Prof. Álvaro Vilaseca2008
ESENCIA DE LOS ESENCIA DE LOS MODELOS DE NEGOCIOMODELOS DE NEGOCIO
IEEMUniversidad de Montevideo
Prof. Álvaro Vilaseca
Esencia de los Modelos de NegocioProf. Álvaro Vilaseca©2008
Valor Creado vs. Valor Apropiado
Precio
Valor capturadopor cliente
Valor apropiado
por empresa
CostoCosto
WTPDAP
• Valor creado• Disposición a Pagar
(DAP)• Costo del producto o
servicio
• Valor apropiadoValorcreado
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Prediciendo el futuro… Se tomaron 700 unidades de negocio de una misma industria Se ordenaron de mayor a menor rentabilidad Se separaron en dos grupos: la mitad superior y la mitad inferior La rentabilidad promedio de cada grupo era muy diferente Al cabo de diez años ¿cuál sería la diferencia de rentabilidad?
Mitad inferior
3%
39%
Mitad superior
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0
10
20
30
40
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Year
RO
I%
Límites a la sostenibilidad
Source: Pankaj Ghemawat, Commitment (New York: The Free Press, 1991)
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La Innovación Estratégica es necesaria para el crecimiento futuro y además para…
Market Value Based on Expected Returns from New Investment (21-08-2002)
Percent Valuation based on
Fortune 500 Rank Company Name Share Price New Investment Existing Assets
53 Dell Computer $28,05 78% 22%47 Johnson & Johnson $56,20 66% 34%35 Procter & Gamble $90,76 62% 38%6 General Electric $32,80 60% 40%77 Lockheed Martin $62,16 59% 41%1 Wal-Mart Stores $53,88 50% 50%65 Intel $19,15 49% 51%49 Pfizer $34,92 48% 52%9 IBM $81,93 46% 54%24 Merck $53,80 44% 56%92 Cisco Systems $15,00 42% 58%18 Home Depot $33,86 37% 63%16 Boeing $28,36 30% 70%11 Verizon $31,80 21% 79%22 Kroger $22,20 13% 87%32 Sears Roebuck $36,94 8% 92%37 AOL Time Warner $35,00 8% 92%3 General Motors $49,40 5% 95%81 Philips Petroleum $35,00 3% 97%
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Pocos saben cómo hacerlo Una encuesta de Arthur D. Little de 669 directivos muestra que…“menos de uno
de cada cuatro directivos cree que ha aprendido el arte de obtener valor de negocio de la innovación.”
… así pues la innovación es difícil! “Este teléfono tiene demasiados errores para ser tomado en serio como un
medio de comunicación. El dispositivo en sí no nos aporta ningún valor”• Memoria interna de Western Union, 1876.
“La caja de música inalámbrica no ofrece ningún valor comercial imaginable”. ¿Quién estaría dispuesto a pagar por enviar un mensaje que no se envía a nadie en particular?”
• Socios de David Sarnoff en respuesta a sus instancias de invertir en el negocio de la radio en la década de 1920.
“Creo que hay un mercado mundial de quizás cinco computadores” • Thomas Watson, Chairman de IBM, 1943.
“No hay razón por la que nadie querría un ordenador en su casa”• Ken Olson, presidente, director y fundador de Digital Equipment Corporation,
1977. “El concepto es interesante y está bien formulado, pero para sacar más de un
simple aprobado (“C”), la idea debería ser factible”. Un profesor de dirección de empresas de la universidad de Yale en respuesta a un documento de Fred Smith proponiendo un servicio de entrega fiable de un día para otro.
• (Smith prosiguió con el proyecto y fundó Federal Express.)
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Una Visión…
Wal-Mart (1962)
“Tiendas de buen tamaño en pueblos pequeños que todo el mundo está ignorando”
“ir más allá, donde nadie ha llegado antes”
Star Trek
Canon
“Una fotocopiadora de bajo volumen, 50% más barata, libre de mantenimiento y 10 veces más confiable..”
Apple
“Un computador fácil de usar para todo hombre, mujer y niño”
Ford
“Un coche a motor para la gran multitud......... todos tendrán uno. El caballo habrá desaparecido … nadie concebirá un mundo sin el automóvil"
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Innovación Estratégica
Competir en el espacio existente del mercado
Retar a la competencia Explotar la demanda
existente en el mercado Elegir entre “valor” y “costo” Alinear el sistema de
actividades con la decisión estratégica de la diferenciación o bajo costo
Crear un espacio sin competencia Hacer que la competencia se
torne irrelevante Crear y captar demanda nueva Romper con la disyuntiva de
“valor” o “costo” Alinear el sistema de las
actividades con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo
TRADICIONAL INNOVADORA
Fuente: W. Chan Kim & R. Mauborgne (2005)
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“Océanos azules”
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La Paradoja de la EstrategiaLa Paradoja de la Estrategia
De los emprendimientos estudiados en 108 empresas
39%39% 61%61%Utilidades
adicionales
Kim & Mauborgne, 2005
62%62% 38%38%Ventas adicionales
14%14%86%86%Emprendimientos
Lanzamientos en Oceanos rojos
Lanzamientos en Oceanos azules
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La innovación de valor se refiere al desplazamiento de la frontera de la productividad hacia fuera, rompiendo con el
compromiso entre diferenciación y bajo costo
Alto
Diferenciación
Bajo
Frontera productiva: la mejor práctica
BajoCostosAlto
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REDUCIR
¿Qué factores deben ser reducidos muy por debajo
del estándar de la industria?
AUMENTAR
¿Qué factores deben ser aumentados muy
por encima del estándar de la
industria?
ELIMINAR
¿Qué variables que la industria da por sentadas se debe
eliminar
CREAR
¿Qué factores se deben crear
porque la industria nunca las ha ofrecido?
Nueva Nueva Curva deCurva de
ValorValor
Kim & Mauborgne, 2005
4 Formas de Crear Valor
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Límites convencionales a la competencia
Competencia frente a frente con otro competidor directo
Creación de un nuevo espacio de mercado
Sector Concentración en rivales dentro del sector
Mirar a través de sectores sustitutos
Grupo Estratégico Concentración en posición competitiva dentro del grupo estratégico
Mirar a través de grupos estratégicos en el sector
Grupo Comprador Concentración en mejor servicio al grupo comprador
Redefinir el grupo comprador del sector
Alcance del producto y oferta del servicio
Concentración en maximizar el valor del producto y servicio dentro de los límites del sector
Mirar a través de productos complementario y oferta de servicio más allá de los límites del sector
Orientación emocional y funcional del sector
Concentración en mejorar el desempeño del precio en línea con la orientación emocional y funcional del sector
Repensar la orientación emocional y funcional del sector
Tiempo Concentración en adaptarse a las tendencias externas
Participar en la formación de tendencias externas
Cambiando el Foco de la Estrategia
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Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo
Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo
Costos
Oferta de valor para el usuario
Ahorro de costos por eliminación y reducción
Ventajas en costos por alto volumen
Diferenciación por aumento de la
creatividad
Innov.y
Valor
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Explorar otras industrias
Se trata de mirar más allá de los sustitutos, hay que mirar industrias “alternativas”• Por ejemplo: un software vs un contador vs papel y lápiz
Adoptar una posición de “comprador”• Una tarde con mis hijos…
• Casa, cine, campo, DVD, etc. ¿Cuáles son las alternativas de su industria ¿Porqué hay
preferidas? Ej. ¿Cómo viajan los ejecutivos en EEUU?
• Primera clase en aerolínea comercial• Aviones privados
La respuesta: NetJets• Lo mejor de los dos mundos
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Explorar Grupos Estratégicos dentro de la Industria
Clasificar en términos de precio-desempeño ¿Cuáles son los grupos en su industria? ¿Cuáles prefieren los
consumidores? ¿Porqué? Por ejemplo: “mantenerse en forma”
• Autocontrol-Trotar en la calle: mínimo precio• Gimnasio sofisticado (alto precio, muchas prestaciones)
Curves• Franquicia• Espacios pequeños, cercanía• Exclusivo para mujeres• Sin espejos• Pocas máquinas• Buen ambiente• Bajo precio
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Explorar la Cadena de Compradores
Distinguir entre quienes pagan, quienes recomiendan y quienes usan
Desafiar estas definiciones puede crear espacios Por ejemplo: esfuerzos de industria farmacéutica
apunta a los médicos Nordisk NovoPen
• Foco en los pacientes• Fácil dosificación, incluso para ciegos• Fácil aplicación• Sin estigma social
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Explorar Ofertas Complementarias
Servicios complementarios• Ej: Casino y babysitter (Conrad)
Pensar en qué ocurre antes y qué ocurre después de que nuestro cliente nos compra
Se trata de crear combinaciones complementarias que antes no existían Autobuses de transporte público
• Inversión vs. Costo de operación y mantenimiento NABI buses de fibra de vidrio
• Menor mantenimiento por corrosión• Reparaciones más rápidas y baratas• Menor consumo de combustible• Motores menos potentes y menos ejes: más más espacio interior
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Explorar Atractivo Funcional o Emocional para Compradores
Las empresas de orientación funcional pueden crear valor agregando emoción (subiendo precio) y las de orientación emocional pueden recortar elementos innecesarios (bajando precio)
Ejemplo: • SWATCH: al reloj barato le agregamos emoción y moda
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Explorar la Dimensión del Tiempo
Capitalizar sobre tendencias que sean:
• Decisivas
• Irreversibles
• Trayectorias claras Ejemplos:
• Internet y el intercambio de archivos
• Globalización de la información Negocios
• Apple iTunes
• CNN
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Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo
Innovación y Valor: La Búsqueda Simultánea de la Diferenciación y el Bajo Costo
Costos
Oferta de valor para el usuario
Ahorro de costos por eliminación y reducción
Ventajas en costos por alto volumen
Diferenciación por aumento de la
creatividad
¿Cuáles factores deben ser eliminados que el sector asume como indispensables?
¿Cuáles factores deben ser reducidos muy por debajo del estándar del sector?
¿Cuáles son los factores que deben ser incrementados por encima del estándar del sector?
¿Cuáles factores, que nunca se han ofrecido, deben ser introducidos en el sector?
Innov.y
Valor
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¿Qué es un Modelo de Negocio?
• Un Modelo de Negocio consiste en elecciones y consecuencia
• Tres tipos de elecciones:– Actividades– Activos– Estructura organizativa de las actividades y los activos
• Dos tipos de consecuencias:– Flujos– Stocks
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Precios bajos
Centros de distrib
Incentivospotentes
Inversióntecnología
Pocas promociones
Cobrorevertido
Hab hotelcompartidas
Levepublicidad
No taxis
Bajoinventario
IncrementoVolumen
Ppto ventas acertado
Inform desempeño
tienda detallado
Bajo costo
Reputación bajos precios
Bajo encogimiento
Cultura austera
Proveedorescomprometidos
Poder negociador
Economías escala
Wal*Mart
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Robustez: Amenaza de sostenibilidad
Valor Agregad
o
Valor Apropiado
Sustitución
Holgura
Retención
Imitación
Source: Ghemawat (1998)
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El foco de la innovación del los CEO
0%5%
10%15%20%25%30%35%40%45%50%
Product
os/Ser
vici
os/Merc
ados
Operaci
ones
Model
os de N
egoci
o
Fuente: IBM CEO Survey, 2006
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Crecimiento del margen operacional por sobre sus pares (% compuesto anual en 5 años)
-1%
0%
1%
2%
3%
4%
5%
6%
Product
os/Ser
vici
os/Merc
ados
Operaci
ones
Model
os de N
egoci
o
Fuente: IBM CEO Survey, 2006
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Un nuevo modelo
Dick Fosbury, Olimpíadas de México 1968
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Reacción inmediata
“Los chicos imitan a los campeones, Si tratan de imitar a Fosbury destruirá una generación completa de saltadores porque todos se partirán el cuello”
• Payton Jordan (entrenador de Fosbury)
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Records mundiales en el siglo 20
Records mundiales de salto alto
TijerasRoll
Straddle
Fosbury
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El origen de Fosbury
Dick Fosbury era una flacuchento de 1.90 mts descordinado Hasta que llegué a la secundaria usaba las tijeras donde
prácticamente te sientas en la barra y tus piernas hacen una tijera
El entrenador del colegio le pidió que intentara con el stradle (enfrentándose a la barra)
Como no pudo, en un campeonato le dejaron volver a las tijeras Mientras la barra iba subiendo empezó a curvar la espalda y
levantar sus caderas
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Cuatro lecciones de Fosbury
Buscar activamente• Buscó consistentemente con algo que podía hacer siendo alto y estando
dispuesto a caer• Encontrar nuevos modelos implica alinear capacidades y oportunidades
Pasión• Una actividad que es importante• Implementar nuevos modelos implica compromisos significativos (personales y
de recursos) Progreso
• Salto inicial bajo los estándares• Normalmente el nuevo modelo no funciona inmediatamente
Persistencia• Escepticismo, incluso después de ganar el oro en México y romper el record
mundial• Los nuevos modelos normalmente despiertan reacciones escépticas incluso si
muestran resultados en el mercado
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MUCHAS MUCHAS
GRACIASGRACIAS