comprador. Por
ello se deberá tener en cuenta:
· ¿A qué necesidad del mercado se dirige el negocio?
· ¿Qué productos sirven para satisfacer dicha necesidad?
· ¿Quién compra los productos?
· ¿Por qué compran los clientes?
· ¿Dónde compran los clientes?
1.6.6.1.2 Análisis de la competencia
Es necesario realizar un análisis de los competidores de la empresa, esto
permitirá comprender de mejor manera la forma de actuar de los rivales.
Los elementos de análisis que se pueden considerar son:
· Estrategia actual o posicionamiento
· Fortalezas
· Debilidades
· Oportunidades
34
· Amenazas
· Posibles cambios en la estrategia.
· Reacción a cambios en la estrategia comercial
· Fortalezas financieras y operativas.
1.6.6.1.3 Definición de objetivos de comercialización
Se plantearán los objetivos en función de la investigación de mercado, del análisis
de mercado, segmentación del mercado y del análisis FODA, y deberá ser
medible, alcanzable, con un plazo determinado, claro y sencillo.
1.6.6.1.4 Determinación de estrategias de marketing
Se debe realizar una labor previa de formulación y valoración de las mejores
estrategias considerando escenarios que permitan maximizar la explotación de
oportunidades en consideración de las fortalezas internas y minimizar riesgos en
consideración de las amenazas que inciden en las debilidades de la empresa, y
tomando en cuenta la visión, misión, valores y principios organizacionales.
1.6.6.1.5 Marketing Mix
Para que una estrategia de marketing sea eficiente y eficaz, ésta debe tener
coherencia tanto entre sus elementos, como con el segmento o segmentos de
mercado que se quieren conquistar.
Kotler y Armstrong definen la mezcla de mercadotecnia como " […] el conjunto de
herramientas tácticas controlables de mercadotecnia que la empresa combina
para producir una respuesta deseada en el mercado meta. La mezcla de
mercadotecnia incluye todo lo que la empresa puede hacer para influir en la
demanda de su producto."
Estas herramientas tácticas y su combinación involucran cuatro aspectos
relevantes: Producto, Precio, Plaza (distribución) y Promoción.
35
1.6.7 PLAN FINANCIERO
Una vez analizados los planes anteriores, el siguiente paso es determinar que tan
factible financieramente es un proyecto de inversión.
1.6.7.1 Definición
Según Mariño (2001, p.137) “El Plan Financiero determina qué tan factible
financieramente es un proyecto de inversión. Por lo tanto, lo que se busca es
cuantificar todos los aspectos anteriores y determinar si conviene la
implementación del negocio.”
El estudio financiero de los proyectos de inversión tiene por objeto determinar, de una manera contable, la magnitud de la inversión de la alternativa de producción que se determinó en el estudio técnico. El estudio se integra generalmente con la formulación de los presupuestos de ingresos y gastos, así como la determinación y las fuentes de financiamiento que se requerirán durante la instalación y operación del proyecto. (Caldas, 1995, p.22)
De acuerdo con diferentes autores, la elaboración de un plan financiero puede ser
realizada de varias formas, cada uno de sus puntos debe ser ejecutado y
analizado con cuidado. Es de gran importancia mencionar que es necesaria la
retroalimentación cuando se realiza el Plan financiero.
La estructura adoptada para el presente proyecto es:
· Presupuesto de inversiones y fuentes de financiamiento
· Presupuesto de ingresos y egresos proyectados
· Depreciaciones y Amortizaciones
· Estados financieros proyectados
· Flujo de Fondos proyectado
· Punto de Equilibrio
· Evaluación financiera
36
1.6.7.2 Flujo de Efectivo Incremental
Según DeGarmo (2004, p. 211) el desarrollo de un flujo de efectivo incremental se
basa en la siguiente fórmula:
▲(flujo de efectivo)=(Siguiente flujo de efectivo de AME*)
- (flujo de efectivo base presente)
* Alternativa mutuamente excluyente
1.6.7.3 Presupuesto de inversiones y selección de fuentes de financiamiento
Según Baca Urbina (2001) “La inversión inicial comprende la adquisición de todos
los activos fijos o tangibles diferidos o intangibles necesarios para iniciar las
operaciones de la empresa, con excepción del capital de trabajo.”
Permite determinar el capital necesario para realizar inversiones y gastos pre-
operacionales y para los costos y gastos de las operaciones normales de la
marcha del negocio, por lo menos en el primer período considerado, bajo el
supuesto que para el resto de períodos, los costos y gastos son costeados por
las operaciones del mismo negocio.
1.6.7.4 Presupuesto de ingresos proyectados
Según Mariño (2003) “[…] se refiere a la estimación de ventas e ingresos de la
empresa. Debe ser realizado de manera muy conservadora y objetiva […]”.
Es la proyección a corto plazo de los ingresos obtenidos fundamentalmente por la
actividad económica de la empresa, es decir de las ventas de servicios que
ofrecerá el negocio a sus futuros clientes.
37
1.6.7.5 Presupuesto de egresos proyectados
Es la proyección a corto plazo de todos los egresos considerados para la
planificación desarrollada, y necesarios para la marcha normal del negocio.
1.6.7.6 Depreciaciones y Amortizaciones
La depreciación es la disminución del valor de propiedad de un activo fijo, producido por el paso del tiempo, desgaste por uso, el desuso, insuficiencia técnica, obsolescencia u otros factores de carácter operativo, tecnológico, tributario, etc. Una amortización es una disminución gradual o extinción gradual de cualquier deuda durante un periodo de tiempo. La amortización de un préstamo se da cuando el prestatario paga al prestamista un reembolso de dinero prestado en un cierto plazo con tasas de interés estipuladas. (http://www.gestiopolis.com/recursos/experto/catsexp/pagans/fin/30/amortizar.htm)
1.6.7.7 Estados financieros proyectados
Con la información de los presupuestos de los ingresos por ventas y de los
egresos por costos y gastos, se puede realizar la proyección de los estados
financieros.
1.6.7.7.1 Estado de Pérdidas y Ganancias
Es un documento contable que muestra detallada y ordenadamente la utilidad o
pérdida del ejercicio. La primera parte consiste en analizar todos los elementos
que entran en la compra-venta de mercancía hasta determinar la utilidad o
pérdida del ejercicio en ventas.
1.6.7.7.2 Balance General
Se trata en definitiva de un resumen del inventario inicial de los bienes, derechos,
obligaciones y capital con el que se da comienzo al negocio, también refleja la
38
situación patrimonial de la empresa en el momento preciso en que están a punto
de iniciarse las operaciones de la empresa.
1.6.7.8 Flujo de fondos proyectado
La Proyección del Flujo de Fondos constituye uno de los elementos más importantes del Estudio de un Proyecto, ya que la evaluación del mismo se efectuará sobre los resultados que en ella se determinen. La información básica para realizar esta proyección está contenida en los estudios de mercado, técnico y organizacional. Al proyectar el Flujo de Caja, será necesario incorporar información adicional relacionada, principalmente, con los efectos tributarios de depreciación, de la amortización del activo nominal, valor residual, utilidades y pérdidas. (Canadá, 1978, p.223)
1.6.7.9 Punto de Equilibrio
Es el punto en donde los ingresos totales recibidos se igualan a los costos
asociados con la venta de un producto (IT = CT). Un punto de equilibrio es usado
comúnmente en las empresas para determinar la posible rentabilidad de vender
determinado producto. Si el producto puede ser vendido en mayores cantidades,
de las que arroja el punto de equilibrio, tendremos entonces que la empresa
percibirá beneficios. Si por el contrario, se encuentra por debajo del punto de
equilibrio, tendrá Pérdidas. En resumen, se tiene un punto de equilibrio cuando no
se genera ni ganancias ni pérdidas, siendo el beneficio cero.
1.6.7.10 Evaluación financiera
1.6.7.10.1 Valor Actual Neto
Según Baca Urbina (2001) “[…] es el valor monetario que resulta de restar la
suma de los flujos descontados a la inversión inicial […]”.
Cuando el VAN es menor que cero implica que hay una pérdida a una cierta tasa
de interés, o por el contrario, si el VAN es mayor que cero se presenta una
39
ganancia. Cuando el VAN es igual a cero se dice que el proyecto es indiferente.
La condición indispensable para comparar alternativas es que siempre se tome
para la comparación igual número de años, pero si el tiempo de cada uno es
diferente, se debe tomar como base el mínimo común múltiplo de los años de
cada alternativa.
La fórmula que se aplica para el cálculo del VAN es la siguiente:
1.6.7.10.2 Tasa Interna de Retorno (TIR)
Según Baca Urbina (2001, p.) “[…] es la tasa que iguala la suma de los flujos
descontados a la inversión inicial […]”.
Es la tasa de descuento o de interés que hace que el VAN sea cero. Se debe
recordar que mientras más alta sea la TIR, el negocio se presenta más redituable,
pero que también se tendría un nivel más alto de riesgo.
1.6.7.10.3 Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR)
Determina la tasa mínima que se debe ganar al invertir en el negocio. Esta tasa
es comparada con la TIR, estableciendo el siguiente criterio para su aplicación:
· Si TIR >= TMAR se invierte en el negocio
· Si TIR < TMAR no se invierte en el negocio
Se define a la TMAR como:
Donde:
i = premio al riesgo
f = inflación
1.6.7.10.4 Período de Recuperación de Capital (PRC)
40
Es el tiempo para el cual se recupera la inversión, basándose en llevar los flujos
de fondos mensuales a valores actuales o presentes.
1.6.7.10.5 Relación Costo – Beneficio
La RBC es un indicador que permite determinar cuál es la utilidad que percibe el
inversionista por cada dólar invertido en el proyecto.
1.6.7.10.6 Análisis de Sensibilidad
Es de suma importancia que el proyecto sea evaluado en distintos escenarios. Es
decir, cómo afectaría la variación de uno o más factores considerados relevantes
en la evaluación financiera del proyecto. El análisis de sensibilidad involucra un
mínimo de tres escenarios: pesimista, normal y optimista.
41
2 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La información obtenida de la investigación de mercados permitirá determinar la
oferta y demanda real del servicio de asistencia mecánica básica en el Distrito
Metropolitano de Quito, entre otros aspectos.
2.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Para definir el problema de investigación se requiere la obtención de información
calificada, para así determinar la conveniencia de ampliar y modernizar el negocio
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” en el Distrito Metropolitano de Quito.
2.2 INVESTIGACIÓN CUALITATIVA PREVIA
Se mantuvo una reunión con el gerente propietario de “Auxilio Mecánico Armando
Ordóñez” el día miércoles 02 de septiembre de 2009, quien manifestó su
aspiración de convertir su negocio en una empresa que sea administrada
formalmente, su perspectiva de ofrecer a los clientes un servicio de calidad y dar
a conocer el nombre de su empresa posicionándola en el mercado.
Para esto se requiere de información calificada con el fin de alcanzar el propósito
del gerente, quien será el responsable de la toma de decisiones.
Adicionalmente, se realizó de manera informal un sondeo de opinión los días 3 y 4
de septiembre de 2009 en horario vespertino a 15 usuarios del servicio, de los
cuales, el 85% expresaron su preferencia por el servicio ofrecido por el señor
Ordóñez en lugar del recibido por otros proveedores del mismo servicio. También
se indagó superficialmente a quienes representan competencia cercana para el
negocio, con el fin de identificar y establecer el tipo de servicio ofrecido por cada
uno de ellos respecto al brindado por ”Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”,
llegando a la conclusión de que éste último posee una ventaja sobre sus rivales,
dado el nivel de preferencia del negocio.
Además, se revisaron los registros contables y demás documentación disponible
del negocio, con el fin de obtener cierta información que permita conocer la
situación actual del mismo, en especial, la de tipo financiero.
42
En base a lo expuesto anteriormente, el gerente propietario de “Auxilio Mecánico
Armando Ordóñez”, requiere información mercadológica útil sobre las
necesidades y expectativas que tienen los potenciales clientes con respecto al
servicio ofrecido por el negocio, con el fin de ampliarlo y modernizarlo.
2.3 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.3.1 OBJETIVO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Buscar y proveer información útil del mercado, que permita contribuir a la toma de
decisiones con respecto a la ampliación y modernización del negocio de
asistencia mecánica “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” en el Distrito
Metropolitano de Quito.
2.3.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Identificar otros segmentos de mercado a los que se pretende llegar con la
prestación del servicio de auxilio mecánico.
· Determinar si existe demanda insatisfecha del servicio de auxilio mecánico.
· Determinar las necesidades, gustos y expectativas de los clientes respecto
al servicio de auxilio mecánico.
· Determinar qué medio publicitario es el más indicado para dar a conocer el
servicio de auxilio mecánico.
· Identificar un precio referencial que el cliente estaría dispuesto a pagar por
el servicio de auxilio mecánico.
· Identificar si existe interés en ampliar la cobertura geográfica del servicio
de auxilio mecánico.
2.4 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Se ha decidido realizar una segmentación de mercado representada en tres
grupos específicos de mercado, que son el mercado meta que el negocio quiere
captar.
Dicha segmentación de mercado se fundamenta en una reunión realizada con la
administradora del negocio, Sra. Aydee Chiriboga, el 26 de noviembre de 2009,
43
quien manifestó que, mientras se desarrolla el presente proyecto, el negocio
había captado como cliente del servicio a la empresa “Seguros Bolívar”, a la cual
se está ofreciendo el servicio de auxilio mecánico básico en forma directa, sin la
intermediación de ninguna empresa de asistencia, lo cual hasta el momento ha
rendido satisfactoriamente.
Otro punto clave para definir los segmentos de mercado, es el hecho de que,
alrededor del 35% de los usuarios atendidos a través de Ecuasistencia se quejan
por la demora del Call Center de dicha empresa para atender sus pedidos de
asistencia.
Según información suministrada por la administradora y los técnicos mecánicos
de “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, este tipo de reclamos ocasiona que los
usuarios busquen otros medios de asistencia, que, aunque signifique el pago de
un valor adicional, satisfaga en forma rápida y directa la necesidad que
Ecuasistencia no está satisfaciendo.
Adicional a esto, se conoce que la marca Chevrolet se mantiene como líder en
la industria automotriz ecuatoriana, con más del 43.5% de participación de
mercado en el 2009 6. Además, según una encuesta realizada por IPSA Group
entre el 16 de septiembre y el 16 de octubre de 2009, la marca Chevrolet ocupa el
tercer puesto del ranking de recordación entre los consumidores ecuatorianos.
En base a la información obtenida mediante entrevistas e investigación de
fuentes secundarias se puede concluir que:
· Un porcentaje representativo de clientes que contratan el servicio de
asistencia mecánica a la empresa Ecuasistencia, estarían interesados en
recibir un servicio que atienda en forma rápida y directa las necesidades
del cliente final.
6 www.chevrolet.com
44
· El contar actualmente con una empresa aseguradora como cliente,
proporciona al negocio una información de respaldo, que sustenta la
alternativa de seguir captando este tipo de clientes.
· Las empresas concesionarias, aseguradoras y emisoras de tarjetas de
crédito en la ciudad de Quito, tienen carteras fijas y extensas de clientes,
las cuales representan un mercado muy atractivo para el negocio.
· Las empresas que poseen carteras fijas de clientes y que además ofrecen
servicios adicionales para captar más mercado, tales como de auxilio
mecánico, representan segmentos de mercado aprovechables.
De acuerdo al análisis realizado y según la segmentación de tipo geográfica y por
comportamiento, los segmentos de mercado seleccionados se definen así:
· Empresas Aseguradoras en la ciudad de Quito.
· Empresas Concesionarias de vehículos de marcas representativas tales
como: Chevrolet, Mazda, Hyundai, Toyota, Kia y Nissan en la ciudad de
Quito.
· Empresas Emisoras de Tarjetas de Crédito en la ciudad de Quito,
específicamente: Interdín Emisora y Administradora de Tarjetas de Crédito,
Pacificard, Banco de Guayaquil y Unibanco.
Adicionalmente, se seguirá prestando el servicio de auxilio mecánico básico a los
clientes con los cuales el negocio ha estado trabajando, estos son Ecuasistencia,
Prontoasistencia y Seguros Bolívar.
2.5 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Para ampliar y modernizar el negocio “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” se
requiere de información mercadológica útil, obtenida mediante la realización de
una investigación de mercados llevada a cabo en forma ética, objetiva y
responsable.
45
2.5.1 SELECCIÓN DEL MÉTODO DE RECOLECCIÓN
Para el desarrollo de la investigación de mercados se ha decidido realizar una
Investigación descriptiva concluyente, que permita conocer en forma profunda
todas las variables que inciden en la toma de decisiones mercadológicas
2.5.2 DISEÑO DEL PROCESO DE MUESTREO Y DEL TAMAÑO DE LA
MUESTRA
Ecuasistencia mantiene una extensa cartera de clientes dentro del servicio de
asistencia mecánica, la cual está conformada principalmente por empresas
aseguradoras, las cuales conforman la población de la investigación. Siendo así,
el marco muestral de la investigación está conformado por las empresas
aseguradoras de vehículos del Distrito Metropolitano de Quito, que justamente
son el segmento de mercado al que “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” planea
llegar.
Conducta de los clientes: El sondeo realizado en forma previa permite conocer
la satisfacción y preferencia del cliente por el servicio de auxilio mecánico
prestado por el negocio. La mayoría de los clientes califica al servicio de “muy
bueno” o “excelente”, como producto de una atención personalizada, solución
efectiva del problema mecánico, rapidez y seguridad en el servicio.
El marco muestral de la investigación lo conforman las empresas aseguradoras
de vehículos ubicadas en el Distrito Metropolitano de Quito.
Según la Superintendencia de Bancos y Seguros, en el Ecuador existen treinta y
seis empresas aseguradoras de vehículos legalmente constituidas operando en la
ciudad de Quito, de las cuales: Seguros Bolívar y Mampfre ya cuentan como
clientes del negocio. Para un detalle de esta información ver Anexo A.
46
Debido al reducido número de dichas empresas, se ha determinado que lo más
conveniente es realizar un Censo7 con el fin de encuestar a las treinta y cuatro
empresas aseguradoras y de esta forma obtener información confiable,
representativa y objetiva que contribuya a la toma de decisiones.
Como resultado de la encuesta realizada a las empresas aseguradoras, se
identificó la necesidad de obtener información de las empresas concesionarias de
vehículos en el Distrito Metropolitano de Quito y de las empresas emisoras y
administradoras de tarjetas de crédito.
Según investigación realizada en las páginas web de las marcas más
representativas de vehículos del Ecuador, se determinó que existen 53 empresas
concesionarias de vehículos en la ciudad de Quito. Para un detalle de esta
información ver Anexo B.
Con respecto a las emisoras y administradoras de tarjetas de crédito, se aplicó la
encuesta a cuatro empresas consideradas relevantes dentro del ramo. Para un
detalle de esta información ver Anexo C.
2.5.3 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE RECOLECCIÓN DE DATOS
El instrumento de recolección seleccionado es el Cuestionario de Opinión
Personal, el cual se encuentra estructurado en base a la necesidad de
información requerida de acuerdo a los objetivos establecidos. El mismo consta
de:
· Titulo o Encabezado.
· Objetivo de la encuesta.
· Datos de identificación del encuestador.
· Instrucciones.
7 Operación estadística que no trabaja sobre una muestra, sino sobre la población total.
47
· Preguntas.
· Datos del Entrevistado.
· Sugerencias.
· Agradecimiento.
Para comprobar la validez del instrumento de recolección, se aplicaron tres
encuestas piloto el día 12 de enero de 2010 a empresas seleccionadas
aleatoriamente de la base de datos elaborada, con la finalidad de verificar la
concordancia entre preguntas y objetivos de investigación, el grado de
comprensión de las preguntas y la confiabilidad de las respuestas. Para un detalle
de las encuestas ver Anexo D.
2.5.4 RECOPILACIÓN DE DATOS
La encuesta se aplicó a treinta y cuatro empresas aseguradoras de vehículos,
cincuenta y tres concesionarias de vehículos de marcas representativas como:
Chevrolet, Mazda, Hyundai, Toyota, Kia y Nissan, y cuatro empresas emisoras y
administradoras de tarjetas de crédito, siendo un total de 91 las empresas
encuestadas en el Distrito Metropolitano de Quito.
Dificultades para realizar la encuesta
· Dificultad al conseguir una cita con la persona que tenga el conocimiento
pertinente para que responda la encuesta.
· Poca disponibilidad de tiempo por parte de los encuestados.
· Poca apertura a brindar la información solicitada por desconfianza de cómo
será utilizada la misma.
Las encuestas a las empresas aseguradoras de vehículos se realizaron los días
14, 15, 18, 19, 20, 21, y 22 de enero de 2010, según la información detallada a
continuación:
48
Tabla 2.1 Horario para la recolección de datos a Aseguradoras
Días Horario Encuestador # Encuestados
Jueves, 14-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 3
Viernes, 15-Ene-2010 14:00 a 16:30 Verónica Granizo y Adriana Narváez 8
Lunes, 18-Ene-2010 14:00 a 16:00 Adriana Narváez 4
Martes, 19-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 6
Miércoles, 20-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 4
Jueves, 21-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 3
Viernes, 22-Ene-2010 14:00 a 16:30 Verónica Granizo y Adriana Narváez 6
TOTAL DE ENCUESTAS REALIZADAS 34 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Las encuestas realizadas a las empresas concesionarias de vehículos se
realizaron los días 25, 26, 27, 28 y 29 de enero y 1, 2 y 3 de febrero de 2010,
según la información detallada a continuación:
Tabla 2.2 Horario para la recolección de datos a Concesionarias
Días Horario Encuestador #-Encuestados
Lunes, 25-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 6
Martes, 26-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 10
Miércoles, 27-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 4
Jueves, 28-Ene-2010 14.00 a 16:00 Verónica Granizo 5
Viernes, 29-Ene-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 8
Lunes, 01-Feb-2010 14:00 a 16:00 Adriana Narváez 5
Martes, 01-Feb-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 4
Miércoles, 02-Feb-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo y Adriana Narváez 9
Jueves, 03-Feb-2010 14:00 a 16:00 Verónica Granizo 2
TOTAL DE ENCUESTAS REALIZADAS 53
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Las encuestas realizadas a las empresas emisoras y administradoras de tarjetas
de crédito se realizaron el día 07 de febrero de 2010, según la información
detallada continuación:
49
Tabla 2.3 Horario para la recolección de datos a Tarjetas de Crédito
Días Horario Encuestador #-Encuestados
Viernes, 07-Feb-2010 13:00 a 15:00 Adriana Narváez 4
TOTAL DE ENCUESTAS REALIZADAS 4
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
2.5.5 PREPARACIÓN Y ANÁLISIS DE DATOS
Una vez aplicadas las encuestas, se procedió a analizar los datos obtenidos de la
recolección para transformarlos en información mercadológica útil, obteniendo los
siguientes resultados:
50
ENCUESTA 1: Empresas Aseguradoras de Vehículos
PREGUNTA 1: En orden de importancia indique tres empresas (no aseguradoras)
que ofrezcan servicio de auxilio mecánico y que su empresa considere como
representativas.
Tabla 2.4 Resultados pregunta 1
PREGUNTA 1 % a. Concesionarios 18 50% b. Tarjetas de Crédito 12 33% c. Otras 6 17%
Total 36 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.1 Identificación de posibles usuarios
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Para las aseguradoras de vehículos, las empresas más representativas que
ofertan servicio de auxilio mecánico básico son las concesionarias con un 55%,
seguido de las entidades administradoras de tarjetas de crédito con el 33%. Esto
indica que los esfuerzos para captar un mayor número de clientes, podrían estar
enfocados en estos dos segmentos del mercado.
a.
Concesion
arios
50%
b. Tarjetas
de Crédito
33%
c. Otras
17%
P1: En orden de importancia indique tres
empresas (no aseguradoras) que ofrezcan
servicio de auxilio mecánico y que su
empresa considere como representativas
51
PREGUNTA 2: ¿Cuántas llamadas al día solicitando servicio de auxilio mecánico
son atendidas efectivamente por la aseguradora?
Tabla 2.5 Resultados pregunta 2
PREGUNTA 2 % Menos de 3 4 11% de 3 a 6 14 39% de 6 a 10 10 28% más de 10 8 22%
Total 36 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.2 Asistencias mecánicas atendidas diariamente
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Una aseguradora atiende de tres a seis llamadas por asistencia mecánica
diariamente lo que representa un 39%, un 28% atiende de seis a diez llamadas
solicitando este servicio, y un 22% atiende diariamente más de diez llamadas.
Esto indica que si existe demanda del servicio de auxilio mecánico.
menos
de 3
de 3 a
6
de 6 a
10
más de
10
Series2 11% 39% 28% 22%
Series1 4 14 10 8
Po
rce
nta
je
P2: ¿Cuántas llamadas al día solicitando
auxilio mecánico son atendidas
efectivamente por la aseguradora?
52
PREGUNTA 3: ¿Cuál es el grado de satisfacción de la aseguradora con su actual
proveedor de servicio de auxilio mecánico?
Tabla 2.6 Resultados pregunta 3
PREGUNTA 3 % Muy satisfactorio 4 11% Satisfactorio 10 28% Poco satisfactorio 13 36% Nada satisfactorio 9 25%
Total 36 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.3 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
De las aseguradoras encuestadas, un 28% está satisfecho con el servicio
prestado por su actual proveedor de auxilio mecánico, mientras que un
representativo 36% y 25% está poco satisfecho y nada satisfecho,
respectivamente. Esto indica que existe demanda mal cubierta del servicio de
auxilio mecánico.
Muy
satisfactorio Satisfactorio
Poco
satisfactorio
Nada
satisfactorio
Series2 11% 28% 36% 25%
Series1 4 10 13 9
Po
rce
nta
je
P3: ¿Cuál se el grado de satisfacción de la aseguradora
con su actual proveedor de servicio de auxilio mecánico?
53
PREGUNTA 4: ¿La aseguradora estaría interesada en contratar un nuevo
proveedor directo de servicio de auxilio mecánico para sus clientes?
Tabla 2.7 Resultados pregunta 4
PREGUNTA 4 %
a. Si 25 69% b. No 11 31%
Total 36 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.4 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez
De las aseguradoras encuestadas, un representativo 69% está interesado en
contratar un nuevo proveedor de servicio de auxilio mecánico. Esto indica que
existe demanda insatisfecha que el negocio podría cubrir en el segmento de
empresas aseguradoras.
a. Si b. No
Series2 69% 31%
Series1 25 11
Po
rce
nta
je
P3: ¿La aseguradora estaría interesada en contratar
un nuevo proveedor directo de servicio de auxilio
mecánico para sus clientes?
54
PREGUNTA 5: Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un
proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes.
Tabla 2.8 Resultados Pregunta 5
PREGUNTA 5 %
a. Gama de servicios 12 9%
b. Solución efectiva al problema 27 20% c. Rapidez para atender al cliente 29 21%
d. Disponibilidad de herramientas y equipos 27 20%
e. Buen trato al cliente 31 23%
f. Precio 10 7% g. Otros 0 0%
Total 136 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.5 Atributos esperados del servicio Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Entre los principales atributos que debe tener el servicio de auxilio mecánico se
muestran como representativos: buen trato al cliente con un 23%, rapidez para
atender al cliente con un 21%, seguido de una solución efectiva al problema y
disponibilidad de herramientas y equipos, ambas con un 20%. Esto indica los
gustos y preferencias de los clientes respecto al servicio de auxilio mecánico.
55
PREGUNTA 6: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio
mecánico para sus clientes en otras ciudades del país?
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.6 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El total de las empresas aseguradoras encuestadas está interesado en que la
cobertura del servicio de auxilio mecánico sea ampliada a otras ciudades del país,
especialmente en las ciudades principales, tales como Guayaquil y Cuenca. Esto
indica las expectativas de los clientes respecto a la ampliación geográfica del
servicio.
a. Si b. No
Series2 100% 0%
Series1 34 0
Po
rce
nta
je
P6: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio
de auxilio mecánico básico para clientes VIP en otras
ciudades del país?
Tabla 2.9 Resultados pregunta 6
PREGUNTA 6 %
a. Si 34 100% b. No 0 0%
Total 34 100%
56
PREGUNTA 7: ¿Qué tipo de medio publicitario considera Usted es más adecuado
para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico?
Tabla 2.10 Resultados pregunta 7
PREGUNTA 7 %
a. Revistas especializadas 20 29%
b. Página WEB 27 40%
c. Recomendaciones 8 12%
d. Material POP. 13 19%
e. Otros 0 0%
Total 68 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.7 Medios publicitarios del servicio Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se puede observar en la gráfica, con el 40% una página Web es el medio
publicitario más votado por las aseguradoras, en segundo lugar se ubican las
revistas especializadas con el 29% y el material POP con el 19%. Esto indica
hacia dónde deben ser enfocados los esfuerzos para publicitar el servicio.
Series1, a.
Revistas
especializadas,
20, 29%
Series1, b.
Página WEB,
27, 40%
Series1, c.
Recomendacio
nes , 8, 12%
Series1, d.
Material POP.,
13, 19%
Series1, e.
Otros, 0, 0%
P7: ¿Qué tipo de medio publicitario considera Usted es más
adecuado para conocer acerca de proveedores de servicio de
auxilio mecánico?
57
PREGUNTA 8: ¿Cuánto pagaría la aseguradora al proveedor de servicio de
auxilio mecánico para sus clientes por cada asistencia atendida?
Tabla 2.11 Resultados pregunta 8
PREGUNTA 8 % menos de $7 3 9% De $7 a $10 16 47% De $10 a $13 3 9% más de $13 12 35%
Total 34 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.8 Precio del servicio de auxilio mecánico
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El 47% de las empresas aseguradoras encuestadas estaría dispuesto a pagar un
precio que oscile entre los siete y diez dólares por asistencia mecánica realizada.
Esto indica un referencial del precio por asistencia mecánica que el negocio
podría cobrar.
menos
de $7
de $7 a
$10
de $10 a
$13
más de
$13
Series2 9% 47% 9% 35%
Series1 3 16 3 12
Po
rce
nta
je
P8:¿Cuánto pagaría la aseguradora al
proveedor de servicio de auxilio mecánico para
sus clientes por cada asistencia atendida?
58
PREGUNTA 9: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al de auxilio mecánico
para sus clientes?
Tabla 2.12 Resultados pregunta 9
PREGUNTA 9 %
a. Grúas 26 76%
b. Lavado de Autos. 2 6%
c. Taller Mecánico Automotriz. 6 18%
Total 34 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.9 Expectativas de servicios adicionales Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Un representativo 76% de las empresas aseguradoras encuestadas, muestra una
clara preferencia por recibir el servicio de grúas. Esto indica las expectativas de
los clientes respecto al nuevo proveedor de servicio de auxilio mecánico.
a. Grúas b. Lavado de
Autos.
c. Taller
Mecánico
Automotriz..
Series2 76% 6% 18%
Series1 26 2 6
Po
rce
nta
je
P9: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al
de auxilio mecánico para sus clientes?
59
ENCUESTA 2: Empresas Concesionarias de Vehículos
PREGUNTA 1: ¿Cuántas llamadas al día solicitando servicio de auxilio mecánico
son atendidas efectivamente por la concesionaria?
Tabla 2.13 Resultados pregunta 1 Concesionarias
PREGUNTA 1 % menos de 3 3 6% de 3 a 6 4 8% de 6 a 10 15 28% más de 10 31 58%
Total 53 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.10 Asistencias mecánicas atendidas diariamente (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El 58% de los concesionarios reciben diariamente más de diez llamadas
solicitando el servicio. Esto indica que si existe demanda del servicio de auxilio
mecánico.
menos de 3 de 3 a 6 de 6 a 10 más de 10
Series2 6% 8% 28% 58%
Series1 3 4 15 31
Po
rce
nta
je
P1: ¿Cuántas llamadas al día solicitando servicio de auxilio mecánico son atendidas efectivamente por la
concesionaria?
60
PREGUNTA 2: ¿Cuál es el grado de satisfacción de la concesionaria con su
actual proveedor de servicio de auxilio mecánico?
Tabla 2.14 Resultados pregunta 2 Concesionarias
PREGUNTA 2 % Muy satisfactorio 5 9% Satisfactorio 12 23% Poco satisfactorio 21 40% Nada satisfactorio 15 28%
Total 53 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.11 Grado de satisfacción con el actual proveedor del servicio (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
De las aseguradoras encuestadas, un 40% está poco satisfecho con el servicio
prestado por su actual proveedor de auxilio mecánico, mientras que sólo un 9%
está muy satisfecho. Esto indica que existe demanda mal cubierta del servicio de
auxilio mecánico.
Muy
satisfactorio Satisfactorio
Poco
satisfactorio
Nada
satisfactorio
Series2 9% 23% 40% 28%
Series1 5 12 21 15
Po
rce
nta
je
P2: ¿Cuál es el grado de satisfacción de la concesionaria
con su actual proveedor de servicio de auxilio mecánico?
61
PREGUNTA 3: ¿La concesionaria estaría dispuesta a contratar un nuevo
proveedor directo de servicio de auxilio mecánico para sus clientes?
Tabla 2.15 Resultados pregunta 3 Concesionarias
PREGUNTA 3 %
a. Si 32 60% b. No 21 40%
Total 53 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.12 Interés en contratar un nuevo proveedor del servicio (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El 60% de los concesionarios encuestados estaría dispuesto a contratar un nuevo
proveedor de servicio de auxilio mecánico. Esto indica que existe demanda
insatisfecha que el negocio podría cubrir en el segmento de empresas
concesionarias de vehículos.
a. Si b. No
Series2 60% 40%
Series1 32 21
Tít
ulo
de
l e
je
P3: ¿La concesionaria estaría dispuesta a contratar un nuevo proveedor directo de servicio de auxilio
mecánico para sus clientes?
62
PREGUNTA 4: Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un
proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes.
Tabla 2.16 Resultados pregunta 4 Concesionarias
PREGUNTA 4 %
a. Gama de servicios 12 11%
b. Solución efectiva al problema 18 16%
c. Rapidez para atender al cliente 22 19%
d. Disponibilidad de herramientas y equipos 18 16%
e. Buen trato al cliente 28 25%
f. Precio 16 14% g. Otros 0 0%
Total 114 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.13 Atributos esperados del servicio (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El 25% de las empresas encuestadas consideran que el trato al cliente es una
característica importante del servicio, en segundo lugar está la rapidez para
atender al cliente con el 21%, seguido de la disponibilidad de herramientas y
equipos, y dar una solución efectiva al problema, ambos con un 19%. Esto indica
los gustos y preferencias de los clientes respecto al servicio de auxilio mecánico.
63
PREGUNTA 5: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio
mecánico para sus clientes en otras ciudades del país?
Tabla 2.17 Resultados pregunta 5 Concesionarias
PREGUNTA 5 %
a. Si 42 82% b. No 9 18%
Total 51 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.14 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Un representativo 82% de los encuestados está interesado en que el servicio de
auxilio mecánico tenga cobertura en otras ciudades del país, entres las que se
mencionaron a Ambato y Riobamba. Esto indica las expectativas de los clientes
respecto a la ampliación geográfica del servicio.
a. Si b. No
Series2 82% 18%
Series1 42 9
Po
rce
nta
je
P5: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico para sus clientes en otras
ciudades del país?
64
PREGUNTA 6: ¿Qué tipo de medio publicitario considera Usted es más adecuado
para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico?
Tabla 2.18 Resultados pregunta 6 Concesionarias
PREGUNTA 6 %
a. Revistas especializadas 5 8%
b. Página WEB 27 42%
c. Recomendaciones 12 19%
d. Material POP. 16 25%
e. Otros 4 6%
Total 64 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.15 Medios publicitarios del servicio (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Con el 42%, la página Web es el medio publicitario más votado por las
aseguradoras, en segundo lugar se ubica el material POP con 25% y las
recomendaciones personales con el 19%. Esto indica hacia dónde deben ser
enfocados los esfuerzos para publicitar el servicio.
65
PREGUNTA 7: ¿Cuánto pagaría la concesionaria al proveedor de servicio de
auxilio mecánico para sus clientes por cada asistencia atendida?
Tabla 2.19 Resultados pregunta 7 Concesionarias
PREGUNTA 7 % menos de $7 14 29% de $7 a $10 32 65% de $10 a $13 3 6% más de $13 0 0%
Total 49 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.16 Precio del servicio de auxilio mecánico (concesionarias) Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El 65% de las empresas encuestadas estaría dispuesto a pagar un precio que
oscila entre siete a diez dólares mientras que el 29% no pagaría más de siete
dólares por asistencia mecánica realizada. Esto indica un referencial del precio
por asistencia mecánica que el negocio podría cobrar.
menos de $7 de $7 a $10 de $10 a $13 más de $13
Series2 29% 65% 6% 0%
Series1 14 32 3 0
Po
rce
nta
je
P7: ¿Cuánto pagaría la concesionaria al proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes
por cada asistencia atendida?
66
PREGUNTA 8: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al de auxilio mecánico
para sus clientes?
Tabla 2.20 Resultados pregunta 8 Concesionarias
PREGUNTA 8 %
a. Grúas 10 77%
b. Lavado de Autos. 3 23%
c. Taller Mecánico Automotriz 0 0%
Total 13 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.17 Expectativas de servicios adicionales (concesionarias)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Un 60% de las empresas encuestadas, muestra preferencia por recibir el servicio
de grúas. Esto indica las expectativas de los clientes respecto al nuevo proveedor
de servicio de auxilio mecánico.
a. Grúas b. Lavado de
Autos
c. Taller
Mecánico
Automotriz
Series2 60% 29% 10%
Series1 29 14 5
Po
rce
nta
je
P8: ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al de auxilio mecánico para sus clientes?
67
ENCUESTA 3: Empresas Emisoras y Administradoras de Tarjetas de Crédito
PREGUNTA 1: ¿La empresa ofrece servicios adicionales a sus clientes para
captar un mayor número de tarjetahabientes?
Tabla 2.21 Resultados pregunta 1 Tarjetas de crédito
PREGUNTA 1 % a. Si 4 100% b. No 0 0% Total 4 100%
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.18 Servicios adicionales para captar nuevos tarjetahabientes
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El total de las empresas encuestadas ofrecen servicios adicionales para captar un
mayor número de tarjetahabientes.
a. Si b. No
Series2 100% 0%
Series1 4 0
Po
rce
nta
je
P1: ¿La empresa ofrece servicios adicionales a sus clientes para captar un mayor número de
tarjetahabientes?
68
PREGUNTA 2: ¿La empresa estaría interesada en contratar un servicio de auxilio
mecánico como beneficio para sus tarjetahabientes?
Tabla 2.22 Resultados pregunta 2 Tarjetas de crédito
PREGUNTA 2 %
a. Si 3 75% b. No 1 25%
Total 4 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.19 Interés en contratar un proveedor de auxilio mecánico (tarjetas de crédito)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Un representativo 75% de las empresas encuestadas estaría interesado en
contratar un servicio de auxilio mecánico para sus tarjetahabientes. Esto indica
que existe demanda insatisfecha que el negocio podría cubrir en el segmento de
empresas emisoras y administradoras de tarjetas de crédito.
a. Si b. No
Series2 75% 25%
Series1 3 1
Tít
ulo
de
l e
je
P2: La empresa estaría interesada en contratar un servicio de auxilio mecánico como beneficio para
sus tarjetahabientes?
69
PREGUNTA 3: Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un
proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes.
Tabla 2.23 Resultados pregunta 3 Tarjetas de crédito
PREGUNTA 3 %
a. Amplitud en gama de servicios 1 8%
b. Solución efectiva al problema 3 25%
c. Rapidez para atender al cliente 3 25%
d. Disponibilidad de herramientas y equipos 2 17%
e. Trato cordial al cliente 3 25%
f. Precio 0 0% g. Otros 0 0%
Total 12 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.20 Atributos esperados del servicio (tarjetas de crédito)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Las características más votadas por las empresas encuestadas son: solución
efectiva al problema, rapidez para atender al cliente y trato cordial al cliente, las
tres con el 25%. Esto indica los gustos y preferencias de los clientes respecto al
servicio de auxilio mecánico.
70
PREGUNTA 4: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio
mecánico para sus clientes en otras ciudades del país?
Tabla 2.24 Resultados pregunta 4 Tarjetas de crédito
PREGUNTA 4 % a. Si 3 100% b. No 0 0%
Total 3 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.21 Interés del servicio de asistencia mecánica en otras ciudades (tarjetas de crédito)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El total de las empresas encuestadas está interesado en que el servicio de auxilio
mecánico tenga cobertura en otras ciudades del país, tales como Guayaquil,
Ambato y Riobamba. Esto indica las expectativas de los clientes respecto a la
ampliación geográfica del servicio.
a. Si b. No
Series2 100% 0%
Series1 3 0
Tít
ulo
de
l e
je
P4: ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico para sus clientes en otras
ciudades del país?
71
PREGUNTA 5: ¿Qué tipo de medio publicitario considera Usted es más adecuado
para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico?
Tabla 2.25 Resultados pregunta 5 Tarjetas de crédito
PREGUNTA 5 %
a. Revistas especializadas 0 0% b. Página WEB 3 50% c. Recomendaciones 0 0% d. Material POP 3 50% e. Otros 0 0% Total 6 100%
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.22 Medios publicitarios del servicio (tarjetas de crédito)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
En cuanto a medios publicitarios, página Web y material POP son los más
votados por los encuestados. Esto indica hacia dónde deben ser enfocados los
esfuerzos para publicitar el servicio.
72
PREGUNTA 6: ¿Cuánto pagaría la empresa al proveedor de servicio de auxilio
mecánico para sus clientes por cada asistencia atendida?
Tabla 2.26 Resultados pregunta 6 Tarjetas de crédito
PREGUNTA 6 % menos de $7 1 33% de $7 a $10 2 67% de $10 a $13 0 0% más de $13 0 0%
Total 3 100% Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 2.23 Precio del servicio de auxilio mecánico (tarjetas de crédito)
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El precio que se está dispuesto a pagar por el servicio de auxilio mecánico es: de
siete a diez dólares el 67% y menos de siete dólares el 33%. Esto indica el precio
con el cual el negocio podría trabajar y en base al cual se deberían mover los
costos.
menos de $7 de $7 a $10 de $10 a $13 más de $13
Series2 33% 67% 0% 0%
Series1 1 2 0 0
Tít
ulo
de
l e
je
P6: ¿Cuánto pagaría la empresa al proveedor de servicio de auxilio mecánico para sus clientes
por cada asistencia atendida?
73
HALLAZGOS IMPORTANTES
Mediante la presente Investigación de Mercados realizada en el Distrito
Metropolitano de Quito a treinta y cuatro Empresas Aseguradoras de Vehículos
registradas legalmente en la Superintendencia de Bancos y Seguros, cincuenta y
tres Empresas Concesionarias de Vehículos y cuatro Empresas Administradoras y
Emisoras de Tarjetas de Crédito, se han obtenido los siguientes hallazgos
importantes:
· De la encuesta aplicada a las empresas aseguradoras de vehículos, se
determinó que existen dos posibles segmentos de mercado adicionales,
que son: empresas concesionarias de vehículos y empresas emisoras y
administradoras de tarjetas de crédito.
· Alrededor de la mitad de empresas aseguradoras y concesionarias
encuestadas, afirma estar poco satisfecha con el servicio ofrecido por su
actual proveedor de auxilio mecánico, lo que evidencia una demanda mal
cubierta.
· Más de la mitad de las empresas encuestadas estaría interesada en
contratar un nuevo proveedor directo de servicio de auxilio mecánico, lo
que evidencia la existencia de demanda insatisfecha.
· Las preferencias de la mayor parte de las empresas encuestadas se
enfocan en características como: buen trato al cliente, disponibilidad de
herramientas y equipos, solución efectiva al problema mecánico y rapidez
en la atención del servicio.
· Más de la mitad de las empresas encuestadas coincide en que los medios
publicitarios más indicados para dar a conocer el servicio son: creación de
una página web, elaboración de material POP (hojas volantes, dípticos) y
publicidad en revistas especializadas.
· Alrededor de la mitad de las empresas encuestadas afirman que el precio
que estarían dispuestas a pagar por una llamada de auxilio mecánico
atendida efectivamente, está en el rango de $7 a $10.
74
· La mayor parte de las empresas encuestadas tiene la expectativa de recibir
servicios adicionales complementarios al auxilio mecánico, como son:
servicio de grúa y de mecánica automotriz.
· Conforme a los datos obtenidos en las encuestas realizadas, se determina
que la cobertura del servicio de auxilio mecánico debería ampliarse a
ciudades del país como: Guayaquil, Cuenca, Riobamba y Ambato.
Finalmente, es de importancia mencionar que los resultados obtenidos de esta
investigación, son considerados como insumos para la consecución del presente
Plan de Negocios y la respectiva toma de decisiones.
75
3 PLAN ESTRATÉGICO
En este capítulo se estructurará un plan, que permita al negocio “Auxilio Mecánico
Armando Ordóñez” organizar sus actividades de manera sistemática, trabajando
sobre la base de definición de estrategias y objetivos alcanzables.
3.1 ANÁLISIS AMBIENTAL INTERNO Y EXTERNO
3.1.1 ANÁLISIS DEL MACROENTORNO
El éxito o fracaso del negocio depende, generalmente, de las condiciones internas
y externas en que se desenvuelve. Conocer el ambiente externo en el que se
desarrolla la actividad comercial del negocio, contribuye a la toma de decisiones
por parte de la gerencia.
Los factores identificados en este análisis son:
Factores Económicos.- Las actividades del negocio se enmarcan en el sector
servicios, que a Dic. 2010 representó el 2.63% del PIB ecuatoriano, superado
únicamente por las ramas de explotación de minas y canteras y comercio al por
mayor y menor (2.73% y 2.75% respectivamente). Asimismo, la inflación en el
sector servicios se encuentra en 3.42% y la inflación general en 4.44% a Dic.
2010, lo que ubica al sector en un contexto favorable en relación al general. Por
otra parte, comparando con índices de inflación general de diciembre 2009
(4.31%), noviembre 2009 (4.02%), octubre 2009 (3.50%) y septiembre 2009
(3.29%)8, se puede deducir que la tendencia inflacionaria general es a la alza, lo
que podría elevar en general el costo de adquisición de nuevos equipos,
herramientas u otros insumos, necesarios para el desenvolvimiento del negocio.
O2. En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento.
8 www.bce.fin.ec
76
Factores Político-legales.- En este aspecto se considera relevante el factor de
estabilidad en el marco normativo legal vigente que rige la actividad comercial del
negocio. Por otra parte, las opiniones divididas y asperezas que se manifiestan en
el Gobierno Nacional, generan un clima de inestabilidad política y social en el
país, otorgándole a Ecuador un índice de riesgo país de 805 puntos a febrero del
20109. Esto limita la capacidad de endeudamiento del país y por ende la inyección
de capital al mercado de bienes y servicios, lo que a su vez afectaría en forma
proporcional al sector de servicios.
O1. No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa.
Factores Sociales.- El índice de desempleo a diciembre 2009 fue de 7.9%, el
más bajo comparado en forma trimestral con junio 2009 (8.34%) y septiembre
2009 (9.1%). En tanto que el índice de ocupación plena asciende a 38.8% a
diciembre de 2009, el más alto comparado en forma trimestral con junio 2009
(38.36%) y septiembre 2009 (37.10%). El siguiente gráfico muestra un
comparativo de las cifras anteriormente citadas.
Figura 3.1 Tasa trimestral mercado laboral nacional urbano
Fuente: www.ecuadorencifras.com
9 www.bce.fin.ec
77
De los datos encontrados, el porcentaje de pobreza por consumo a nivel nacional
se ubicó en 38.28% en el 2006, el más bajo comparado con 1998 (44.75%) y
1999 (52.18%). El siguiente gráfico muestra las cifras anteriormente citadas.
Figura 3.2 Porcentaje de pobreza por consumo a nivel nacional
Fuente: www.ecuadorencifras.com
Contrastando las variables de ocupación plena, desempleo y pobreza por
consumo, las cifras evidencian que el contexto social en el que desenvuelve el
negocio es favorable.
F8. Buenas relaciones con clientes y proveedores.
Factores Tecnológicos.- El parque automotor en la ciudad de Quito asciende a
420 mil unidades, y se prevé un crecimiento promedio anual del 11%.10 Sumado a
esto, cada año ingresan al parque automotor del país nuevos modelos de
vehículos automotores que incorporan nuevas tecnologías a sus modelos, lo que
repercute en la adquisición de herramientas, equipos e insumos más sofisticados
para la solución efectiva de los desperfectos mecánicos de los vehículos.
Debido a que en el país el sector automotriz no se ha desarrollado
tecnológicamente, sino sólo operativamente (ensamblaje de vehículos), la
adquisición de herramientas y equipos para la reparación de vehículos con
10 www.emopq.gov.ec
78
nuevas tecnologías se vería limitada a la importación. Así también, entraría en
juego el factor de capacitación técnica en cuanto a nuevas tecnologías
automotrices se refiere.
A6. Avances tecnológicos enfocados al área automotriz.
3.1.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO
Conocer y analizar el ambiente interno del negocio, contribuye a potenciar las
capacidades del mismo y a la toma de decisiones por parte de la gerencia.
Los factores a ser analizados son:
Capacidad del talento humano.- El negocio cuenta con un equipo humano
capacitado y comprometido en brindar un servicio de asistencia mecánica
efectivo, rápido y permanente para todos sus clientes. La siguiente tabla resume
los cargos y funciones del actual equipo humano del negocio:
Tabla 3.1 Cargos y funciones del equipo humano
No. Cargo - Ocupación Funciones
1 Gerente propietario Representar legalmente a la empresa. Asignar y controlar las
actividades y rutas del personal operativo.
1 Administrador Gestionar la adquisición y uso de recursos para la realización de
labores administrativas, operativas y financieras.
3 Técnico mecánico Solucionar los desperfectos mecánicos de los vehículos que
requieren el servicio de auxilio mecánico.
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
El gerente del negocio realiza actividades operativas que no son inherentes al
cargo, no se encarga de la parte estratégica del negocio, motivo por el cual no
cuenta con direccionamiento estratégico. La administradora realiza todas
actividades que a diario se presentan en el negocio: recepción de llamadas,
asignación de servicios de auxilio mecánico a los técnicos, control de ingresos y
egresos, facturación, declaración de impuestos, entre otras. Los técnicos
mecánicos son los únicos que realizan actividades inherentes al cargo y rotan en
turnos diurnos y nocturnos para cubrir las 24 horas del día.
79
F1. Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año.
F2. Personal capacitado y experimentado.
F5. Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia.
F9. Los clientes pueden realizar consultas mientras se presta el servicio de
asistencia.
F12. Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la
asistencia.
D1. La empresa no tiene direccionamiento estratégico.
D5. Funciones no definidas
D7. Empresa pequeña.
D9. Parte del personal tiene parentesco con el propietario.
Capacidad tecnológica.- Dentro del aspecto operativo, cada técnico mecánico
dispone de una caja de herramientas para cubrir los requerimientos del servicio
de auxilio mecánico, las mismas que se encuentran en buen estado ya que no
necesitan mayores esfuerzos de mantenimiento. Los dos autos con los que opera
el negocio están a disposición de los técnicos mecánicos, son de marca Chevrolet
Aveo de 1.6, del año 2006, se encuentran asegurados y en perfectas condiciones
ya que se les realiza el respectivo mantenimiento. Cada técnico es responsable
del cuidado y mantenimiento del auto que está a su cargo y de su caja de
herramientas. Todos estos factores contribuyen a la prestación de un servicio de
calidad.
Dentro del aspecto administrativo, el negocio no cuenta con un software de apoyo
administrativo-financiero, lo que dificulta la organización y obtención de
información actualizada y confiable, especialmente en el área financiera.
F4. Excelencia en el servicio prestado.
F10. Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia
mecánica.
F11. Vehículos asegurados.
D10. Falta de un software empresarial.
80
Capacidad financiera.- Los ingresos del negocio “Auxilio Mecánico Armando
Ordoñez” provienen de la atención y solución efectiva de las asistencias de auxilio
mecánico que son asignadas por: Ecuasistencia, Prontoasistencia y Seguros
Bolívar. También se realizan asistencias para clientes – usuarios directos que no
requieren de intermediarios, pero no son representativas. La información
proporcionada al respecto, corresponde únicamente a un registro de ingresos y
egresos producto de la facturación realizada y las declaraciones de impuestos al
SRI. Los egresos que registra el negocio son resultado de la adquisición de
nuevas herramientas, pagos de sueldos, pago de impuestos, entre otras.
Contrastando la información de ingresos y egresos, se puede determinar que
existe una utilidad sobre el servicio que el negocio ofrece.
O3. La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable.
3.1.3 LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Con este método se busca analizar la industria en la que opera el negocio y los
competidores existentes en ella, con el fin desarrollar una ventaja competitiva que
distinga a la empresa.
A continuación se analizan los siguientes aspectos:
ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES
Actualmente, el negocio comparte el mercado con tres competidores directos: Sr.
Klever Reyes, Sr. Klever Villena y Sr. Alex Marcillo, los cuales prestan el servicio
de auxilio mecánico a Ecuasistencia bajo la figura de Persona Natural. Según
entrevista con el gerente propietario de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”, a
dicha competencia se le asigna aproximadamente el 60% de las llamadas que
solicitan auxilio mecánico que recibe Ecuasistencia. Se administran en forma
empírica, no tienen infraestructura administrativa ni operativa y no poseen ventaja
competitiva alguna que los diferencie.
81
Las barreras de entrada a la industria son escasas, dado que los costos de capital
necesarios para iniciar la inversión son bajos (vehículo nuevo o usado,
herramientas), lo que, vinculado al riesgo y el costo de oportunidad de la misma,
se presenta como una alternativa atractiva de negocio. Además, la normativa
societaria y tributaria vigente permite ofrecer este tipo de servicio aún sin poseer
personería jurídica, tan sólo como persona natural. Adicionalmente, no se
requiere de mayor conocimiento administrativo ni operativo para iniciar el negocio.
Otro factor de peso, es el hecho de que no existen ordenanzas o disposiciones
municipales que restrinjan o limiten las zonas geográficas en las que se permita
instalar el negocio de prestación del servicio de auxilio mecánico, cosa que si
ocurre con los negocios de reparación de vehículos (mecánicas automotrices), por
ejemplo.
Por otra parte, Ecuasistencia - principal cliente del negocio - se muestra
satisfecho con el servicio prestado, de tal forma que, cuando un usuario
diferenciado (personas de nivel gerencial) solicita una asistencia de auxilio
mecánico, Ecuasistencia direcciona el requerimiento a “Auxilio Mecánico Armando
Ordóñez”, lo que evidencia el nivel de confianza que ha logrado el negocio.
Las barreras de salida de la industria son nulas; los dueños de este tipo de
negocios pueden liquidar o cerrar los mismos sin que esto implique mayores
inconvenientes legales, tributarios o societarios.
O5. Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a sus clientes.
O6. La competencia directa del negocio se administra empíricamente.
A2. Entrada de nuevos competidores al sector.
A4. Pocas barreras de entrada al sector.
RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS COMPETIDORAS
La competencia directa de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” se limita a tres
negocios:
82
Tabla 3.2 Competidores directos de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”
Nombre Actividad
Sr. Klever Reyes Prestación de servicio de auxilio mecánico
Sr. Klever Villena Prestación de servicio de auxilio mecánico
Sr. Alex Marcillo Prestación de servicio de auxilio mecánico
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Por lo mencionado en el ítem anterior, el negocio cubre aproximadamente el 40%
del total de llamadas de asistencia de auxilio mecánico que recibe Ecuasistencia,
lo que, unido a la preferencia por el servicio ofrecido, lo ubica en una posición
favorable en comparación a sus competidores.
Básicamente, los competidores no ofrecen valor agregado a su servicio, que
evidencie la definición y ejecución de estrategias, por tanto, la intensidad de
competencia no es representativa.
El sector de servicios de asistencia en Ecuador, es una industria que todavía no
ha alcanzado madurez, por tanto, se espera un notable crecimiento de la misma.
Esto podría incrementar la competencia de potenciales nuevos negocios que
ingresen a la industria, o a su vez, con los competidores ya existentes. Frente a
esto, “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” posee ya una ventaja competitiva, al
encontrarse en una posición favorable de mercado e intentando formalizar su
administración para enfrentar la posible nueva competencia y los cambios que
ésta genere en la industria.
A3. Estrategias innovadoras por parte de la competencia.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES
“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” trabaja con los proveedores detallados a
continuación:
Tabla 3.3 Proveedores de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”
Proveedor Bien/Servicio
MAC Baterías
Castillo Hermanos Herramientas
Kywi Herramientas
Ferrisariato Herramientas
83
General Tire Llantas
Mecánica Granizo Mantenimiento de frenos
Vallejo Araujo Mantenimiento general y repuestos Lubricadora René Cambio de aceite
Moyabaca Alineación y Balanceo Fuente: Investigación Directa-Encuesta
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Con respecto a los proveedores del servicio de mantenimiento y reparación de los
vehículos que posee el negocio, las concesionarias Vallejo Araujo y Moyabaca
pueden imponer sus condiciones de precio de repuestos y mano de obra, ya que
la garantía de los vehículos es efectiva únicamente si su mantenimiento es
realizado en dichas concesionarias.
En lo referente a la adquisición de herramientas y repuestos, la mayoría de estos
proveedores disponen de varias sucursales y de una gran cantidad de clientes, lo
que les otorga una ventaja sobre los precios de sus productos, además que la
calidad de los productos que ofertan generan confianza y cierto grado de lealtad
por parte de los compradores. Por tanto, el poder de negociación frente a ellos es
mínimo.
Los proveedores restantes no poseen muchos clientes y tienen gran competencia
en comparación con los citados anteriormente, pero garantizan la realización de
un trabajo de calidad y generalmente atienden en forma inmediata a sus clientes,
lo que les otorga un poder de negociación medio frente al negocio.
PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES
La principal desventaja del negocio es que, para llegar al usuario final,
necesariamente debe hacerlo a través de un intermediario, en este caso
Ecuasistencia y Prontoasistencia, dado que estas empresas disponen de
extensas carteras de clientes y utilizan efectos contractuales para garantizar el
pago de los servicios que ofrecen.
Debido al tamaño del negocio, sería difícil competir con estas empresas para
ofrecer el servicio de auxilio mecánico directamente al cliente final, ya que esto
84
involucra la adquisición o arrendamiento de infraestructura, equipamiento y
herramientas, la contratación de recurso humano especializado, y en general la
puesta en marcha del negocio. Adicionalmente, dichas empresas diversifican su
cartera de productos al ofrecer varios tipos de asistencia: médica, legal, hogar,
etc., lo que les permite captar un mayor número de clientes. Por el momento, se
busca ganar poder de negociación con los clientes actuales (Ecuasistencia y
Prontoasistencia) aprovechando la poca visión empresarial de los competidores
directos y la preferencia de los clientes por el servicio ofrecido por “Auxilio
Mecánico Armando Ordoñez”.
A1. En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen
una gama en servicios de asistencia.
A7. Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada.
AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Es difícil determinar el producto sustituto de un servicio de auxilio mecánico, tanto
por las características del mismo, como por los segmentos de mercado a los
cuales está enfocado. Sin embargo, se puede mencionar como servicio sustituto
el ofrecido por las mecánicas automotrices y los talleres de empresas
concesionarias, los cuales realizan reparaciones más complejas que requieren de
herramientas y equipos más sofisticados y de un espacio físico adecuado a la
reparación y que además ofrecen mantenimiento preventivo. Por otra parte, los
clientes de estos negocios tienen que acudir al lugar donde funciona la mecánica
o taller y esperar a ser atendidos, lo que contrasta con el servicio de “Auxilio
Mecánico Armando Ordoñez”, que es rápido y personalizado.
A5. Mantenimiento preventivo por parte del cliente final.
A6. Avances tecnológicos enfocados al área automotriz.
3.2 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
El negocio debe basar su accionar en el establecimiento de una cultura
corporativa que manifieste un interés y comportamiento común entre los
miembros de la organización, con el fin de proyectar una imagen de confianza y
respaldo para los clientes del servicio.
85
3.2.1 MISION
“AUXILIO MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ”, es un equipo humano capacitado
que brinda servicios de asistencia mecánica a sus clientes, con la calidad y
eficiencia que exige el mercado actual; contribuyendo con responsabilidad al
desarrollo económico del país, a la generación de rentabilidad para sus socios y al
crecimiento profesional de su talento humano.
3.2.2 VISIÓN
Para el 2015, “AUXILIO MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ” se visiona como la
principal opción de asistencia mecánica de las empresas aseguradoras y
concesionarias de vehículos, con cobertura del servicio en las principales
ciudades del Ecuador. Se proyecta como una organización sólida, reconocida por
la calidad de su servicio, su vocación y constancia.
3.2.3 VALORES Y PRINCIPIOS
Según la filosofía “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”, los valores y principios
que rigen el comportamiento de todos los colaboradores del negocio se enfocan
en el usuario final del servicio, en la satisfacción de sus necesidades y en la
certeza de que un cliente satisfecho es un cliente fiel a la empresa.
Es así que, acorde a reuniones mantenidas con el propietario del negocio y sus
colaboradores, se han determinado los siguientes valores y principios:
Valores
· INTEGRIDAD.- Obrar en forma honesta y clara, generando confianza en
los clientes, colaboradores, accionistas y la sociedad.
· RESPETO.- Reconocer, comprender y aceptar la individualidad y
comportamiento de todos los actores de la organización.
· INNOVACIÓN.- Disposición para mejorar continuamente en todos los
procesos de la organización.
· EFECTIVIDAD.- Solucionar eficientemente los requerimientos de asistencia
mecánica de nuestros clientes, los 365 días del año, las 24 horas del día.
86
Principios
· SERVICIO.- Entusiasmo por satisfacer las necesidades de nuestros
clientes.
· LIDERAZGO.- Trabajar con iniciativa, creatividad, responsabilidad y
proactividad.
· RESPONSABILIDAD.- Asumir todas las consecuencias de nuestras
acciones al momento de prestar nuestros servicios.
· TRABAJO EN EQUIPO.- Participar fraternalmente en las actividades de la
empresa para la consecución de sus objetivos.
· COMPROMISO.- Entrega de un trabajo realizado con gratitud y
cumplimiento de los principios organizacionales.
Políticas
Las políticas expresan las líneas globales de actuación de los miembros de
“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”, definidas en base a opiniones receptadas
de los trabajadores de la misma y criterios generales del sector de servicios.
· Realizar con excelencia nuestro trabajo.
· Brindar trato justo y atención cordial a todos nuestros clientes.
· Mantener un comportamiento ético dentro y fuera de la empresa.
· No existe favoritismo, todos los colaboradores se rigen a la normativa
interna de la empresa.
· Difundir la gestión de la empresa a todos los colaboradores de la misma.
· Preservar el medio ambiente en todo trabajo realizado.
Objetivos
Acorde a la misión y visión establecida por la empresa, los objetivos que persigue
son:
· Lograr un nivel de excelencia en la realización de los trabajos de asistencia
mecánica.
· Motivar el desarrollo profesional de los colaboradores, creando un sentido
de pertenencia con la organización.
87
· Adoptar una personería jurídica que respalde las actividades operativas,
administrativas y financieras del negocio.
· Optimizar la utilización de los recursos disponibles del negocio.
· Captar clientes en nuevos segmentos de mercado y crear fidelidad en los
ya existentes.
3.3 IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS, DEBILIDADES,
OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Una vez realizado el análisis del micro y macro entorno de la empresa y de las
cinco fuerzas de Porter, se evalúan los resultados del mismo para determinar las
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas que influyen en el desarrollo
de la actividad empresarial.
FACTORES INTERNOS
· Fortalezas
F1. Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año.
F2. Personal capacitado y experimentado.
F3. Ubicación estratégica de la empresa.
F4. Excelencia en el servicio prestado.
F5. Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia.
F6. Precio competitivo.
F7. Imagen corporativa establecida.
F8. Buenas relaciones con clientes y proveedores.
F9. Los clientes pueden realizar consultas mientras se presta el servicio de
asistencia.
F10. Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia
mecánica.
F11. Vehículos asegurados.
F12. Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la
asistencia.
88
F13. Actitud visionaria del propietario y personal involucrado con la empresa.
· Debilidades
D1. La empresa no tiene direccionamiento estratégico.
D2. Contrato de exclusividad con Ecuasistencia.
D3. Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia.
D4. Limitación en los servicios prestados.
D5. Funciones no definidas.
D6. Temor a ofrecer nuevos servicios.
D7. Empresa pequeña.
D8. No existen alianzas estratégicas.
D9. Parte del personal tiene parentesco con el propietario.
D10. Falta de un software empresarial.
FACTORES EXTERNOS
· Oportunidades
O1. No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa.
O2. En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento.
O3. La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable.
O4. Contar con la cartera de clientes de las empresas aseguradoras y
concesionarias de vehículos.
O5. Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a sus clientes.
O6. La competencia directa del negocio se administra empíricamente.
O7. Deseo del cliente final por una asistencia rápida y personalizada.
· Amenazas
A1. En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen
una gama en servicios de asistencia.
A2. Entrada de nuevos competidores al sector.
A3. Estrategias innovadoras por parte de la competencia.
A4. Pocas barreras de entrada al sector.
A5. Mantenimiento preventivo por parte del cliente final.
A6. Avances tecnológicos enfocados al área automotriz.
A7. Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada.
89
3.4 MATRIZ DE HOLMES
Una vez identificados los factores internos y externos del negocio, se utiliza la
Matriz de Holmes para comparar entre si dichos factores y priorizar las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas, de acuerdo al criterio 80 – 20 de Pareto.
Para mayor información ver Anexos E1, E2, E3, E4.
De este análisis se obtuvo la información que se muestra a continuación:
Tabla 3.4 Matriz de Holmes Fortalezas priorizadas
FORTALEZAS
F1 Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año F5 Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia F2 Personal capacitado y experimentado.
F4 Excelencia en el servicio prestado F10 Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia mecánica F8 Buenas relaciones con clientes y proveedores
F12 Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la asistencia F6 Precio competitivo
F7 Imagen corporativa establecida F11 Vehículos asegurados
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 3.5 Matriz de Holmes Debilidades priorizadas
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
DEBILIDADES
D1 La empresa no tiene direccionamiento estratégico
D6 Temor a ofrecer nuevos servicios
D8 No existen alianzas estratégicas
D4 Limitación en los servicios prestados
D3 Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia
D2 Contrato de exclusividad con Ecuasistencia
D7 Empresa pequeña
D5 Funciones no definidas
90
Tabla 3.6 Matriz de Holmes Oportunidades priorizadas
OPORTUNIDADES O3 La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable
O1 No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa
O2 En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento O4 Contar con la cartera de clientes de las aseguradoras y concesionarias de vehículos O5 Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a clientes
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 3.7 Matriz de Holmes Amenazas priorizadas
AMENAZAS A7 Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada
A4 Pocas barreras de entrada al sector A2 Entrada de nuevos competidores al sector A5 Mantenimiento preventivo por parte del cliente final
A1 En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen una gama en servicios de asistencias
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
3.5 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (EFI)
Una vez que se priorizaron tanto los factores internos como externos citados en la
sección anterior, se realiza una evaluación de las fortalezas y debilidades más
importantes, con el fin de determinar si el negocio está en condiciones factibles de
realizar un plan estratégico.
Tabla 3.8 Matriz de Evaluación de Factores Internos EFI
FORTALEZAS/DEBILIDADES PESO CALIF. POND.
F1 Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año 0,1 4 0,4
F5 Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia 0,06 3 0,18
F2 Personal capacitado y experimentado. 0,07 4 0,28
F4 Excelencia en el servicio prestado 0,1 4 0,4
F10 Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado al tipo de asistencia mecánica
0,08 4 0,32
F8 Buenas relaciones con clientes y proveedores 0,07 3 0,21
F12 Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la asistencia
0,05 3 0,15
91
F6 Precio competitivo 0,03 3 0,09
F7 Imagen corporativa establecida 0,02 3 0,06
F11 Vehículos asegurados 0,03 4 0,12
D1 La empresa no tiene direccionamiento estratégico 0,05 1 0,05
D6 Temor a ofrecer nuevos servicios 0,02 2 0,04
D8 No existen alianzas estratégicas 0,03 2 0,06
D4 Limitación en los servicios prestados 0,04 1 0,04
D3 Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia 0,05 1 0,05
D2 Contrato de exclusividad con Ecuasistencia 0,07 1 0,07
D7 Empresa pequeña 0,08 1 0,08
D5 Funciones no definidas 0,05 2 0,1
TOTAL 1
2,7
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como resultado de la evaluación de los factores internos del negocio, se obtuvo
una suma de las ponderaciones igual a 2.7, lo cual evidencia, según la
metodología utilizada, que “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es apto para
realizar un plan estratégico.
3.6 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (EFE)
Una vez que se priorizaron tanto los factores internos como externos citados
previamente, se realiza una evaluación de las oportunidades y amenazas más
importantes, con el fin de determinar si la empresa funciona como un sistema
abierto.
Tabla 3.9 Matriz de Evaluación de Factores Externos EFE
OPORTUNIDADES/AMENAZAS PESO CALIF. POND.
O3 La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable 0,1 4 0,4
O1 No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa 0,08 3 0,24
O2 En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento 0,13 4 0,52
O4 Contar con la cartera de clientes de las aseguradoras y concesionarias de vehículos
0,15 4 0,6
O5 Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a clientes 0,08 2 0,16
92
A7 Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada 0,07 2 0,14
A4 Pocas barreras de entrada al sector 0,1 1 0,1
A2 Entrada de nuevos competidores al sector 0,1 2 0,2
A5 Mantenimiento preventivo por parte del cliente final 0,1 1 0,1
A1 En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen una gama en servicios de asistencias
0,09 1 0,09
TOTAL 1
2,55 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como resultado de la evaluación de los factores externos del negocio, se obtuvo
una suma de las ponderaciones igual a 2.55, lo cual evidencia, según la
metodología utilizada, que “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” funciona como
un sistema abierto, interactuando con clientes, proveedores, competidores, etc.
3.7 MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)
Para la elaboración de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC), se toma en cuenta
los factores de éxito que influyen en la competitividad del negocio, los cuales, son
comparados con los tres negocios de auxilio mecánico identificados como
competidores.
Tabla 3.10 Matriz de Perfil Competitivo MPC
FACTORES DE EXITO
PESO
ARMANDO ORDOÑEZ
KLEVER REYES
KLEVER VILLENA
ALEX MARCILLO
CALIF. POND. CALIF. POND. CALIF. POND. CALIF. POND.
Participación en el mercado
0,14 4 0,56 2 0,28 2 0,28 2 0,28
Solución efectiva del problema mecánico
0,2 4 0,8 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Disponibilidad y rapidez del servicio
0,2 3 0,6 3 0,6 3 0,6 3 0,6
Relación con proveedores
0,12 3 0,36 3 0,36 4 0,48 3 0,36
Relación con clientes
0,12 4 0,48 3 0,36 3 0,36 2 0,24
Precio competitivo 0,12 3 0,36 3 0,36 3 0,36 3 0,36
Nuevos servicios 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1 1 0,1
TOTAL 1
3,26
2,66
2,98
2,54 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
93
Como resultado de la evaluación de varios factores de éxito en la matriz de perfil
competitivo, se obtuvo que Armando Ordoñez posee una mayor ventaja
competitiva sobre Klever Reyes, Klever Villena y Alex Marcillo, lo que podría
contribuir al mejoramiento de las actividades del negocio.
3.8 MATRIZ DE POSICIÓN DE LA EMPRESA Y EVALUACIÓN DE
LA ACCIÓN (PEYEA)
Para elaborar la matriz PEYEA se identifican y califican varios factores que
intervienen en las cuatro categorías de los ejes X e Y, tal como se muestra a
continuación.
Tabla 3.11 Matriz PEYEA
COORDENADAS EN X
FUERZA FINANCIERA (FF) Califica-
ción ESTABILIDAD DEL AMBIENTE
(EA) Califica-
ción Rendimiento sobre la inversión 3 Cambios tecnológicos. -3
Crédito 2 Tasa de inflación. -2
Liquidez. 4 Variabilidad de la demanda. -1
Capital de trabajo. 4 Escala de precios de servicios de la
competencia. -2
Riesgos involucrados en el negocio 5 Barreras de entrada. -3
Facilidad para salir del mercado. 6 Presión competitiva. -2
Economías de escala 1 Presión de servicios sustitutos -2
TOTAL 25 TOTAL -15 PROMEDIO 3,57 PROMEDIO -2,14
COORDENADAS EN Y
FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI) Califica-
ción VENTAJA COMPETITIVA (VC)
Califica-ción
Desarrollo del sector de servicios 5 Participación en el mercado. -2
Potencial de utilidades. 4 Calidad del servicio. -1
Estabilidad financiera. 5 Ciclo de vida del servicio. -2
Conocimientos tecnológicos. 4 Lealtad de los clientes. -2
Aprovechamiento de recursos. 3 Integración vertical. -6
Facilidad de entrada en el mercado. 2 Conocimientos tecnológicos. -3
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.
4 Utilización de la capacidad de competencia
-2
TOTAL 27 TOTAL -18 PROMEDIO 3,86 PROMEDIO -2,57
X= 1,43 Y= 1,29 Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
94
Una vez evaluados los factores de las cuatro categorías en la matriz PEYEA se
obtiene las coordenadas (1,43; 1,29) mediante las cuales la empresa se ubica en
el primer cuadrante del eje de coordenadas X e Y.
Figura 3.3 Determinación de estrategias a partir de matriz PEYEA
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se observa en la figura precedente, las coordenadas de X e Y recaen en el
primer cuadrante del eje, lo que determina que las estrategias a definirse por el
negocio deben ser de tipo agresivo, tomando total ventaja de la posición que
ocupa para aprovechar las oportunidades que se presenten, lo que implicaría:
· Penetrar y desarrollar mercados y productos.
· Integración o diversificación.
· Concentrarse en las ventajas competitivas.
3.9 MATRIZ FODA
Para la elaboración la Matriz FODA se comparan entre sí las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazas determinadas a partir de las matrices
anteriores, con el fin de establecer estrategias de tipo agresivo. Para mayor
información ver Anexo E5.
Y
2 AGRESIVO
1
1 2
X
-2 -1
-1
-2
(1,43;1,29)
95
Estrategias FO
· Elaborar un plan de capacitación del personal técnico mecánico con turnos
rotativos.
· Establecer alianzas estratégicas con empresas del ramo que permitan
aprovechar el crecimiento del mercado dando a conocer los atributos del
servicio.
· Elaborar un plan de fidelización de los clientes actuales.
Estrategias FA
· Establecer propuestas complementarias del servicio que permitan
diferenciarlo por su valor agregado.
· Ampliar el servicio ofreciendo alternativas para mantenimiento preventivo
de vehículos.
Estrategias DO
· Diseñar e implementar un plan de negocios que permita direccionar la
empresa.
· Negociar con Ecuasistencia la prestación del servicio con el nombre
"Auxilio Mecánico Armando Ordóñez".
Estrategias DA
· Establecer negociaciones con empresas que requieran el servicio de
auxilio mecánico.
· Establecer acuerdos de beneficio mutuo con empresas de asistencia que
ofrezcan servicios complementarios al auxilio mecánico.
96
4 PLAN OPERACIONAL
El desarrollo de este capítulo permitirá identificar y establecer los procesos,
aplicar las normas y describir las actividades administrativas, operativas y
comerciales requeridas para el manejo adecuado de la organización.
4.1 LOCALIZACIÓN ÓPTIMA DEL PROYECTO
“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es un negocio de asistencia mecánica que
actualmente realiza sus actividades administrativas y operativas en la residencia
de su propietario. La casa del señor Armando Ordoñez esta localizada en el
sector centro norte del Distrito Metropolitano de Quito, en la calle Luis Godín N18-
65 y Manuel Angulo (Sector Vicentina).
Debido a la necesidad de disponer de un lugar apropiado y destinado únicamente
a la actividad económica de la empresa, se ha realizado el siguiente análisis para
determinar su localización óptima.
Tabla 4.1 Alternativas de localización
LOCALIZACIÓN SECTOR DIRECCIÓN SUPERFIC
IE (M²)
A Centro Sur La Villaflora Av. Alonso de Angulo y Pedro Alfaro
52
B Centro Norte La Vicentina Martín Rufino N17 y Equinoccio 91
C Norte Aeropuerto Av. Florida N52 y Leal José OE 4B
75
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
97
Tabla 4.2 Matriz de Ponderación de Factores de Localización Óptima
FACTORES PONDERACIÓN LOCALIZACIONES
A B C A B C
Accesibilidad a redes viales de la ciudad 25 4 5 3 100 125 75
Accesibilidad a clientes 20 3 5 4 60 100 80
Cercanía a proveedores 15 3 4 3 45 60 45
Congestión Vehicular 15 4 4 3 60 60 45
Disponibilidad de servicios básicos 10 4 4 4 40 40 40
Seguridad 10 3 4 4 30 40 40
Costos de Arriendo 5 2 3 3 10 15 15
100 345 440 340
Fuente: Investigación Directa-Encuesta Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
En el cuadro anterior se muestran los factores más importantes para determinar
la localización óptima de la empresa, los cuales han sido establecidos acorde a la
actividad económica que realiza. Después de realizar el análisis bajo el criterio de
ponderación de factores, se ha definido que las instalaciones de la empresa
deben ubicarse en la Localización B: Sector Centro Norte, La Vicentina, en la
Martín Rufino N17 y Equinoccio, en una superficie de 91 m2.
Figura 4.1 Ubicación del negocio Fuente: Google Earth
98
4.2 INGENIERIA DEL PROYECTO
4.2.1 CADENA DE VALOR
Mediante observación directa a la actividad comercial realizada por el negocio, se
pudieron identificar las principales actividades ejecutadas por “Auxilio Mecánico
Armando Ordóñez” que permiten la prestación del servicio. Se ha obtenido como
resultado de la investigación las siguientes actividades:
Actividades principales
Gestión Comercial.
Gestión de Operaciones.
Gestión de Resultados.
Actividades de apoyo
Gestión Estratégica.
Gestión Administrativa-Financiera.
Gestión de Recursos Humanos.
A continuación se muestran estas actividades representadas en la Cadena de
Valor
Figura 4.2 Cadena de Valor de la Empresa Fuente: Observación directa
Elaboración: Verónica Granizo y Adriana Narváez
99
4.2.2 MAPA DE PROCESOS
Una vez establecidas las actividades principales y de apoyo, representadas en la
Cadena de Valor de la empresa, se han determinado los siguientes procesos.
Figura 4.3 Mapa de procesos
Fuente: Investigación Directa Elaboración: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Subsistema de gestión
Es un proceso que involucra actividades dirigidas a cumplir las estrategias
establecidas dentro del direccionamiento estratégico de la empresa, con la
finalidad de lograr la visión de la misma. Además, regula el funcionamiento de las
actividades dentro de cada subproceso.
Dentro de este macro proceso se ha considerado la GESTIÓN ESTRATÉGICA.
100
Subsistema de producción
En este conjunto de procesos se visualiza la razón de ser de la empresa y el
resultado que puede ser percibido por el cliente.
Dentro de este subsistema consideramos los siguientes subprocesos:
· G.C. Gestión Comercial
· G.O. Gestión de Operaciones
· G.R. Gestión de Resultados
G.C. Gestión Comercial.- Esta gestión envuelve procesos afines a la captación y
fidelidad de los clientes y la proyección de la imagen corporativa, lo que en
conjunto respalda la relación EMPRESA – CLIENTE.
G.O. Gestión de Operaciones.- La empresa se desenvuelve como un proveedor
de servicios de asistencia mecánica básica que satisface las necesidades del
cliente y busca superar sus expectativas. Los servicios que presta son: cambio de
llanta baja, carga de batería, llaves adentro, desbloqueo de alarmas, provisión de
gasolina. Dentro de este proceso es importante mencionar que el cliente final
evalúa el servicio entregado por la empresa.
G.R. Gestión de Resultados.- En este último proceso se analizan las
evaluaciones de la prestación del servicio de asistencia mecánica básica, cuyas
calificaciones son otorgadas por el cliente final para identificar la calidad del
servicio prestado. Posteriormente se emite la factura, que debe ser dirigida a la
empresa respectiva para la tramitación del pago a través de las diferentes
instituciones financieras.
Subsistema de apoyo
En este, intervienen todos los procesos necesarios para el buen funcionamiento,
control y mejora de los Subsistemas de Gestión y Producción.
Los procesos considerados de apoyo son los siguientes:
101
· G.A. Gestión Administrativa y Financiera.
· G.H. Gestión de Recursos Humanos.
G.A. Gestión Administrativa y Financiera.- Aquí se realizan actividades que
permiten el funcionamiento de la empresa de una forma ordenada y planificada,
tales como: control de inventarios, adquisición de suministros, mantenimiento de
bienes, registro de transacciones que realiza la empresa, etc.
G.H. Gestión de Recursos Humanos.- Es importante conocer el comportamiento
y cualidades del recurso humano con el que cuenta la empresa para contribuir a
su desarrollo personal y profesional, con el fin de incrementar la productividad y
alcanzar los objetivos de la empresa mediante la selección, capacitación y
evaluación continua del recurso humano.
4.2.3 DIAGRAMAS DE FLUJO
102
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN ESTRATÉGICA
GERENCIARECURSOSHUMANOS
ASESORES
Plan Estratégico
Recibirinformación de la
gerencia
Analizarobjetivos yestrategiasplanteadas
Aprobación yejecución
De acuerdo?
Comunicar aRecursosHumanos
Organizarcapacitacionespara personalde la empresa
Reunión congerente de la
empresa
Analizar ideas yobjetivos
esperados
Elaborar PlanEstratégico
Entregar PlanEstratégico
Recibir PlanEstratégico
Colocarinformativos en
la empresa
Fin
Recibircomunicaciónde Gerencia
Inicio
ElaborarReporte de
Capacitación
Reporte deCapacitación
EntregarReporte de
Capacitación
Recibir Reportede capacitación
ArchivarDocumento
Figura 4.4 Diagrama de Flujo Gestión Estratégica
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
103
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN COMERCIAL
Figura 4.5 Diagrama de Flujo Gestión Comercial
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
GESTIÓN COMERCIAL
ADMINISTRACIÓNGERENCIACOMERCIAL
Inicio
Elaborar plan paracaptar clientes
Analizar clientespotenciales y
concretar alianzas
Elaborar informede resultados
obtenidos
Revisarinformación
Reunirse conclientes y firmar
contratos
Comunicar laobtención de
nuevos clientes
Actualizar base dedatos
Fin
104
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN DE OPERACIONES
Figura 4.6 Diagrama de Flujo Gestión de Operaciones
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
GESTIÓN DE OPERACIONES
ADMINISTRACIÓN OPERACIONES CLIENTE
Inicio
Recibir llamadatelefónica
Contactar apersonal técnico
Dirigirse al lugarrequerido
Prestar Serviciode Asistencia
Mecánica
EntregarCuestionario para
Evaluación delServicio
Cuestionario deEvaluación del
Servicio
RecibirCuestionario para
Evaluación delServicio
Entregarinformación del
cliente y num. deexpediente
Recepción deinformación e
ingreso de pedido
Llenar elcuestionario
Recibir y revisarCuestionario
evaluación delservicio
Evaluar laprestación del
servicio
Entregarcuestionario
EntregarCuestionario aAdministración
RecibirCuestionario
Ingresarinformación al
sistema
ArchivarCuestionario
Fin
105
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN DE RESULTADOS
GESTIÓN DE RESULTADOS
ADMINISTRACIÓN CLIENTE
Inicio
Recepción deFactura
quincenalmente
Registro deinformación en
sistema
Revisión defacturas
Autorizar lacancelación por
serviciosprestados
Recepción deCuestionario deEvaluación de
Servicio
Ingresarinformación al
sistema
ArchivarCuestionario
Fin
Analizar lainformación
Serviciosatisfactorio?
Buscar estrategiasde mejoramiento
Ingresar númerode expediente yvalor del servicio
prestado
Consolidarquincenalmente el
número deserviciosprestados
Elaborar facturaquincenalmente
para cliente
Factura
Entregar facturaquincenalmente
no
si
Pagar medianteinstitucionesfinancieras
Comunicar a laempresa la
cancelación desus servicios
Verificar losvalores
cancelados
Figura 4.7 Diagrama de Flujo Gestión de Resultados
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
106
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN ADMINISTRATIVA - FINANCIERA
GESTIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA
DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA GERENCIA
Elaborar informede recursosdisponibles
Presupuestos
Recepción desolicitud
RecibirPresupuestos
aprobados
Informe derecursos
disponibles
Entregar copia dePresupuestos a
otras áreas
Elaboración depresupuestos
Enviarpresupuestos
aprobados
Fin
Analizar y aprobarpresupuestos
Entregarpresupuestos
Recibir informe derecursos
disponibles
Archivarpresupuestos
Analizar informede recursosdisponibles
Recibirpresupuestos
Desarrollarestrategias
administrativas-financieras
Pedir reunión aGerencia y
entregar informe
Ingresar en elsistema
Solicitar laelaboración depresupuestos
Preveer faltas-excesos de
recursos
Control decuentas bancarias
Actualizarinformación
administrativa-financiera
Llevar registro deingresos y
egresos de laempresa
Recibirdocumentos y
requerimientos deotras áreas
Inicio
Ejecutar lopresupuestado
Figura 4.8 Diagrama de Flujo Gestión Administrativa Financiera
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
107
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Contratación
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - Gestión de Contratación
DIRECCIÓN DE RR.HH. GERENCIA
Inicio
Recibir y revisarcontrato
Enviar contratofirmado a RR.HH.
Autorizar y firmarel contrato
Recibir contratofirmado
Recepción derequerimientos depersonal de otras
áreas
Contactarse conposibles
candidatos
Fin
Entrevistar yevaluar a
candidatos
Seleccionar acandidato
Revisar que losdocumentos estén
en orden
Contrato
Enviar contrato aGerencia
Entregar copia decontrato al
Administrativo-Financiero
Inducir alseleccionado
Pedir documentospara contratación
Elaborar elcontrato
Archivar contrato
Ingresar en elsistema
Figura 4.9 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Contratación
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
108
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Capacitación
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS - Capacitación
DIRECCIÓN DE RR.HH. GERENCIA
Inicio
Recibir y revisarPropuestas decapacitación
Enviar Propuestasde capacitación
autorizadas
Autorizar Lacapacitación para
el personal
Recibir propuestasautorizadas
Definir problemasde desempeño
Fin
Determinar laimportancia del
problema
Elaborarpropuestas para
capacitación
Propuestas decapacitación
Enviar Propuestasa Gerencia
Superardeficiencias con elapoyo de todo el
personal
Ejecutarcapacitación
Informar elprograma de
capacitación alpersonal
Es importante
Evaluar alpersonal
no
si
Figura 4.10 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos - Capacitación
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
109
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Control de asistencia
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS-Control de Asistencia
DIRECCIÓN DE RR.HH. DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA-FINANCIERA GERENCIA
Inicio
Recibir hojas deasistencia del
personal
Ingresarinformación deasistencia al
sistema
Revisar reporte deasistencia
Ingreso deinformación al
sistema
Verificar horariosde asistencia,
permisos, atrasos
Recepción Dereporte deasistencia
Fin
Elaborar reportede asistencia
Reporte deasistencia
Entregar Reporteal administrativo-
financiero
Archivardocumentos
Calcular salariomensual
Solicitar laelaboración de
horarios deasistencia
Recepción desolicitud
Elaboración dehorarios deasistenciamensual
Informar apersonal horarios
de asisitencia
Elaborar reportede salarios del
personal
Reporte desalarios del
personal
Entregar reporte agerencia
Recibir reporte desalarios
Enviarautorización decancelación de
salarios
Recibirautorización de
pago de salarios
Cancelar salarios
Figura 4.11 Diagrama de Flujo Gestión de Recursos Humanos – Control Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
110
4.2.4 INSTALACIONES DE LA EMPRESA
El negocio realiza sus actividades administrativas, operativas y comerciales en un
área de trabajo que se ilustra a continuación:
13 mts
3 mts 3 mts 2 mts 5 mts
4 mts 4 mts 5 mts
7m
ts
7m
ts
13 mts
3m
ts3
mts
1m
ts
Figura 4.12 Instalaciones de la Empresa Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Acorde a la matriz de ponderación de factores, el sector seleccionado para las
instalaciones de la empresa se encuentra ubicado en la Vicentina, calles Martín
Rufino N17 y Equinoccio, con una superficie de 91 m2 distribuidos de la siguiente
forma:
· Tres estaciones de trabajo para las áreas: Administrativa (12m2),
Comercial (9m2) y de Operaciones (9m2).
· Una sala de reuniones (12m2)
· Un baño (6m2)
· Un garaje con capacidad para cuatro automóviles (35m2)
111
Cuenta con servicios básicos tales como: agua, electricidad, teléfono e internet,
se encuentra en un punto estratégico de la ciudad con accesibilidad a redes viales
y cercanía a proveedores y clientes.
4.2.5 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, cuenta con los siguientes recursos
materiales para el normal desarrollo de sus actividades actuales y a futuro.
Tabla 4.3 Detalle de Muebles y Enseres
MUEBLES Y ENSERES
Descripción Costo Unitario
Antes-Ampliación Después-Ampliación
Cantidad valor Cantidad valor
Mesa $ 180,00 1 $ 180,00 3 $ 540,00
Silla con brazos $ 25,00 3 $ 75,00 10 $ 250,00
Estación de trabajo $ 220,00 0 $ 0,00 3 $ 660,00
Silla giratoria $ 95,00 0 $ 0,00 3 $ 285,00
Mueble archivador $ 160,00 1 $ 160,00 3 $ 480,00
Microondas $ 85,00 0 $ 0,00 1 $ 85,00
Cafetera $ 35,00 0 $ 0,00 1 $ 35,00
Vajilla para 6 personas $ 12,00 0 $ 0,00 1 $ 12,00
Mesa de reuniones $ 220,00 0 $ 0,00 1 $ 220,00
Archivadores $ 8,00 1 $ 8,00 3 $ 24,00
Pizarrón $ 25,00 0 $ 0,00 1 $ 25,00
Extintor $ 50,00 0 $ 0,00 1 $ 50,00
Basurero $ 3,50 2 $ 7,00 5 $ 17,50
Total $ 430,00 $ 2.683,50
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 4.4 Detalle de Equipo y Maquinaria
EQUIPO Y MAQUINARIA
Antes-Ampliación Después-Ampliación
Descripción Costo Unitario Cantidad valor Cantidad valor
Batería $ 100,00 2 $ 200,00 4 $ 400,00
Cable para arrastre de vehículos $ 15,00 2 $ 30,00 4 $ 60,00
Caja de herramientas $ 40,00 2 $ 80,00 4 $ 160,00
Caneca de gasolina $ 40,00 2 $ 80,00 4 $ 160,00
Gata hidráulica $ 60,00 2 $ 120,00 4 $ 240,00
Gata hidráulica de botella $ 20,00 2 $ 40,00 4 $ 80,00
Llave de ruedas $ 25,00 2 $ 50,00 4 $ 100,00
Medidor de ácido $ 17,00 2 $ 34,00 4 $ 68,00
Medidor de carga de batería $ 32,00 2 $ 64,00 4 $ 128,00
Cargador de batería $ 50,00 2 $ 100,00 4 $ 200,00
112
Set de apertura de puertas $ 120,00 2 $ 240,00 4 $ 480,00
Set de herramientas $ 200,00 2 $ 400,00 4 $ 800,00
Motorola tipo handy $ 320,00 3 $ 960,00 5 $ 1.600,00
Teléfono celular $ 75,00 1 $ 75,00 3 $ 225,00
Imprevistos (5%) $ 0,00 $ 235,05
Total $ 4.936,05
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 4.5 Detalle de Equipo de Oficina
EQUIPOS DE OFICINA
Antes-Ampliación Después-Ampliación
Descripción Costo Unitario Cantidad valor Cantidad valor
Teléfono $ 75,00 1 $ 75,00 3 $ 225,00
Red telefónica $ 200,00 1 $ 200,00 1 $ 200,00
Teléfono fax $ 125,00 0 $ 0,00 1 $ 125,00
Sumadora $ 40,00 0 $ 0,00 1 $ 40,00
Total $ 275,00 $ 590,00
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 4.6 Detalle de Equipo de Computación
EQUIPOS DE COMPUTACION
Antes-Ampliación Después-Ampliación
Descripción Costo Unitario Cantidad valor Cantidad valor
Computadora $ 800,00 1 $ 800,00 3 $ 2.400,00
Impresora multifunciones $ 350,00 0 $ 0,00 1 $ 350,00
Impresora xl lexmark $ 100,00 1 $ 100,00 1 $ 100,00
Mini Laptop $ 450,00 0 $ 0,00 1 $ 450,00
Total $ 900,00 $ 3.300,00
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 4.7 Detalle de Vehículos
VEHÍCULOS
Antes-Ampliación Después-Ampliación
Descripción Costo Unitario Cantidad Valor Cantidad valor
Automóvil Chevrolet Spark $ 12.000,00 2 $ 24.000,00 4 $ 48.000,00
Total $ 24.000,00 $ 48.000,00
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
113
Tabla 4.8 Detalle del Recurso Humano
RECURSO HUMANO
Antes-Ampliación Después-Ampliación
Descripción Costo Unitario Cantidad valor Cantidad valor
Gerente General $ 500,00 1 $ 500,00 1 $ 500,00
Gerente Administrativo - Financiero $ 500,00 0 $ 0,00 1 $ 500,00
Gerente Comercial $ 500,00 0 $ 0,00 1 $ 500,00
Gerente de Operaciones $ 500,00 0 $ 0,00 1 $ 500,00
Auxiliar Administrativo-Financiero $ 300,00 0 $ 0,00 1 $ 300,00
Supervisor de Operaciones $ 400,00 0 $ 0,00 1 $ 400,00
Operadores $ 350,00 2 $ 700,00 3 $ 1.050,00
Total $ 1.200,00 $ 3.750,00
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
114
5 PLAN ORGANIZACIONAL
En esta sección se establecerá una estructura organizacional adecuada que
permita definir claramente las responsabilidades y competencias de cada uno de
los miembros de la empresa, con el fin de garantizar el cumplimiento de los
objetivos propuestos. Además, se definirá el tipo de sociedad mercantil bajo la
cual se regirá la actividad comercial de la empresa.
5.1 FIGURA LEGAL DE LA EMPRESA
En Ecuador, toda persona que realice actividades de comercio debe cumplir con
la normativa legal vigente, está regida por la Superintendencia de Compañías, el
Servicio de Rentas Internas y la Cámara de Comercio respectiva.
Actualmente, “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” ejerce su actividad comercial
como persona natural no obligada a llevar Contabilidad, esto implica que no es
necesario que contrate los servicios profesionales de un Abogado para
constituirse como persona jurídica, tampoco debe recurrir a un Contador para
cumplir con sus obligaciones tributarias, ya que no debe presentar balances al fin
de cada año fiscal.
Sin embargo, y a pesar de las ventajas que representa la figura legal con la que
se ha venido trabajando hasta el momento, es necesario adoptar una figura legal
de persona jurídica. Las principales razones para ello son:
· Necesidad de ampliación y modernización del negocio.
· Establecer alianzas estratégicas con empresas del sector.
· Facilidad de obtener préstamos en entidades financieras.
· Respaldo de asociaciones del sector.
· Mayores beneficios al afiliarse a la Cámara de Comercio respectiva.
Por lo tanto, el negocio se constituirá como una empresa de Responsabilidad
Limitada, con el nombre: “AUXILIO MECÁNICO ARMANDO ORDÓÑEZ” CÍA.
115
LTDA., su capital suscrito y pagado será de USD 400 (Cuatrocientos dólares
americanos) aportado por sus tres socios: Sr. Armando Ordoñez, Sr. Cristian Rea
y Sra. Aydee Chiriboga, quienes responderán únicamente por el monto de sus
aportaciones individuales. La empresa estará bajo la supervisión de la
Superintendencia de Compañías, Servicio de Rentas Internas; se regirá por la Ley
de Compañías, Código de Trabajo, NIC’s y demás normativas legales vigentes,
estará afiliada a la Cámara de Comercio de Quito.
En cuanto al ámbito tributario, la empresa está en la obligación de presentar al
Servicio de Rentas Internas las declaraciones mensuales del Impuesto al Valor
Agregado conjuntamente con los Anexos Transaccionales y al final de cada año
fiscal la declaración del Impuesto a la Renta, todos estos documentos deberán ser
avalados por las firmas del Gerente y Contador de la empresa, éste último
contratado exclusivamente para prestar sus servicios profesionales, sin que exista
relación laboral de dependencia con la empresa.
Del acta constitutiva de la empresa se encargará el Sr. Ab. Esteban Mendoza,
quien presentará ante el Registro Mercantil dicha acta y todos los documentos
requeridos para constituir la empresa. Una vez que se haya publicado la
constitución de la empresa en un medio de comunicación escrito y haya
transcurrido el tiempo establecido para la apelación, se considerará constituida la
empresa.
5.2 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Para “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, es prioritaria la definición de
funciones, tareas y responsabilidades que rijan el proceder profesional del equipo
humano dentro de la empresa. Para esto, es importante tener claras las áreas en
las que se desenvuelve, las cuales son:
· Área Administrativa – Financiera.
· Área Operativa.
· Área Comercial.
116
Debido a que la empresa ofrece un único servicio y se enfoca en un sector
específico del mercado, se adoptará una Estructura Organizacional Lineal, en la
que la relación entre sus trabajadores es cercana y la toma de decisiones ágil.
5.3 ORGANIGRAMA
Considerando la información obtenida y las características de la empresa se ha
diseñado el siguiente organigrama:
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”
Figura 4.13 Organigrama de la empresa Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Gerente ComercialGerente de
Operaciones
Supervisor deOperaciones
Auxiliar Administrativo -Financiero
Operador-Mecánico1
Operador-Mecánico2
Operador-Mecánico3
Gerente AdministrativoFinanciero
Gerente General
Junta Directiva
117
5.4 DESCRIPCION DE PUESTOS
Es importante definir las actividades que deben ser realizadas en cada área de la
empresa con la finalidad de ejecutarlas eficientemente, buscando el cumplimiento
de los objetivos establecidos.
Acorde a conversaciones mantenidas con la administradora y el propietario, se
identificaron los puestos que son requeridos para el normal funcionamiento de la
empresa y se esbozó un listado de tareas inherentes a los puestos. Estas tareas
están conformadas por aquellas que ya se realizaban en la empresa y por las que
requieren ser ejecutadas en los nuevos puestos.
A continuación, se detallan las actividades inherentes a cada puesto:
Tabla 4.9 Descripción del cargo Gerente General
PUESTO GERENTE GENERAL
OBJETIVO Direccionar a la empresa hacia el logro de sus objetivos mediante la toma de decisiones adecuada y respaldada en una gestión empresarial.
ÁREA Administrativa - Financiera - Operaciones
# PERSONAS UNO
TAREAS
Procesar, interpretar y comunicar la información útil para la empresa.
Elaborar informes y planes de trabajo para comunicarlos a los socios.
Organizar y supervisar las actividades administrativas, operativas y comerciales de la empresa.
Atender los requerimientos tanto internos como externos.
Seleccionar y contratar nuevo equipo humano.
Autorizar compras de insumos necesarios para la empresa.
Establecer y concretar alianzas y negociaciones.
Identificar y contactar clientes potenciales.
Orientar y coordinar las actividades del auxiliar administrativo de la empresa.
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
118
Tabla 4.10 Descripción del cargo Gerente Administrativo-Financiero
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez
Tabla 4.11 Descripción del cargo Auxiliar Administrativo-Financiero
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
PUESTO GERENTE ADMINISTRATIVO – FINANCIERO
OBJETIVO Coordinar los procesos administrativo - financieros de la empresa.
ÁREA Área Administrativa – Financiera
#PERSONAS UNO
TAREAS
Realizar las labores administrativas-financieras necesarias para el correcto funcionamiento de la organización como citas y reuniones. Procesar, interpretar y comunicar la información administrativa- financiera, siguiendo criterios establecidos por el gerente general. Atender y brindar información oportuna a los clientes, proveedores y colaboradores de la empresa.
Prever y transmitir requerimientos y necesidades del área.
Custodiar información sensible o confidencial.
PUESTO AUXILIAR ADMINISTRATIVO-FINANCIERO
OBJETIVO Prestar apoyo a los procesos administrativos-financieros de la empresa.
ÁREA Área Administrativa – Financiera
# PERSONAS UNO
TAREAS
Registrar la entrada y salida de documentación.
Elaborar y tramitar correspondencia y documentación de la empresa.
Elaborar y entregar facturas a clientes.
Llevar el registro de transacciones de la empresa.
Mantener actualizada y en orden la información administrativa- financiera.
Realizar actividades de oficina ( Atención del teléfono, envío de e-mails, etc.
Coordinar las citas y reuniones necesarias para la organización.
Realizar control de inventarios.
119
Tabla 4.12 Descripción del cargo Gerente Comercial
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 4.13 Descripción del cargo Gerente de Operaciones
PUESTO GERENTE DE OPERACIONES
OBJETIVO Coordinar las actividades del área para lograr calidad en el servicio prestado.
ÁREA Área de Operaciones
# PERSONAS UNO
TAREAS
Mantener permanente comunicación con el gerente general y las áreas de administración y comercialización. Organizar y proponer actividades para optimizar los recursos y brindar un servicio más rápido. Revisar y autorizar horarios de asistencia de los operadores-mecánicos.
Tomar decisiones ante cualquier novedad referente al recurso humano, los vehículos y a los equipos de trabajo.
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
PUESTO GERENTE COMERCIAL
OBJETIVO Coordinar las actividades relacionadas a captar clientes y difundir la imagen corporativa de la empresa.
ÁREA Área de Comercialización
# PERSONAS UNO
TAREAS
Proponer y promover el desarrollo de actividades para ampliar la cobertura del servicio.
Elaborar reporte de los servicios proporcionados.
Atender a clientes, para dar solución o aclarar situaciones de inconformidad presentadas al momento de proporcionar el servicio.
Elaborar e implementar estrategias para mejorar la prestación del servicio.
Buscar mercados potenciales.
Definir estrategias para posicionar la imagen de la empresa.
120
Tabla 4.14 Descripción del cargo Supervisor de Operaciones
PUESTO SUPERVISOR DE OPERACIONES
OBJETIVO Supervisar y coordinar las actividades y rutas de los operadores mecánicos.
ÁREA Área de Operaciones
# PERSONAS UNO
TAREAS
Tiene la obligación de informar a los técnicos las actividades que realizarán, sus responsabilidades y monitorear que realicen bien su trabajo.
Mantener permanente comunicación con el gerente de operaciones.
Presentar informes de las actividades realizadas por los subordinados.
Es de su responsabilidad que el personal a su cargo realice bien el trabajo. Elaborar los horarios de asistencia de los operadores mecánicos.
Realizar informes de novedades relacionados al recurso humano, los vehículos y a los equipos de trabajo.
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 4.15 Descripción del cargo Operador Mecánico
PUESTO OPERADOR MECÁNICO
OBJETIVO Conducir y poner en condiciones de operación a los vehículos y equipo de trabajo en las ubicaciones requeridas dentro del DMQ.
ÁREA Área de Operaciones
# PERSONAS TRES
TAREAS
Conducir los vehículos y trasladarse al lugar donde se ha requerido el servicio de asistencia mecánica.
Verificar el estado de los vehículos y equipo de trabajo.
Realizar el mantenimiento preventivo de los vehículos y los equipos.
Comunicar cualquier novedad referente al vehículo o equipo de trabajo al supervisor.
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Cuando exista requerimiento de nuevo personal, sea por despido, renuncia o
vacaciones del equipo humano, se tomará como primera opción a los
colaboradores que ya trabajan en la empresa, para el caso de ascensos.
121
Si la vacante no puede ser llenada de esta forma, se procederá a seleccionar al
personal requerido de entre los candidatos que se acerquen al llamado por prensa
escrita que realice la empresa.
Las personas seleccionadas gozarán de inducción, firma de contrato, sueldo y
beneficios de ley, además de compensaciones por buen desempeño.
Si un trabajador incurriera en alguna falta, se le amonestará en forma verbal, si
reincide se le enviará una amonestación escrita y si recae en la falta por tercera
vez, se le dará el visto bueno.
122
6 PLAN DE COMERCIALIZACIÓN
En el presente capítulo se estimará la oferta y demanda real del servicio de auxilio
mecánico en el Distrito Metropolitano de Quito.
6.1 ANÁLISIS DEL MERCADO
En un mundo tan activo y globalizado como el actual, el mercado de
consumidores demanda soluciones rápidas y eficientes a problemas comunes e
imprevistos como un cambio de llanta ponchada o abastecimiento de gasolina,
dando como resultado la aparición y auge de empresas que prestan servicios de
asistencia mecánica. En este contexto se desenvuelve la actividad económica de
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, que es un negocio dedicado a la prestación
de servicios de auxilio mecánico, siendo el principal proveedor de una de las
mayores empresas multinacionales de asistencia: Ecuasistencia.
Los servicios de asistencia son una de las herramientas más importantes de
diferenciación entre compañías que buscan captar nuevos clientes, ya que, sea
cual fuere la actividad económica de una organización, ésta se integra por una
gama de servicios de asistencia que busca captar y fidelizar al cliente. Como se
identificó en la investigación de mercados realizada, las compañías que persiguen
este objetivo son las aseguradoras de vehículos, las concesionarias de vehículos
y las emisoras y administradoras de tarjetas de crédito, las cuales afirmaron su
disposición por contratar un proveedor de auxilio mecánico para ofrecer este
servicio a sus clientes.
Ahora, enfocándose en la actividad de las aseguradoras, un gran número de ellas
ofrecen seguro vehicular. Esto se debe, principalmente, al aumento de la
delincuencia que obliga a la mayoría de las personas a asegurar sus vehículos.
Los clientes consideran que cualquier sacrificio para cubrir el pago que demanda
un seguro es valedero, ya que en caso de robo el cliente no asumiría la totalidad
de la pérdida.
123
La mayor parte de aseguradoras se concentra en Guayaquil, Quito, Cuenca,
Ambato, Portoviejo y Esmeraldas.11 En Quito, que es el lugar de operación del
negocio, se encuentran treinta y seis aseguradoras, de las cuales treinta y cuatro
están dispuestas a contratar un servicio de auxilio mecánico.
Las 10 primeras compañías concentran alrededor del 66% del mercado de
Seguros Generales
Figura 5.1 Participación de mercado de las empresas aseguradoras Fuente: http://www.latinoins.com
En cuanto a las concesionarias de vehículos de marcas representativas tales
como: Chevrolet, Mazda, Hyundai, Toyota, Kia y Nissan, existen, entre todas,
existen cincuenta y tres concesionarias en la ciudad de Quito, que ofrecen el
servicio de asistencia mecánica. En base a los resultados de la investigación de
mercados realizada, se determinó que un 68% de estas empresas está poco y
nada satisfecho con su actual proveedor del servicio, lo que sustenta el alto grado
de interés que tienen por contratar un nuevo proveedor del servicio de auxilio
mecánico.
11 http://www.explored.com.ec/noticias-ecuador/los-seguros-en-ecuador-43875-43875.html
124
Por otra parte, Interdín, Pacificard, Banco de Guayaquil y Unibanco, que son
instituciones administradoras de tarjetas de crédito, mostraron interés en
contratar el servicio de auxilio mecánico, según resultados obtenidos en la
investigación de mercados realizada.
Si bien la mayor parte de estas empresas ya disponen de proveedores del
servicio de auxilio mecánico, el desarrollo de propuestas interesantes en cuanto a
servicio y precio, permitiría incursionar en estos nuevos mercados y dar a conocer
la calidad del servicio ofrecido.
6.2 ANÁLISIS DE LA OFERTA
Existen pocos negocios que ofrezcan el servicio de auxilio mecánico y trabajen
como proveedores de grandes empresas de asistencia para la prestación del
servicio en la ciudad de Quito.
De entre los proveedores del servicio de auxilio mecánico, se han seleccionado
los tres principales, los cuales representan la competencia directa de la empresa:
· Sr. Reyes Kléver
· Sr. Villena Kléver
· Sr. Marcillo Alex
Según la información obtenida de las encuestas, entre las principales
características que debe tener el servicio de auxilio mecánico están:
Tabla 5.1 Atributos del Servicio
CARACTERÍSTICA ASEGURADORAS CONCESIONARIAS TARJETAS CRÉDITO
b. Solución efectiva al problema 20% 15% 25%
c. Rapidez para atender al cliente 21% 19% 17%
e. Trato al cliente 23% 25% 25%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
125
La capacidad instalada con la que cuenta el negocio actualmente incluye dos
vehículos, equipados con herramientas para realizar el servicio de asistencia.
Diariamente se receptan en promedio veinte llamadas de auxilio mecánico, las
cuales en promedio tardan 30 min. en ser atendidas: 20 min. en llegar al lugar
dentro del perímetro urbano y 10 min. en brindar el auxilio. El servicio de auxilio
mecánico atiende las 24hrs. los 365 días al año.
Kléver Reyes y Klever Villena disponen de un automóvil cada uno, en tanto que
Alex Marcillo posee dos, les asignan en promedio diez asistencias diarias a cada
uno y tardan 45 min. en ser atendidas: 30 min. en llegar al lugar dentro del
perímetro urbano y 15 min. en brindar el servicio. El servicio de auxilio mecánico
que prestan atiende las 24hrs. los 365 días al año.
La siguiente tabla muestra la oferta total del mercado en las condiciones descritas
anteriormente. Para un detalle de los cálculos ver Anexo F.
Tabla 5.2 Oferta del servicio de auxilio mecánico
NÚM. EMPRESA TIEMPO POR ASISTENCIA
(EN MIN.)
CAPACIDAD OFERTADA DE ASISTENCIAS
DIARIAS
CAPACIDAD DE ASISTENCIAS DIARIAS (CON AMPLIACIÓN)
1 Auxilio Mecánico Armando Ordoñez
30 20 48
2 Kléver Reyes 45 10 32
3 Kléver Villena 45 10 32
4 Alex Marcillo 45 10 32
Total de asistencias 50 144
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se puede apreciar en el cuadro, la oferta total del mercado la conforman
cuatro negocios de asistencia en auxilio mecánico en la ciudad de Quito, las
cuales podrían ofertar 144 asistencias mecánicas al día con la capacidad
instalada actual. De estas asistencias, el 36% puede ser ofertado por “Auxilio
Mecánico Armando Ordóñez”, la capacidad instalada de la cual dispone permite
126
optimizar el trabajo de los dos técnicos mecánicos que colaboran en el negocio, a
diferencia de los otros 3 proveedores que cuentan con poca capacidad instalada.
6.3 ANÁLISIS DE LA DEMANDA
6.3.1 PERFIL DEL CLIENTE
Ecuasistencia.- Es una empresa multinacional que brinda servicios de asistencia.
Es uno de los más importantes clientes del negocio ya que, de las veinte llamadas
diarias que recibe, quince son efectuadas por esta empresa, representando el
75% de las ventas del negocio.
Empresas aseguradoras de vehículos.- Son organizaciones que ofrecen a sus
clientes seguros para vehículos. Dentro del seguro, incluyen además servicios de
asistencia mecánica para captar el mayor número de clientes. Representan el
segmento de mercado más atractivo para el negocio, dado las extensas carteras
de clientes que poseen.
Empresas concesionarias de vehículos.- Ofrecen a sus clientes venta y
mantenimiento de vehículos. Actualmente disponen se servicios de asistencia con
cobertura médica, mecánica y legal. Sin embargo muestran interés por cambiar
de proveedor en asistencia mecánica.
Empresas emisoras y administradoras de tarjetas de crédito.- Ofrecen a sus
clientes una gama de servicios de asistencia para captar mercado. Poseen
grandes carteras de clientes y se mostraron interesados en contratar un
proveedor de servicios de asistencia mecánica.
Con respecto a Ecuasistencia, a enero 2008 esta empresa asignaba 5 asistencias
al negocio, a enero 2009 esa cifra se incrementó a 9 y para enero de 2010 ya se
atendían 15 servicios de auxilio mecánico.
Con respecto a Prontoasistencia, a enero 2008 esta empresa asignaba 1
asistencia al negocio, a enero 2009 esa cifra se incrementó a 3 y para enero de
127
2010 ya se atendían 5 servicios de auxilio mecánico. Si la tendencia continúa de
esta forma, la proyección de la demanda del servicio a 5 años sería: (Para un
detalle de los cálculos ver Anexo G y Anexo H).
Figura 5.2 Tendencia de Asistencias Asignadas
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se puede apreciar en la gráfica, la asignación de asistencias de auxilio
mecánico tiende a incrementarse en los próximos cinco años, llegando a solicitar
56 asistencias diarias para el 2015 entre los dos principales clientes.
Ahora, según la investigación de mercados realizada, los porcentajes más altos
sobre el número de asistencias atendidas por las aseguradoras de vehículos se
atribuyen a los rangos “de 3 a 6”, de “6 a 10” y “más de 10”. Debido a que estos
porcentajes son representativos, se procedió a promediar las asistencias, dando
como resultado 7 asistencias de auxilio mecánico efectivamente atendidas por
la aseguradora.
128
En lo que respecta a las concesionarias, el porcentaje más representativo lo
obtuvo el rango “más de 10”, entonces se presume que 10 solicitudes de auxilio
mecánico son efectivamente atendidas por la concesionaria.
Suponiendo que el número de solicitudes se mantenga constante tanto para
concesionarias como para aseguradoras, la demanda del mercado meta que el
negocio quiere captar estaría conformada por:
Tabla 5.3 Demanda del servicio de auxilio mecánico
NÚM. EMPRESA ASISTENCIAS DIARIAS
DEMANDADAS ASISTENCIAS DIARIAS DEMANDADAS AL 2015
1 Ecuasistencia 15 41
2 Prontoasistencia 5 15
3 Aseguradoras de Vehículos 7 7
4 Concesionarias de Vehículos 10 10
5 Administradoras de tarjetas de crédito 1 1
Total de asistencias 38 74
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se puede apreciar en el cuadro, el mercado meta demanda la atención de
38 asistencias de auxilio mecánico diariamente.
Dado que los datos de asistencias han sido elaborados dentro de un escenario
optimista y que las empresas de emisión y administración de tarjetas de crédito no
ofrecen servicios de asistencia mecánica a sus tarjetahabientes -pero
manifestaron interés en contratar el servicio- se estimaría que dichas empresas
demandarían por lo menos una asistencia mecánica diaria. Para efectos de
establecer las estrategias de comercialización, dichos segmentos forman parte del
mercado meta del negocio.
Acorde a los análisis de la oferta y demanda realizados, la demanda insatisfecha
actual es de 18 asistencias de auxilio mecánico.
129
Tabla 5.4 Demanda insatisfecha
ASISTENCIAS DIARIAS DEMANDADAS
ASISTENCIAS OFERTADAS
DEMANDA INSATISFECHA
38 20 18
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Figura 5.3 Demanda insatisfecha Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
6.4 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS DE COMERCIALIZACIÓN
Acorde a los resultados obtenidos de los análisis de la oferta y la demanda
realizados, según los cuales se observa un crecimiento en la demanda del
servicio y en base a datos actuales con los que se ha venido manejando la
empresa, como son: precio, asistencias receptadas diariamente y porcentaje de
mercado que posee la empresa, se han establecido los siguientes objetivos:
6.4.1 OBJETIVO GENERAL
Incrementar la cartera de clientes en el Distrito Metropolitano de Quito en un 47%,
ofreciendo un servicio de auxilio mecánico rápido, altamente confiable y a un
precio competitivo.
130
6.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
· Asegurar un ingreso por ventas anuales de $70.000
· Incrementar el grado de recordación y fidelidad del cliente con la empresa.
· Incrementar el ingreso por ventas en un 10% para el segundo año y un 5%
de crecimiento constante a partir del tercer año de operaciones.
6.5 MARKETING MIX
Para alcanzar los objetivos establecidos anteriormente se requiere el
establecimiento de estrategias enfocadas en el precio, la plaza, el servicio y la
promoción del mismo, buscando el posicionamiento de la empresa dentro de un
mercado en crecimiento.
6.5.1 EL PRODUCTO
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez”, es un negocio que ofrece servicios de
asistencia mecánica en el Distrito Metropolitano de Quito y tiene las siguientes
características:
· Rapidez para llegar al lugar requerido, máximo 30 min. dentro del
perímetro urbano.
· Disponibilidad del servicio las 24 horas del día, los 365 días del año.
· Solución efectiva al problema, en promedio 10 min.
· Disponibilidad de recurso humano capacitado y experimentado.
· Disponibilidad de equipo adecuado para prestar la asistencia.
· Imagen corporativa establecida.
Diferenciación del Servicio
La empresa se ha ganado el reconocimiento de sus clientes por el servicio
diferenciado que presta, mismo que se sustenta en la rapidez en la atención de la
llamada de auxilio mecánico y efectividad en la solución de la avería. Cabe
recalcar que, como consecuencia de tener una imagen corporativa establecida, la
empresa se preocupa por ofrecer un servicio personalizado, cordial y amistoso,
yendo más allá de resolver un problema mecánico a sus clientes, lo que
demuestra el interés por fidelizar a sus clientes.
131
Logotipo y Colores Corporativos
El logotipo es la imagen con la cual se identificará y diferenciará la empresa en el
mercado.
La empresa tiene una imagen corporativa que se identifica con los colores rojo y
negro, el logotipo que identifica actualmente la empresa es:
Figura 5.4 Logotipo de la empresa
Fuente: Investigación
Con el fin de renovar la imagen corporativa de la empresa y contando con la
aprobación del dueño de la empresa, se procedió a diseñar un logotipo más
formal e innovador, conservando los colores corporativos y la esencia del servicio.
Figura 5.5 Nuevo logotipo de la empresa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
132
Nombre
El nombre adoptado por la empresa “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” Cia.
Ltda., se ha constituido en la principal forma de identificación de la empresa con
sus clientes, por tanto, se decidió mantener el nombre.
Slogan
Tomando como referencia la esencia del servicio; que es brindar auxilio o ayuda
mecánica en los momentos imprevistos y críticos de sus clientes, se acordó
establecer como slogan de la empresa “TU COMPAÑÍA MECÁNICA”.
Descripción de la Cartera de Servicios
El servicio que presta la empresa es de auxilio mecánico, el cual consiste en
atender la llamada de asistencia del cliente, llegar al lugar de la avería en el
menor tiempo posible y solucionar el daño. La empresa está capacitada para
asistir a un cliente en los siguientes casos:
· Cambio de neumáticos por pinchaduras
Si la llanta de refacción del vehículo se encuentra en condiciones adecuadas, está
podrá ser instalada para reemplazar la llanta averiada. (No incluye reparación del
neumático).
Figura 5.6 Herramientas cambio de neumáticos
Fuente: Investigación Directa
· Llaves adentro
Si las llaves del vehículo fueron olvidadas en el interior, el técnico mecánico
forzará adecuadamente la puerta para la apertura del vehículo.
133
Figura 5.7 Herramientas llaves adentro
Fuente: Investigación Directa
· Desbloqueo de alarma vehicular
Si el auto se bloquea, el técnico procede a verificar el tipo de bloqueo y forzar
adecuadamente la puerta y el encendido del vehículo.
· Carga de batería
En caso de que el vehículo se quedara sin energía eléctrica, se proporciona el
servicio de suministro de corriente con el propósito de reactivar la carga del
vehículo.
Figura 5.8 Herramientas carga de batería
Fuente: Investigación directa
· Abastecimiento de combustible
Una cantidad de hasta 2 galones de combustible será proporcionada para
permitir que el vehículo llegue a la estación de servicio más cercana. El precio del
combustible, será cubierto por el asegurado o cliente, en el momento de la
entrega.
134
Figura 5.9 Herramientas abastecimiento de combustible
Fuente: Investigación directa
· Mecánica ligera por fallas imprevisibles
En caso de averías menores, posibles de ser reparadas en el lugar donde se
encuentra el vehículo.
Servicio que abarca todas aquellas reparaciones que no rebasen más de quince
minutos, aproximadamente.
Figura 5.10 Herramientas mecánica ligera
Fuente: Investigación directa
· Servicios Adicionales:
Inspección vehicular.
Toma de fotografías y registro de datos en caso de siniestros.
Servicio de Chofer Profesional.
Venta de Baterías.
135
6.5.1.1 Estrategias del producto
· Ampliar la cartera de servicios de la empresa, con el fin de incrementar la
cobertura del auxilio mecánico y llegar a un mayor número de clientes.
· Estar a la vanguardia de la nueva tecnología en lo que respecta a
herramientas y equipo requerido para la prestación del servicio.
· Establecer alianzas con empresas que presten servicios complementarios
al de auxilio mecánico, para reforzar la eficiencia del servicio.
· Propiciar un escenario más participativo entre el cliente y el operador
mecánico en el tiempo que dura la asistencia, satisfaciendo todas las
dudas que pueda tener respecto al trabajo que se realiza.
6.5.2 EL PRECIO
Para poder determinar un precio competitivo se debe considerar varios factores
como la oferta, demanda, los costos que generan la prestación del servicio y el
margen de ganancia.
6.5.2.1 Estrategias de precio
· Adoptar la estrategia de fijación de precios basada en la competencia, ya
que la prestación del servicio se encuentra concentrado en cuatro
negocios.
· Mantener reuniones con los clientes de la empresa para eventuales
fijaciones de nuevos precios.
6.5.3 LA PLAZA
“Auxilio Mecánico Armando Ordóñez” presta sus servicios en calidad de
proveedor de empresas de asistencia para lo cual la empresa ha establecido los
sectores donde ofrece su servicio de la siguiente forma:
136
Tabla 5.5 Cobertura geográfica del servicio
SECTOR LIMITE
SECTOR NORTE: Marca Kilometraje desde el Intercambiador de Carcelén
SECTOR SUR: Marca Kilometraje desde el Intercambiador de Guajaló (Moran Valverde)
VALLE DE CUMBAYA: Marca Kilometraje desde el Túnel de GuayasamÍn
VALLE DE LOS CHILLOS:
Marca Kilometraje desde el peaje de la Autopista General Rumiñahui
MITAD DEL MUNDO: Marca Kilometraje desde el ex peaje de la Autopista Manuel Córdova Galarza
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
6.5.3.1 Estrategias de plaza
Al tratarse de un canal de distribución de nivel 1, en el cual el servicio llega al
usuario final a través de un intermediario, la estrategia más idónea es tratar de
establecer relaciones de exclusividad con las empresas intermediarias, lo que
permitirá evitar tener que establecer acuerdos contractuales con los usuarios
finales del servicio y disponer de una cartera fija y amplia de clientes.
6.5.4 LA PROMOCIÓN
Según los resultados que arrojó la investigación de mercados, la mejor manera de
promocionar la empresa es la siguiente:
6.5.4.1 Estrategias de promoción
· Crear una página Web que publicite interactivamente información de la
empresa y los beneficios del servicio que presta.
· Promocionar el nombre de nuestros clientes (aseguradoras,
concesionarias, etc.) y el de “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez”,
enviando vía correo electrónico tips y consejos sobre temas mecánicos a
los usuarios del servicio, fomentando así las relaciones públicas empresa-
cliente.
137
· Crear cuentas en las redes sociales más visitadas, para dar a conocer a la
empresa en forma dinámica y entretenida, ofreciendo promociones y
descuentos a quienes se integren a nuestra red.
· Renovar la imagen corporativa de la empresa, diseñando un logotipo y
slogan nuevos, que mantenga los colores corporativos y refleje la razón de
ser de la empresa.
138
7 PLAN FINANCIERO
El plan financiero permitirá determinar la factibilidad financiera del proyecto,
cuantificando la información obtenida de los estudios anteriores, basando la
decisión de ampliar y modernizar el negocio en la rentabilidad generada.
“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es un negocio que actualmente se
encuentra realizando sus actividades operacionales, por lo tanto, se ha
determinado aplicar la metodología de Flujo de Efectivo Incremental, que permitirá
analizar las alternativas con y sin proyecto.
Es así que, a continuación se presenta el estudio financiero realizado en función
de las siguientes alternativas:
· Antes de ampliación; que representa el escenario actual del negocio, sin
proyecto.
· Después de ampliación; que representa el escenario del negocio con
proyecto.
7.1 PRESUPUESTO DE INVERSIONES
7.1.1 INVERSIÓN FIJA
Es aquella inversión que se realiza para adquirir bienes tangibles, los cuales
garantizan la operación del negocio.
En la siguiente tabla se muestra la inversión fija que la empresa realizará. Para un
detalle de la información ver Anexo I.
Tabla 7.1 Inversión fija
Antes-Ampliación Después-Ampliación Descripción Valor Unitario Valor Total Valor Unitario Valor Total
Equipo y maquinaria $2.473,00 $ 4.936,05 Muebles y enseres $430,00 $ 2.475,00 Equipo de oficina $495,00 $ 750,00 Equipo de computación $700,00 $ 2.900,00 Vehículos $21.190,00 $ 42.380,00
Total $25.288,00 $53.441,05 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
139
Cabe indicar que el valor de $25.288,00 de la alternativa antes de ampliación,
corresponde a la inversión que ya fue realizada para poner en marcha al negocio
actual.
7.1.2 INVERSIÓN DIFERIDA
La inversión diferida requerida para poner en funcionamiento el negocio está
conformada por: gastos de constitución de la empresa, gastos de legalización y
registro de la imagen corporativa. La siguiente tabla muestra la inversión diferida
que la empresa realizará.
Tabla 7.2 Inversión diferida
Descripción Valor Gastos de Constitución $400,00 Gastos de Legalización $500,00 Registro de imagen corporativa $90,00
Total $990,00 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.1.3 CAPITAL DE TRABAJO
Representa los rubros necesarios para que la empresa realice sus operaciones
con normalidad durante, por lo menos, el primer mes de trabajo. Adicionalmente,
se ha considerado incluir un margen del 2% de imprevistos. La siguiente tabla
muestra el capital de trabajo requerido para el primer mes de operaciones. Para
un detalle de la información ver Anexo J.
Tabla 7.3 Capital de trabajo
Descripción Antes-Ampliación Después-Ampliación Costo por prestación del servicio $1.266,77 $2.727,52 Gastos administrativos y ventas $968,90 $2.817,88 Imprevistos 2% $44,71 $110,91
Total $2.280,38 $5.656,31 Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Resumiendo la información presentada, la siguiente tabla muestra el total de
inversión requerida.
140
Tabla 7.4 Resumen de inversión requerida
Antes-Ampliación Después-Ampliación Descripción Valor Valor
Inversión activos fijos $25.288,00 $53.441,05 Inversión diferida $0,00 $990,00 Capital de trabajo $2.280,38 $5.656,31
Total $27.568,38 $60.087,36 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.2 FINANCIAMIENTO
Después de estimar la inversión requerida para ampliar y modernizar el negocio,
se estableció la siguiente estructura de financiamiento:
Tabla 7.5 Financiamiento requerido
Descripción Antes-Ampliación Después-Ampliación
Valor requerido Valor Valor
Inversión activos fijos $25.288,00 $53.441,05 $ 28.153,05 Inversión diferida $0,00 $990,00 $ 990,00 Capital de trabajo $2.280,38 $5.656,31 $ 3.375,93 Financiamiento requerido $27.568,38 $60.087,36 $ 32.518,98
Total 100% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Para cubrir el total de la inversión requerida se han establecido las siguientes
fuentes de financiamiento.
Tabla 7.6 Procedencia y destino del financiamiento
Procedencia Valor Destino Porcentaje
Aporte de Socios $11.328,98 Inversión diferida, Capital de trabajo 35%
Préstamo CFN $21.190,00 Inversión activos fijos 65%
Total $ 32.518,98 100% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
141
Como se puede observar en la tabla anterior, los socios aportarán con $11.328,98
que corresponde al 35% de la inversión. Para cubrir el 65% restante se solicitará
un préstamo por $21.190,00 a la Corporación Financiera Nacional CFN, a una
tasa del 9.75% anual, a 3 años plazo.
La siguiente tabla muestra la amortización del préstamo en base a los datos
presentados anteriormente.
Tabla 7.7 Amortización del préstamo
Descripción Anual Mensual Tasa de interés CFN crédito directo 9,75% 0,81% Años plazo 3 años
Valor $ 21.190,00
Años Meses Deuda Interés Amortización Total interés Total Principal
1
1 $ 21.190,00 $ 172,17 $509,09
2 $ 20.680,91 $ 168,03 $513,22
3 $ 20.167,69 $ 163,86 $517,39
4 $ 19.650,29 $ 159,66 $521,60
5 $ 19.128,69 $ 155,42 $525,84
6 $ 18.602,86 $ 151,15 $530,11 7 $ 18.072,75 $ 146,84 $534,42
8 $ 17.538,33 $ 142,50 $538,76 9 $ 16.999,57 $ 138,12 $543,14
10 $ 16.456,44 $ 133,71 $547,55
11 $ 15.908,89 $ 129,26 $552,00
12 $ 15.356,89 $ 124,77 $556,48 $ 1.785,50 $6.389,59
2
13 $ 14.800,41 $ 120,25 $561,00
14 $ 14.239,40 $ 115,70 $565,56 15 $ 13.673,84 $ 111,10 $570,16
16 $ 13.103,69 $ 106,47 $574,79 17 $ 12.528,90 $ 101,80 $579,46
18 $ 11.949,44 $ 97,09 $584,17 19 $ 11.365,27 $ 92,34 $588,91
20 $ 10.776,35 $ 87,56 $593,70
21 $ 10.182,65 $ 82,73 $598,52
22 $ 9.584,13 $ 77,87 $603,39
23 $ 8.980,74 $ 72,97 $608,29
24 $ 8.372,46 $ 68,03 $613,23 $ 1.133,90 $7.041,18
3 25 $ 7.759,22 $ 63,04 $618,21
26 $ 7.141,01 $ 58,02 $623,24 27 $ 6.517,77 $ 52,96 $628,30
142
28 $ 5.889,47 $ 47,85 $633,41 29 $ 5.256,07 $ 42,71 $638,55 30 $ 4.617,52 $ 37,52 $643,74 31 $ 3.973,78 $ 32,29 $648,97 32 $ 3.324,81 $ 27,01 $654,24 33 $ 2.670,56 $ 21,70 $659,56 34 $ 2.011,00 $ 16,34 $664,92 35 $ 1.346,09 $ 10,94 $670,32
36 $ 675,77 $ 5,49 $675,77 $ 415,86 $7.759,22
Total $ 3.335,26 $21.190,00 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.3 PRESUPUESTO DE INGRESOS PROYECTADOS
7.3.1 INGRESOS POR SERVICIOS
En base a la información obtenida de la investigación de mercados y una vez
calculada la demanda insatisfecha, se han establecido tres escenarios para ser
analizados:
a.) Después de la ampliación – Escenario optimista; en el cual se logra una
cobertura del 100% de la demanda insatisfecha.
b.) Después de la ampliación – Escenario con 1 competidor; en el cual se logra
una cobertura del 60% de la demanda insatisfecha.
c.) Escenario actual – Antes de la ampliación; en el cual se mantiene una
cobertura de 20 asistencias diarias.
Las siguientes tablas muestran la proyección de ingresos para los tres escenarios
planteados.
Tabla 7.8 Ingresos proyectados Escenario A
A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha
Año Número de asistencias diarias Precio Ingreso mensual Ingreso anual % Crecimiento 2011 20 10 $ 6.000,00 $ 72.000,00 2012 38 10 $ 11.400,00 $ 136.800,00 2013 42 10 $ 12.540,00 $ 150.480,00 10% 2014 44 10 $ 13.167,00 $ 158.004,00 5% 2015 46 10 $ 13.825,35 $ 165.904,20 5%
Promedio de crecimiento 7% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
143
Tabla 7.9 Ingresos proyectados Escenario B
B.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO CON 1 COMPETIDOR: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha
Año Número de asistencias diarias Precio Ingreso mensual Ingreso
anual %
Crecimiento 2011 20 10 $ 6.000,00 $ 72.000,00 2012 23 10 $ 6.900,00 $ 82.800,00 2013 25 10 $ 7.590,00 $ 91.080,00 10% 2014 27 10 $ 7.969,50 $ 95.634,00 5% 2015 28 10 $ 8.367,98 $ 100.415,70 5%
Promedio de crecimiento 7% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 7.10 Ingresos proyectados Escenario C
C.) ANTES DE LA AMPLIACION ESCENARIO ACTUAL
Año Número de asistencias
diarias Precio
Ingreso mensual
Ingreso anual
% Crecimiento
2011 20 10 $ 6.000,00 $ 72.000,00 2012 20 10 $ 6.060,00 $ 72.720,00 1% 2013 20 10 $ 6.120,60 $ 73.447,20 1% 2014 21 10 $ 6.151,20 $ 73.814,44 1% 2015 21 10 $ 6.181,96 $ 74.183,51 1%
Promedio de crecimiento 1% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
La proyección de ingresos para los tres escenarios parte del número de
asistencias demandadas por el mercado en el año 0, que asciende a 20, a un
precio de $10, éste último determinado en la investigación de mercados realizada.
En el escenario A se plantea una cobertura del 100% de la demanda, es decir 38
asistencias diarias, con un porcentaje meta de crecimiento anual en ventas del
10% para el segundo año y un 5% de crecimiento constante a partir del tercer año
de operaciones.
En el escenario B se plantea una cobertura del 60% de la demanda, es decir 23
asistencias diarias, con un porcentaje meta de crecimiento anual en ventas del
10% para el segundo año y un 5% de crecimiento constante a partir del tercer año
de operaciones.
144
En el escenario C se mantiene una cobertura de 20 asistencias diarias, con un
porcentaje promedio de crecimiento del 1% a partir del segundo año de
operaciones.
7.4 PRESUPUESTO DE EGRESOS PROYECTADOS
7.4.1 EGRESOS POR SERVICIOS
Para determinar los egresos se tomó en cuenta los costos y gastos en los cuales
incurre la empresa para la prestación del servicio de asistencia mecánica.
Las siguientes tablas muestran la proyección de los egresos para cada uno de los
escenarios planteados.
Tabla 7.11 Egresos proyectados Escenario A
A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha
Descripción
Costo Mensual
2011 2012 2013 2014 2015
Costo Variable
Gasolina $ 960,00 $ 11.520,00 $ 12.143,23 $ 12.800,18 $ 13.492,67 $ 14.222,62
Mantenimiento $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.059,68 $ 5.333,41 $ 5.621,95 $ 5.926,09
Total Costo Variable $ 1.360,00 $ 16.320,00 $ 17.202,91 $ 18.133,59 $ 19.114,62 $ 20.148,72
Costo Fijo
Sueldos operadores mecánicos $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98
Total Costo Fijo $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98
COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 2.727,52 $ 32.730,30 $ 34.449,07 $ 36.260,83 $ 38.170,60 $ 40.183,69
Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 2.177,04 $ 26.124,53 $ 27.472,95 $ 28.894,32 $ 30.392,58 $ 31.971,90
Gasto arriendo del local $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.059,68 $ 5.333,41 $ 5.621,95 $ 5.926,09
Gasto garantía del local $ 41,67 $ 500,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Gasto servicios básicos $ 70,00 $ 840,00 $ 885,44 $ 933,35 $ 983,84 $ 1.037,07
Gasto suministros de oficina $ 25,00 $ 300,00 $ 316,23 $ 333,34 $ 351,37 $ 370,38
Gasto suministros de limpieza $ 20,00 $ 240,00 $ 252,98 $ 266,67 $ 281,10 $ 296,30
Gasto servicios profesionales $ 20,00 $ 240,00 $ 379,48 $ 400,01 $ 421,65 $ 444,46
Gasto amortización $ 0,00 $ 0,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00
Gasto publicidad $ 4,17 $ 50,00 $ 52,71 $ 55,56 $ 58,56 $ 61,73
Gastos generales $ 60,00 $ 720,00 $ 758,95 $ 800,01 $ 843,29 $ 888,91
TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 2.817,88 $ 33.094,53 $ 34.617,47 $ 36.414,64 $ 38.309,04 $ 40.305,93
Gastos financieros $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00
TOTAL GASTOS FINANCIEROS $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00
Total $ 5.545,40 $ 65.824,83 $ 70.852,03 $ 73.809,37 $ 76.895,51 $ 80.489,62
Inflación anual 2011 (BCE) 5,41% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
145
Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario B
B.) DESPUES DE LA AMPLIACION
Descripción
Costo Mensual
2011 2012 2013 2014 2015
Costo Variable Gasolina $ 240,00 $ 2.880,00 $ 3.035,81 $ 3.200,05 $ 3.373,17 $ 3.555,66 Mantenimiento $ 100,00 $ 1.200,00 $ 1.264,92 $ 1.333,35 $ 1.405,49 $ 1.481,52 Total Costo Variable $ 340,00 $ 4.080,00 $ 4.300,73 $ 4.533,40 $ 4.778,65 $ 5.037,18 Costo Fijo Sueldos operadores mecánicos $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98 Total Costo Fijo $ 1.367,52 $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98 COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 1.707,52 $ 20.490,30 $ 21.546,88 $ 22.660,63 $ 23.834,64 $ 25.072,16
Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 2.177,04 $ 26.124,53 $ 27.472,95 $ 28.894,32 $ 30.392,58 $ 31.971,90
Gasto arriendo del local $ 400,00 $ 4.800,00 $ 5.059,68 $ 5.333,41 $ 5.621,95 $ 5.926,09 Gasto garantía del local $ 41,67 $ 500,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 Gasto servicios básicos $ 70,00 $ 840,00 $ 885,44 $ 933,35 $ 983,84 $ 1.037,07 Gasto suministros de oficina $ 25,00 $ 300,00 $ 316,23 $ 333,34 $ 351,37 $ 370,38 Gasto suministros de limpieza $ 20,00 $ 240,00 $ 252,98 $ 266,67 $ 281,10 $ 296,30 Gasto servicios profesionales $ 20,00 $ 240,00 $ 379,48 $ 400,01 $ 421,65 $ 444,46 Gasto amortización $ 0,00 $ 0,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00 $ 198,00 Gasto publicidad $ 4,17 $ 50,00 $ 52,71 $ 55,56 $ 58,56 $ 61,73 Gastos generales $ 60,00 $ 720,00 $ 758,95 $ 800,01 $ 843,29 $ 888,91 TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 2.817,88 $ 33.094,53 $ 34.617,47 $ 36.414,64 $ 38.309,04 $ 40.305,93
Gastos financieros $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00 TOTAL GASTOS FINANCIEROS $ 0,00 $ 1.785,50 $ 1.133,90 $ 415,86 $ 0,00
Total $ 4.525,40 $ 53.584,83 $ 57.949,85 $ 60.209,18 $ 62.559,54 $ 65.378,09 Inflación anual 2011 (BCE) 5,41%
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Tabla 7.12 Egresos proyectados Escenario C
ESCENARIO ACTUAL ANTES DE LA AMPLIACION
Descripción Costo
Mensual 2011 2012 2013 2014 2015
Costo Variable
Gasolina $ 480,00 $ 5.760,00 $ 6.071,62 $ 6.400,09 $ 6.746,34 $ 7.111,31
Mantenimiento $ 200,00 $ 2.400,00 $ 2.529,84 $ 2.666,70 $ 2.810,97 $ 2.963,05
Total Costo Variable $ 680,00 $ 8.160,00 $ 8.601,46 $ 9.066,79 $ 9.557,31 $ 10.074,36
Costo Fijo
Sueldos operadores mecánicos $ 586,77 $ 7.041,24 $ 7.396,20 $ 7.770,37 $ 8.164,78 $ 8.580,53
Total Costo Fijo $ 586,77 $ 7.041,24 $ 7.396,20 $ 7.770,37 $ 8.164,78 $ 8.580,53
COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 1.266,77 $ 15.201,24 $ 15.997,66 $ 16.837,16 $ 17.722,09 $ 18.654,88
146
Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 361,73 $ 4.340,78 $ 4.562,63 $ 4.796,48 $ 5.042,99 $ 5.302,83
Gasto arriendo del local $ 500,00 $ 6.000,00 $ 6.324,60 $ 6.666,76 $ 7.027,43 $ 7.407,62
Gasto garantía del local $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Gasto servicios básicos $ 58,00 $ 696,00 $ 733,65 $ 773,34 $ 815,18 $ 859,28
Gasto suministros de oficina $ 20,00 $ 240,00 $ 252,98 $ 266,67 $ 281,10 $ 296,30
Gasto servicios de limpieza $ 15,00 $ 180,00 $ 189,74 $ 200,00 $ 210,82 $ 222,23
Gasto servicios profesionales $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Gasto amortización $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Gasto publicidad $ 1,67 $ 20,00 $ 21,08 $ 22,22 $ 23,42 $ 24,69
Gastos generales $ 12,50 $ 150,00 $ 158,12 $ 166,67 $ 175,69 $ 185,19
TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 968,90 $ 11.626,78 $ 12.242,80 $ 12.892,15 $ 13.576,63 $ 14.298,14
Gastos financieros $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
TOTAL GASTOS FINANCIEROS $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00 $ 0,00
Total $ 2.235,67 $ 26.828,02 $ 28.240,46 $ 29.729,32 $ 31.298,72 $ 32.953,03
Inflación anual 2011 (BCE) 5,41% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.5 DEPRECIACIONES Y AMORTIZACIONES
7.5.1 DEPRECIACIONES
Aquí se incorpora el valor anual de la depreciación de los activos ligados al
proceso de prestación del servicio. El método utilizado es Depreciación en Línea
Recta, el cual considera que el activo se desgasta por igual durante cada periodo
contable. La siguiente tabla resume los valores de depreciación de los activos fijos
del negocio.
Tabla 7.13 Depreciación de activos fijos
ANTES DE LA AMPLIACION
Descripción Valor actual Depreciación
acumulada (2006-2010) 2011 2012 2013 2014 2015
Valor de rescate
Equipo y maquinaria $2.473,00 $1.236,50 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30
Muebles y Enseres $430,00 $430,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Equipos de Oficina $495,00 $495,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Equipo de computación $700,00 $699,99 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Vehículos $21.190,00 $21.190,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Total $25.288,00 $24.051,49 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30
147
DESPUES DE LA AMPLIACION
Descripción Valor actual 2011 2012 2013 2014 2015 Valor de rescate
Equipo y maquinaria $4.936,05 $493,61 $493,61 $493,61 $493,61 $493,61 $2.468,03
Muebles y Enseres $2.475,00 $495,00 $495,00 $495,00 $495,00 $495,00 $0,00
Equipos de Oficina $750,00 $150,00 $150,00 $150,00 $150,00 $150,00 $0,00
Equipo de computación $2.900,00 $966,66 $966,66 $966,66 $0,00 $0,00 $0,03
Vehículos $21.190,00 $4.238,00 $4.238,00 $4.238,00 $4.238,00 $4.238,00 $0,00
Total $32.251,05 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61 $5.376,61 $2.468,05 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.5.2 AMORTIZACIONES
El valor que corresponde a Amortizaciones está conformado por los activos
diferidos de la empresa, considerando una amortización a 5 años, al 20% anual.
La siguiente tabla resume los valores de amortización.
Tabla 7.14 Amortización de activos diferidos
Descripción Valor 2011 2012 2013 2014 2015 Gastos de Constitución $400 $80 $80 $80 $80 $80 Gastos de Legalización $500 $100 $100 $100 $100 $100 Registro de imagen corporativa $90 $18 $18 $18 $18 $18
Total $990 $198 $198 $198 $198 $198 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.6 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS
7.6.1 FLUJO DE FONDOS
El flujo de fondos de la empresa está conformado por las entradas y salidas
reales y tangibles de dinero. Las siguientes tablas muestran el flujo de fondos
efectivo e incremental para los tres escenarios planteados, con base a la
información descrita en los incisos anteriores y a las tasas de descuento
determinadas.
148
Tabla 7.15 Flujo efectivo Escenario A
DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha
FLUJO DE FONDOS
Descripción/Años 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos por servicios $72.000,00 $136.800,00 $150.480,00 $158.004,00 $165.904,20
(Costo por prestación del servicio) $15.201,24 $32.730,30 $34.449,07 $36.260,83 $38.170,60
(Depreciación activos fijos) $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61
(Amortización activos diferidos) $0,00 $198,00 $198,00 $198,00 $198,00
(Gastos Administrativos y Ventas) $11.626,78 $33.094,53 $34.617,47 $36.414,64 $38.309,04
Utilidad antes de intereses e impuestos $ 44.924,68 $64.433,91 $74.872,20 $78.787,27 $83.849,95
(Gastos Financieros) $0,00 $1.785,50 $1.133,90 $415,86 $0,00
Utilidad antes de participación trabajadores $44.924,68 $62.648,41 $73.738,30 $78.371,41 $83.849,95
(Participación Trabajadores 15%) $6.738,70 $9.397,26 $11.060,74 $11.755,71 $12.577,49
Utilidad antes de impuesto a la renta $38.185,98 $53.251,15 $62.677,55 $66.615,70 $71.272,46
(Impuesto a la Renta 25%) $9.546,50 $13.312,79 $15.669,39 $16.653,92 $17.818,11
Utilidad neta $28.639,49 $39.938,36 $47.008,17 $49.961,77 $53.454,34
Depreciación activos fijos $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61
Amortización activos diferidos $0,00 $198,00 $198,00 $198,00 $198,00
Préstamo recibido $21.190,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
(Costo de inversión actual) $60.087,36 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
(Pago principal) $0,00 $6.389,59 $7.041,18 $7.759,22 $0,00
Valor residual activos fijos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $2.715,36
Recuperación capital de trabajo $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $5.545,40
FLUJO DE FONDOS -$10.010,57 $40.090,04 $46.508,24 $48.743,81 $67.289,71
FLUJO DE EFECTIVO INCREMENTAL -$38.897,36 $11.644,68 $18.548,45 $21.550,39 $40.915,63
Valor Actual Neto $ 6.456,47 Tasa Interna de Retorno 36%
Tasa de interés activa efectiva vigente a Dic. 2011 11,20% Promedio inflación 2011 5,41% Premio al riesgo 12%
Tasa de descuento 28,61% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
149
Tabla 7.16 Flujo efectivo Escenario B
DESPUES DE LA AMPLIACION
ESCENARIO CON 1 COMPETIDOR: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha FLUJO DE FONDOS
Descripción/Años 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos por servicios $72.000,00 $118.800,00 $130.680,00 $137.214,00 $144.074,70
(Costo por prestación del servicio) $15.201,24 $20.490,30 $21.546,88 $22.660,63 $23.834,64
(Depreciación activos fijos) $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61
(Amortización activos diferidos) $0,00 $198,00 $198,00 $198,00 $198,00
(Gastos Administrativos y Ventas) $11.626,78 $33.094,53 $34.617,47 $36.414,64 $38.309,04
Utilidad antes de intereses e impuestos $44.924,68 $58.673,91 $67.974,39 $71.597,46 $76.356,41
(Gastos Financieros) $0,00 $1.785,50 $1.133,90 $415,86 $0,00
Utilidad antes de participación trabajadores $44.924,68 $56.888,41 $66.840,48 $71.181,60 $76.356,41
(Participación Trabajadores 15%) $6.738,70 $8.533,26 $10.026,07 $10.677,24 $11.453,46
Utilidad antes de impuesto a la renta $38.185,98 $48.355,15 $56.814,41 $60.504,36 $64.902,95
(Impuesto a la Renta 25%) $9.546,50 $12.088,79 $14.203,60 $15.126,09 $16.225,74
Utilidad neta $28.639,49 $36.266,36 $42.610,81 $45.378,27 $48.677,21
Depreciación activos fijos $247,30 $6.343,26 $6.343,26 $6.343,26 $5.376,61
Amortización activos diferidos $0,00 $198,00 $198,00 $198,00 $198,00
Préstamo recibido $21.190,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
(Costo de inversión actual) $60.087,36 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
(Pago principal) $0,00 $6.389,59 $7.041,18 $7.759,22 $0,00
Valor residual activos fijos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $2.715,36
Recuperación capital de trabajo $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $5.545,40
FLUJO DE FONDOS -$10.010,57 $36.418,04 $42.110,89 $44.160,31 $62.512,58
FLUJO DE EFECTIVO INCREMENTAL -$38.897,36 $7.972,68 $14.151,09 $16.966,89 $36.138,50
Valor Actual Neto $ 36.331,80 Tasa Interna de Retorno 25%
Tasa de interés activa efectiva vigente a Dic. 2011 11,20% Promedio inflación 2011 5,41% Premio al riesgo 5%
Tasa de descuento 21,61% Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
150
Tabla 7.17 Flujo efectivo Escenario C
ANTES DE LA AMPLIACION ESCENARIO ACTUAL FLUJO DE FONDOS
Descripción/Años 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos por servicios $ 72.000,00 $72.720,00 $73.447,20 $73.814,44 $74.183,51
(Costo por prestación del servicio) $ 15.201,24 $15.997,66 $16.837,16 $17.722,09 $18.654,88
(Depreciación activos fijos) $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30
(Amortización activos diferidos) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
(Gastos Administrativos y Ventas) $11.626,78 $12.242,80 $12.892,15 $13.576,63 $14.298,14
Utilidad antes de intereses e impuestos $44.924,68 $44.232,24 $43.470,58 $42.268,42 $40.983,18
(Gastos Financieros) $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Utilidad antes de participación trabajadores $44.924,68 $44.232,24 $43.470,58 $42.268,42 $40.983,18
(Participación Trabajadores 15%) $6.738,70 $6.634,84 $6.520,59 $6.340,26 $6.147,48
Utilidad antes de impuesto a la renta $38.185,98 $37.597,41 $36.950,00 $35.928,15 $34.835,70
(Impuesto a la Renta 25%) $9.546,50 $9.399,35 $9.237,50 $8.982,04 $8.708,93
Utilidad neta $28.639,49 $28.198,05 $27.712,50 $26.946,12 $26.126,78
Depreciación activos fijos $247,30 $247,30 $247,30 $247,30 $247,30
Amortización activos diferidos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $0,00
Valor residual activos fijos $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $247,30
Recuperación capital de trabajo $0,00 $0,00 $0,00 $0,00 $2.235,67
FLUJO DE FONDOS $28.886,79 $28.445,35 $27.959,80 $27.193,42 $26.374,08 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se puede observar en las tablas anteriores, para obtener los flujos de
efectivo incrementales de los escenarios A y B, se restaron los flujos de ambos
con respecto al escenario C, de lo cual se obtuvo que el escenario A es el más
factible financieramente ya que arroja un VAN positivo ($6.456,47) y una TIR
considerablemente mayor (36%) en relación a la TMAR establecida (28.61%). Por
otra parte, el análisis por escenarios permite evidenciar que se debe cubrir al
menos el 60% de la demanda insatisfecha para obtener una TIR y un VAN
aceptable. Por lo tanto, a continuación se continuará con el estudio tomando
como referencia el escenario A.
7.6.2 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
En el Estado de Pérdidas y Ganancias se resume los ingresos y gastos del
negocio. El siguiente cuadro muestra el Estado de Resultados obtenido:
151
Tabla 7.18 Estado de pérdidas y ganancias proyectado
A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha
ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
CONCEPTO 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos por servicios $72.000,00 $136.800,00 $150.480,00 $158.004,00 $165.904,20
(Costos por prestación del servicio) $15.201,24 $32.730,30 $34.449,07 $36.260,83 $38.170,60
Utilidad bruta $56.798,76 $104.069,71 $116.030,93 $121.743,17 $127.733,60
(Gastos Administrativos y Ventas) $11.626,78 $33.094,53 $34.617,47 $36.414,64 $38.309,04
Utilidad antes de intereses e impuestos $45.171,99 $70.975,17 $81.413,46 $85.328,53 $89.424,56
(Gastos Financieros) $0,00 $1.785,50 $1.133,90 $415,86 $0,00 Utilidad antes de participación trabajadores $45.171,99 $69.189,68 $80.279,56 $84.912,67 $89.424,56
(Participación Trabajadores 15%) $6.775,80 $10.378,45 $12.041,93 $12.736,90 $13.413,68
Utilidad antes de impuesto a la renta $38.396,19 $58.811,23 $68.237,63 $72.175,77 $76.010,87
(Impuesto a la Renta 25%) $9.599,05 $14.702,81 $17.059,41 $18.043,94 $19.002,72
Utilidad neta $28.797,14 $44.108,42 $51.178,22 $54.131,83 $57.008,15 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
7.6.3 BALANCE GENERAL
El Balance General resume los activos, pasivos y patrimonio que posee la
empresa, el mismo que se presenta en el siguiente cuadro.
Tabla 7.19 Balance general proyectado
A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha
BALANCE GENERAL PROYECTADO AL 1 DE ENERO DEL 20XX
ACTIVO
PASIVO ACTIVO FIJO PASIVOS LARGO PLAZO
Equipo y maquinaria $ 4.936,05 Préstamo por pagar $ 21.190,00
Muebles y enseres $ 2.475,00 Interés por pagar $ 3.335,26 Equipo de oficina $ 750,00 TOTAL PASIVOS $ 24.525,26 Equipo de computación $ 2.900,00 Vehículos $ 42.380,00 PATRIMONIO TOTAL ACTIVOS FIJOS $ 53.441,05 Capital $ 18.576,81 ACTIVO DIFERIDO Aporte de Socios $ 11.328,98 Gastos de Constitución $ 400,00 Utilidad (Pérdida) Retenida
Gastos de Legalización $ 500,00 Utilidad (Pérdida) Neta Registro de imagen corporativa $ 90,00 TOTAL PATRIMONIO $ 29.905,79 TOTAL ACTIVOS DIFERIDOS $ 990,00
TOTAL ACTIVOS $ 54.431,05 TOTAL PASIVOS+PATRIMONIO $ 54.431,05 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
152
7.7 PUNTO DE EQUILIBRIO
P.E. $ = COSTOS FIJOS
1 -
COSTOS VARIABLES
INGRESO POR
VENTAS
Tabla 7.20 Punto de equilibrio
A.) DESPUES DE LA AMPLIACION
ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha Descripción/Años 2011 2012 2013 2014 2015
Ingresos por prestación servicio $ 72.000,00 $ 136.800,00 $ 150.480,00 $ 158.004,00 $ 165.904,20 Costos Variables $ 16.320,00 $ 17.202,91 $ 18.133,59 $ 19.114,62 $ 20.148,72 Costos Fijos $ 16.410,30 $ 17.246,16 $ 18.127,24 $ 19.055,98 $ 20.034,98
PUNTO DE EQUILIBRIO $ 21.220,21 $ 19.726,85 $ 20.610,96 $ 21.678,56 $ 22.804,54 Fuente: Investigación directa
Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
Como se puede observar en el cuadro anterior, el punto de equilibrio para el
primer año de operaciones es de $21.220,21
7.8 EVALUACIÓN FINANCIERA
7.8.1 TASA MÍNIMA ATRACTIVA DE RETORNO
La TMAR se define como la menor cantidad de dinero que se espera obtener
como rendimiento de un capital invertido en un negocio. Para este caso se utilizó
la siguiente fórmula:
TMAR = Tasa de interés + Tasa de inflación + Premio al Riesgo
La Tasa de interés activa efectiva vigente a Dic 2011 es del 11,20% anual.
Para establecer la tasa de inflación, se utilizó el índice de inflación anual del 2011
del Banco Central del Ecuador, dando como resultado 5,41%.
153
El premio al riesgo es el verdadero crecimiento de dinero, el inversionista siempre
arriesga su dinero (siempre que no invierta en el banco) y por arriesgarlo merece
una ganancia adicional sobre la inflación.
Para calcular el premio al riesgo se pueden tomar como referencias lo siguiente:
“Si se desea invertir en empresas productoras de bienes o servicios, deberá
hacerse un estudio del mercado de esos productos. Si la demanda es estable, es
decir, sí tiene pocas fluctuaciones a lo largo del tiempo, y crece con el paso de los
años, aunque sea en pequeña proporción y no hay una competencia muy fuerte
de otros productores, se puede afirmar que el riesgo de la inversión es
relativamente bajo y el valor del premio al riesgo puede fluctuar del 3 al 5 por
ciento.” 12
Por tanto, la TMAR calculada para el negocio es:
TMAR = 11.20% + 5,41% + 12%
TMAR = 28,51%
Este valor nos indica que el proyecto espera como mínimo una rentabilidad de
28,51%, lo cual al compararse con la TIR, indicará que tan atractivo resulta invertir
en el negocio.
7.8.2 VALOR ACTUAL NETO
El Valor Actual Neto es utilizado para evaluar la propuesta de inversión del
negocio, mediante la determinación del valor presente de los flujos netos futuros
de efectivo, descontados a una tasa de rendimiento calculada anteriormente. De
esta forma se obtuvo que:
12 http://www.itson.mx/dii/mconant/materias/ingeco/cap31_33.htm#3.1
154
VAN = $6456,67
Dado que el VAN obtenido es positivo, se determina que invertir en la empresa
resulta atractivamente rentable.
7.8.3 TASA INTERNA DE RETORNO
La Tasa Interna de Retorno es la tasa de descuento con la que los flujos netos de
efectivo esperados igualan su inversión inicial.
TIR = 36%
Dado que la TIR (36%) es mayor a la TMAR (28,51%) establecida para el
negocio, se concluye que el negocio es factible financieramente.
7.8.4 PERIODO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
El Periodo de Recuperación es el tiempo que se requiere para que los flujos netos
de efectivo descontados del negocio, cubran el costo de la inversión. El siguiente
cuadro muestra el tiempo aproximado que llevará cubrir la inversión realizada.
Tabla 7.21 Periodo de recuperación
A.) DESPUES DE LA AMPLIACION ESCENARIO OPTIMISTA: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha Año Flujo de efectivo Flujo de efectivo acumulado
1 -$38.897,36 -$38.897,36 2 $11.644,68 $11.644,68 3 $18.548,45 $30.193,13 4 $21.550,39 $51.743,52 5 $40.915,63 $92.659,15
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
PRR = 4 años
7.8.5 UTILIDAD NETA ESPERADA
La Utilidad Neta Esperada proveniente de la inversión realizada para poner en
marcha la empresa “Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” al primer año de
prestación del servicio es de $39.938,36, incrementándose en un 18% al segundo
155
año de operaciones y manteniéndose en un promedio de 7% constante para los
próximos 3 años.
7.8.6 RELACIÓN COSTO BENEFICIO
Este indicador señala la utilidad que genera cada dólar invertido en la empresa.
CB = $6.456,47 / $32.518,98
CB = 0,20
Es así que, cada dólar invertido en la empresa genera una utilidad de $0.20
7.8.7 ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD
En proyectos que poseen un componente financiero, es importante analizar las
variables con mayor incidencia en el resultado final. En este proyecto en particular
se determinaron dos: cantidad y precio frente al VAN y la TIR.
Al utilizar la metodología de Flujo de efectivo incremental, se realizó un primer
análisis de sensibilidad al plantear tres escenarios que tomaban como variable de
incidencia la cantidad de asistencias mecánicas sobre el VAN y la TIR del
proyecto, dando como resultado lo siguiente:
Tabla 7.22 Análisis de sensibilidad variable cantidad
Escenarios Cantidad
de asistencias
VAN TIR TMAR
A.) Después de la ampliación Escenario optimista: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha 38 $6.456,47 36,29% 28,61%
B.) Después de la ampliación Escenario con 1 competidor: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha 23 $36.331,80 25,03% 21,61%
C.) Antes de la ampliación Escenario actual 20 - - -
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
156
El escenario C sirvió de base para la obtención de flujos de efectivo incremental
de los escenarios A y B, por tanto el análisis se hizo considerando éstos últimos.
Como se observa en la tabla anterior, el análisis realizado arrojó datos positivos
tanto en VAN como en TIR para ambos escenarios; si bien el VAN sirve como
criterio de evaluación, se pone mayor énfasis en la TIR ya que se dispone de un
punto de comparación (TMAR) para analizarla.
Siendo así, se observa que si se logra una cobertura del 100% de la demanda
insatisfecha (38 asistencias) la TIR es superior con 7 puntos porcentuales a la
TMAR establecida, mientras que si se cubre únicamente el 60% de la demanda
(23 asistencias), la TIR es superior únicamente con 3 puntos porcentuales. Cabe
indicar que estas 23 asistencias es el número mínimo a cubrir para obtener una
TIR mayor que la TMAR, ya que si se cubren 22 asistencias la TIR baja al 18%.
Ahora bien, el precio es un factor que no permite mayor variación a causa de la
competencia y de los resultados obtenidos en la investigación de mercado. Por lo
tanto, se ha establecido un margen de variación de + - 2 dólares sobre la base de
$10. La siguiente tabla muestra la incidencia del precio en el VAN y la TIR del
proyecto para los tres escenarios planteados.
Igualmente, el escenario C sirve de base para la obtención de los flujos de
efectivo incremental de los escenarios A y B.
Tabla 7.23 Análisis de sensibilidad variable precio
Escenarios Valor VAN TIR TMAR
A.) Después de la ampliación Escenario optimista: cobertura del 100% de la demanda insatisfecha
$12 $48.819,58 84,38% 28,61%
$8 -$35.906,64 -18,31% 28,61%
B.) Después de la ampliación Escenario con 1 competidor: cobertura del 60% de la demanda insatisfecha
$12 $104.004,81 67,79% 21,61%
$8 -$31.341,21 #¡NUM! 21,61%
C.) Antes de la ampliación Escenario actual $10 - - -
Fuente: Investigación directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
157
Como se observa en la tabla anterior, el VAN y la TIR obtenidos evidencian que el
proyecto es considerablemente susceptible a una variación de precio.
En el escenario A, cubriendo 38 asistencias a un precio de $12, la TIR sube 55
puntos porcentuales en comparación con la TMAR, mientras que si se cubre el
mismo número de asistencias pero a un precio de $8, la TIR baja 47 puntos
porcentuales en comparación con la misma TMAR. En el escenario B, cubriendo
23 asistencias a un precio de $12, la TIR asciende 46 puntos porcentuales en
comparación con la TMAR, mientras que si se cubre el mismo número de
asistencias pero a un precio de $8, la expresión resultante hace pensar que es un
porcentaje negativo y muy alto.
En conclusión se puede anotar que, de entre las dos variables definidas, la
cantidad de asistencias es el factor con el cual se puede jugar, pero únicamente
hasta el umbral de 23 asistencias como máximo. En cuanto al precio, es evidente
que se debe manejar de forma más prudente y acertada. Afortunadamente, las
condiciones de competencia, hasta ahora, hacen pensar que el precio podría
incrementarse en lugar de descender.
158
8 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
“Auxilio Mecánico Armando Ordoñez” es un negocio que ofrece servicios de
asistencia mecánica a sus clientes. El presente Plan de Negocios fue desarrollado
para determinar si es pertinente la ampliación y modernización de este negocio en
el Distrito Metropolitano de Quito.
A continuación se exponen las conclusiones y recomendaciones obtenidas de la
investigación realizada
8.1 CONCLUSIONES
· Según los resultados obtenidos de la Investigación de Mercados, el servicio
de asistencia mecánica es altamente demandado por empresas con
carteras fijas y extensas de clientes, como son las aseguradoras de
vehículo y las empresas emisoras de tarjetas de crédito.
· Actualmente existe una demanda insatisfecha de 18 asistencias mecánicas
diarias.
· Los principales competidores del negocio no representan mayor inversión
de esfuerzo ni recursos para ser contrarrestados, ya que poseen poca
capacidad instalada y se administran en forma empírica.
· En base a la demanda insatisfecha identificada, se pudo determinar los
nuevos requerimientos de infraestructura y recursos necesarios que
optimicen la prestación del servicio.
· La inversión requerida para ampliar y modernizar la empresa asciende a
$32.518,98, monto que será financiado en un 35% por los socios de la
empresa. El 65% restante se obtendrá a través de un préstamo solicitado a
la Corporación Financiera Nacional; inversión que será recuperada en
aproximadamente 3 años.
· Los estados financieros proyectados demuestran que la empresa obtiene
una utilidad neta desde el primer año de operación, con un crecimiento del
18% al segundo año y del 7% constante para los tres siguientes años.
· La evaluación financiera realizada permite comprobar la factibilidad
financiera del proyecto. Sobre la base de un VAN de $6.456,67, una TIR
159
del 36% frente a una TMAR del 28,51% y un PR de aproximadamente 4
años, se concluye que invertir en el proyecto resulta rentable.
Por todo lo anteriormente mencionado y sobre al base de los resultados obtenidos
durante el desarrollo del plan de negocios, se concluye que la ampliación y
modernización del servicio de asistencia mecánica “Auxilio Mecánico Armando
Ordoñez” ofrece beneficios financieros y debe ser llevado a cabo.
8.2 RECOMENDACIONES
· En base a los resultados obtenidos de los estudios realizados, se
recomienda implementar el diseño del plan de negocios propuesto, para la
ampliación y modernización del negocio de asistencia mecánica “Auxilio
Mecánico Armando Ordoñez”.
· Se recomienda, a futuro, realizar una investigación de mercados en las
ciudades principales del país, con el fin de identificar nuevos segmentos de
mercado meta, y de esta forma expandir a nivel nacional la prestación del
servicio de “Auxilio Mecánico Armando Ordóñez Cía Ltda.”. Asimismo, se
debe considerar a clientes potenciales que han quedado fuera del presente
proyecto, como personas que tienen un vehículo pero no poseen seguro
vehicular.
· Se recomienda realizar alianzas estratégicas con empresas que presten
servicios complementarios al auxilio mecánico, con el fin de ofrecer un
valor agregado al cliente y de esta forma fidelizarlo con la empresa.
· Es necesario continuar trabajando en el desarrollo de nuevas estrategias
de comercialización en función de los cambios del mercado, que permitan
sostener una participación representativa de la empresa en el mercado.
160
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167
ANEXO D - Modelos De Encuestas
ANEXO D1 - Modelo de encuesta a realizar a las Aseguradoras de Vehículos EPN
OBJETIVO Obtener información útil de empresas aseguradoras, para conocer la factibilidad de ampliar y modernizar un nuevo servicio de auxilio mecánica dentro del Distrito Metropolitano de Quito. La información tendrá el carácter de confidencial y será utilizada con fines académicos. Por favor responda con total libertad. Datos de identificación de la encuesta: Fecha………………………Encuestador………………………….Código…………………..
Instrucciones: De acuerdo con el contenido de cada pregunta, escoja la respuesta que mejor se ajuste a su criterio.
1. Indique una empresa (no aseguradoras) que ofrezcan servicio de auxilio mecánico considerada por Usted representativa.
a. Concesionarios………………………………. b. Tarjetas de Crédito…………………………… c. Otras ………………………………………….
2. ¿Cuántas llamadas al día solicitando auxilio mecánico básico son atendidas efectivamente por la aseguradora?
menos de 3 de 3 a 6 de 6 a 10 más de 10
3. ¿La aseguradora estaría dispuesta a contratar un proveedor directo de servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes?
a. Si
b. No
Si su respuesta es SI, continúe, caso contrario le agradezco su colaboración.
4. Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un proveedor de servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes.
ELEMENTOS
a. Gama de servicios b. Solución efectiva al problema
168
c. Rapidez para atender el servicio d. Disponibilidad de herramientas y equipos
e. Trato al cliente f. Precio g. Otros
5. ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes en otras ciudades del país?
a. Si - Cuáles…………………………….… b. No
6. Marque dos medios publicitarios que considere Usted son más adecuados para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico básico.
ELEMENTOS
a. Revistas especializadas b. Página WEB c. Recomendaciones d. Material POP (dípticos, trípticos) e. Otros……………………………………..
7. ¿Cuánto pagaría la aseguradora al proveedor de servicio de auxilio mecánico básico por cada asistencia atendida?
menos de $7 de $7 a $ 10 de $10 a $ 13 más de $13
8. ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al auxilio mecánico básico para sus clientes? Escoja una opción.
Información General Aseguradora:……………………………………………………………………………. Nombre…………………………………………… Cargo...…………………………… Observaciones………………………………………………………………………….
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez.
SERVICIOS ADICIONALES
a. Grúas b. Lavado de Autos. c. Taller Mecánico Automotriz..
169
ANEXO D2 - Modelo de encuesta a realizar a las Concesionarias de Vehículos EPN
OBJETIVO Obtener información útil de empresas concesionarias de vehículos Chevrolet, para conocer la factibilidad de ampliar y modernizar un nuevo servicio de auxilio mecánico dentro del Distrito Metropolitano de Quito. La información tendrá el carácter de confidencial y será utilizada con fines académicos. Por favor responda con total libertad. Datos de identificación de la encuesta: Fecha………………………Encuestador………………………….Código…..
Instrucciones: De acuerdo con el contenido de cada pregunta, escoja la respuesta que mejor se ajuste a su criterio.
1. ¿Cuántas llamadas al día solicitando auxilio mecánico básico son atendidas efectivamente por la concesionaria?
menos
de 3 de 3 a 6 de 6 a
10 más de
10
2. ¿El concesionario estaría dispuesto a contratar un proveedor directo de
servicio de auxilio mecánico básico para sus clientes?
a. Si
b. No
Si su respuesta es SI, continúe, caso contrario le agradezco su colaboración.
3. Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un
proveedor de servicio de auxilio mecánico.
ELEMENTOS
a. Gama de servicios. b. Solución efectiva al problema. c. Rapidez para atender el servicio. d. Disponibilidad de Herramientas y equipos. e. Trato cordial al cliente. f. Precio g. Otros……………………………………..
4. ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico
básico en otras ciudades del país?
170
a. Si –Cuáles……………………………
b. No
5. Marque dos medios publicitarios que considere Usted son más adecuados para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico básico
ELEMENTOS
a. Revistas especializadas b. Página WEB c. Recomendaciones d. Material POP (dípticos, trípticos) e. Otros………………………………
6. ¿Cuánto pagaría la concesionaria al proveedor del servicio de auxilio
mecánico básico por cada asistencia atendida?
menos de $7
de $7 a $ 10
de $10 a $ 13
más de $13
7. ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al auxilio mecánico básico? Escoja una opción.
Información General Concesionaria: …………………………………………………………………………. Nombre…………………………………………… Cargo...…………………………… Observaciones…………………………………………………………………………..
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
SERVICIOS ADICIONALES
a. Grúas b. Lavado de Autos. c. Taller Mecánico Automotriz..
171
ANEXO D3 - Modelo de encuesta a realizar a Empresas Administradoras de Tarjetas de Crédito
EPN
OBJETIVO Obtener información útil de empresas emisoras y administradoras de tarjetas de crédito, para conocer la factibilidad de ampliar y modernizar un nuevo servicio de auxilio mecánico dentro del Distrito Metropolitano de Quito. La información tendrá el carácter de confidencial y será utilizada con fines académicos. Por favor responda con total libertad. Datos de identificación de la encuesta: Fecha………………………Encuestador………………………….Código………..
Instrucciones: De acuerdo con el contenido de cada pregunta, escoja la respuesta que mejor se ajuste a su criterio.
1. ¿Esta entidad ofrece servicios adicionales a sus clientes para captar un mayor número de tarjetahabientes?
a. Si
b. No
2. ¿La empresa estaría dispuesta a contratar un proveedor directo de
servicio de auxilio mecánico básico como beneficio para sus tarjetahabientes?
a. Si
b. No
Si su respuesta es SI, continúe, caso contrario le agradezco su colaboración.
3. Marque cuatro elementos que Usted considere debería tener un proveedor de servicio de auxilio mecánico básico.
ELEMENTOS
a. Amplitud en la gama de servicios. b. Solución efectiva al problema. c. Rapidez para atender el servicio. d. Disponibilidad de Herramientas y equipos. e. Trato cordial al cliente.
172
f. Precio g. Otros……………………………………..
4. ¿Estaría interesado en que se preste el servicio de auxilio mecánico básico en otras ciudades del país?
a. Si b. No
5. Marque dos medios publicitarios que considere Usted son más adecuados para conocer acerca de proveedores de servicio de auxilio mecánico básico
ELEMENTOS
a. Revistas especializadas b. Página WEB c. Recomendaciones d. Material POP (dípticos, trípticos) e. Otros………………………………
6. ¿Qué valor estaría dispuesto a pagar la empresa al proveedor del servicio de auxilio mecánico básico por cada asistencia atendida?
menos de $7 de $7 a $ 10 de $10 a $ 13 más de $13
7. ¿Le gustaría recibir algún servicio adicional al auxilio mecánico básico? Escoja una opción.
Información General Empresa: …………………………………………………………………………. Nombre…………………………………………… Cargo...…………………………… Observaciones…………………………………………………………………………
¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN! Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
SERVICIOS ADICIONALES
a. Grúas b. Lavado de Autos. c. Taller Mecánico Automotriz..
173
ANEXO E - Matriz de Holmes
ANEXO E1 - Matriz de Holmes - Fortalezas F1. Asistencia mecánica las 24 horas del día los 365 días del año. F2. Personal capacitado y experimentado F3. Ubicación estratégica de la empresa F4. Excelencia en el servicio prestado F5. Puntualidad y responsabilidad al realizar la asistencia. F6. Precio competitivo. F7. Imagen corporativa establecida F8. Buenas relaciones con clientes y proveedores F9. Los clientes pueden realizar consultas mientras se presta el servicio de asistencia. F10. Disponibilidad de herramientas y equipo adecuado para prestar la asistencia mecánica. F11. Vehículos asegurados. F12. Se realiza un control al servicio prestado por el personal al momento de la asistencia. F13. Actitud visionaria del propietario y personal involucrado con la empresa.
F1 F2 F3 F4 F5 F6 F7 F8 F9 F10 F11 F12 F13 Suma Ord. % % Ac. F.S.
F1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0 1 0% 0% F1
F2 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 9,5 2 12% 12% F2
F3 0 0 0,5 0 0 0,5 0,5 0 1 0 0 0,5 1 9 7 11% 23% F3
F4 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 4 2 5% 28% F4
F5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 9 1 11% 40% F5
F6 0 0 0,5 0 0 0,5 1 0,5 1 0 1 0,5 1 9,5 5 12% 52% F6
F7 0 0 0,5 0 0 0 0,5 0 1 0,5 0,5 0,5 1 6 6 8% 59% F7
F8 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 4,5 3 6% 65% F8
F9 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0,5 8,5 9 11% 75% F9
F10 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 1 1 2 1% 77% F10
F11 0 0 1 0,5 0 0 0,5 0 1 0 0,5 0,5 0,5 9 6 11% 88% F11
F12 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 4,5 4 6% 94% F12
F13 0 0,5 0 0 0 0 0 0,5 0,5 0 0,5 0 0,5 5 8 6% 100% F13
79,5 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
174
ANEXO E2 - Matriz de Holmes - Debilidades
D1. La empresa no tiene direccionamiento estratégico D2. Contrato de exclusividad con Ecuasistencia. D3. Prestación del servicio bajo el nombre de Ecuasistencia D4. Limitación en los servicios prestados. D5. Funciones no definidas. D6. Temor a ofrecer nuevos servicios. D7. Empresa pequeña D8. No existen alianzas estratégicas. D9. Parte del personal tiene parentesco con el propietario. D10. Falta de un software empresarial.
D1 D2 D3 D4 D5 D6 D7 D8 D9 D10 Suma Ord % % Ac D.S
D1 0,5 1 1 0,5 1 1 1 0,5 1 1 8,5 1 17% 17% D1
D2 0 0,5 0,5 0 1 0 0 0 1 1 4 5 8% 25% D2
D3 0 0,5 0,5 0,5 1 0 1 0,5 1 1 6 4 12% 37% D3
D4 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 1 7 3 14% 51% D4
D5 0 0 0 0 0,5 0 1 0 1 1 3,5 6 7% 58% D5
D6 0 1 1 0,5 1 0,5 1 0,5 1 1 7,5 2 15% 73% D6
D7 0 1 0 0,5 0 0 0,5 0 1 1 4 5 8% 81% D7
D8 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 1 1 7,5 2 15% 96% D8
D9 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0 0,5 8 1% 97% D9
D10 0 0 0 0 0 0 0 0 1 0,5 1,5 7 3% 100% D10
50 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
175
ANEXO E3 - Matriz de Holmes – Oportunidades O1. No existe impedimento legal para el funcionamiento de la empresa. O2. En Ecuador, el sector de servicios de asistencia está en crecimiento. O3. La prestación de servicios de asistencia mecánica es rentable. O4. Contar con la cartera de clientes de las aseguradoras o tarjetas de crédito. O5. Competidores no ofrecen rapidez en el servicio a clientes VIP. O6. Competencia directa se administra empíricamente. O7. Deseo del cliente final por una asistencia rápida y personalizada.
O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 Suma Ord % % Ac D.S
O1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 0,5 4,5 2 18% 18% O1
O2 0,5 0,5 0 1 1 1 0,5 4,5 2 18% 36% O2
O3 0,5 0,5 0,5 0,5 1 1 1 5 1 20% 56% O3
O4 0 0,5 0,5 0,5 1 1 1 4,5 2 18% 74% O4
O5 0 1 0 0 0,5 1 0,5 3 3 12% 86% O5
O6 0 0,5 0 0 0 0,5 0 1 5 4% 90% O6
O7 0,5 0 0 0 0,5 1 0,5 2,5 4 10% 100% O7
25 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
176
ANEXO E4 - Matriz de Holmes – Amenazas
A1. En Ecuador, el alto poder de negociación de grandes empresas que ofrecen una gama en servicios de asistencia. A2. Entrada de nuevos competidores al sector. A3. Estrategias innovadoras por parte de la competencia. A4. Pocas barreras de entrada al sector. A5. Mantenimiento preventivo por parte del cliente final. A6. Avances tecnológicos enfocados al área automotriz. A7. Pérdida de clientes por la baja capacidad instalada.
A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 Suma Ord % % Ac D.S
A1 0,5 0,5 1 0 0 1 0 3 5 13% 13% A1
A2 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0 4 3 17% 30% A2
A3 0 0 0,5 0 0 0,5 0 1 7 4% 35% A3
A4 1 0,5 1 0,5 1 0,5 0 4,5 2 20% 54% A4
A5 1 0,5 1 0 0,5 0,5 0 3,5 4 15% 70% A5
A6 0 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0 2 6 9% 78% A6
A7 1 1 1 1 0 0,5 0,5 5 1 22% 100% A7
23 100%
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo y Adriana Narváez
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179
ANEXO G - Cáculos análisis de la oferta- Ecuasistencia
Años Asistencias atendidas
Ecuasistencia
2008 5
2009 9
2010 15
2011 20
2012 25
2013 30
2014 36
2015 41 Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez
ANEXO H: - Cáculos análisis de la oferta- Prontoasistencia
Años Asistencias atendidas
Prontoasistencia
2008 1
2009 3
2010 5
2011 7
2012 9
2013 11
2014 13
2015 15 Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez
180
ANEXO I - Descripción de inversiones fijas
EQUIPO Y MAQUINARIA
Descripción Costo Unitario Antes-Ampliación
Después-Ampliación
Cantidad Valor Cantidad Valor Batería $ 100.00 2 $ 200.00 4 $ 400.00 Cable para arrastre de vehículos $ 15.00 2 $ 30.00 4 $ 60.00 Caja de herramientas $ 40.00 2 $ 80.00 4 $ 160.00 Contenedor de gasolina $ 40.00 2 $ 80.00 4 $ 160.00 Gata hidráulica $ 60.00 2 $ 120.00 4 $ 240.00 Gata hidráulica de botella $ 20.00 2 $ 40.00 4 $ 80.00 Llave de ruedas $ 25.00 2 $ 50.00 4 $ 100.00 Medidor de ácido $ 17.00 2 $ 34.00 4 $ 68.00 Medidor de carga de batería $ 32.00 2 $ 64.00 4 $ 128.00 Cargador de batería $ 50.00 2 $ 100.00 4 $ 200.00 Set de apertura de puertas $ 120.00 2 $ 240.00 4 $ 480.00 Set de herramientas $ 200.00 2 $ 400.00 4 $ 800.00 Motorola tipo handy $ 320.00 3 $ 960.00 5 $ 1,600.00 Teléfono celular $ 75.00 1 $ 75.00 3 $ 225.00 Imprevistos (5%) $ 0.00 $ 235.05
Total $ 2,473.00 $ 4,936.05
MUEBLES Y ENSERES
Descripción Costo Unitario Antes-Ampliación Después-Ampliación
Cantidad Valor Cantidad Valor Mesa $ 100.00 1 $ 100.00 3 $ 300.00
Silla con brazos $ 60.00 3 $ 180.00 10 $ 600.00 Estación de trabajo $ 180.00 0 $ 0.00 3 $ 540.00 Silla giratoria $ 70.00 0 $ 0.00 3 $ 210.00 Mueble archivador $ 120.00 1 $ 120.00 3 $ 360.00 Microondas $ 85.00 0 $ 0.00 1 $ 85.00 Cafetera $ 45.00 0 $ 0.00 1 $ 45.00 Vajilla para 6 personas $ 20.00 0 $ 0.00 1 $ 20.00 Mesa de reuniones $ 150.00 0 $ 0.00 1 $ 150.00 Archivadores $ 20.00 1 $ 20.00 3 $ 60.00 Pizarrón $ 30.00 0 $ 0.00 1 $ 30.00 Extintor $ 50.00 0 $ 0.00 1 $ 50.00 Basurero $ 5.00 2 $ 10.00 5 $ 25.00
Total $ 430.00 $ 2,475.00
EQUIPO DE OFICINA
Descripción Costo Unitario Antes-Ampliación Después-Ampliación
Cantidad Valor Cantidad Valor Teléfono $ 45.00 1 $ 45.00 3 $ 135.00 Red telefónica $ 200.00 1 $ 200.00 1 $ 200.00 Teléfono fax $ 125.00 0 $ 0.00 1 $ 125.00 Cámara Fotográfica $ 250.00 1 $ 250.00 1 $ 250.00 Sumadora $ 40.00 0 $ 0.00 1 $ 40.00
Total $ 495.00 $ 750.00
181
EQUIPO DE COMPUTACION
Descripción Costo Unitario Antes-Ampliación Después-Ampliación
Cantidad Valor Cantidad Valor Computadora $ 700.00 1 $ 700.00 3 $ 2,100.00 Impresora multifunción $ 350.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 Mini Laptop $ 450.00 0 $ 0.00 1 $ 450.00
Total $ 700.00 $ 2,900.00
VEHÍCULOS
Descripción Costo
Unitario Antes-Ampliación
Después-Ampliación
Cantidad Valor Cantidad Valor
Automóvil Chevrolet Spark 1.0 STD $ 10,595.00 2 $
21,190.00 4 $
42,380.00
Total $
21,190.00 $
42,380.00
RECURSO HUMANO
Descripción
Antes-Ampliación Después-Ampliación Costo
Unitario Cantidad Valor
Cantidad Valor
Costo Unitario
Gerente General $ 300.00 1 $ 300.00 1 $ 400.00 $ 400.00 Gerente Administrativo-Financiero $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 $ 350.00 Gerente Comercial $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 $ 350.00 Gerente de Operaciones $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 350.00 $ 350.00 Auxiliar Administrativa-Financiera $ 240.00 0 $ 0.00 1 $ 260.00 $ 260.00 Supervisor de Operaciones $ 300.00 0 $ 0.00 1 $ 280.00 $ 280.00 Operadores mecánicos $ 240.00 2 $ 480.00 3 $ 780.00 $ 260.00
Total $ 780.00 $ 2,770.00 Fuente: Investigación Directa
Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez
182
ANEXO J - Capital de trabajo ANTES DE LA AMPLIACION
Descripción Precio
Galones x Auto
# autos C. Mensual
Costo Variable Gasolina 2.00 4 2 $ 480.00 Mantenimiento 100.00 2 $ 200.00 Total Costo Variable $ 680.00 Costo Fijo Sueldos operadores mecánicos $ 586.77 Total Costo Fijo $ 586.77 COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 1,266.77 Gasto sueldos administrativos y de ventas $ 361.73 Gasto arriendo del local $ 500.00 Gasto garantía del local $ 0.00 Gasto servicios básicos $ 58.00 Gasto suministros de oficina $ 20.00 Gasto suministros de limpieza $ 15.00 Gasto servicios profesionales $ 0.00 Gasto amortización $ 0.00 Gasto publicidad $ 1.67 Gastos generales $ 12.50 TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS $ 968.90 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 2,235.67
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez
DESPUES DE LA AMPLIACION
Descripción Precio Galones x Auto
# autos C. Mensual
Costo Variable Gasolina 2.00 4 4 $ 960.00 Mantenimiento 100.00 4 $ 400.00 Total Costo Variable $ 1,360.00 Costo Fijo Sueldos operadores mecánicos 1367.52 Total Costo Fijo $ 1,367.52 COSTO POR PRESTACIÓN DEL SERVICIO $ 2,727.52 Gasto sueldos administrativos y de ventas 2177.04 Gasto arriendo del local 400.00 Gasto garantía del local 41.67 Gasto servicios básicos 70.00 Gasto suministros de oficina 25.00 Gasto suministros de limpieza 20.00 Gasto servicios profesionales 20.00 Gasto amortización 0.00 Gasto publicidad 4.17 Gastos generales 60.00 TOTAL G/ ADMINISTRATIVOS Y VENTAS 2817.88 TOTAL CAPITAL DE TRABAJO $ 5,545.40
Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Verónica Granizo, Adriana Narváez