Coordinación Interinstitucional y Multisectorial de Contraparte (CIMC)
Agencia de Cooperación Internacional del Japón (JICA)
República del Paraguay
Estudio para el Desarrollo Rural Integral
dirigido al Pequeño Productor
EDRIPP
Informe Intermedio
Informe Principal
Julio de 2010
IC Net Limited
Nippon Koei Co.,Ltd
CONTENIDO
INDICE DE GRAFICOS
INDICE DE CUADROS
ABREVIATURAS
1 RESUMEN GENERAL DEL ESTUDIO .................................................................................. 1
1.1 GENERALIDADES DEL ESTUDIO ............................................................................................ 1
1.1.1. Antecedentes del Estudio ........................................................................................................ 1
1.1.2. Objetivos del Estudio .............................................................................................................. 2
1.1.3. Áreas del Estudio .................................................................................................................... 3
1.1.4. Organismos Responsables....................................................................................................... 4
1.1.5. Periodo de Ejecución .............................................................................................................. 4
1.1.6. Marco Conceptual ................................................................................................................... 4
1.1.7. Esquema de Actividades ......................................................................................................... 6
1.1.8. Productos Esperados ............................................................................................................... 7
1.2 MARCO DEL PLAN MAESTRO ................................................................................................. 8
1.2.1. Perfil General del Plan Maestro .............................................................................................. 8
1.2.2. Estructura del Plan Maestro .................................................................................................... 9
1.2.3. Contenido de Plan Desarrollo de Cada Nivel ....................................................................... 11
2 FORMULACIÓN DE PLANES TENTATIVOS Y PROCESO DE VALIDACIÓN DE
LÍNEAS DE ACCIÓN ............................................................................................................. 13
2.1 FORMULACIÓN DE LINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS TENTATIVAS....................... 13
2.1.1. Regionalización y Selección de Departamentos ................................................................... 13
2.1.2. Formulación de los Lineamientos de las Estrategias Tentativas y Líneas de Acción ........... 16
2.1.3. Concepción de Ideas sobre el Mecanismo Institucional del Plan Maestro ........................... 43
2.2 PROCESO DE VALIDACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN ........................................................ 50
2.2.1 Formulación de Proyectos Piloto para la Validación de Líneas de Acción ........................... 50
2.2.2 Selección de Distritos de Implementación de Proyectos Piloto para la Validación de Líneas
de Acción .............................................................................................................................................. 57
2.2.3. Talleres a nivel distrital y determinación del plan de implementación de proyectos piloto ....... 64
3 PLAN OPERATIVO PARA EL SEGUNDO AÑO DEL ESTUDIO EDRIPP ....................... 69
3.1 ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO ..................................................................................... 69
3.1.1 Trabajo complementario a las Actividades del Primer Año ................................................. 72
3.1.2 Ejecución de Proyectos Piloto / Monitoreo y Evaluación .................................................... 72
3.1.3 Estudios ................................................................................................................................. 73
3.1.4 Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo .................................................... 75
3.1.5 Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para el Plan Maestro ................. 77
3.1.6 Coordinación entre Asociados al Desarrollo ......................................................................... 77
3.1.7 Formulación del Plan Maestro .............................................................................................. 78
3.2 TEMAS A CONSIDERAR AL EJECUTAR LAS ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO
DEL ESTUDIO .............................................................................................................................. 78
3.2.1. Mayor Participación y Apropiación del Gobierno Central y los Asociados al Desarrollo.... 78
3.2.2. Impulsar a Mejorar la Capacidad del Gobierno Local .......................................................... 79
3.2.3. Fortalecer la articulación de las instituciones gubernamentales existentes en el interior ..... 79
ANEXO
ANEXO 1: Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo
ANEXO 2: Resultado de los Talleres de Formulación de Estrategias de Desarrollo
2-1: Taller de Planificación Departamental
2-2: Taller Distrital
2-3: Taller Regional
ANEXO 3: Estudio sobre Comercio Internacional, Política de Inversión y Política de Desarrollos
Industriales en Paraguay
ANEXO 4: Estudio sobre la Tendencia de la Asistencia de los Organismos Cooperantes
ANEXO 5: Cuadro de Mando Integral (CMI) a Nivel de Estrategia Territorial por Municipios
Responsables
ANEXO 6: Resumen de Proyectos Piloto (Propuesta)
ANEXO 7: Relación de Líneas de Acción Tentativas y los Proyectos Piloto
INDICE DE GRAFICOS
Gráfico 1.1.1 Mapa del área focalizada para el Estudio ................................................................................ 3
Gráfico 1.1.2. Cuatro dimensiones del Enfoque Territorial ........................................................................... 5
Gráfico 1.1.3 Esquema de Actividades .......................................................................................................... 6
Gráfico 1.2.1 Perfil General del Plan Maestro ............................................................................................... 8
Gráfico 1.2.2 Estructura del Plan Maestro ..................................................................................................... 9
Gráfico 1.2.3 Contenido de Planes de Desarrollo ........................................................................................ 11
Gráfico 2.1.1 Resultado de Regionalización de la Región Oriental.............................................................. 14
Gráfico 2.1.2 Marco Conceptual de Desarrollo del Estudio ......................................................................... 18
Gráfico 2.1.3 Relación entre estrategia, causas indirectas y directas 1 ......................................................... 19
Gráfico 2.1.4 Relación entre estrategia, causas indirectas y directas 2 ......................................................... 19
Gráfico 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional en las cuatro dimensiones del Enfoque
Territorial ................................................................................................................................ 23
Gráfico 2.1.6 Resultado de priorización de las Causas Indirectas ............................................................... 26
Gráfico 2.1.7 Diversidad de situaciones de los actores sociales .................................................................. 30
Gráfico 2.1.8 Resultado de la priorización de las Estrategias Específicas ................................................... 34
Gráfico 2.1.9 Sinopsis de la distribución de funciones para la gestión de estrategias de desarrollo ........... 44
Gráfico 2.1.10 Propuesta del mecanismo institucional de implementación del Plan Maestro..................... 47
Gráfico 3.1.1 Flujograma de las actividades y trabajos del Segundo Año ................................................... 70
Gráfico 3.1.2 Hoja de ruta de ejecución de las actividades del Segundo Año del Estudio .......................... 71
INDICE DE CUADROS
Cuadro 1.1.1 Modelo tradicional y propuesta EDRIPP ......................................................................... 6
Cuadro 1.1.2 Resumen general del Plan Maestro .................................................................................. 7
Cuadro 2.1.1 Características de las Sub-regiones ................................................................................ 15
Cuadro 2.1.2 Objetivos de las cuatro dimensiones .............................................................................. 16
Cuadro 2.1.3 Ejemplo de Cálculo de impacto ..................................................................................... 20
Cuadro 2.1.4 Ítems de Causas Directas e Indirectas ............................................................................ 22
Cuadro 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional clasificado por cuatro dimensiones del
Enfoque Territorial, realizadas entre 1992 y 2007 ......................................................... 24
Cuadro 2.1.6 Resultados del análisis FODA........................................................................................ 28
Cuadro 2.1.7 Estrategias tentativas según los objetivos de las cuatro dimensiones del Enfoque
Territorial ....................................................................................................................... 32
Cuadro 2.1.8 Propuesta de Institución involucrada en las estrategias específicas ............................... 48
Cuadro 2.2.1 Resumen de los 4 Proyectos Piloto ................................................................................ 56
Cuadro 2.2.2 Categoría de distritos de los cuatro departamentos ........................................................ 59
Cuadro 2.2.3 Selección de distritos candidatos del Departamento de Concepción ............................. 61
Cuadro 2.2.4 Selección de distritos del departamento de Cordillera ................................................... 62
Cuadro 2.2.5 Selección de distritos del departamento de Caazapá ...................................................... 62
Cuadro 2.2.6 Selección de distritos del departamento de Itapúa ......................................................... 63
Cuadro 2.2.7 Distritos seleccionados para la ejecución de los proyectos piloto ................................. 64
Cuadro 2.2.8 Grado de importancia percibida de cada Dimensión en cada Taller .............................. 65
Cuadro 2.2.9 Grado de Relevancia de cada estrategia específica en cada Taller ................................ 66
ABREVIATURAS
Abreviación Denominación
AECI Agencia Española de Cooperación Internacional para el Desarrollo
AFD Agencia Financiera de Desarrollo
ANDE Administración Nacional de Electricidad
BID Banco Interamericano de Desarrollo
CAH Crédito Agrícola de Habilitación
CECTEC Centro de Educación, Capacitación y Tecnología Campesina
CEPAL Comisión Económica para América Latina y el Caribe
CIMC Coordinación Interinstitucional y Multisectorial de Contraparte
CONACYT Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología
DEAg Dirección de Extensión Agraria del MAG
FAO Organización de las Naciones Unidas para la Agricultura y la Alimentación
FIDA Fondo Internacional de Desarrollo Agrícola
GTZ Cooperación Alemana para el Desarrollo
IICA Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura
INDERT Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra
INDI Instituto Paraguayo del Indígena
JICA Agencia de Cooperación Internacional del Japón
MAG Ministerio de Agricultura y Ganadería
MEC Ministerio de Educación y Cultura
MERCOSUR Mercado Común del Sur
MH Ministerio de Hacienda
MI Ministerio del Interior
MIC Ministerio de Industria y Comercio
MJT Ministerio de Justicia y Trabajo
MOPC Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones
NBI Necesidades Básicas Insatisfechas
ONG Organizaciones No Gubernamentales
PEES Plan Estratégico Económico y Social 2008 - 2013
PIB Producto Interno Bruto
PJ Poder Judicial
PL Poder Legislativo
PNUD Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo
SAS Secretaría de Acción Social
SEAM Secretaría del Ambiente
STP Secretaría Técnica de Planificación
TIC Tecnología de Información y Conocimiento
UE Unión Europea
USAID Agencia de Estados Unidos para el Desarrollo Internacional
UTG Unidad Técnica de Gestión - EDRIPP
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
1
1 RESUMEN GENERAL DEL ESTUDIO
1.1 GENERALIDADES DEL ESTUDIO
1.1.1. Antecedentes del Estudio
La población de Paraguay es de aproximadamente 6.000.000 de habitantes, de los cuales el 48% es
rural. La producción agropecuaria y forestal primaria contribuye con el 62% del total de las
exportaciones y el 27% del PIB del país, así como también es la fuente principal que provee de
materia prima a la industria nacional. Entre los diferentes rubros agropecuarios que se producen en el
país, la soja es el más importante entre los destinados a la exportación. En la Región Oriental de
Paraguay, zona con suelos adecuados para la agricultura, reside el 97% de la población total del país,
y se produce la totalidad de la soja. En esta región, los pequeños productores representan los actores
sociales rurales. Existe un alto índice de pobreza en el segmento de la agricultura familiar debido a
bajos ingresos y al alto porcentaje de población de la región con necesidades básicas insatisfechas. La
pobreza es considerada como uno de los mayores problemas sociales de los últimos años, aunque
existen otros temas que generan conflictos, como el deterioro del medio ambiente y la inequidad en la
distribución de la tierra.
La mayoría de los actores sociales, no solo los que se dedican a la agricultura, sino también los
que se dedican a otros rubros, no obtienen ingreso estable a través de su actividad económica. En
el caso de los actores sociales que tienen la agricultura como principal medio de sustento, sus
bajos ingresos se deben a causas climáticas y a la variación de precios a que constantemente están
sometidos. Entre los principales problemas de este sector están la baja rentabilidad de los rubros
agropecuarios tradicionales, la falta de inversión de capital, la dificultad de acceso al
financiamiento para la producción, la falta de aplicación de prácticas adecuadas para el manejo de
suelos y de técnicas de cultivo, el bajo nivel organizativo, la debilidad para la comercialización ,
la falta de infraestructura (caminos de todo tiempo), limitada cobertura del suministro de agua
potable y de energía eléctrica. Además, otro problema igualmente importante, es la reducción de
la superficie agropecuaria disponible para el agricultor familiar, debido al fraccionamiento de las
tierras entre los descendientes del primer propietario y la falta de leyes que establezcan la
indivisibilidad de las parcelas, lo cual crea dificultades para mantenerlos como unidad productiva
económicamente rentable. Esta situación en cierta manera estimula la venta de tierra (a extranjeros,
preferentemente), el aumento de los campesinos sin tierra, la migración de ellos a las ciudades, la
ocupación ilegal de tierras, entre otros, que constituye la problemática de los actores sociales que en
estos tiempos se hace cada vez más compleja y seria.
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
2
El Gobierno de Paraguay ha tomado como objetivo prioritario la reducción de la pobreza y la
asistencia a los sectores más vulnerables, y aunque están vigentes diversas medidas de asistencia
para hacer frente a estos problemas, no se visualizan estrategias de mediano y largo plazo, ni los
mecanismos de reorganización de la institucionalidad rural.
En este contexto, el Gobierno Paraguayo solicitó al Gobierno Japonés el “Estudio para el
Desarrollo Rural Integral dirigido al Pequeño Productor”, en adelante “EDRIPP”. En
respuesta a dicha solicitud, la Agencia de Cooperación Internacional de Japón (JICA) realizó un
Estudio Preliminar en el mes de octubre de 2007, durante el cual mantuvo una serie de reuniones
con las autoridades del Gobierno de Paraguay, y en el mes de agosto de 2008 se ha firmado e
intercambiado el Alcance del Trabajo (A/T).
1.1.2. Objetivos del Estudio
El presente Estudio tiene como objetivo apoyar la elaboración del Plan Maestro para el Desarrollo
Rural Integral, el cual consiste en propuesta de planes de desarrollo en tres niveles: 1) Región
Oriental, 2) Sub-región y 3) Territorio. El Plan Maestro está orientado a mejorar la calidad de vida de
los actores sociales mediante la buena gestión de los territorios, desde la perspectiva integral para la
consecución de las siguientes metas del sector rural:
- la reducción de la pobreza;
- la mejora de la gobernabilidad;
- el mejoramiento de los ingresos del productor / competitividad;
- el incremento del PIB rural;
- el aseguramiento de la sostenibilidad;
- la mejora de la calidad de la inversión pública; y
- el fortalecimiento de red social rural.
Estas metas son conforme a las propuestas de las políticas y planes del gobierno tales como “Paraguay
para Todos y Todas – Propuesta de Política Pública para el Desarrollo Social 2010-2020” y “Plan
Estratégico Económico y Social (PEES) – 2008/2013 - Propuesta para un crecimiento económico con
inclusión social en Paraguay”.
De acuerdo a la propuesta de la Visión “El Paraguay del 2020” de “Paraguay para Todos y Todas –
Propuesta de Política Pública para el Desarrollo Social 2010-2020”, nuestra propuesta podría
enfocarse más para contribuir a la construcción de un Estado con una sociedad solidaria que afianzan
una gestión descentralizada y una activa participación en la comunidad de naciones apuntando Ejes
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
3
Estratégicos de Calidad de Vida Para Todos y Todas (especialmente con el Objetivo Nacional de la
Seguridad Alimentaria), de Inclusión Social y Superación de la Pobreza y la Desigualdad
(especialmente con el Objetivo Nacional de la Pobreza) y de Crecimiento Económico sin Exclusiones
(con el Objetivo Nacional del Empleo y la Reforma Agraria).
También acorde con el “Plan Estratégico Económico y Social (PEES) – 2008/2013”, nuestra
propuesta coincidiría con los Objetivos y Pilares de la estrategia especialmente con “3.2 Desarrollar
un sistema financiero sólido y seguro, capaz de ofrecer servicios de calidad a todos los actores
económicos, sin exclusiones”, “3.5 Realizar una reforma agraria integral con reactivación de la
agricultura familiar”, “3.6 Impulsar el desarrollo de la infraestructura”, “3.7 Fortalecer la
competitividad y la mejora del clima de negocios e inversión” y “3.8 Generar empleo y luchar contra
la pobreza y contra toda forma de exclusión social”.
1.1.3. Áreas del Estudio
El EDRIPP se focaliza en los 14 Departamentos
de la Región Oriental del Paraguay que son
Concepción, San Pedro, Cordillera, Guairá,
Caaguazú, Caazapá, Itapúa, Misiones, Paraguarí,
Alto Paraná, Central, Ñeembucú, Amambay y
Canindeyú. En el mapa se señala el área del
Estudio en marcado en línea de color rojo.
La superficie de la Región Oriental es de
160.000 km2
(corresponde al 40% de la
superficie del país) y la población rural es de
2.149.000 habitantes, de los cuales
aproximadamente unos 1.038.131 tienen como
principal fuente de ingresos la agricultura
familiar.
Gráfico 1.1.1 Mapa del área focalizada para el Estudio
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
4
1.1.4. Organismos Responsables
El presente Estudio es implementado por la Coordinación Interinstitucional y Multisectorial de
Contraparte (CIMC) bajo la Coordinación Política de la Secretaría General y el Gabinete Civil de la
Presidencia de la República y la Coordinación Técnica del Jefe del Equipo Económico Nacional
(EEN) y del Ministerio de Hacienda conforme al Decreto N° 648/08, con apoyo de la Agencia de
Cooperación Internacional del Japón (JICA). Como órgano operativo, se creó la Unidad Técnica de
Gestión (UTG) integrado por los representantes de la Presidencia de la República, Ministerio de
Hacienda (MH), Ministerio de Agricultura y Ganadería (MAG), Secretaría Técnica de Planificación
(STP), Secretaría de Ambiente (SEAM), Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra
(INDERT). Asimismo, los trabajos son coordinados con las gobernaciones, los municipios y otros
organismos locales.
1.1.5. Periodo de Ejecución
Desde febrero de 2009 hasta marzo de 20111.
1.1.6. Marco Conceptual
El Estudio se desarrolla en base al concepto de Desarrollo Rural Integral con ENFOQUE
TERRITORIAL, a través del cual se busca identificar las causas que restringen el desarrollo, con el
fin de establecer los medios que permitan superar esas restricciones y así generar condiciones de
mejora sustentables en el nivel de vida de los habitantes. Esto se espera lograr, entre otros aspectos, a
través del fortalecimiento de la capacidad de gestión local y del diseño e implementación de
mecanismos de coordinación que consoliden las ventajas competitivas en las áreas de interés.
Con el enfoque adoptado de desarrollo territorial, se aborda desde las siguientes cuatro dimensiones:
1 Propuesta de ampliación hasta julio de 2011
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
5
Político Institucional:
porque la
GOBERNABILIDAD en
gran medida resulta del
funcionamiento efectivo y
transparente de sus
instituciones,
Económico Productivo:
apuntando a la
COMPETITIVIDAD
sectorial, general e integral
del mundo rural,
Social Cultural: porque la
EQUIDAD SOCIAL tiene implicancias redistributivas, materiales y culturales, acorde al nivel de
esfuerzo al trabajo de cada habitante del mundo rural.
Ambiental: porque apunta al aprovechamiento sostenible de los recursos naturales para lograr el
desarrollo.
El Estudio se desarrolla bajo las siguientes premisas:
Abordaje del desarrollo del mundo rural desde perspectivas territoriales donde se integran
estas cuatro dimensiones para la armonización de los sistemas productivos y las formas de
intervención sobre los ecosistemas, con el propósito de producir los bienes y servicios que la
sociedad requiere.
Visión integral del mundo rural y de la gestión pública basada en la comprensión de los
problemas y las potencialidades en su mutua interrelación, y en la articulación de las distintas
políticas sectoriales para que confluyan hacia el logro de los objetivos.
Un nuevo estilo de planificación de políticas del mundo rural donde el resultado del análisis de
las restricciones al desarrollo y la planificación participativa parte de las necesidades y propuestas
de solución efectuadas por las organizaciones civiles de base territorial y los municipios, y orienta
las inversiones en relación directa a la vocación productiva de cada sub-región en particular, y a la
superación de las restricciones que obstaculizan el desarrollo, y
La articulación de potencialidades sociales, económicas, culturales y políticas de los actores y
de territorios harán posible el cambio de actitud en la sociedad y en el Estado, respecto a la
compatibilización de los intereses de diferentes sectores, regiones, actores sociales y económicos
para un modelo de desarrollo incluyente y sostenible.
Gráfico 1.1.2. Cuatro dimensiones del Enfoque Territorial
Mecanismo para el
Desarrollo Sostenible en
Territorios Rurales
Económico Productivo
(Fortalecimiento de la Competitividad)
Político Institucional
(Fortalecimiento de la Gobernabilidad)
Ambiental(Sostenibilidad y armo-
nía con el entorno)
Socio Cultural(Equidad e Inclusión
Social)
Asociatividad y participación,
Características socio-demográficas
Tradición y la diversidad
cultural
Manejo e integridad de los
recursos naturales,
zonas de bosques nativos,
áreas protegidas
Políticas aplicadas,
legislación, entidades
involucradas, análisis de
las estructuras
organizacionales y
gestión de las mismas en
los territorios
Establecimientos productivos,
mercado laboral; sistemas
vigentes: de investigación y
desarrollo (I + D), extensión
rural, financiamiento (público y
privado), mercadeo y acceso a
la propiedad rural
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
6
A continuación se presenta un resumen comparativo entre el modelo tradicional y propuesta
EDRIPP.
Cuadro 1.1.1 Modelo tradicional y propuesta EDRIPP
Modelo Tradicional Propuesta EDRIPP
Objetivos Mejoramiento de las rentas agropecuarias
sectoriales
Mejoramiento de la renta y competitividad rural con
enfoque multidimensional y multisectorial (agrícola,
ganadera, manufactura, servicio, turismo, TIC)
Enfoque Sectorial
[Arriba - Abajo]
Territorial
[Abajo – Arriba]
[Arriba – Abajo]
Intervenciones Acciones dispersas y descoordinadas con
poca efectividad en el desarrollo
Mayor capacidad local para la promoción y coordinación
de las iniciativas territoriales de desarrollo
Actores Gobiernos, agricultores, ganaderos y
agroindustriales
Locales (sociedad, productores, industriales,
empresarios, académicos, ONG) y Gobiernos en todos
los niveles
1.1.7. Esquema de Actividades
El esquema para la formulación del Plan Maestro es como se indica en el Gráfico 1.1.3.
Gráfico 1.1.3 Esquema de Actividades2
2 Sujeto a aprobación.
1-1 Identificación de sub-regiones
1-2 Identificación de los departamentos a ser estudiados
1-3 Estudios de las causas de los problemas de desarrollo
1-4 Formulación de Plan tentativo de Desarrollo a nivel de Región Oriental
1-5 Selección de Proyectos Piloto
1-6 Implementación de talleres para el consenso entre actores involucrados
2-5 Identificación del Mecanismo Institucional para la implementación del Plan Maestro
2-4 Formulación de Planes de Desarrollo a nivel de Sub-región y territorio
2-1 Ejecución, monitoreo y evaluación de Proyectos
Piloto
2-2 Implementación
de Estudios
2-3 Coordinación entre donantes
2-6 Formulación del Plan Maestro
PR
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01
1)
Informe de Avance
(Nov. de 2009)
Productos
Informe Inicial
(Julio de 2009)
Informe Intermedio
(Julio de 2010)
Informe de Avance II
(Enero de 2011)
tentativamente
Plan Maestro
(Julio de 2011)
tentativamente
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
7
1.1.8. Productos Esperados
El siguiente cuadro presenta un resumen general del Plan Maestro para el Desarrollo Rural Integral.
Cuadro 1.1.2 Resumen general del Plan Maestro
VISIÓN Los actores sociales en los territorios, con capacidad de gobernabilidad local, arraigados, fortalecidos, organizados con capacidades y competencias apropiadas, mejoran su calidad de vida mediante la gestión sostenible de los recursos naturales y ambientales, elevando el potencial productivo de los territorios.
RE
SU
LT
AD
OS
El siguiente contenido del Plan de Desarrollo identifica tres niveles: Región Oriental, Sub-región y Territorio.
1. Estrategias de Desarrollo con Enfoque Territorial: Presentación de lineamiento de estrategias de mediano y largo plazo. Señalan estrategias generales y específicas, líneas de acción y proyectos.
2. Mecanismo Institucional para la implementación: Propuesta de alternativas de mecanismos de articulación entre los gobiernos tanto del nivel central, local, como del sector privado, el posicionamiento de la cooperación internacional para apoyar el mecanismo. Señala lineamiento básico para el desarrollo de capacidades.
3. Planes de Inversión: Presentación de la primera aproximación de acciones de corto, mediano y largo plazo, y de los posibles fuentes de financiamiento de los gobiernos del nivel central y local, y el sector privado.
PR
OC
ED
IMIE
NT
OS
1.1 Estrategias para el desarrollo integral del mundo rural: Formular lineamiento de estrategias de mediano y largo plazo con el fin de maximizar el ingreso de los actores sociales con el uso sustentable de recursos ambientales y a través de la distribución equitativa de inversión pública y privada bajo condiciones favorables de gobernabilidad.
1.2 Identificación de Sub-regiones y elaboración del lineamiento de estrategias para cada sub-región: Identificar los potenciales de desarrollo y las restricciones al desarrollo de cada sub-región, y buscar la forma de incrementar la participación del actor social en las cadenas de valor.
1.3 Estrategias de Desarrollo a nivel de Territorio: Presentar el procedimiento de identificación de territorios y la técnica de formulación del lineamiento de las estrategias a este nivel basándose en las cuatro dimensiones.
1.4 Formulación participativa de la propuesta de ideas de proyectos para el desarrollo: Presentar ideas concretas de proyectos de desarrollo rural basado en el lineamiento de las estrategias.
2.1. Mecanismo de articulación institucional y social: Proveer una herramienta para lograr de manera eficaz el diálogo y consenso entre todos los actores para el fortalecimiento del mecanismo y de su articulación hacia el desarrollo territorial.
2.2. Facilitar métodos para la gestión social de Territorio: Proveer herramientas para fortalecer la red
social con la cual se genera sinergia de la capacidad de la sociedad civil.
2.3. Mecanismos para la implementación del Plan Maestro para el Desarrollo Rural Integral: Proponer lineamiento del marco adecuado organizacional y de gestión sectorial a nivel nacional y sub-nacional.
2.4. Lineamiento básico para el desarrollo de capacidades de entidades, instituciones y
organizaciones con orientación a los actores sociales: Promover asistencia técnica, desarrollo de capacidades y la formación del Capital Social.
3.1 Recursos financieros para el desarrollo con miras a la implementación del Plan Maestro: Formular lineamientos de estrategias para crear condiciones favorables que conduzcan a fortalecer el sistema financiero rural y de captación, y mejorar procedimientos de gestión de la cooperación internacional.
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
8
1.2 MARCO DEL PLAN MAESTRO
A partir de una serie de estudios realizados en el Primer Año se formuló el contenido del “Plan
Tentativo de Desarrollo a nivel de la Región Oriental” que es el componente núcleo del Plan Maestro.
En el Segundo Año se formularán el “Plan de Desarrollo a nivel de Sub-región” y el “Plan de
Desarrollo a nivel de Territorio” 3
que son también componentes importantes del Plan Maestro. A
continuación se explican el perfil general, la estructura y contenido de los Planes de Desarrollo de
cada nivel del Plan Maestro.
1.2.1. Perfil General del Plan Maestro
El Plan Maestro es un plan de 20 años que abarca el período 2011 hasta 2030 y focaliza a los 14
Departamentos de la Región Oriental, como se resume en el siguiente gráfico.
Gráfico 1.2.1 Perfil General del Plan Maestro
El objetivo final del Plan Maestro es proponer el lineamiento para alcanzar la “Visión 2030”, que
describe las transformaciones que se pretenden lograr para alcanzar el desarrollo en el ámbito
3 En este Estudio, se establece al Territorio como unidad de desarrollo conformado por un grupo de distritos que presentan
características homogéneas desde las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.
Plan Maestro para el Desarrollo Rural IntegralRegión focalizada: 14 Departamentos de la Región Oriental Beneficiarios: Actores sociales de territorios
Nivel de Vida de los Actores
Sociales
Los actores sociales en los territorios,
con capacidad de gobernabilidad local,
arraigados, fortalecidos,
organizados con capacidades y competencias
apropiadas mejoran su calidad de vida
mediante la gestión sostenible de los
recursos naturales y ambientales, elevando
el potencial productivo de los
territoriosObjetivo a corto plazo
2011-2012
Objetivo a mediano plazo
2013―2015
Objetivo a largo plazo
2016―2020
Plan Maestro:- Visión
- Estrategias de desarrollo
- Mecanismo institucional para
su implementación- Planes de inversión
ESTUDIO PARA EL DESARROLLO RURAL INTEGRAL DIRIGIDO AL PEQUEÑO PRODUCTOR - EDRIPP
Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
9
territorial a 20 años. La visión 2030, de carácter tentativo, se describe a continuación: “Los actores
sociales en los territorios, con capacidad de gobernabilidad local, arraigados, fortalecidos,
organizados con capacidades y competencias apropiadas mejoran su calidad de vida mediante
la gestión sostenible de los recursos naturales y ambientales, elevando el potencial productivo de
los territorios”. En el Segundo Año del Estudio, esta Visión tentativa se analizará, a fin de dar los
ajustes necesarios para definir la versión final de la Visión que será incluida en el Plan Maestro.
A fin de lograr la Visión 2030 que es la meta a largo plazo, es necesario establecer las metas
intermedias que deben de alcanzarse a lo largo del camino o proceso. Para el efecto, en el Plan
Maestro se establecerán obejtivos que deben alcanzarse en 10 años contando desde su inicio a corto
plazo (2011 - 2012), objetivos a mediano plazo (2013 – 2015) y objetivos a largo plazo (2016- 2020)
para lograr mejorar gradualmente la calidad de vida de los actores sociales.
1.2.2. Estructura del Plan Maestro
El Plan Maestro se compone de tres niveles de Planes de Desarrollo que son 1) Región Oriental, 2)
Sub-región y 3) Territorio (Ver el gáfico siguiente).
Gráfico 1.2.2 Estructura del Plan Maestro
Estructura del Plan Maestro para el Desarrollo Rural Integral
Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental
Plan de Desarrollo a
nivel de Sub-región 4
Plan de Desarrollo a
nivel de Territorio
Plan de Desarrollo a
nivel de Sub-región 3
Plan de Desarrollo a
nivel de Territorio
Plan de Desarrollo a
nivel de Sub-región 2
Plan de Desarrollo a
nivel de Territorio
Plan de Desarrollo a
nivel de Sub-región 1
Plan de Desarrollo a
nivel de Territorio
• Visión general (“Visión 2030”)
• Ejes / Estrategias específicas
/ Líneas de acción / Proyectos
• Mecanismo institucional para la
implementación del Plan Maestro
• Planes de inversión
Nivel de
Región Oriental
Nivel de
Sub-región
Nivel de
Territorio
Los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio se formularán seleccionando un territorio
representativo de cada Sub-región (total de cuatro territorios)
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Informe Intermedio – Informe Principal
1. Resumen General del Estudio
10
(1) Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental
En el Primer Año se han formulado tres componentes del Plan de Desarrollo que son: 1) visión
general (“Visión 2030”), 2) Ejes / Estrategias Específicas / líneas de acción, y 3) mecanismo
institucional para la implementación del Plan Maestro, los cuales son de carácter tentativo. En el
Segundo Año se elaborarán además ideas concretas de proyectos y planes de inversión, con lo cual se
completarán los cuatro componentes de este Plan de Desarrollo. La razón por la cual se denomina
“Plan Tentativo” al Plan de Desarrollo, se debe a que estos componentes aún son de carácter
preliminar y deben ser comprobados y verificados en el Segundo Año. La propuesta del mecanismo
institucional para la implementación del Plan Maestro debe pasar también por el proceso de
validación del Segundo Año.
(2) Plan de Desarrollo a nivel de Sub-región
En el Primer Año se han identificado en forma tentativa cuatro sub-regiones, sin incluir el
Departamento Central4, por medio de la metodología de clusterización el cual permitió la agrupación
de los departamentos con posibles características similares. En el Segundo Año se seguirá con el
trabajo de sub-regionalización mediante la clusterización distrital y los estudios de campo más
detallados, y se formularán respectivos lineamientos de las estrategias de desarrollo para las cuatro
sub-regiones, incluyendo el mundo rural del Departamento Central.
Como se ha podido demostrar con el estudio realizado en el Primer Año, desde las perspectivas de las
cuatro dimensiones del Enfoque Territorial, las sub-regiones identificadas presentan caracteristicas
diferentes. Por ejemplo, la Sub-región 1 (Concepción, Amambay, Ñeembucú) es una sub-región
productiva extensiva con menor densidad poblacional y con menor desarrollo; mientras que la Sub-
región 4 (Itapúa y Alto Paraná) es una sub-región con mayor población y con mayor producto agrícola
e industrial per cápita. La formulación del Plan de Desarrollo para cada sub-región se hará conforme a
los ejes y estrategias específicas de la Región Oriental y que refleje suficientemente las caracteristicas
de la sub-región correspondiente.
(3) Plan de Desarrollo a nivel de Territorio
Dentro del marco del Plan Maestro, la formulación del Plan de Desarrollo a nivel de la Región
Oriental es un proceso con métodos principalmente del enfoque arriba – abajo que formula la política
de desarrollo del nivel central, mientras que el Plan de Desarrollo a nivel de Territorio es un proceso
4 Durante el Primer año, no se ha tomado como parte del área del Estudio debido a que no muestra una acentuada
característica del mundo rural, sino las características propias de los centros urbanos.
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1. Resumen General del Estudio
11
con métodos principalmente del enfoque abajo – arriba que refleja las necesidades prioritarias y las
iniciativas locales. En el Segundo Año se buscará integrar estos procesos, de tal manera que
complementen los Planes de Desarrollo de cada nivel y se sugerirán un mecanismo institucional y las
estrategias para promover el desarrollo a nivel de territorio. Para ello, se seleccionará un territorio
respresentativo de cada una de las cuatro sub-regiones identificadas para la formulación de Planes de
Desarrollo (en total cuatro Planes de Desarrollo a nivel de Territorio) y las lecciones aprendidas en
este proceso se aplicarán en la formulación de planes de desarrollo en los restantes territorios.
1.2.3. Contenido de Plan de Desarrollo de Cada Nivel
El Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental, se compone de cuatro componentes que son: 1)
Visión General de la Región (Visión 2030), 2) lineamientos de ejes / estrategias específicas / líneas de
acción / ideas de proyectos, 3) mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro, y 4)
planes de inversión de la Región Oriental (Ver el gráfico).
Gráfico 1.2.3 Contenido de Planes de Desarrollo
Contenido de Plan de Desarrollo
de cada Nivel
• Visión general de la Región
• Ejes / Estrategias específicas / Líneas de acción / Proyectos
• Mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro
• Planes de inversión de la Región Oriental
Plan de Desarrollo a nivel de la Región
Oriental
• Visión de desarrollo a nivel de Territorio
• Ejes / Estrategias específicas / Líneas de acción / Proyectos
• Mecanismo institucional para la implementación de las estrategias de desarrollo a nivel de Territorio
• Planes de inversión de desarrollo a nivel de Territorio
Plan de Desarrollo a nivel de Territorio
• Visión de desarrollo a nivel de Sub-región
• Ejes / Estrategias específicas / Líneas de acción / Proyectos
• Mecanismo institucional para la implementación de las estrategias de desarrollo a nivel de Sub-región
• Planes de inversión de desarrollo a nivel de Sub-región
Plan de Desarrollo a nivel de
Sub-región
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1. Resumen General del Estudio
12
Se propone formular Planes de Desarrollo a nivel de cada Sub-región y de Territorio con los mismos
cuatro componentes. La unificación de los componentes de los tres niveles de los Planes de Desarrollo
facilitará el trabajo de análisis y coherencia entre los mencionados niveles de Planes que componen el
Plan Maestro.
Es necesario aclarar que la “Unificación de componentes” de los Planes de Desarrollo de los tres
niveles no significa “Igualdad de contenido”. Como se mencionó anteriormente, los Planes de
Desarrollo a nivel de Sub-región y de Territorio se analizarán atendiendo sus características. Por lo
tanto, se supone que los Planes de Desarrollo serían muy diferentes según la sub-región y/o territorio.
Por ejemplo, si suponemos que en la Sub-región 1 con menor desarrollo relativo, como se explica en
el siguiente capítulo, se formulan estrategias específicas de desarrollo en función al Eje 2 (Seguridad
y Soberanía Alimentaria), y en la Sub-región 4 que ya cuenta con nodos de integración se formulan
estrategias específicas de desarrollo focalizado al Eje 3 (Inclusión a Cadenas de Valor); en estos casos,
las estrategias específicas identificadas para las Sub-regiones 1 y 4, presentarán diferencias, así como
también las líneas de acción y los proyectos.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
13
2 FORMULACIÓN DE PLANES TENTATIVOS Y PROCESO DE
VALIDACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN
Las actividades del Primer Año del Estudio se han desarrollado con el propósito de formular los
componentes del “Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental” que es el núcleo del Plan Maestro
con el Enfoque Territorial. Este capítulo es un resumen de los resultados de una serie de actividades
llevadas a cabo para este propósito. El resultado del Primer Año del Estudio es la formulación de la
propuesta de la Visión, ejes, estrategias específicas y sus líneas de acciones, los cuales son los
componentes del Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental (en adelante, “ Plan Tentativo”) y la
elaboración de los proyectos piloto para validar la pertinencia de las estrategias. A continuación se
describe en forma secuencial el proceso del Primer Año del Estudio hasta lograr estos resultados.
2.1 FORMULACIÓN DE LINEAMIENTO DE ESTRATEGIAS TENTATIVAS
Para abordar sistemáticamente el desarrollo rural con Enfoque Territorial se han agrupado los
departamentos con características similares desde las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial a
partir de los datos estadísticos disponibles, de lo que resultaron las Sub-regiones identificadas (en
cuanto al proceso del Estudio, ver el Gráfico 1.1.3). Posteriormente, se han realizado el Estudio de las
Causas de los Problemas de Desarrollo (en adelante “Estudio de las Causas”) para identificar las
causas de las restricciones al desarrollo y la priorización de las causas identificadas. Por otra parte, se
realizaron talleres participativos en los cuatro departamentos seleccionados que representan a cada
sub-región identificada y en base a esos resultados se han formulado los lineamientos de estrategias
provisionales. Luego, a fin de verificar la eficacia de las estrategias tentativas formuladas que
conduzcan a la solución de los problemas, se ha comparado y analizado ambos y se ha hecho la
priorización de las estrategias específicas. Por último se analizaron líneas de acción de dichas
estrategias. A continuación se explican los procesos mencionados.
2.1.1. Regionalización y Selección de Departamentos
La agrupación de los departamentos con características similares fue realizada reconociendo la
heterogeneidad del área de estudio (Región Oriental del Paraguay). En base a este resultado se han
definido las sub-regiones con características similares (Ver Gráfico 2.1.1) como primer paso para
abordar el desarrollo rural con el Enfoque Territorial.
Para este propósito, a partir del análisis comparativo de un conjunto de 66 variables que fueron
agrupadas en 8 ejes (conforme a la clasificación del Atlas de Desarrollo Humano, Población, Pobreza,
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
14
Desarrollo, Educación, Capacidad para Alcanzar Ciudadanía Plena, Salud, Economía, Infraestructura)
y aplicando la metodología de Análisis de Clúster, se identificaron cuatro sub-regiones excepto el
Departamento Central. En el Cuadro 2.1.1 se resumen las características de las sub-regiones
identificadas.
Gráfico 2.1.1 Resultado de Regionalización de la Región Oriental
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
15
Cuadro 2.1.1 Características de las Sub-regiones
Sub-
Región Caracterización de las Sub-Regiones
Departamentos
incluidos
SR 1
Es la sub-región de menor desarrollo relativo entre las identificadas. Además de reunir a los
departamentos con menor población y menor densidad poblacional de la Región Oriental, presenta alta
proporción de población rural, carencias en infraestructura y bajo nivel de actividad financiera. Estas
características se asocian con actividades productivas extensivas, especialmente la ganadera, que es la
principal actividad económica de esta sub-región. Presenta además el menor Índice de Desarrollo Humano
(IDH) entre las sub-regiones identificadas. En comparación con las otras sub-regiones, la SR 1 cuenta con la
menor superficie de tierra agrícola, el menor valor fiscal de las tierras y los más bajos indicadores en materia
de infraestructura (rutas pavimentadas, electricidad y agua).
Concepción(*),
Amambay,
Ñeembucú.
SR 2
Esta sub-región agrupa a los departamentos donde se asienta la población campesina tradicional, donde se
combinan la producción de rubros de autoconsumo con los de renta. Presenta distritos con preeminencia de
propiedades minifundiarias y tierras sobreexplotadas desde los primeros asentamientos poblacionales
históricos de la Región Oriental, que conviven con otros distritos donde se realizan explotaciones agrícolas
mecanizadas. Son departamentos relativamente cercanos a la Capital, con relativo mejor acceso a servicios
del Estado y a infraestructura. Esta sub-región se caracteriza por un mayor desarrollo socio-económico
relativo, el mayor IDH, el menor Coeficiente de Gini y niveles de pobreza por debajo del promedio de la
Región Oriental. Esta sub-región cuenta con un mayor desarrollo de agroindustrias, especialmente en
Guairá, por el complejo de la caña de azúcar.
Cordillera(*),
Guairá,
Misiones,
Paraguarí.
SR 3
Es la sub-región que presenta una combinación de diferentes niveles de desarrollo económico y social,
porque se mezcla al interior de los departamentos que lo conforman, las características del campesinado
tradicional y la producción agro exportadora. Es la sub-región que cuenta con la mayor proporción de
población rural y la mayor densidad poblacional del país. Es una zona en transición, cuyo proceso de
desarrollo genera conflictos sociales y económicos. Representa la sub-región con mayores niveles de
pobreza y un Coeficiente de Gini relativamente alto [mayor a SR 1 y SR 2, pero menor a la SR 4 (sub-región
agro exportadora)]; tiene el mayor producto agrícola per cápita, el menor producto industrial per cápita y los
indicadores de menor presencia del Estado.
San Pedro,
Caaguazú,
Caazapá(*),
Canindeyú.
SR 4
Agrupa a los departamentos más poblados (después de Central). Es la sub-región con menores niveles de
pobreza y menor población con NBI, aunque se ve afectada por el mayor nivel de desigualdad (medido por
el Coeficiente de Gini). Es la sub-región con tierras de mayor valor fiscal. Tiene la mayor presencia del sector
financiero, y los mejores indicadores de cobertura en infraestructura (rutas pavimentadas y electricidad),
aunque es la más deficitaria en agua. Si bien, ni su producto agrícola ni industrial per cápita son los mayores,
es la sub-región que tiene el mayor volumen de producción de soja y maíz del país.
Itapúa(*),
Alto Paraná.
Notas:
1. (*) Departamentos seleccionados para validación de viabilidad de líneas de acción a través de la ejecución de proyectos
piloto luego de la presentación de departamentos representativos por sub-región basándose en el resultado de análisis de
clusterización.
2. El Departamento Central no muestra acentuada característica del mundo rural en comparación a otros Departamentos, por
esa razón forma una sub-región independiente. Esto se debe a que refleja las características propias de los centros urbanos
que rodea a la capital del país. Por lo tanto, esta vez no se ha tomado como parte del área del Estudio. Sin embargo, el
Departamento Central será incluido para el Análisis de clúster distrital a realizarse en el Segundo Año.
3. Se observan pocas características en cuanto a las dimensiones Político Institucional así como Ambiental por la escasez de
datos disponibles, razón por la cual se analizarán dichas dimensiones más detalladamente en el Segundo Año.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
16
2.1.2. Formulación de los Lineamientos de las Estrategias Tentativas y Líneas de Acción
(1) Proceso de la formulación de los lineamientos de las Estrategias Tentativas
A fin de lograr la Visión, se deben alcanzar los objetivos en los siguientes cuatro aspectos:
Gobernabilidad, Competitividad, Inclusión-Equidad, Sostenibilidad y, los cuales corresponden a las
cuatro dimensiones del desarrollo con Enfoque Territorial que son: 1) Político Institucional 2)
Económico Productivo, 3) Social Cultural y 4) Ambiental. En el marco de este Estudio, se analizan las
situaciones de la región desde las perspectivas de estas cuatro dimensiones y se propondrá un Plan
Maestro para el Desarrollo Rural Integral que permita levantar las restricciones de las causas directas
e indirectas que impiden el desarrollo. En el Cuadro 2.1.2 se indican los 15 objetivos importantes para
cada una de las cuatro dimensiones, los cuales son resultado del análisis de las restricciones.
Cuadro 2.1.2 Objetivos de las cuatro dimensiones
Político Institucional (Gobernabilidad)
Relación entre capacidad de gestión institucional y participación ciudadana para el desarrollo (gobernanza)
(G1) Fortalecimiento institucional / capacidad de gestión
(G2) Articulación de los actores públicos
(G3) Participación y control ciudadano
(G4) Desarrollo de esquemas de cooperación (alianzas P-P)
Económico Productivo (Competitividad) Relación de Capacidad productiva con potencial territorial para generar los recursos, producir bienes y servicios que la población necesita
(C1) Eficiencia de las unidades productivas
(C2) Articulación y/o complementariedad productiva
(C3) Inclusión en cadenas de valor
(C4) Administración de riesgos
Socio-cultural (Inclusión-Equidad) Relación de capacidad de sujetos y grupos para constituirse en actores sociales e insertarse en los procesos de desarrollo
(I1) Mejora condiciones de vida / acceso a oportunidades
(I2) Favorece el fortalecimiento del capital humano
(I3) Favorece el fortalecimiento del capital social
Ambiental (Sostenibilidad)
Relación de las actividades humanas con la naturaleza bajo principios de protección, remediación y mitigación
(S1) Favorece la Protección de los recursos naturales
(S2) Incorpora medidas de Remediación
(S3) Incorpora medidas de Mitigación
(S4) Favorece la gestión de prevención de daños y riesgos ambientales
Como una forma para lograr estos objetivos de desarrollo de estas cuatro dimensiones se podría
considerar cuanto sigue:
La situación actual del desarrollo rural es el resultado de las diversas actividades desarrolladas en el
pasado, y en tal sentido es de vital importancia que en adelante las estrategias que sean formuladas
apunten a las causas que restringen el desarrollo, basados en el concepto de “Atacar las causas y no a
sus resultados”. Si las estrategias fuesen enfocadas a los resultados, los problemas se repetirían en el
futuro. Por lo tanto, es necesario identificar las causas de las restricciones al desarrollo y establecer
estrategias para mitigarlas.
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17
Para facilitar el trabajo posterior de identificación de alternativas de intervención, es útil clasificar las
causas en dos categorías: directas e indirectas.
Las CAUSAS DIRECTAS indican situaciones perceptibles, manifestadas como faltas o carencias de
un bien material y/o de servicios que sienten los actores sociales. Estas se manifiestan de diversas
maneras entre regiones y entre sus habitantes ya sea en carencia de información, de acceso al mercado,
apoyo desde la cooperación externa, derechos de propiedades, etc.
Las CAUSAS INDIRECTAS, son las que influencian a las causas directas, las cuales deben ser vistas
como problemas vinculados a los arreglos institucionales, entendidos éstos como las reglas que
enmarcan la interacción de los más diversos agentes. Estas causas indirectas se refieren en muchos de
los casos a las causas que impiden llegar al óptimo social debido a los procesos administrativos.
Las estrategias son un conjunto de acciones que se llevan a cabo para superar de manera efectiva las
restricciones generadas por las causas identificadas desde el punto de vista de las cuatro dimensiones
del Enfoque Territorial. Como se describe más adelante, las estrategias tienen varios niveles, no
obstante, el marco conceptual presenta las estrategias que constituyen las vías para superar las
restricciones y con ellos lograr el desarrollo.
En el Gráfico 2.1.2 se presenta este marco conceptual. El Estudio plantea la consecución del
desarrollo rural sostenible, mediante la superación de las restricciones generadas por las causas
directas e indirectas a través de las líneas de acción estratégica y, por ende, la satisfacción de las
cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.
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Gráfico 2.1.2 Marco Conceptual de Desarrollo del Estudio
Los aspectos metodológicos de la formulación de estas estrategias de desarrollo son las siguientes:
En primer lugar, el Gráfico 2.1.2 muestra el orden de jerarquía de los componentes de arriba para
abajo. Esta es una propuesta que tiene como base la información de los documentos, estudios en
campo, asimismo de los resultados del estudio de las causas y los talleres departamentales. Los
elementos que constituyen a los componenes básicos son: (1) 15 objetivos que conforman las cuatro
dimensiones, presentados en el Cuadro 2.1.2; (2) 22 causas directas; (3) 42 causas indirectas; (4) 30
estrategias específicas. Las causas directas e indirectas fueron identificadas principalmente de la
información obtenida a través del estudio de las causas y las estrategias específicas fueron formuladas
de la información obtenida a través de los talleres.
El orden jerárquico de la estructura causal va de “arriba para abajo”, sin embargo, las conexiones de
los componentes van de “abajo hacia arriba”, es decir, la estrategia se orienta a atacar las causas para
alcanzar el estado deseado de desarrollo. Como segundo paso se ha hecho el análisis de las relaciones
causales de cada uno de los elementos constituyentes de los componentes propuestos. Una vez
ordenados los cuatro componentes mencionados en una matriz de causalidad, se analizó la relación y
el nivel de impacto que tendría cada uno de los componentes sobre cada uno de los otros componentes
que se encuentran en un nivel superior y se definió el peso de la relación. Los pesos fueron definidos
en reuniones, en base a los resultados del estudio de las causas y los talleres departamentales. De la
Visión
Gobernabilidad(Político
Institucional)
Competitividad(Económico Productivo)
Inclusión-Equidad
(Socio-Cultural)
Sostenibilidad(Ambiental)
Causas Directas (Insuficiencias)
Causas Indirectas (Arreglos Institucionales)
Líneas Estratégicas
Proyectos Piloto
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
19
sumatoria de los pesos que fueron definidos para cada uno de los elementos se ha puesto un rankig a
las causas y las estrategias específicas. El orden establecido significa que el rankig elevado
desempeña el papel más importante y mayor influencia al componente de un nivel superior. Este
método de cálculo se presenta a continuación.
Se debe remarcar que si bien tanto la
jerarquía de los componentes
establecidos de “arriba - abajo” y el
orden de priorización resultante de la
ponderación “abajo - arriba” cuenta
con el respaldo de diversas fuentes de
información, estos se irán cambiando
en los procesos de validación
constantes. En ese sentido, el
resultado de la ponderación que se
presenta en este informe es una
propuesta inicial sujeta a cambios una
vez que esta primera versión se ponga
a consideración de los actores. Se irán
cambiando, considerando las
sugerecias que podrían surgir como
por ejemplo “se debe de cambiar la
expresión de este elemento” o “este
peso debe ser un número mayor”. En
otras palabras, se puede decir que esta
estructura permite elaborar la
definición del contenido de la política
y sus prioridades en base al diálogo y
acuerdo entre los actores. Este tipo de
proceso que procede un análisis de “arriba - abajo” y “abajo - arriba” se podría basicamente aplicar a
nivel país, asimismo a los niveles de región, distrito e incluso en la unidad más pequeña como el de
territorio.
El mecanismo de este método es establecer el peso de la relación de cada uno de los componentes una
vez identificado el nivel de incidencia que tendría cada uno de los elementos del componente sobre
los elementos del componente del nivel más arriba, es decir, se aplica la técnica de “Toma de
Decisiones con Multicriterio (Multi-Criteria Decision Making)” o “Proceso de Jerarquía Analítica
A B C D
A B C
A B
3
20
1
43
2 3
1 42
1 02
1 0
2 1
直接要因
間接要因
戦略
図 1. 戦略、間接要因、直接要因の関係 1
A B C D
A B C
A B
3
20
1
43
2 3
1 42
1 02
1 0
2 1
直接要因
間接要因
戦略
図 2. 戦略、間接要因、直接要因の関係 2
Causa Directa
Causa Directa
Estrategia
Causa Indirecta
Causa Indirecta
Estrategia
Gráfico 2.1. 3 Relación entre estrategia, causas
indirectas y directas
Gráfico 2.1.4 Relación entre estrategia, causas
indirectas y directas
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20
(Analytical Hierarchy Process)” que se utiliza en la
Administración Empresarial como mecanismo para
tomar una decisión óptima.
Los Gráficos 2.1.3 y 2.1.4 muestran la relación real
simplificada entre las estrategias, causas indirectas y
causas directas. En estos gráficos se muestra la
suposición de que dos estrategias específicas inciden en
las causas indirectas y estas a su vez inciden en cuatro
causas directas. El nivel de impacto que tendría cada
una de las estrategias específicas sobre cada una de las
causas indirectas, difiere en función a la relación entre
las estrategias y causas indirectas; estos se califican en
base a una escala de 5 niveles de impacto que van de 0
al 4. Del mismo modo, las influencias de las causas
indirectas en las causas directas son variadas; en ese
sentido se evalúa el grado de incidencia de las causas
indirectas en las causas directas en 5 niveles en función
a todas las combinaciones de factores de las causas
directas e indirectas.
En el gráfico se muestra con números el peso de la relación entre 2 estrategias específicas, 3 causas
indirectas y 4 causas directas. Estos números fueron definidos en base a resultados del estudio de las
causas, talleres departamentales, y otros estudios.
El Gráfico 2.1.4 presenta como ejemplo tres casos: “Estrategia Específica A → Causa Indirecta A →
Causa Directa A” en líneas de color rojo; “Estrategia Específica A → Causa Indirecta B → Causa
Directa C” en líneas de color azul; “Estrategia Específica B → Causa Indirecta C → Causa Directa C”
en líneas de color amarillo. En cuanto a la línea roja, el tamaño del impacto de la Estrategia Específica
A sobre la Causa Indirecta A es “3” y el impacto de la Causa Indirecta A sobre la Causa Directa A es
“2”. Por lo tanto, el cálculo del impacto que la Estrategia Específica A tiene sobre la Causa Directa A,
a través de la Causa Indirecta A es 2 x 3 = 6. En el caso de la línea de color azul, aunque el impacto de
la Causa Indirecta B sobre la Causa Directa C sea de “2”, como el impacto que la Estrategia
Específica A tiene sobre la Causa Indirecta B es “0”, el impacto que la Estrategia Específica A tiene
sobre la Causa Directa C a través de la Causa Indirecta B es 0 x 2 = 0. Por otro lado, en las líneas
amarillas, el impacto que la Estrategia Específica B tiene sobre la Causa Indirecta C y el impacto que
Cuadro 2.1.3 Ejemplo de Cálculo de impacto
Estrategia Causas
indirectas
Causas
directas Puntos
A
22
A
18
A 3×2=6
B 3×4=12
C 3×0=0
D 3×0=0
B
0
A 0×3=0
B 0×2=0
C 0×2=0
D 0×2=0
C
4
A 1×1=1
B 1×1=1
C 1×1=1
D 1×1=1
B
60
A
12
A 2×2=4
B 2×4=8
C 2×0=0
D 2×0=0
B
36
A 4×3=12
B 4×2=8
C 4×2=8
D 4×2=8
C
12
A 3×1=3
B 3×1=3
C 3×1=3
D 3×1=3
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
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la Causa Indirecta C tiene sobre la Causa Directa C son “3” y “1” respectivamente, por lo que el
impacto que la Estrategia Específica B tiene sobre la Causa Directa C a través de la Causa Indirecta C
será 3 x 1 = 3.
De esta manera se puede calcular por cada estrategia, la suma de impacto de todas las causas directas
que pasaron por todas las causas indirectas.
Con el gráfico del ejemplo se puede obtener las cifras del cuadro 2.1.3. Debajo de las letras
correspondientes a las estrategias y causas indirectas, en el cuadro, se indica la suma de los impactos.
Por ejemplo, El impacto de la Estrategia Específica A es 22, y el de la Estrategia B es 60, y se puede
ver que comparando la Estrategia Específica A con la Estrategia Específica B, la segunda tiene mayor
impacto. En la práctica los cálculos pueden tornarse engorrosos de realizar manualmente por el
aumento de la cantidad de elementos. Para facilitar los cálculos, conviene una representación matricial
del grado de causalidad.
(2) El resultado del Estudio de las Causas
El Estudio de las Causas arriba mencionado se llevó a cabo con el objetivo de identificar las causas
directas e indirectas que restringen el desarrollo, y recopilar datos de referencia para la ponderación
de las mismas.
La identificación de las causas se realizó a través de encuestas y entrevistas con principales actores
(públicos y privados) del desarrollo a nivel central y de los cuatro departamentos seleccionados. El
diagnóstico político institucional que se presenta más adelante fue una de estas encuestas, aunque este
sirvió también para la ponderación de las causas. En el Cuadro 2.1.4 se resume los elementos que
constituyen los componentes de las Causas Directas e Indirectas identificadas desde el punto de vista
de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
22
Cuadro 2.1.4 Ítems de Causas Directas e Indirectas
Causas Directas (carencia o escasez)
1 Financiamiento a la producción 12 Adopción tecnológica
2 Finanzas públicas 13 Maquinarias y equipos básicos
3 Información técnica 14 Degradación de suelos
4 Información sobre mercados 15 Medio ambiente
5 Información pública (Gestión Pública) 16 Infraestructura de transporte
6 Educación básica 17 Infraestructura sanitaria
7 Educación técnica y profesional 18 Formalización
8 Educación Terciaria 19 Riesgos
9 Salud 20 Seguridad
10 Nutrición 21 Capital social aglutinador para la producción
11 Investigación productiva 22 Capital social puente para bienes públicos
Causas Indirectas (arreglos institucionales)
1 Instituciones Financieras Privadas para la Produccción 22 Sistema de Mantenimiento de Suelos Público
2 Instituciones Financieras Públicas para la Producción 23 Regulación Ambiental Central
3 Presupuesto y Control Presupuestario Público 24 Regulación Ambiental Local
4 Información Técnica Privada 25 Sistema de Planificación Territorial
5 Información Técnica Pública 26 Sistema de Nueva Infraestructura de Transporte
Central
6 Información de Mercados Privado 27 Sistema de Nueva Infraestructura de Transporte Local
7 Información de Mercados Público 28 Sistema de Mantenimiento de Infraestructura
Transporte Central
8 Sistema de Información Gestión Pública Ciudadanía 29 Sistema de Mantenimiento de Infraestructura
Transporte Local
9 Sistema de Educación Básica 30 Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Central
10 Sistema de Educación Técnica y Profesional 31 Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Local
11 Sistema de Educación Terciaria 32 Sistema Mantenimiento Infraestructura Sanitaria
Central
12 Sistema de Hospitales Públicos 33 Sistema de Mantenimiento Infraestructura Saniitaria
Local
13 Sistema de Prevención de Enfermedades 34 Sistema de Formalización
14 Sistema de Seguro de Salud 35 Seguros Privados
15 Sistema de Acceso a Medicamentos 36 Seguros Públicos
16 Sistema de Seguridad Alimentaria 37 Sistema Policial
17 Sistema de Investigación 38 Sistema Judicial
18 Sistema de Adopción Tecnológica Privada 39 Sistema de Promoción de Asociaciones Cooperativas
19 Sistema de Adopción Tecnológica Pública 40 Sistema de Inserción a Cadenas de Valor
20 Sistema de Provisión de Maquinarias y Equipos
Básicos 41 Sistema de Promoción de Comisiones Vecinales
21 Sistema de Mantenimiento de Suelos Privado 42 Sistema de Promoción del Capital Social de Puente
para Bienes Públicos
El segundo objetivo del Estudio de las Causas, es la recopilación de datos de referencia para la
ponderación, los que se obtuvieron por medio de los siguientes tres estudios.
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23
a) Estudio sobre la intervención de las organizaciones de cooperación internacional:
Se ha estudiado la cooperación internacional recibida por la República del Paraguay entre los años
1992 y 20075. Durante este periodo fueron realizadas 1.100 operaciones y el monto total de dichas
operaciones ha tenido un valor de 4.480 millones de dólares americanos. Basados en las cuatro
dimensiones del Enfoque Territorial6 (Político Institucional, Económico Productivo, Socio Cultural y
Ambiental), la cantidad de recursos de la cooperación internacional ha sido distribuida en el siguiente
orden de importancia: i) Económico Productivo (aproximadamente 2.878.400.000 dólares
americanos), ii) Socio Cultural (aproximadamente 810.600.000 dólares americanos), iii) Político
Institucional (aproximadamente 611.900.000 dólares americanos), y iv) Ambiental (aproximadamente
179.520.000 dólares americanos). La mayor cantidad de recursos de la cooperación internacional ha
sido destinada al desarrollo de la dimensión Económico Productivo en la que se canalizó unos 60%
del total de los recursos aplicados, esto se debe a la inclusión de los proyectos de infraestructura.
Según la comparación en dos periodos (i) 1992 – 1999, ii) 2000 - 2007, el periodo comprendido entre
los años 1992 y 2007, como se puede observar en el cuadro 2.1.5, presenta mayor cantidad de
recursos de cooperación internacional posterior al año 2000. Además, las operaciones de cooperación
internacional en estos dos periodos basados en las cuatro dimensiones, posterior al año 2000 presenta
un crecimiento en las dimensiones Económico Productivo y Socio Cultural, y una reducción en las
dimensiones Político Institucional y Ambiental.
5 Se basa en la información recopilada sobre la cooperación internacional (Cooperaciones Reembolsable y No
Reembolsable), proporcionada por el Ministerio de Hacienda y la Secretaría Técnica de Planificación de la Presidencia de la
República. 6 El Gobierno del Paraguay clasifica la cooperación internacional en 17 sectores como por ejemplo agricultura, educación,
turismo entre otros, los cuales fueron reagrupados en base a las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.
0
500.000.000
1.000.000.000
1.500.000.000
2.000.000.000
2.500.000.000
3.000.000.000
Político Institucional
Social Cultural Económico Productivo
Ambiental
Gráfico 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional en las cuatro dimensiones del
Enfoque Territorial (Unidad: Dólares Americanos)
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24
Cuadro 2.1.5 Operaciones de Cooperación Internacional clasificado por cuatro dimensiones del
Enfoque Territorial, realizadas entre 1992 y 2007 (Unidad: mil US$)
Operaciones Político
Institucional
Económico
Productivo Socio Cultural Ambiental Total
1992 - 1999 337.565 1.340.298 363.169 119.477 2.160.511
2000 - 2007 274.342 1.538.098 447.434 60.044 2.319.919
b) Estudio sobre las propuestas de normas legales presentadas al Congreso Nacional:
Los problemas de los procesos políticos conforman parte de las causas indirectas. Aquí se han
estudiado los proyectos de normativa legal que fueron presentados al Congreso Nacional. Los
proyectos de ley que fueron analizados pero no resultaron aprobados o fueron sancionados pero no
implementados son:
1) Proyectos de Ley Presentados al Congreso y No Aprobados:
Banca de Primer Piso (Instituto de Economía Solidaria)
2) Leyes Aprobadas por el Congreso y vetadas por el Poder Ejecutivo:
Descentralización
Instituto Paraguayo de Tecnología Agraria (IPTA)7
Modernización del Ministerio de Hacienda
3) Leyes Sancionadas y Promulgadas pero No Implementadas:
Fondo de Garantías de las Micro Pequeñas y Medianas Empresas
Privatizaciones (Caso especial: Ley sancionada y promulgada y luego suspendida por el
Parlamento)
Impuesto a la Renta Personal (Caso especial: Ley sancionada y promulgada y luego postergada
por el Parlamento)
4) Leyes Sancionadas y Promulgadas pero Implementadas Parcialmente:
Incentivos a la Inversión en el Sector Forestal
Zonas Francas
Concesiones Públicas
Fomento a la Producción de Bienes de Alta Tecnología (Caso especial: Propuesta basada en
Decreto del Poder Ejecutivo)
c) Diagnóstico político institucional:
Se ha realizado la encuesta a los principales actores de desarrollo (público y privado), a nivel central y
en los cuatro departamentos seleccionados, sobre la situación de los recursos financieros, procesos
internos de las instituciones, servicios públicos, entre otros. El resumen de los resultados de la
encuesta es cuanto sigue:
7 Aprobado por la ley 3788 del 21 de mayo, 2010.
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25
Insumos
o Infraestructura: Las instituciones entrevistadas, en especial las municipalidades
manifestaron no tener carencias importantes en materia de infraestructura edilicia, debido a
que los recursos financieros obtenidos a través de los royalties han sido utilizados para
realizar inversiones de capital.
o Recursos Financieros: Las principales limitaciones encontradas se refieren a la limitada
capacidad para generar recursos propios. Para las municipalidades, la carencia de sistemas
catastrales reduce las posibilidades de mejorar las recaudaciones del impuesto inmobiliario.
o Recursos Humanos: Las instituciones en general presentan un limitado nivel de
profesionalización de los funcionarios a nivel local. En las municipalidades esta situación se
agrava debido a la elevada rotación del personal por los cambios que se producen tras cada
elección municipal, además de los bajos niveles salariales.
Procesos Internos
o Sistemas de Control Externo e Interno: Los sistemas de control externo a los que rinden
cuenta las instituciones se encuentran en proceso de desarrollo, notándose una creciente
presencia de organismos como la Contraloría General de la República (CGR), el Ministerio de
Hacienda y las Audiencias Públicas. Se observa un limitado avance en los sistemas de registro
contable y de control interno, incluyendo los registros de usuarios o beneficiarios y los
sistemas de monitoreo y evaluación. Los procesos de planificación estratégica son todavía
limitados, aunque las exigencias de los sistemas de control externo presionan para que las
instituciones cuenten con planes de corto y mediano plazo, planes operativos anuales y planes
anuales de contrataciones. Se ha encontrado una limitada utilización de manuales de
funciones y de procesos.
o Sistemas de Información y Comunicación: Los sistemas de registro contable, así como los
de información y comunicación sobre los resultados de la gestión institucional son
relativamente nuevos y se encuentran en proceso de desarrollo.
o Sistemas de Administración de Recursos Humanos: Se han encontrado limitaciones en la
administración de los recursos humanos en las instituciones a nivel distrital. En general, son
escasas las instituciones que cuentan con políticas de recursos que incluyan adecuados
sistemas de captación, inserción y capacitación de recursos humanos.
Productos
o Se ha encontrado una importante diversidad de productos o servicios ofrecidos a nivel local.
Se resalta la creciente importancia de los servicios sociales (educación, salud y asistencia
social) que se ofrecen a nivel distrital.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
26
o Igualmente, se ha encontrado un importante nivel de servicios de promoción de la
asociatividad y de asistencia técnica ofrecidos a nivel local, aunque todavía existe la
necesidad de mejorar la articulación y la coordinación de estos servicios en los distritos.
o Por otra parte, los servicios orientados a la promoción del desarrollo se encuentran en
expansión, aunque de manera heterogénea entre las instituciones. En ese sentido, se menciona
la creciente participación de las gobernaciones y municipalidades en la provisión de servicios
de asistencia técnica y de infraestructura vial.
o Otros servicios, tales como la provisión de infraestructura para el comercio, la industria y el
turismo, son ofrecidos en forma limitada, en general por las municipalidades de mayor
desarrollo relativo.
(3) Ponderación de las Causas
En base a los resultados de los estudios mencionados, se ha realizado la ponderación o la priorización
de las causas indirectas cuyo resultado se resume en el Gráfico 2.1.6.
Gráfico 2.1.6 Resultado de priorización de las Causas Indirectas
Como se ha explicado en el marco conceptual (Gráfico 2.1.2), en esta estructura las 42 causas
indirectas inciden en las 22 causas directas, y a su vez los objetivos de las cuatro dimensiones (15
objetivos) inciden en la visión, en ese sentido los componentes de abajo inciden en más de un
componente superior. El Gráfico 2.1.6 presenta el resultado de la priorización de las causas indirectas
Grado de incidencia relativa: 0= valor mínimo 1= valor máximo
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27
obtenida a través de la evaluación de la matriz de causalidad que calculó matemáticamente los
vínculos causales en una escala de 5 con puntuaciones que va del 0 al 4, atendiendo los resultados de
los estudios de campo.
El eje vertical presenta las 20 causas indirectas que obtuvieron el mayor puntaje en la matriz de
causalidad, y el eje horizontal presenta el grado de incidencia relativa. El grado de incidencia relativa
se presenta en número en base a una escala de 0 como valor mínimo y 1 como valor máximo. Esto es,
por ejemplo, si el “1. Sistema de inserción a Cadenas de Valor” tiene un cien por ciento, entonces el
“20. Sistema de Nueva Infraestructura Sanitaria Local” tiene poco menos de la mitad del grado de
incidencia. Además, las proporciones de las barras en el gráfico indican el grado de incidencia que
corresponden a cada una de las dimensiones económico productivo, social cultural, político
institucional y ambiental de cada una de estas causas indirectas. Se observa en el gráfico que, aunque
las 42 causas indirectas identificadas abarcan las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial, las 20
con mayor prioridad se concentran en la dimensión de Económico Productivo y Político Institucional.
El resultado de la priorización de las causas indirectas seguirá analizándose y se validará tomando en
cuenta el diagnóstico a realizarse en el Segundo Año del Estudio.
(4) Talleres Participativos para la formulación de Estrategias
A fin de formular las estrategias tentativas, se implementaron talleres participativos en los cuatro
departamentos seleccionados con la participación de gobernaciones, municipios, organizaciones
comunales y sector privado.
Antes de implementar los Talleres Departamentales, se revisaron planes, políticas y programas de
Gobierno Nacional y de los Gobiernos Departamentales y se entrevistaron a actores involucrados
de los departamentos. De este análisis se consideró el contenido y los procedimientos de los talleres
de planificación participativa a realizar a nivel de los cuatro departamentos y de la Región. En los
Talleres se plantearon los siguientes puntos para trabajar en forma participativa: i) concepto del
Pequeño Productor Rural, ii) elaboración de FODA, iii) modelo de desarrollo rural actual, iv) roles
de los actores del Desarrollo Rural, y v) elementos que diferencian a su departamento del resto del
país. En función a los resultados de los talleres se han considerado los métodos para identificar la
Visión sobre el Desarrollo Rural, los principales problemas y las principales líneas de acción que
conduzcan a la resolución de los problemas, y por último se ha formulado la propuesta de
estrategias.
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28
Los talleres tuvieron una duración de un día y fueron realizados en la gobernación de los
respectivos departamentos.
El resumen de los resultados del análisis FODA sobre desarrollo rural focalizado en el agricultor
familiar, que representa el actor social del mundo rural, identificado en los talleres es cuanto sigue:
Cuadro 2.1.6 Resultados del análisis FODA
Fortaleza
mano de obra disponible
Debilidad
factor tierra (disponibilidad y calidad)
la falta de conocimiento y de capacidades
el bajo nivel de organización
el bajo valor agregado de la producción, la visión
cortoplacista y en general la falta de recursos
la falta de diversificación de la producción (excepto en
Cordillera)
Oportunidad
la existencia de mercados, de empresas y cadenas de
valor
Amenaza
el clima
la falta de Políticas Públicas y el clientelismo político
la degradación del suelo
los “intermediarios nefastos” o acopiadores (solo para
Cordillera y Caazapá)
el contrabando de productos (solo para Concepción e
Itapúa)
Otros puntos que han sido identificados en los talleres son:
“Asistencia Técnica a los agricultores familiares tanto para cultivos de autoconsumo como de
renta” y “Financiamiento a los agricultores familiares” son dos puntos que la mayoría de las
personas consideran que deberían mejorarse o cambiarse.
Varios de los agricultores familiares consideran que solo son incluidos a la cadena de valor en
base a su capacidad de trabajar.
Respecto al Estado hay opiniones un tanto divididas, mientras algunos consideran que debe
seguir manteniendo roles relativos a la provisión de servicios de asistencia técnica,
financiamiento y hasta apertura de mercados, otros ven como necesidad que el Estado se retire de
la provisión de estos servicios y en cambio asuma un rol más protagónico en la regulación del
mercado y en la relación pequeño productor – Sector Privado.
Sobre el rol del Sector Privado hubo mucha coincidencia en que este debe asumir un rol más
protagónico en la articulación de las cadenas de valor y, a través de esta, en la canalización de
Capital y Tecnología hacia los agricultores familiares.
Se consideró que el Estado debe incentivar al Sector Privado para que este direccione más
recursos de utilidad para el fortalecimiento de la cadena de valor, a través de programas de
Responsabilidad Social Empresarial.
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Los agricultores familiares coincidieron sobre la importancia del mercado y que se formulen
políticas que faciliten el acceso a este, siempre y cuando se aseguren mecanismos de protección
de los agricultores familiares, en base a su vulnerabilidad ante fallas del mercado.
Los agricultores familiares consideran que existe una relación moderada entre la configuración
de los asentamientos y la formación de capital económico y social.
Existen opiniones proclives a que el Gobierno Central siga proveyendo servicios básicos,
especialmente infraestructura básica y asistencia técnica.
En general, no existe una diferenciación en cómo se caracterizan a los agricultores familiares en
función a la región en que se encuentre.
(5) Estructura y Contenido de la Visión y Estrategias Tentativas
En función al análisis de los resultados de los Talleres se ha formulado la propuesta de visión y
estrategias que son:
a) Visión
Los actores sociales en los territorios, con capacidad de gobernabilidad local, arraigados, fortalecidos,
organizados con capacidades y competencias apropiadas mejoran su calidad de vida mediante la
gestión sostenible de los recursos naturales y ambientales, elevando el potencial productivo de los
territorios.
b) Ejes
Eje 1: Tenencia de tierra y la planificación territorial
La propuesta de este Eje pretende resolver una problemática central identificada, relacionada con
la propiedad de la tierra y el uso racional y eficiente del territorio. Las estrategias se orientan a
implementar el registro de propiedades, sanear títulos de propiedad y planificar y reestructurar la
configuración de asentamientos para buscar eficiencias productivas, economías de escala y
aprovechar al máximo las propiedades rurales en forma sostenible.
Eje 2: Seguridad y Soberanía Alimentaria
Responde a una problemática central identificada, relacionada a la capacidad de autosustento que
tiene cada productor rural. Las estrategias se orientan a generar capacidades básicas en los
actores sociales para lograr su seguridad y soberanía alimentaria e incorporarse a cadenas de
valor.
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30
Eje 3: Inclusión a Cadenas de Valor
Responde a una problemática central identificada, relacionada a la necesidad de dotar a los
actores sociales de capacidades para que se incorporen a cadenas de valor y se vinculen a los
modelos productivos que generen renta en forma sostenible. Las estrategias se orientan a apoyar
la inclusión de los pequeños productores en sistemas productivos competitivos constituidos en
forma de cadenas de valor en los territorios.
Para lograr una mejor calidad de vida, se deben desarrollar las actividades relacionadas a la tenencia
de tierra y la planificación territorial, al mismo tiempo, se trabajará para que el pequeño productor
cuente con capacidad de seguridad y soberanía alimentaria para posteriormente incluirlo a la cadena
de valor8.
El emprendimiento para alcanzar la seguridad y soberanía alimentaria en aquellos estratos que no
alcanzan el nivel de capacidad suficiente para la seguridad y soberanía alimentaria corresponden al
nivel “A” del Gráfico 2.1.7, es decir, corresponde al asentamiento agrarios con nivel de desarrollo
inicial. Luego, viene el nivel “B” que son aquellos que ya alcanzaron cierto nivel de seguridad y
soberanía alimentaria, pero con poca participación en la cadena de valor con algunos rubros de renta.
El reto más importante en este nivel es cómo lograr su incorporación a la cadena. Y por último está el
nivel “C” que de cierta manera participan en la cadena de valor, pero el volumen de comercialización
es aún débil, y que buscan un mayor desarrollo cualitativo y cuantitativo. Estos varían dependiendo de
la situación socioeconómica de las regiones y los hogares en el que se encuentran: por lo tanto en el
marco de este Estudio se trata de plantear variedades de estrategias de desarrollo según el nivel de
desarrollo.
8 La cadena de valor es un proceso que permite describir el desarrollo de las actividades de una organización empresarial
generando el valor en las actividades de producción, procesamiento, acopio y comercialización. Apunta a lograr mayor
competitividad minimizando el costo en cada actividad y el desarrollo de productos diferenciales.
A B C
Gráfico 2.1.7 Diversidad de situaciones de los actores sociales
Parte que se ha incluido a la
Cadena de Valor
Parte que ha logrado la seguridad y
soberanía alimentaria
Parte que ha logrado la seguridad y
soberanía alimentaria
Parte que ha logrado la seguridad y
soberanía alimentaria
Parte que se ha incluido a la
Cadena de Valor Parte que ha logrado
la seguridad y soberanía alimentaria
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31
Respecto a cada Eje se ha propuesto 30 estrategias específicas en consideración con los objetivos de
las cuatro dimensiones. Las estrategias específicas propuestas para los Ejes 1, 2 y 3 son 10, 7 y 13
respectivamente. En las estrategias específicas del Eje 1 se incluyen aquellas como consolidar un
sistema de catastro rural, mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario, focalizar inversión y
servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales, entre otros. En el Eje 2
además de la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria, se
mencionan entre otras cosas la utilización racional de los recursos, orientar para generar una cultura
de seguridad y soberanía alimentaria. En el Eje 3, además de incentivar la formación y capacitación
en emprendedurismo rural de los pequeños productores, incluyen entre otros fomentar la transferencia
de tecnología y financiamiento de la cadena de valor por parte del Sector privado y fortalecer las
Mesas de Coordinación Interinstitucional de nivel regional y municipal. Se citan a continuación las
estrategias específicas propuestas y clasificadas según los objetivos de las cuatro dimensiones:
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Cuadro 2.1.7 Estrategias tentativas según los objetivos de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial
Eje Estrategias específicas Político-Institucional
(Gobernabilidad)
Económico-Productivo
(Competitividad)
Socio-Cultural (Inclusión-
Equidad)
Ambiental (Sostenibilidad)
G1 G2 G3 G4 C1 C2 C3 C4 I1 I2 I3 S1 S2 S3 S4
Ten
enci
a d
e T
ierr
a y
Pla
nif
ica
ció
n T
erri
tori
al
1.1. Fortalecer el registro de propiedades rurales ✔ ✔
1.2. Consolidar un sistema de catastro rural ✔
1.3. Diseñar sistemas alternativos de asentamientos ✔ ✔ ✔
1.4. Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de gobierno
✔ ✔ ✔
1.5. Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la tierra acorde al valor del mercado
✔ ✔ ✔
1.6. Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario
✔ ✔ ✔
1.7. Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas, capacidades, tenencia y propiedades
✔ ✔ ✔ ✔
1.8. Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales
✔ ✔ ✔ ✔
1.9. Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos regionales ✔ ✔ ✔
1.10.Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales sistema de agua potable y energía eléctrica
✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔ ✔
Seg
uri
dad
y
So
ber
an
ía
Ali
men
tari
a
2.1. Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria
✔ ✔ ✔
2.2. Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible
✔ ✔ ✔
2.3. Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía alimentaria
✔ ✔ ✔
2.4. Condicionar el acceso de subsidios o incentivos sociales al fortalecimiento de la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria
✔ ✔ ✔
2.5. Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de infraestructura básica comunitaria
✔ ✔ ✔ ✔
2.6. Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos productivos requeridos por las organizaciones de pequeños productores.
✔ ✔
2.7. Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y leasing
✔ ✔ ✔
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Eje Estrategias específicas
Político-Institucional
(Gobernabilidad)
Económico-
Productivo
(Competitividad)
Socio-Cultural
(Inclusión)
Ambiental
(Sostenibilidad)
G1 G2 G3 G4 C1 C2 C3 C4 I1 I2 I3 S1 S2 S3 S4
Incl
usi
ón
a C
ad
ena
s d
e V
alo
r
3.1. Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de integración
económica territorial
✔ ✔
3.2. crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel departamental
y municipal ✔ ✔ ✔
3.3. Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a potencialidades
territoriales
✔ ✔
3.4. Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a
los pequeños productores a las cadenas de valor
✔ ✔
3.5. Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo
orientado al fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas
✔ ✔
3.6. Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión de
pequeños productores en sus cadenas de valor
✔ ✔
3.7. Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas
de valor en alianzas público-privado
✔ ✔
3.8. Garantizar el acceso a instrumentos financieros a pequeños productores ✔ ✔
3.9. Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor ✔ ✔ ✔
3.10.Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas”
sobre cadenas de valor
✔ ✔ ✔ ✔
3.11.Promocionar el rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediación entre
los actores de las cadenas de valor
✔ ✔
3.12.Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las
cadenas de valor
✔ ✔ ✔
3.13.Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los
actores más vulnerables de las cadenas de valor mediante asistencia técnica y
financiera
✔ ✔ ✔ ✔ ✔
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34
(6) Priorización de las Estrategias
Basados en los resultados del estudio de las causas y los talleres departamentales, la priorización
tentativa de las estrategias especificas se llevó a cabo con el método de análisis que se ha explicado en
2.1.2 (1). La columna de este gráfico muestra las 20 estrategias específicas según el nivel de impacto
(prioridad), entre las estrategias específicas identificadas para incidir sobre las causas indirectas. La
fila presenta el valor relativo del nivel de impacto de las estrategias específicas sobre las causas en
base a una escala que van de 0 (valor mínimo) al 1 (valor máximo). Esto es por ejemplo, si la
Estrategia Específica 1 (Crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel
departamental y municipal) tiene nivel de impacto 1 (valor máximo), entonces la Estrategia Específica
20 (Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía
alimentaria) indica que tiene menos de la mitad del valor máximo. Sin embargo, se indica en
diferentes colores el nivel de impacto que es la sumatoria del grado en que contribuye cada una de las
estrategias específicas en las cuatro dimensiones. Estas Estrategias Específicas se ajustarán a lo largo
del avance del Estudio, así como la priorización de las estrategias, tomando en cuenta las cuatro
dimensiones del Enfoque Territorial.
Gráfico 2.1.8 Resultado de la priorización de las Estrategias Específicas
(7) Abordaje de las Líneas de Acción
En base a las informaciones, las opiniones y perspectivas obetnidas de la región focalizada, se
formulan líneas de acción para lograr las Estrategias Específicas.
0 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1
20. Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía alimentaria (EE 2.3)
19. Consolidar un sistema catastro rural (EE 1.2)
18. Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor (EE 3.9)
17. Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y leasing (EE 2.7)
16. Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a potencialidades territoriales (EE 3.3)
15. Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los actores más vulnerables de la cadena de valor me diante asistencia técnica y financiera (EE 3.13)
14. Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños productores asociados (EE 3.8)
13. Diseñar sistemas alternativos de los asentamientos (EE 1.3)
12. Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas” sobre cadenas de valor (EE 3.10)
11. Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas de valor en alianzas público -privado (EE 3.7)
10. Fortalecer el registro de propiedades rurales (EE 1.1)
9. Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de Gobierno (EE 1.4)
8. Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales (EE 1.8)
7. Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible (EE 2.2)
6. Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria (EE 2.1)
5. Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo orientado al fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas (EE 3.5)
4. Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión del pequeño productor en sus cadenas de valor (EE 3.6)
3. Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a los pequeños productores a las cadenas de valor (EE 3.4)
2.Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor (EE 3.12)
1. Crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional de nivel departamental y municipal (EE 3.2)
Económico Productivo
Social Cultural
Político Institucional
Ambiental
Grado de importancia relativa: 0 = valor mínimo 1 = valor máximo
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A continuación se citan las Estrategias Específicas según el orden de prioridades determinadas en este
análisis y sus Líneas de Acción (LA). Las líneas de acción, al igual que las Estrategias Específicas,
son propuestas y podrán ser revisadas y ajustadas a lo largo del avance del Estudio.
1. Crear y fortalecer Mesas de Coordinación Interinstitucional a nivel departamental y municipal
(Estrategia Específica 3.2)
LA 1: Las instituciones competentes en el tema promueven y reglamentan la instalación de MCIs
en aquellos departamentos y distritos en los que no existen.
LA 2: Las instituciones competentes en el tema apoyan el fortalecimiento de MCIs existentes.
2. Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor
(Estrategia Específica 3.12)
LA 1: MAG, MIC, MJT, y Cámara de Comercio incorporan el emprendedurismo y área de
gestión empresarial dentro de sus cursos de capacitación.
LA 2: Banca Pública ofrece créditos a bajo interés y a largo plazo y / o subsidios para los
pequeños productores basados en análisis de costo y beneficio de los proyectos.
LA 3: MAG, MIC, MJT, Gobernación y Municipalidad prestan asistencia técnica a los pequeños
productores, aprovechando principalmente aquellas tecnologías existentes en el sector
privado.
LA 4: MAG, MIC, MRE, Gobernación y Municipalidad apoyan en el método de gestión e
información de mercado a los pequeños productores.
3. Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a los pequeños
productores a las cadenas de valor (Estrategia Específica 3.4)
LA 1: Gobernación, MIC, Sistema MAG y otras instituciones mantienen actualizado el registro
de empresas.
LA 2: MIC, Sistema MAG, Gobernación y Municipalidad brindan asistencia a los pequeños
empresarios con posibilidades de articular a los actores sociales a las cadenas de valor,
aprovechando principalmente las tecnologías existentes en el sector privado.
LA 3: MIC y Gobernación apoyan a los pequeños empresarios en el método de gestión e
información de mercado.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
36
4. Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión de pequeños
productores en sus Cadenas de Valor (Estrategia Específica 3.6)
LA 1: La Gobernación proporciona información sobre los pequeños productores a los medianos
y grandes empresarios que cuentan con la posibilidad de articular a los pequeños
productores en la cadena de valor.
LA 2: La Gobernación brinda asistencia financiera u otros incentivos a los medianos y grandes
empresarios que cuentan con la posibilidad de articular a los pequeños productores en la
cadena de valor.
LA 3: Los medianos y grandes empresarios articuladores conceden créditos a los pequeños
productores a través de fondos de préstamos de la AFD.
5. Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo orientado al
fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas (Estrategia Específica 3.5)
LA 1: Realizar un diagnóstico de la situación actual de la investigación sobre los productos
básicos que pueden contribuir a la formulación de la cadena de valor que incluyen a
pequeños productores.
LA 2: Se establece un sistema de apoyo público-privado de proyectos de investigación conjunta
con la participación de Sistema MAG, Universidades y otras entidades sobre los
productos básicos que pueden contribuir a la formulación de la cadena de valor que
incluyen a pequeños productores.
6. Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria
(Estrategia Específica 2.1)
LA 1: IPTA, CETAPAR y universidades generan y validan tecnología dirigida a la seguridad y
soberanía alimentaria
LA 2: El Sistema MAG, IPTA, Universidades, SEAM, INDERT y SAS, MJT promueven la
adopción de tecnología mediante asistencia técnica para la producción sostenible dirigida
a los pequeños productores organizados y los asentamientos
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
37
7. Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos para la producción
sostenible (Estrategia Específica 2.2)
LA 1: El Sistema MAG y SEAM promueven sistemas sostenibles de producción que logren una
alta productividad
LA 2: El Sistema MAG y SEAM promueven programas de reforestación y la reducción del uso
de leña con la adopción del fogón con horno.
8. Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y
sociales (Estrategia Específica 1.8)
LA 1: La Mesa de Coordinación Interinstitucional y la Dirección de Planificación de la
Municipalidad obtienen las informaciones sectoriales que abarquen desde la planificación
territorial y el mapeo de las oportunidades para enfocar la inversión pública.
LA 2: La Mesa de Coordinación Interinstitucional liderada por la Gobernación prioriza la
inversión pública.
9. Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de gobierno
(Estrategia Específica 1.4)
LA 1: STP establece la Sección de promoción de Enfoque Territorial y elabora directrices de la
planificación del Enfoque Territorial para los departamentos y municipios.
LA 2: STP invita a los departamentos y municipios que expresaron interés en asistencia técnica
para la planificación de la gira de observación a las sub-regiones progresistas.
LA 3: Validar modelo de planificación territorial propuesto por la SEAM
LA 4: Acordar los criterios del Enfoque Territorial entre las instituciones
10. Fortalecer el registro de propiedades rurales (Estrategia Específica 1.1)
LA 1: MH, INDERT y Poder Judicial ofrecen talleres de formación referentes al sistema de
registro de tierras (registro agrícola, catastro y público) y de sus métodos de
administración dirigidos a los funcionarios municipales.
LA 2: Las municipalidades Los funcionarios municipales promueven el sistema de registro de
tierras a los ciudadanos destacando las ventajas del sistema de registro y aumentar las
recaudaciones municipales.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
38
11. Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas de valor en
alianzas público-privado (Estrategia Específica 3.7)
LA 1: MCIs y Gobernaciones identifican y priorizan las necesidades de infraestructura de las
respectivas zonas.
LA 2: STP recopila las informaciones de infraestructura necesarias para la actividad económica
de las empresas.
LA 2: MOPC, ANDE, MSPBS / SENASA, ESSAP facilitan las infraestructuras y los servicios
logísticos requeridos para el desarrollo de Cadena de Valor.
12. Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas” sobre cadenas de
valor (Estrategia Específica 3.10)
LA 1: MIC, MAG, Gobernación y/o Municipalidad elaboran programas que consisten en la
visita al campo para observar los casos exitosos y las asistencias técnicas y financieras.
LA 2: MIC y/o MAG invita a la prensa a las visitas de campo para observar las buenas prácticas,
además produce folletos y videos.
LA 3: MIC y/o MAG otorgan premios a las “buenas prácticas”.
LA 4: Participantes de la Mesas de Coordinación Interinstitucional intercambian información
sobre los casos de “buenas prácticas”.
13. Diseñar sistemas alternativos de asentamientos (Estrategia Específica 1.3)
LA 1: Disposición de asentamientos en forma nuclear y no lineal.
LA 2: La distribución de las tierras destinadas a los actores sociales de la lista de espera se hace
más rápida mediante la reducción de la superficie de tierra asignada a los nuevos
asentamientos mediante las tecnologías de uso sustentable de la tierra.
LA 3: Implementar capacitaciones a funcionarios del INDERT para mejorar la capacidad de
formulación de proyecto.
LA 4: INFONA y SEAM promueven el cumplimiento de la Ley XX que obliga a mantener el
25% de la cobertura de bosque.
LA 5: Analizar las experiencias existentes de sistemas alternativas de asentamiento.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
39
14. Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños productores asociados (Estrategia
Específica 3.8)
LA: Ninguna acción (solo se debe aplicar)
15. Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los actores más
vulnerables de la cadena de valor mediante asistencia técnica y financiera (Estrategia Específica
3.13)
LA 1: MIC otorga incentivos fiscales para promover actividades de responsabilidad social.
16. Mejorar mecanismo de atracción de inversiones en base a potencialidades territoriales (Estrategia
Específica 3.3)
LA 1: MIC, Sistema MAG, MRE, SENATUR y las Gobernaciones establecen oficinas
interdepartamentales encargadas del sistema de inteligencia de negocios para la atracción
de inversión
LA 2: Las instituciones competentes priorizan y promueven la construcción focalizada de
infraestructuras para la promoción de inversiones basado en la información del sistema de
inteligencia de negocios.
17. Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y
leasing (Estrategia Específica 2.7)
LA 1: Sietema MAG ofrece asistencia técnica y financiera a propietarios de tierras arrendadas
en un plazo limitado.
LA 2: Municipalidad elabora un modelo de contrato de arrendamiento de la tierra e interviene en
dicho contrato como testigo.
18. Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor (Estrategia Específica
3.9)
LA 1: Se fortalecen las organizaciones de pequeños productores con énfasis en crear
capacidades para facilitar el acceso a las ofertas de cobertura de riesgo.
LA 2: Sistema MAG, BCP, Gobernaciones, MCIs identifican y facilitan la información sobre las
ofertas de cobertura de riesgo existentes.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
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LA 3: Sistema MAG y BCP promueven el desarrollo de nuevas ofertas de cobertura de riesgo
para las organizaciones de pequeños productores.
19. Consolidar un sistema de catastro rural (Estrategia Específica 1.2)
LA 1: MH y la Gobernación y las municipalidades aseguran el presupuesto para instalar el
equipo necesario para la base de datos de registro de tierras y capacitar al personal a cargo.
20. Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía
alimentaria (Estrategia Específica 2.3)
LA 1: MEC y el Sistema MAG incluyen la conservación y utilización de la costumbre rural
tradicional alimentaria al curriculum de la educación escolar básica.
LA 2: El Sistema MAG, MEC, MSPBS y otras instituciones vinculadas promueven la campaña
de sensibilización sobre la seguridad y soberanía alimentaria
LA 3: MAG y MIC promueven la campaña "Vamos, descubre Paraguay".
21. Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de integración económica territorial
(Estrategia Específica 3.1)
LA 1: MIC cuenta con una dependencia encargada de organizar las informaciones recabadas por
las Gobernaciones.
LA 2: MIC, MRE, SENATUR facilitan las informaciones del mercado externo
22. Promocionar el Rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediación entre los actores de las
cadenas de valor (Estrategia Específica 3.11)
LA 1: Promover y difundir las experiencias existentes en materia de arbitraje.
LA 2: Identificar las instituciones del gobierno responsables de coordinar a los actores que
participan en la cadena de valor.
LA 3: Fortalecer las capacidades de las instituciones del estado en sus función de arbitraje y
mediación.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
41
23. Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas, capacidades, tenencia y
propiedades (Estrategia Específica 1.7)
LA 1: Consolidar un sistema de registro integral que permita intercambio de base de datos de
MH, Presidencia, MAG, INDERT, SAS y de otras instituciones relacionadas.
LA 2: STP monitorea y evalúa el sistema de registro integral
LA 3: Relevar datos de organizaciones de autogestión (comités, asociaciones, etc.)
24. Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos productivos requeridos por las
organizaciones de pequeños productores. (Estrategia Específica 2.6)
LA 1: El Sistema MAG, las Gobernaciones y las Municipalidades identifican las necesidades,
limitaciones y ofertas disponibles para la adquisición de insumos productivos.
LA 2: El Sistema MAG, las Gobernaciones y las Municipalidades contribuyen al fortalecimiento
de las organizaciones de pequeños productores para crear la capacidad de adquirir de
forma conjunta los insumos productivos requeridos.
LA 3: El sistema financiero público y privado facilita la adquisición de financiamiento para la
adquisición conjunta de los insumos productivos requeridos por las organizaciones
fortalecidas de pequeños productores.
25. Condicionar el acceso a subsidios o incentivos sociales al fortalecimiento de la capacidad de
seguridad y soberanía alimentaria (Estrategia Específica 2.4)
LA 1: Las instituciones del Poder Ejecutivo crean una base de dato consolidada, administrada
por STP, de todos los programas de subsidios e incentivos para identificar los
beneficiarios y tipo de subsidios o incentivos que reciben.
LA 2: Se fortalecen los programas de subsidios e incentivos del Sistema MAG, MEC, SEAM,
SAS y de otras instituciones.
26. Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la tierra acorde al valor del
mercado (Estrategia Específica 1.5)
LA 1: Revisión del sistema de actualización de precios de la tierra considerando valores fiscales
y comercial.
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27. Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de infraestructura básica
comunitaria (Estrategia Específica 2.5)
LA 1: Los beneficiarios devuelven la totalidad del fondo rotatorio.
LA 2: La Gobernación y Municipalidad subvencionan el fondo rotatorio.
28. Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del Impuesto Inmobiliario (Estrategia
Específica 1.6)
LA 1: MH organiza el sistema de base de datos de la tenencia de la tierra.
LA 2: La Municipalidad introduce el sistema de gestión de la base de datos de la tierra y emite el
aviso de impuestos.
LA 3: Coordinación entre STP, MH, para mejorar la prestación de servicios a las Gobernaciones
y las Municipalidades a través del presupuesto de gastos de la nación.
29. Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos regionales (Estrategia Específica
1.9)
LA 1: Buscar sinergia entre instituciones relevantes a la seguridad a nivel regional (Ministerio
del Interior, SEAM, Municipalidades y Poder Judicial)
30. Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales, sistema de agua potable y
energía eléctrica (Estrategia Específica 1.10)
LA: Por determinar (información insuficiente)
Las líneas de acción serán validadas parcialmente a través de la ejecución y evaluación de los
proyectos piloto y estudios relacionados. Estos se llevarán a cabo en el Segundo Año del Estudio.
Tomando el ejemplo de Estrategia Específica 1.1 “Fortalecer el registro de propiedades rurales”, se
entiende que si se logra la Líneas de Acción 1 “MH, INDERT y Poder Judicial ofrecen talleres de
formación referentes al sistema de registro de tierras (registro agrícola, catastro y público) y de sus
métodos de administración dirigidos a los funcionarios municipales”, existe la posibilidad de lograr
fortalecer el registro de propiedades. La lógica es que si a través del proceso de validación de la
viabilidad de la líneas de acción, como en el caso de los proyectos piloto, se logra la meta intermedia
establecida en la estrategia, con esto se demuestra que esa acción fue viable.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
43
Lo que debe ser considerado es que el factor para el desarrollo de la estrategia no es solo uno, sino en
muchos de los casos, se consideran varios factores. Por ejemplo, en la Estrategia 1.1 descrita arriba, se
supone que es efectiva considerar además de la Línea de Acción 1 “Talleres de formación referente al
sistema de registro de tierras”, la Línea de Acción 2 “Las municipalidades promueven el sistema de
registro de tierras destacando las ventajas del sistema de registro y aumentar la recaudaciones
municipales” para alcanzar la meta intermedia o estrategias formulada. En ese sentido, en las líneas de
acción, se muestra en forma paralela las actividades que se consideran efectivas y pertinentes para
llevar a cabo las estrategias. Estas múltiples líneas de acción no están en relación de incompatibilidad
pero básicamente son independientes, considerando que aunque sea solo uno, contribuye de alguna
manera al desarrollo de las estrategias. Por ejemplo, podría ser difícil lograr plenamente el desarrollo
de la Estrategia “Fortalecer el registro de propiedades rurales” solo con la Línea de Acción 1 “Talleres
de formación referente al sistema de registro de tierras”, no obstante se supone que aportaría un cierto
grado para lograr el desarrollo de la estrategia. Así mismo, con la Línea de acción 2 “Promover el
sistema de registro de las tierras” también no se podrá lograr el cien por ciento de “Fortalecer el
Registro de propiedades rurales”, pero existe la probabilidad de incidencia o contribución. Sea parte o
todas las líneas de acción, como resultado de la implementación, si se desarrolla la estrategia, se
considera que se confirma que las líneas de acción formuladas fueron métodos efectivos. Es difícil
medir los detalles, como sería el grado de contribución o la proporción relativa de margen de
contribución de las múltiples líneas de acción, no obstante, aunque se tiene varias acciones, si se logra
el desarrollo de las estrategias a través de las mismas, no tiene inconveniente en considerar que se
comprueba que las líneas de acción en su conjunto son válidas.
Sin embargo, en el caso en que no se pueda desarrollar las estrategias es un poco difícil decidir. Los
posibles motivos por el cual no se logra desarrollar las estrategias se puede deber a que (1) las líneas
de acción formuladas era la incorrecta, por supuesto puede darse el caso, pero además existen motivos
como (2) a pesar de la existencia de los factores importantes de las actividades además de las líneas de
acción establecidas, sin darse cuenta no se llevó a cabo y el otro podría ser (3) el cambio de la
situación socioeconómica o el cambio la política superior que fueron asumidas previamente, entre
otros. Si no se logra realizar las estrategias formuladas, es necesario evaluarlos integralmente.
2.1.3. Concepción de Ideas sobre el Mecanismo Institucional del Plan Maestro
En el marco del presente Estudio, junto con la formulación del Plan Maestro, la preparación de
propuesta de alternativa del mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro es
también considerada como uno de los resultados importantes. Hasta ahora, a menudo se ha propuesto
“qué hacer”, y si esto no ha dado necesariamente los resultados suficientes, una de las razones es
porque no ha sido claro el “cómo se debe hacer”.
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
44
La actividad plena de la preparación de propuesta del mecanismo institucional para la implementación
del Plan Maestro se hará en el Segundo Año. Sin embargo, revisar los conceptos básicos del esquema
del mecanismo institucional sería de utilidad y así prepararse para el Segundo Año.
(1) Distribución de Funciones de los Actores de Desarrollo
Los principales actores se clasifican en Institución Gubernamental y Sector Privado. El Gobierno
incluye los Ministerios y Secretarías de Estado, gobiernos locales (Gobernación y Municipalidad); y
el Sector Privado incluye a empresas, cooperativas y organizaciones no gubernamentales (ONG). En
el marco de este Estudio, se considera las funciones de estos dos actores principales del desarrollo: el
Gobierno como la instancia que formula la política y las estrategias de desarrollo en función a esa
política además de ser el responsable de la implementación de las estrategias; y el sector privado
como la instancia para llevar a cabo los proyectos de desarrollo en función a las estrategias (Ver
Gráfico 2.1.9). Esto significa que a pesar de que
el gobierno también implementará los
proyectos de desarrollo, el sector privado toma
la iniciativa de la implementación. Asimismo,
el sector privado participará en la formulación
de las estrategias de desarrollo pero la
responsabilidad final de la formulación y la
implementación de las estrategias estarán en
el gobierno.
El punto importante aquí es que en lugar de una relación vertical entre el gobierno y el sector privado,
la idea es cumplir las funciones mutuamente como asociados al desarrollo del país. Es decir, a fin de
trazar “principio de alianza público-privado” en un marco institucional claro del mecanismo
institucional para la implementación del Plan Maestro, se propone formar una “Comisión Consultiva
del Desarrollo” compuesto por los representantes del gobierno y sector privado. Esta Comisión
Consultiva se posiciona como instancia encargada de monitorear y evaluar las estrategias de
desarrollo en general y la implementación de los proyectos de desarrollo.
(2) Instancias de Decisiones / Criterios / Procesos
La propuesta del mecanismo institucional del Plan Maestro se debe considerar el mecanismo desde las
tres perspectivas que son “Instancias de Decisiones”, “Criterios de Toma de Decisiones” y “Procesos
de Toma de Decisiones”. Seguidamente, se analiza la propuesta del mecanismo institucional del Plan
Maestro desde las tres perspectivas mencionadas, centrándose al gobierno que es uno de los dos
Gráfico 2.1.9 Sinopsis de la distribución de funciones
para la gestión de estrategias de desarrollo
MonitoreoEvaluación
Estrategias de Desarrollo
Acciones de Desarrollo
Comité Consultivo de
Desarrollo
Institución gubernamental
Sector Privado
Sector Privado
Institución gubernamental
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
45
actores del desarrollo. Respecto al mecanismo institucional para el sector privado se formulará
consultando con los actores involucrados en base a la articulación con el sector privado a través de los
proyectos piloto que se ejecutarán en el Segundo Año y la información obtenida de los estudios sobre
el mecanismo institucional.
a) Instancias de Decisiones
Las Instancias de Decisiones necesitan del respaldo legal para la atribución en la toma de decisiones y
asignación del presupuesto. Ahora bien, como en el Enfoque Territorial, los Planes de Desarrollo se
elaboran con participación de varias Instituciones Gubernamentales, o las actividades se realizan en
coordinación de varias instituciones, a menudo se vuelve necesario otorgar nuevas atribuciones o
medidas presupuestarias. Para esto, existen dos métodos.
Uno de ellos, en cuanto a la implementación de estrategias y proyectos de desarrollo en la cual
participan varias Instituciones Gubernamentales, sería centrar la autoridad y el presupuesto en una
sola Institución Gubernamental y dentro de ese marco, las demás Instituciones Gubernamentales
involucradas participan y colaboran en las actividades. Por ejemplo, a nivel central, establecer nuevos
organismos administrativos o crear nuevas direcciones en los Ministerios existentes. Si es a nivel local,
sería establecer una unión regional de la administración pública nueva e independiente constituida de
varios departamentos y municipios.
El otro sería el método en el cual por cada estrategia o proyecto, se cuente con una Institución
Gubernamental que desempeña el papel central, con autoridad de implementación y presupuesto, y las
demás Instituciones Gubernamentales participan en el proceso de Toma de Decisión dando opiniones.
Por ejemplo, a nivel central, en cuanto al Eje 2, el Ministerio de Agricultura y Ganadería cuenta con
las atribuciones y el presupuesto, dejando espacio, según sea necesario, que las demás Instituciones
Gubernamentales opinen al respecto. En el caso del nivel local, el departamento o el municipio
considerado principal para cierta estrategia o proyecto tiene la autoridad y el presupuesto relacionado
a dicha estrategia o proyecto, y los demás departamentos y municipios dan su opinión participando en
el proceso de toma de decisión.
En todo caso, es necesario que las Instituciones Gubernamentales lleguen a un acuerdo sobre este tipo
de respaldo legal de la atribución y el presupuesto. No obstante, en el cuadro 2.1.8 se señalan las
instituciones responsables de cada estrategia específica a nivel central, conforme a las funciones de
las Instituciones Gubernamentales existentes. A cada uno de los tres ejes se asigna un Ministerio o
Secretaría de Estado como organización coordinadora y uno o más Ministerios y/o Secretarías para
cada estrategia específica que pone en práctica los ejes. Concretamente, de los tres ejes, se asigna a la
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
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STP en “Tenencia de tierra y planificación territorial”, MAG en “Seguridad y soberanía alimentaria”
y MIC en “Inclusión a Cadenas de Valor”. Es necesario que los involucrados a nivel central y local,
vayan discutiendo cómo se irán definiendo los mecanismos institucionales que tendrán que involucrar
por varias Instituciones Gubernamentales teniendo en cuenta estos organismos de coordinación y las
instituciones encargadas de cada estrategia específica.
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Gráfico 2.1.10 Propuesta del mecanismo institucional de implementación del Plan Maestro
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48
Cuadro 2.1.8 Propuesta de Institución involucrada en las estrategias específicas
Eje Coordinad
or Estrategias Específicas
Instituciones Involucradas
Ten
enci
a de
tier
ras
y pl
anifi
caci
ón te
rrito
rial
STP 1.1 Fortalecer el registro de propiedades rurales MH, INDERT, PJ, MOPC, Muni
1.2 Consolidar un sistema de catastro rural MH, Muni, INDERT, GOB
1.3 Diseñar sistemas alternativos de asentamientos INDERT, SEAM, INFONA
1.4 Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los niveles de gobierno STP, MI, SEAM
1.5 Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la tierra acorde al valor del mercado
MH, PL, Muni
1.6 Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario MH, STP, Muni
1.7 Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas, capacidades, tenencia y propiedades
MH, Presidencia, MAG, INDERT, SAS, STP, MI,
MJT, INDI
1.8 Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales MH, STP, MOPC, Muni
1.9 Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos regionales MI, SEAM, Muni, PJ
1.10 Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales, sistema de agua potable y energía eléctrica
STP, MOPC, MH, INDERT
Seg
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MAG 2.1 Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y soberanía alimentaria Sistema MAG, IPTA, CETAPAR, Universidades, SEAM, INDERT, SAS, MJT
2.2 Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible
Sistema MAG, SEAM
2.3 Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una cultura de seguridad y soberanía alimentaria
MEC, Sistema MAG, MSPBS, MIC
2.4 Condicionar el acceso de subsidios o incentivos sociales al fortalecimiento de la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria
Sistema MAG, MEC, SEAM, SAS, STP,
2.5 Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de infraestructura básica comunitaria MH, GOB, Muni
2.6 Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos productivos requeridos por las organizaciones de pequeños productores
Sistema MAG, GOB, Muni
2.7 Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la figura de comodato y leasing MAG, INDERT, MI, GOB, Muni
Inse
rció
n a
Cad
enas
de
Val
or
MIC 3.1 Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de integración económica territorial MIC, MRE, SENATUR, GOB
3.2 Crear y fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel departamental y municipal MI, STP, GOB, Muni
3.3 Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a potencialidades territoriales MIC, Sistema MAG, GOB
3.4 Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades de articular a los pequeños productores a las cadenas de valor
MIC, GOB,Muni, Sistema MAG
3.5 Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y desarrollo orientada al fortalecimiento de cadenas de valor, en base a sus demandas
MIC. CONACYT, Sistema MAG
3.6 Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la inclusión de pequeños productores en sus cadenas de valor
MIC, CONACYT, GOB
3.7 Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a las cadenas de valor en alianzas público-privado
MOPC, MIC, GOB, STP, ANDE, MSPBS, ESSAP
3.8 Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños productores asociados MH, AFD, MAG, MIC, BNF, CAH, FG
3.9 Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena de valor MH, Sistema MAG, MIC, BCP, GOB
3.10 Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas prácticas” sobre cadenas de valor
STP, GOB, Muni, MAG, MIC
3.11 Promocionar el rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediación entre los actores de las cadenas de valor
MJT, MI
3.12 Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor MAG, MIC, INDERT, MJT, GOB, Cámara de Comercio, MRE
3.13 Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial dirigida a los actores más vulnerables de las cadenas de valor mediante asistencia técnica y financiera
MH, MIC, MAG
*AFD (Agencia Financiera de Desarrollo), ANDE (Administración Nacional de Electricidad), BNF (Banco Nacional de Fomento), CONACYT (Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología), GOB (Gobernación), INDERT (Instituto Nacional de Desarrollo Rural y de la Tierra), INDI (Instituto Paraguayo del Indígena), MAG (Ministerio de Agricultura y Ganadería), MEC (Ministerio de Educación y Cultura), MH (Ministerio de Hacienda), MI (Ministerio del Interior), MIC (Ministerio de Industria y Comercio), MJT (Ministerio de Justicia y Trabajo), Muni (Municipalidad), MOPC (Ministerio de Obras Públicas y Comunicaciones), PJ (Poder Judicial), PL (Poder Legislativo), SAS (Secretaría de Acción Social), SEAM (Secreataría del Ambiente), STP (Secreataría Técnica de Planificación)
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
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b) Criterios de Toma de Decisiones
Los criterios de toma de decisiones señalan la priorización de las estrategias y la escala de los
proyectos que se incluirán en el plan de proyectos para la aplicación de las estrategias (ver el lado
derecho del Gráfico 2.1.10). No todas las estrategias específicas y los proyectos que vendrían a ser sus
contenidos llegarían a ser aplicados. Aunque se encuentra en ejecución podrían darse retrasos en el
desarrollo. En ese momento, los criterios para la toma de decisiones adecuadas, como ser “qué hacer
primero”, “qué no hacer”, es (1) la priorización de estrategias. Luego, los criterios para determinar “a
qué escala hacer”, es (2) la escala de proyectos para la aplicación de estrategias. En base a estos, el
presupuesto y la introducción de los recursos humanos son revisados y ajustados a nivel
interinstitucional y el Congreso. También se requerirá coordinar con otros programas como Programa
Nacional de Desarrollo y/o Programas a nivel Ministerial.
c) Procesos de Toma de Decisiones
Teniendo en cuenta las prioridades de estrategias y la escala de los proyectos requeridos, es
indispensable que el proceso de toma de decisiones administrativas esté bien definido de antemano. El
Gobierno Central será el que implemente el plan de desarrollo a nivel de la Región Oriental, sin
embargo, a nivel de Sub-región y Territorio, las actividades de desarrollo se realizarán por cada
territorio sobrepasando las divisiones políticas convencionales de departamento o municipio, por lo
que además de tomar medidas en cuanto a la autoridad y presupuesto, mencionadas en el punto
anterior, se deberá definir claramente el Proceso de Toma de Decisiones o de lo contrario ocasionará
confusión.
(3) Monitoreo y Evaluación
En el momento de ejecutar proyectos de desarrollo, se requiere validar constantemente el proyecto a
través del monitoreo y evaluación. Para ello, es indispensable contar con la interacción de varias
estrategias e instituciones en múltiples capas, además de la gestión eficiente de múltiples proyectos en
forma integrada que componen las estrategias y la preparación de la herramienta de fácil comprensión
de los actores involucrados. En el Segundo Año se continuará analizando sobre la herramienta
apropiada, pero también se cree que es digno de consideración la adopción del Cuadro de Mando
Integral - CMI (“BSC” = Balanced Scorecard)9.
En la técnica de gestión de las estrategias utilizando el CMI, el organismo responsable de cada
estrategia cuenta con su propio CMI, y mediante el mismo administra las estrategias y proyectos. El
CMI es elaborado en una estructura unificada, y su contenido se maneja según nivel estratégico, es
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
50
decir, a partir de la estrategia específica, van pasando a las estrategias a nivel de Región Oriental,
Sub-región y Territorio, es decir, se vuelve más detallado a medida que van a un nivel inferior.
En el Anexo 5 se muestra un ejemplo de CMI. En el mismo, respecto a la estrategia específica 6
(Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto inmobiliario) que aplica la
Municipalidad desde el nivel inferior el Eje 1 (Tenencia de tierra y planificación territorial), presenta
la sinergia entre las estrategias para el fortalecimiento del mecanismo institucional y las estrategias en
sí, o la conexión lógica y las acciones concretas que llevan en la aplicación de las estrategias.
2.2 PROCESO DE VALIDACIÓN DE LÍNEAS DE ACCIÓN
El proceso de validación de líneas de acción se cita a continuación.
Primer año:
Formulación de proyectos piloto para la validación de líneas de acción
Selección de distritos de implementación de proyectos piloto
Talleres a nivel distrital y determinación del plan de implementación de proyectos piloto
Segundoa año:
Formulación de la propuesta de mecanismo institucional de los proyectos piloto
Implementación de proyectos piloto
Monitoreo, evaluación y ajuste de proyectos piloto
2.2.1 Formulación de Proyectos Piloto para la Validación de Líneas de Acción
Los proyectos piloto responden a las estrategias específicas propuestas y a los resultados de los
estudios. Estos están basados en las listas elaboradas como parte de; los cuales permitirán verificar
las líneas de acción de las citadas estrategias. Fueron seleccionados 4 proyectos piloto, uno por
cada departamento seleccionado, conforme a la priorización de las estrategias especificas .
Los proyectos piloto tienen como objetivos, aparte de iniciar el proceso de validación de algunas de
las líneas de acción de las estrategias específicas, 1) realizar la primera inversión que propicie el
desarrollo y 2) compartir las experiencias iniciales en el marco del Enfoque Territorial. Con esta
inversión inicial se pretende servir como un detonante para el desarrollo endógeno sostenible. .
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
51
(1) Lineamientos básicos de los Proyectos Piloto
Los Proyectos Piloto servirán para iniciar la validación de líneas de acción de alrededor de un tercio
de las 30 estrategias específicas. Para la formulación de los proyectos piloto se tuvieron en cuenta los
siguientes puntos.
1) En el enfoque territorial que busca el desarrollo sostenible, se trata de mejorar de manera integral
atendiendo las dimensiones Político Institucional, Socio Cultural y Ambiental, además de la
dimensión Económica Productiva. Los proyectos piloto tienen como eje principal la dimensión
Económica Productiva a fin de mejorar de manera sostenible la calidad de vida de los pequeños
productores. Y centran su qué hacer para mejorar, de manera sostenida, el ingreso de los pequeños
productores, los desafíos importantes son generar la capacidad de seguridad y soberanía
alimentaria y la inclusión a la cadena de valor. No obstante, se trata de incorporar también los
aspectos Social Cultural y Ambiental que son importantes para garantizar la equidad y la
sostenibilidad de los emprendimientos, asimismo también el aspecto Político Institucional que en
definitiva es importante para brindar la asistencia desde la parte institucional.
2) Al considerar los territorios metas para los proyectos piloto, a fin de expandir el mismo enfoque a
otros territorios con características comunes, se ha establecido como primera condición realizar en
territorio que represente las características de la región correspondiente a fin de permitir extender
en el futuro el mismo enfoque a aquellos territorios que presentan similares características. Esto
se basa en el concepto del Enfoque Territorial que pone en énfasis a las características territoriales,
y basándose en este lineamiento o modo de pensar y atendiendo al procedimiento que se explica
en la siguiente sección, se han seleccionado algunos distritos candidatos.
3) Cabe señalar la importancia de la “la presencia de los actores núcleo”. Por ejemplo, en un
proyecto piloto que pretende dar apertura del mercado para los pequeños productores mediante el
aprovechamiento de la cadena de valor de las empresas privadas y cooperativas, estos serían los
núcleos. Aunque el proyecto piloto sea sobresaliente, si no existen actores que puedan ser el
núcleo de las acciones, este no es aplicable. Por lo tanto, para seleccionar una región meta la
condición es que existan estos tipos de actores núcleo. Por supuesto, no solo las empresas o las
cooperativas pueden ser núcleos. Por ejemplo, en los proyectos que busca abrir el mercado de los
pequeños productores por sus propios medios o que busca introducir nuevas tecnologías de
producción, el núcleo sería una institución que cuenta con la capacidad de asesorar y apoyar a los
pequeños productores para que se organicen. Este núcleo institucional puede ser instituciones
públicas como también organizaciones privadas. En el marco de este Estudio de Desarrollo, se
establece como uno de los principales objetivos del Plan Maestro proponer los mecanismos para
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52
la implementación de las acciones para resolver los problemas, es decir, la alternativa adecuada
del sistema organizacional. La existencia de estos núcleos, de hecho, se diría que en definitiva es
importante para validar el camino que es “¿quién implementa?, ¿qué se implementa? y ¿cómo se
implementa?”.
4) Los recursos humanos y financieros que puedan invertir en los proyectos piloto son limitados, por
lo que no se puede ejecutar tantos proyectos. Por otra parte, se tienen formuladas 30 estrategias
específicas, además de las líneas de acción planteadas en función a estas estrategias. Aunque se
focalice en aquellas en orden con mayor puntuación en la jerarquización, la cantidad es
considerable. Por lo tanto, se formularon los proyectos piloto de manera que cada proyecto cubra
varias estrategias e líneas de acción. En un proyecto piloto por supuesto se tiene una estrategia e
líneas de acción principal que sería el ítem de validación, pero en una serie de actividades, se ha
establecido de manera que se pueda validar otras estrategias e líneas de acción.
5) Los proyectos piloto se deben llevar a cabo dentro del período del Estudio, no obstante, este
período es tan solo de unos 5 a 6 meses. La comprobación de la factibilidad económica y técnica
esperados de los proyectos piloto más bien estarían dándose más adelante. En este sentido, los
beneficiarios y los actores involucrados deberán continuar con la ejecución por sus propios
medios. Por lo tanto, algunas de las líneas de acción serán confirmadas durante el periodo del
Estudio y otras serán verificadas posterior al Estudio.
En general, la pertinencia del mecanismo institucional que corresponde a la etapa inicial del proyecto
y parte del contenido técnico se podrán validar después de 5 a 6 meses. En contraste, el impacto
socioeconómico y ambiental del proyecto se podría ver recién después de 2 a 3 años a partir del inicio,.
Respecto a los ítems que se pueden validar a partir del término del periodo del proyecto piloto, se
determina en la etapa inicial del proyecto piloto. La comparación de esta situación con lo que suceda
en ciertos años posteriores permitirá medir el impacto socio económico y ambiental.
(2) Resultados y detalles de selección de Proyectos Piloto
Basados en los resultados de los trabajos realizados en función a los procedimientos descritos
anteriormente, se han obtenidos once emprendimientos como propuestas de proyectos piloto
detallados en el Anexo 6, de los cuales han sido seleccionados cuatro proyectos piloto teniendo en
cuenta la viabilidad y la relación con las estrategias específicas (Anexo 7). Estos cuatro proyectos
piloto están enfocados más a las dimensiones de Económico Productivo y Político Institucional, sin
embargo, en la formulación de lineamiento de estrategias a nivel de territorio, se tomarán en cuenta
las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial.
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1. Proyecto de fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de
producción agropecuaria intensiva adecuada a la región.
Difundir, capacitar e iniciar la implantación de manera demostrativa la técnica del PRV en campos
comunales pertenecientes a pequeños productores asociados, promoviendo la inclusión de los mismos
en el mejoramiento del sistema productivo pecuario sostenible.
2. Proyecto de desarrollo de productos con valor agregado mediante la participación de los pequeños
productores
Experimentar un sistema de desarrollo sinérgico territorial por medio de los productos de Caña de
Azúcar Orgánica con valor agregado, apoyando la consolidación, expansión y diversificación del
sistema productivo constituido por pequeños productores.
3. Proyecto de formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no
tradicionales y la sustitución de la importaciones
Ampliar las oportunidades de acceso de pequeños productores a nuevos rubros de renta adecuados a
fincas minifundiarias y con un alto potencial de mercado a nivel nacional a través del fortalecimiento
de la Mesa de Coordinación Interinstitucional.
4. Proyecto de promoción de productos de los pequeños productores mediante el aprovechamiento
de la cadena de valor de las grandes cooperativas
Apoyar la inclusión de los pequeños productores en la cadena de producción láctea mediante el
mejoramiento técnico de la producción y de la vida con la cooperación mutua entre grandes
productores y gobiernos locales.
Los detalles de los cuatro proyectos mencionados, véase el Anexo 6. En esta sección se centra en las
estrategias y validación de viabilidad de líneas de acción para explicar transversalmente los proyectos
piloto.
Muchos de los proyectos piloto toman en cuenta las estrategias y validación de viabilidad de líneas de
acción correspondiente a las cadenas de valor. En lo relacionado a las cadenas de valor se tiene un
proyecto piloto para validar la viabilidad de líneas de acción de la estrategia “Fortalecer y apoyar a los
pequeños productores para que se inserten a las cadenas de valor (Estrategia Específica 3.12)”. Este es
un escenario que permitirá a los actores sociales vender los productos producidos abriendo por sí
mismos los mercados, según el resultado de la jerarquización este ocupa la posición número 2. Debido
a que los actores sociales en su mayoría carecen de capital, se supone que habrá muchas dificultades y
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54
asimismo tomará mucho tiempo para que estos actores sociales puedan emprender solo y acceder a los
mercados. Sin embargo, teniendo en cuenta que cualquiera de los grandes emprendedores ha
empezado a pequeña escala y a partir de ahí crecieron, en ese sentido, la idea de apoyar a los actores
sociales emprendedores sería una estrategia básica. Las líneas de acción formuladas que se consideran
efectivas para lograr esta estrategia son: asistencia financiera (Línea de Acción 2), asistencia técnica
(Línea de Acción 3), asistencia de gestión (Línea de Acción 4), entre otros. En el “1. Proyecto de
fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria
intensiva adecuada a la región”, se validará la Línea de Acción 3 correspondiente a la asistencia
técnica a través de la implementación de la técnica sobre sistema de producción ganadera intensiva.
En el “3. Proyecto de formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos
agrícolas no tradicionales y la sustitución de la importaciones”, se trabajará con el rubro de cultivo no
tradicional que es la producción de papa que actualmente se está importando de otros países, en este
proyecto también se validará la viabilidad de la Línea de Acción 4 correspondiente a la asistencia en
gestión a través del estudio de los mercados de la producción de papas.
En relación a las cadenas de valor, se ha formulado un proyecto piloto para validar la viabilidad de
algunas de las líneas de acción de la estrategia “Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con
posibilidades de articular a los actores sociales a las cadenas de valor (Estrategia Específica 3.4)”.
Esta estrategia a diferencia de la Estrategia Específica 3.12, apoyará a los principales articuladores
que son los intermediarios que venden la producción de los actores sociales o aquellos que compran,
procesan y venden la producción de los actores sociales, y no así a los mismos actores sociales. Es
una estrategia que a través del apoyo a las pequeñas empresas vendedoras y las fábricas que asumen la
función articuladora entre los actores sociales y los mercados se trata de insertar a los actores sociales
en sus cadenas de valor. Debido a la carencia del capital en la mayoría de los actores sociales, de
hecho, es más probable lograr conectarlos al mercado a través de la interacción de estas empresas o
fábricas, que por cuenta propia de los actores sociales. En ese caso, el problema es la falta de
suficiente capital y conocimiento práctico (know-how) acumulado en los mismos pequeños
emprendedores. Por lo tanto, si se brindan asistencias financieras, técnicas y de gestión, se considera
que se podría lograr la Estrategia 3.4. Por ejemplo, en el Proyecto Piloto 2. “Proyecto de desarrollo de
productos con valor agregado mediante la participación de los actores sociales”, si se logra desarrollar
productos de alto valor agregado utilizando azúcar orgánica, el resultado del mismo será la conexión
de los actores sociales y los mercados con productos de alto valor agregado.
La otra estrategia relacionada al Eje de Cadenas de Valor es “Apoyar a los medianos y grandes
empresarios articuladores para la inclusión de pequeños productores en sus cadenas de valor
(Estrategia Específica 3.6)”. Este es un caso de articulación de los actores sociales y los mercados
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
55
mencionado en el párrafo anterior pero con grandes empresas y agroindustrias, se podría decir que es
una estrategia que supone aquellas empresas que cuentan con su propia cadena de comercialización y
que lograron introducir significativamente en los mercados. Estos grandes emprendedores tienen
suficiente capital y conocimientos prácticos. Por lo tanto, en los territorios en donde están presentes
las grandes empresas, la vía más realista es lograr la inclusión de los actores sociales a las cadenas de
valor aprovechando en lo posible estas potencialidades. Las líneas de acción que se consideran
efectivas para lograr esto son: proporcionar informaciones sobre los actores sociales (Línea de Acción
1) y la asistencia financiera u otros incentivos (Línea de acción 2). En el “4. Proyecto de promoción
de productos de los actores sociales mediante el aprovechamiento de la cadena de valor de las grandes
cooperativas”, se pretende vender la producción lechera de los actores sociales a través de los canales
de comercialización de las grandes cooperativas. En este caso, el proyecto brindará asistencia en parte
de la instalación del tanque en la cooperativa.
En la estrategia relacionada con el Eje de Seguridad y soberanía Alimentaria, se ha formulado un
proyecto piloto para validar la viabilidad de líneas de acción de la estrategia “Incentivar a los actores
sociales la utilización racional de sus recursos naturales para la producción sostenible (Estrategia
Específica 2.2)”. La Línea de Acción 1 “El Sistema MAG y SEAM promueven sistemas sostenibles
de producción que logren una alta productividad” supone que si a través de la implementación del
sistema de producción agrícola que respete el medio ambiente se obtiene mayor sostenibilidad se
logrará el uso racional de los recursos disponibles, en ese sentido, esta línea de acción se validará con
los proyectos piloto 1, 2 y 4 que incluye el uso del abono verde y la técnica de mejoramiento del suelo.
La estrategia relacionada a la planificación territorial del Eje 1 es “Focalizar inversión y servicios
públicos en función a dinámicas territoriales económicas y sociales (Estrategia Específica 1.8)”. En
todos los proyectos piloto se recopilará información sobre la situación actual de los caminos de acceso
que influyen en la comercialización de los cultivos y productos no solo a través de MOPC, que es el
responsable, sino también mediante la coordinación entre la Mesa de Coordinación Interinstitucional
y la Dirección de Planificación de la Municipalidad (Línea de Acción 1). Además, de la misma forma
en el Proyecto Piloto 2 “Desarrollo de productos con valor agregado mediante la participación de los
pequeños productores”, a través de la coordinación entre instituciones involucradas (Línea de Acción
1) se identificará la situación del área de salud que los pequeños productores del área focalizada
consideran problemáticas y se formularán recomendaciones para solucionar dichos problemas.
Además de estas estrategias y la validación de viabilidad de líneas de acción, en la mayoría de los
proyectos piloto se validarán la Línea de Acción 2 “Las instituciones competentes en el tema apoyan
el fortalecimiento de Mesas de Coordinación Interinstitucional existentes” de la estrategia “Crear y
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fortalecer Mesas de Coordinación Interinstitucional a nivel departamental y municipal (Estrategia
Específica 3.2)” que fue calificada como el número 1 en la jerarquización. Por ejemplo, en el Proyecto
Piloto 3 se supone que la iniciativa y el liderazgo inicial de la organización de la Mesa de
Coordinación Interinstitucional correspondiente a la etapa inicial de un proyecto en particular asumen
la Gobernación, como por ejemplo el trabajo de la selección de los actores involucrados para
introducir nuevos rubros de producción; y el proyecto proveerá de capacidades de información y de
gestión necesarias a la Mesa de Coordinación Interinstitucional.
Cuadro 2.2.1 Resumen de los 4 Proyectos Piloto
Denominación del Proyecto Piloto
Principales Estrategias
Específicas
correspondientes
Principales líneas de acción a validar
Distrito Focalizado
para la
implementación
1. Fortalecimiento de la
competitividad mediante la
introducción de técnicas de
producción agropecuaria
intensiva adecuada a la región
Difundir, capacitar e iniciar la
implantación de manera
demostrativa de la técnica PRV en
campos comunales pertenecientes a
pequeños productores asociados,
promoviendo la inclusión de los
mismos en el mejoramiento del
sistema productivo pecuario
sostenible.
E.E3.12 Fortalecer y
apoyar a los pequeños
productores para que se
inserten a las cadenas de
valor
LA 3. MAG, MIC, MJT, Gobernación y
Municipalidad prestan asistencia
técnica a los pequeños empresarios,
aprovechando principalmente aquellas
tecnologías existentes en el sector
privado.
Distrito de
Horqueta,
Concepción
E.E 1.8 Focalizar inversión
y servicios públicos en
función a dinámicas
territoriales económicas y
sociales
LA 1. La Mesa de Coordinación
Interinstitucional y la Dirección de
Planificación de la Municipalidad
obtienen las informaciones sectoriales
que abarquen desde la planificación
territorial y el mapeo de las
oportunidades para enfocar la inversión
pública.
2. Desarrollo de productos con valor
agregado mediante la
participación de los pequeños
productores
Experimentar un sistema de
desarrollo sinérgico territorial por
medio de los productos de Caña de
Azúcar Orgánica con valor
agregado, apoyando la
consolidación, expansión y
diversificación del sistema productivo
constituido por pequeños
productores.
E.E 3.4 Fortalecer y
apoyar a los pequeños
empresarios con
posibilidades de articular a
los pequeños productores
a las cadenas de valor
LA 2. MIC, Sistema MAG, Gobernación
y Municipalidad brindan asistencia
financiera a los pequeños empresarios
con posibilidades de articular a los
pequeños productores a las cadenas
de valor, aprovechando principalmente
las tecnologías existentes en el sector
privado.
Distrito de Arroyos
y Esteros,
Cordillera
E.E3.12 Fortalecer y
apoyar a los pequeños
productores para que se
inserten a las cadenas de
valor
LA 3. MAG, MIC, MJT, Gobernación y
Municipalidad prestan asistencia
técnica a los pequeños empresarios,
aprovechando principalmente aquellas
tecnologías existentes en el sector
privado.
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57
Denominación del Proyecto Piloto
Principales Estrategias
Específicas
correspondientes
Principales líneas de acción a validar
Distrito Focalizado
para la
implementación
3. Formación de cadena de valor a
través de la incorporación de
productos agrícolas no
tradicionales y la sustitución de
importaciones
Ampliar las oportunidades de acceso
de pequeños productores a nuevos
rubros de renta adecuados a fincas
minifundiarias y con un alto potencial
de mercado a nivel nacional por
medio del fortalecimiento de la Mesa
de Coordinación Interinstitucional.
E.E 3.2 Crear y fortalecer
mesas de coordinación
interinstitucional a nivel
departamental y municipal
LA 2. Las instituciones competentes en
el tema apoyan el fortalecimiento de
Mesas de Coordinación
Interinstitucional existentes.
Distrito de
Caazapá, Caazapá
E.E 3.12 Fortalecer y
apoyar a los pequeños
productores para que se
inserten a las cadenas de
valor
LA 4. MAG, MIC, MRE, Gobernación y
Municipalidad apoyan en el método de
gestión e información de mercado a los
pequeños empresarios.
4. Promoción de la inclusión de
productos de los pequeños
productores mediante el
aprovechamiento de la cadena de
valor de las grandes cooperativas
Apoyar la inclusión de los pequeños
productores en la cadena de
producción láctea mediante el
mejoramiento técnico de la
producción y de la vida con la
cooperación mutua entre grandes
productores y gobiernos locales.
E.E 3.6 Apoyar a los
medianos y grandes
empresarios articuladores
para la inclusión de
pequeños productores en
sus cadenas de valor
LA 2. La Gobernación brinda asistencia
financiera u otros incentivos a los
medianos y grandes empresarios que
cuentan con la posibilidad de articular a
los pequeños productores en la cadena
de valor.
Distrito de
Obligado, Itapúa
E.E 2.2 Incentivar a los
actores sociales la
utilización racional de sus
recursos naturales para la
producción sostenible
LA 1. El Sistema MAG y SEAM
promueven sistemas de producción que
logren una alta productividad.
2.2.2 Selección de Distritos de Implementación de Proyectos Piloto para la Validación de
Líneas de Acción
(1) Resultado del Análisis de Clusterización de los Distritos de los Departamentos
Seleccionados
Mediante el método de análisis utilizado para la selección de departamentos, se ha realizado el
análisis de clúster de 66 distritos de los cuatro departamentos seleccionados que representan a cada
sub-región identificada (El detalle del análisis, véase el Anexo 1). En el análisis se ha utilizado 115
indicadores de 9 ejes (población, indicadores de la pobreza, valoración de la tierra, índice de
desarrollo humano, capacidad para alcanzar la ciudadanía plena, salud, uso de la tierra, tipo de suelo y
cultivo: superficie cultivada y volumen de producción anual).
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Como resultado, se pudo dividir en las siguientes cinco categorías:
Categoría 1: es el grupo cuyo indicador económico muestra los valores más altos. Los distritos que
corresponden a esta categoría solo se encuentran en Itapúa.
Categoría 2: es el grupo cuyo nivel de desarrollo es relativamente alto. Cuentan con ciudades en las
cuales se encuentran desarrollados los comercios (Encarnación) y el turismo (San Bernardino).
Categoría 3: solo Concepción corresponde a esta categoría. Es capital departamental pero la fertilidad
del suelo es pobre y los índices económicos y de desarrollo humanos son bajos.
Categoría 4: casi todos los distritos de Cordillera corresponden a esta categoría. Se encuentra cerca de
la capital y existen ciudades antiguas. La fertilidad del suelo es pobre y los indicadores económicos
bajos pero el índice de desarrollo humano es alto.
Categoría 5: es el grupo cuyo desarrollo está retrasado. Los indicadores sociales son bajos y debido a
los retrasos en infraestructura y suelo poco fértil, tienen bajos indicadores económicos.
El punto más importante que reveló el análisis de clúster a nivel distrital es que en los cuatro
departamentos que se consideraron representativos de las cuatro sub-regiones identificadas, existen
una mezcla de distritos con características muy diferentes (Las categorías de los distritos de los cuatro
departamentos, ver el Cuadro 2.2.2).
Por ejemplo, si se toma el caso del Departamento de Itapúa, este corresponde a la SR 4 (Itapúa, Alto
Paraná) que agrupa a los departamentos más poblados y con mayor producto agrícola per cápita. Sin
embargo, si observamos en detalle las características de los 30 distritos de Itapúa a través del análisis
de clúster, se ha identificado que dentro del mismo se encuentran los distritos que pertenecen a
categorías 1 y 2 con cierto grado de desarrollo relativo, así también los distritos que pertenecen a las
categorías 4 y 5 con menor desarrollo relativo. Lo que sugiere esto es que hay una necesidad de
formular el lineamiento de las estrategias de desarrollo acorde a las características de cada territorio
para promover el desarrollo de nivel de territorios.
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Cuadro 2.2.2 Categoría de distritos de los cuatro departamentos
Concepción Cordillera Caazapá Itapúa
Categ. Distrito Categ. Distrito Categ. Distrito Categ. Distrito
3 Concepción 2 Caacupé 4 Caazapá 1 Bella Vista
4 Belén 2 San Bernardino 4 Buena Vista 1 Cambyretá
4 Loreto 4 Altos 4 Dr. Moisés Bertoni 1 Capitán Meza
4 San Lázaro 4 Arroyos y Esteros 4 Gral. Higinio Morinigo 1 Carmen del Paraná
5 Horqueta 4 Atyrá 4 Maciel 1 Capitán Miranda
5 Yby Yau 4 Caraguatay 4 Fulgencio Yegros 1 Fram
4 Emboscada 5 Avaí 1 Jesús
4 Eusebio Ayala 5 San Juan Nepomuceno
1 Obligado
4 Isla Pucú 5 Tavaí 1 Nueva Alborada
4 Itacurubí de la Cordillera
5 Yuty 1 Trinidad
4 Juan de Mena 1 Natalio
4 Loma Grande 1 Mayor Otaño
4 Mbocayaty del Yhaguy
1 San Juan del Paraná
4 Nueva Colombia 1 La Paz
4 Piribebuy 1 Tomás Romero Pereira
4 Primero de Marzo 1 Yatytay
4 Santa Elena 1 Pirapó
4 Tobatí 1 Itapúa Poty
4 Valenzuela 2 Encarnación
4 San José Obrero 2 Hohenau
4 Coronel Bogado
4 General Artigas
4 General Delgado
4 San Cosme y Damián
4 Leandro Oviedo
5 San Pedro del Paraná
5 San Rafael del Paraná
5 Carlos Antonio López
5 Edelira
5 Alto Verá
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(2) Selección de los Distritos en los cuales se implementarán los Proyectos Piloto
a) Método de Selección
Para la selección de distritos cabecera de implementación de proyectos piloto, primeramente es
necesario focalizar los distritos candidatos para la implementación. Esto se realizó con el método
explicado a continuación.
En base a los datos obtenidos en el análisis de clúster, se ha establecido como lineamiento básico la
selección de los distritos más representativos de cada sub-región desde el aspecto de la característica
de la sub-región. Por ejemplo, el Departamento de Itapúa pertenece a la SR 4 con cierto índice de
desarrollo relativo, por lo que el distrito a ser implementado el proyecto piloto también se
seleccionará como candidato un distrito con cierto desarrollo (categorías 1 y 2). Esto es, si el distrito
en el cual se ejecuta el proyecto piloto es representativo de las características de la sub-región,
aumentaría la posibilidad de expandir los resultados del proyecto piloto a otros distritos de la sub-
región. El procedimiento es el siguiente.
i) Identificar los distritos del departamento focalizado, los distritos con características de la sub-
región a que pertenece el departamento.
ii) Decidir qué tipología de clúster tendrán los distritos que serán seleccionados teniendo en cuenta
la forma en que se dispersa el clúster.
iii) De los datos numéricos obtenidos del análisis de clúster ordenados según las cuatro dimensiones
(económico productivo, político institucional, social cultural y ambiental) se marca el distrito
cuyo valor se acerque al promedio de la dimensión y luego se procede a seleccionar
aproximadamente la mitad de los distritos con mayor cantidad de marcas.
iv) Tomar los distritos con mayor cantidad de dimensiones marcadas.
La propuesta de proyectos piloto que se describe en la siguiente sección, será ejecutada en estos
distritos candidatos por regla. Especialmente, los proyectos piloto de planificación se focalizarán en
estas regiones que resulten del procedimiento arriba mencionado. También en cuanto a los de tipo
operativo, básicamente parten de la misma idea, pero como se explicó en la sección anterior, algunas
propuestas de proyectos piloto están condicionados a focalizar cierta región en el contenido que se
trata de validar, como ser la existencia de organizaciones que actúen de núcleo, entre otros, por lo que
en esos casos se ha determinado la región según la necesidad sin tener en cuenta el resultado del
procedimiento de selección descrito arriba.
Además, todo el estudio de las causas realizado en el proceso de formulación de la estrategia, se ha
ejecutado a nivel departamental, por lo que no se ha recolectado información por distrito. Por lo tanto,
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61
el resultado del estudio de las causas no se refleja en el procedimiento de selección de distritos arriba
mencionado.
b) Resultado de la selección de distritos candidatos
El resultado de la selección de distritos candidatos utilizando este procedimiento es como sigue.
Sub-región 1: Departamento de Concepción
i) Se han identificado cuatro distritos del departamento de Concepción que corresponden a la sub-
región 1.
ii) De estos cuatro distritos, dos son de clúster 4 y dos de clúster 5, por lo que pierde sentido
comparar con el promedio. Por lo tanto, en cuanto al departamento de Concepción, se ha definido
a dos distritos por clúster. Estos distritos son: Loreto, San Lázaro, Horqueta y Yby Yau.
Cuadro 2.2.3 Selección de distritos candidatos del Departamento de Concepción
Categoría Distrito Económico Productivo
Político Institucional
Ambiental Socio
Cultural
4 Loreto 0.174 0.517 0.121 0.756
4 San Lázaro 0.034 0.599 0.377 0.773
5 Horqueta 0.334 0.532 0.307 0.730
5 Yby Yau 0.233 0.496 0.306 0.720
Sub-región 2: Departamento de Cordillera
i) Se han identificado once distritos del Departamento de Cordillera que corresponden a la sub-
región 2.
ii) Por ser los once distritos de clúster 4, se ha decidido seleccionar primeramente seis o siete
distritos, para escoger finalmente 2 distritos.
iii) Se ha seleccionado, por cada una de las cuatro dimensiones, a los distritos que tienen valores
cercanos al promedio de la dimensión, las que se señalan en color verde en el cuadro más
abajo.
iv) De esto ha resultado un distrito con cuatro marcas de color verde y en vista a que no hay
ningún distrito con tres marcas, se ha decidido incluir a los cinco distritos con dos marcas.
Los seis distritos que quedaron son: Arroyos y Esteros, Isla Pucú, Mbokayaty del Yhaguy,
Piribebuy, Santa Elena y Valenzuela.
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Informe Intermedio – Informe Principal
2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
62
Cuadro 2.2.4 Selección de distritos del departamento de Cordillera
Categoría Distrito Económico Productivo
Político Institucional
Ambiental Socio
Cultural
4 Arroyos y Esteros 0.350 0.616 0.046 0.741
4 Caraguatay 0.227 0.712 0.026 0.760
4 Eusebio Ayala 0.347 0.707 0.086 0.735
4 Isla Pucú 0.360 0.708 0.040 0.749
4 Itacurubí de la Cordillera 0.313 0.711 0.069 0.795
4 Mbocayaty del Yhaguy 0.204 0.699 0.064 0.757
4 Piribebuy 0.447 0.717 0.059 0.759
4 Primero de Marzo 0.370 0.659 0.044 0.746
4 Santa Elena 0.345 0.714 0.021 0.755
4 Valenzuela 0.488 0.680 0.053 0.770
4 San José Obrero 0.168 0.675 0.012 0.743
Sub-región 3: Departamento de Caazapá
i) Se han identificando cinco distritos del departamento de Caazapá que pertenecen a la sub-región
3.
ii) Como existen tres distritos de clúster 4 y dos de clúster 5, se decidió reducir la cantidad de
distritos para finalmente seleccionar un distrito por cada clúster.
iii) En cuanto al clúster 4, se ha seleccionado, por cada una de las cuatro dimensiones, a los distritos
que tienen valores cercanos al promedio de la dimensión, las que se señalan en color verde en el
cuadro de abajo.
iv) De esto ha resultado tres distritos con cuatro marcas de color verde para el clúster 4, cuyos
nombres se han coloreado en amarillo. En cuanto a los dos distritos del clúster 5, al no poder
compararse con el promedio se ha optado por tomar los dos distritos. Los distritos candidato del
clúster 4 son Caazapá y Gral. Higinio Morinigo y del clúster 5 son San Juan Nepomuceno y
Yuty.
Cuadro 2.2.5 Selección de distritos del departamento de Caazapá
Categoría Distrito Económico Productivo
Político Institucional
Ambiental Socio
Cultural
4 Caazapá 0.240 0.708 0.047 0.775
4 Buena Vista 0.265 0.591 0.098 0.718
4 Gral Higinio Morinigo 0.204 0.664 0.048 0.743
5 San Juan Nepomuceno 0.220 0.586 0.196 0.731
5 Yuty 0.225 0.560 0.108 0.730
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
63
Sub-región 4: Departamento de Itapúa
i) Se han identificado veinticuatro distritos que pertenecen a la sub-región 4.
ii) El clúster 1 cuenta con el mayor número de distritos que es de diecisiete, seguido del clúster 5
con cuatro distritos por lo que se ha decidido seleccionar un primer distrito del clúster 1 y el
segundo distrito del clúster 5.
iii) Se ha seleccionado, por cada una de las cuatro dimensiones, a los distritos que tienen valores
cercanos al promedio de la dimensión, las que se señalan en color verde en el cuadro más
abajo.
iv) En cuanto al clúster 1, del total de diecisiete distritos han resultado cuatro distritos con cuatro
marcas de color verde, cuyos nombres han sido coloreados en amarillo. En cuanto al clúster 5,
del total de cuatro distritos han resultado dos distritos con tres marcas de color verde, cuyos
nombres han sido coloreados en amarillo. Los cuatro distritos candidatos del clúster 1 son:
Bella Vista, Obligado, Nueva Alborada, Natalio; y los dos distritos del clúster 5 son: San
Rafael del Paraná y Edelira.
Cuadro 2.2.6 Selección de distritos del departamento de Itapúa
Categoría Distrito Económico Productivo
Político Institucional
Ambiental Socio
Cultural
1 Bella Vista 0.707 0.620 0.063 0.741
1 Cambyretá 0.800 0.679 0.134 0.731
1 Capitán Meza 0.843 0.574 0.054 0.770
1 Capitán Miranda 0.890 0.698 0.048 0.765
1 Fram 0.871 0.669 0.024 0.800
1 Jesús 0.656 0.610 0.018 0.748
1 Obligado 0.761 0.652 0.066 0.727
1 Nueva Alborada 0.656 0.560 0.089 0.715
1 Trinidad 0.323 0.617 0.146 0.708
1 Natalio 0.609 0.564 0.044 0.729
1 Mayor Otaño 0.624 0.458 0.253 0.713
1 San Juan del Paraná 0.709 0.671 0.055 0.711
1 La Paz 0.879 0.653 0.031 0.811
1 Tomás Romero Pereira 0.610 0.550 0.011 0.749
1 Yatytay 0.586 0.594 0.060 0.749
1 Pirapó 0.856 0.547 0.063 0.771
1 Itapúa Poty 0.711 0.511 0.086 0.709
5 San Rafael del Paraná 0.482 0.417 0.084 0.755
5 Carlos Antonio López 0.598 0.448 0.102 0.776
5 Edelira 0.654 0.543 0.035 0.741
5 Alto Verá 0.314 0.396 0.408 0.691
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
64
c) Resultados de Selección Final
Siguiendo los pasos descritos anteriormente, fueron seleccionados finalmente, entre los candidatos,
los siguientes distritos cabecera para la ejecución de los proyectos piloto:
Cuadro 2.2.7 Distritos seleccionados para la ejecución de los proyectos piloto
Denominación de los Principales Proyectos Piloto Distrito focalizado para la
implementación
1. Fortalecimiento de la competitividad mediante la introducción de técnicas de producción agropecuaria intensiva adecuada a la región
Distrito de Horqueta, Concepción
2. Desarrollo de productos con valor agregado mediante la participación del pequeño productor
Distrito de Arroyos y Esteros, Cordillera
3. Formación de cadena de valor a través de la incorporación de productos agrícolas no tradicionales y la sustitución de importaciones
Distrito de Caazapá, Caazapá
4. Promoción de productos producidos de los pequeños productores mediante el aprovechamiento de la cadena de valor de las grandes cooperativas
Distrito de Obligado, Itapúa
Por último, se hace mención sobre los puntos a mejorar del análisis de clúster distrital para el Segundo
Año del Estudio. Por la limitada disponibilidad de información, los indicadores utilizados en el
análisis de clúster a nivel distrital correspondiente a lo político institucional fue el porcentaje de la
población con cédula de identidad, y en lo ambiental fue el índice de actividad económica en
explotación forestal. En el Segundo Año del Estudio, se tiene previsto la realización del análisis de
clúster distrital a nivel de la Región Oriental incorporando los nuevos indicadores disponibles e
identificar la sub-región y territorio.
2.2.3. Talleres a nivel distrital y determinación del plan de implementación de proyectos piloto
Se desarrollaron talleres participativos con el objetivo de explicar y analizar el proceso de
formulación del lineamiento de estrategias, comprobar y ajustar en función a la implementación de
proyectos piloto.
Los talleres se implementaron en dos niveles que son el Distrital y Región Oriental. El Taller Distrital
fue organizado en los Distritos de cada departamento seleccionado que cuentan con las tecnologías y
organizaciones comunitarias con alta posibilidad de formar cadenas de valor. Y, el Taller Regional
tuvo como objetivo presentar el avance de las actividades, discutir y analizar los procesos y sus
productos obtenidos en el Primer Año del Estudio. A continuación se presenta el resumen de los
resultados obtenidos en cada taller.
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Informe Intermedio – Informe Principal
2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
65
(1) Talleres Distrital
El Taller Distrital tuvo como objetivo confirmar las opiniones de los actores involucrados del área
meta del Estudio sobre los objetivos y estrategias formulados de forma participativa. Los participantes
del Taller, realizado en los distritos focalizados para la implementación de proyectos piloto, fueron
funcionarios gubernamentales, municipales, representantes de las organizaciones comunitarias y
cooperativas, quienes fueron más de 30 personas en los respectivos talleres que participaron
activamente. En primer lugar, mediante la asignación de las valoraciones en función al grado de
importancia que asigna a cada una de las cuatro dimensiones del Enfoque Territorial con quince
objetivos (Cuadro 2.1.2). En esta votación se ha dado a cada participante hasta 10 votos, para
distribuir los votos en función al grado de importancia que asigna a cada dimensión (Por ejemplo, de
los 10 votos que cada participante dispone, asigna 4 votos en lo político institucional, 3 votos en lo
económico productivo, 1 voto en lo social cultural y 2 votos en lo ambiental).
Así como se puede visualizar en el Cuadro 2.2.8, el resultado del grado de importancia percibida de
cada Dimensión en cada Taller se muestra en el cuadro de abajo. En los casos de Concepción y
Cordillera el interés dominante fue la Dimensión Económico Productivo, en tanto en Caazapá se
demostró una mayor importancia a la Dimensión Social Cultural y en Itapúa se demostró el mismo
interés dominante tanto en la dimensión Económica Productiva como en la dimensión Social Cultural.
Cuadro 2.2.8 Grado de importancia percibida de cada Dimensión en cada Taller
Departamento
donde se
realizaron los
talleres
(Sub-región)
Económico
Productivo
Político
Institucional Ambiental Socio Cultural Total de votos
Concepción (SR 1)
71 (31%) 48 (21%) 51 (22%) 60 (26%) 230 (100%)
Cordillera (SR 2)
84 (30%) 74 (26%) 44 (16%) 77 (28%) 279 (100%)
Caazapá (SR 3)
56 (22%) 72 (29%) 55 (22%) 67 (27%) 250 (100%)
Itapúa (SR 4)
51 (29%) 39 (22%) 36 (20%) 52 (29%) 178 (100%)
Posteriormente se presentó una tabla de ponderación de relevancia de cada estrategia tentativa para
identificar la relevancia a cada estrategia en consenso. El resultado del mismo se muestra en el Cuadro
2.2.9. El grado de relevancia de cada estrategia específica se obtuvo de la explicación dada
previamente y luego de una discusión de los participantes quienes asignaron el valor de relevancia a
cada estrategia. El resultado de la ponderación arrojó que entre los tres Ejes, en el Eje sobre
“Inclusión a Cadenas de Valor” la diferencia de grado de relevancia entre los cuatro departamentos
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
66
seleccionados fue la más mínima en comparación a los otros Ejes. El grado de relevancia del Eje
“Tenencia de tierra y planificación territorial” presentó diferencias entre los departamentos.
Cuadro 2.2.9 Grado de Relevancia de cada estrategia específica en cada Taller
5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1 5 4 3 2 1
1.1Fortalecer el registro de propiedades rurales
1.2Consolidar un sistema Catastro Rural
1.3Diseñar sistemas alternativos de asentamientos
1.4Iniciar un proceso de planificación y gestión territorial entre todos los
niveles de gobierno
1.5Revisar y definir un mecanismo de actualización del valor fiscal de la
tierra acorde al valor del mercado
1.6Fortalecer las instituciones para mejorar la recaudación del impuesto
inmobiliario
1.7Crear y conciliar un sistema de información que vincule personas,
capacidades, tenencia y propiedades
1.8Focalizar inversión y servicios públicos en función a dinámicas
territoriales económicas y sociales
1.9Optimizar el sistema de seguridad en función a requerimientos
regionales
1.10Focalizar inversión para el mejoramiento de caminos vecinales,
sistema de agua potable y energía eléctrica
2.1Fortalecer la transferencia de tecnologías orientada a la seguridad y
soberanía alimentaria
2.2Incentivar a los actores sociales la utilización racional de sus
recursos naturales para la producción sostenible
2.3Orientar el sistema de educación escolar básica a generar una
cultura de seguridad y soberanía alimentaria
2.4Condicionar el acceso de subsidios o incentivos sociales al
fortalecimiento de la capacidad de seguridad y soberanía alimentaria
2.5Diseñar e implementar fondos rotatorios para el financiamiento de
infraestructura básica comunitaria
2.6Crear condiciones que faciliten la adquisición de insumos
productivos requeridos por las organizaciones de pequeños
productores
2.7Perfeccionar mecanismos que faciliten el uso de la propiedad bajo la
figura de comodato y leasing
3.1Establecer un mecanismo de identificación de oportunidades de
integración económica territorial
3.2Fortalecer mesas de coordinación interinstitucional a nivel
departamental y municipal
3.3Mejorar mecanismos de atracción de inversiones en base a
potencialidades territoriales
3.4Fortalecer y apoyar a los pequeños empresarios con posibilidades
de articular a los pequeños productores a las cadenas de valor
3.5
Fomentar la cooperación público-privado para la investigación y
desarrollo orientada al fortalecimiento de cadenas de valor, en base
a sus demandas
3.6Apoyar a los medianos y grandes empresarios articuladores para la
inclusión de pequeños productores en sus cadenas de valor
3.7Desarrollar las infraestructuras y servicios logísticos para el apoyo a
las cadenas de valor en alianzas público-privado
3.8Garantizar acceso a instrumentos financieros a pequeños
productores asociados
3.9Asegurar mecanismos de gestión de riesgos a actores de la cadena
de valor
3.10Diseñar e implementar redes de conocimiento basadas en “buenas
prácticas” sobre cadenas de valor
3.11Promocionar el rol del Estado en sus funciones de arbitraje y mediaci
ón entre los actores de las cadenas de valor
3.12Fortalecer y apoyar a los pequeños productores para que se inserten
a las cadenas de valor
3.13
Promover mecanismos de responsabilidad social empresarial
dirigida a los actores más vulnerables de las cadenas de valor
mediante asietencia técnica y financiera
TENENCIA DE TIERRA Y PLANIFICACIÓN TERRITORIAL
SEGURIDAD Y SOBERANÍA ALIMENTARIA
INCLUSIÓN A CADENAS DE VALOR
Taller Distrital
Grado de relevancia según consenso de los participantes
(mayor 5 ⇔menor 1)
CONCEPCION CORDILLERA CAAZAPA ITAPUA
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2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
67
Sobre el cuadro de resultados de priorización se marca con el color amarillo aquellas estrategias que
deberían ser aplicadas mínimamente, habida cuenta de que apuntan a restricciones coyunturales o
estructurales identificadas en cada Taller. El resultado de la ponderación será utilizado para confirmar
la validez de las estrategias a ser aplicadas.
(2) Taller Regional
El Taller Regional tuvo como objetivo discutir y analizar los objetivos y estrategias surgidos en los
Talleres Distritales y los procesos del Estudio del Plan Maestro junto con los actores involucrados
para recibir las recomendaciones.
El Taller reunió a los actores involucrados al desarrollo de los 14 departamentos de la Región
Oriental y consistió en la exposición de los trabajos realizados en el Primer Año del Estudio que son
sobre la metodología del Estudio de las Causas y la zonificación de la región del Estudio, y sobre la
metodología de estrategias de desarrollo rural y el diseño de los Proyectos Piloto. Posteriormente a las
exposiciones mencionadas, se conformaron 3 grupos de trabajo con los participantes en los que se
discutieron aspectos metodológicos y conceptuales sobre los temas de “Estudio de las Causas y el
enfoque territorial (metodología de regionalización/clusterización)”, “Matriz de Estrategias Tentativas
y líneas de acción” y “Diseño e implementación de Proyectos Piloto”. A continuación se resume las
principales conclusiones de los grupos de trabajo que son:
Grupo 1: “Estudio de las Causas y el enfoque territorial (metodología de regionalización /
clusterización)”
Los participantes concluyeron que están de acuerdo sobre el enfoque adoptado por este Estudio. El
grupo de trabajo concluyó que deben llevarse a cabo talleres para ahondar el aprendizaje sobre
Análisis Causal.
Grupo 2: “Matriz de Estrategias Tentativas y líneas de acción”
El grupo concluyó que la formulación del lineamiento de estrategias tentativas está bien estructurada.
Además, se confirmó la necesidad de considerar los siguientes puntos como estrategias:
Mejoramiento del servicio de “investigación” del sector público.
Intensificación de las acciones y el desarrollo organizacional en todos los niveles, tanto
público como privado.
Grupo 3 “Diseño e implementación de Proyectos Piloto”
El grupo de trabajo concluyó que está conforme con los objetivos y procesos de selección de los
proyectos piloto que se analizan en el marco del Estudio.
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Informe Intermedio – Informe Principal
2. Formulación de Planes Tentativos y Proceso de Validación de Líneas de Acción
68
Se confirmó la eficacia de los siguientes proyectos piloto por cada Sub-región identificada.
Sub-región 1: Sistema de producción pecuaria intensiva
Sur-región 2: Promoción del cultivo orgánico
Sub-región 3: Introducción del nuevo rubro de cultivo
Sub-región4: Construcción de la cadena de valor
Además, se pudo obtener recomendaciones útiles que son:
Fortalecer el rol de las Gobernaciones para liderar la fase de implementación.
Prever una campaña de comunicación para que los actores políticos se interesen y
contribuyan a un cambio de modelo.
Medir los indicadores sobre todas las dimensiones.
Prever las medidas para que los Proyectos sean replicables.
Contemplar el desarrollo de actividades que no sean necesariamente agropecuarias, por
ejemplo turismo e industria.
Los Talleres Distritales y Regional arriba mencionado fueron una valiosa oportunidad de escuchar
directamente de los pobladores locales sobre aquello a tener en cuenta para la validación de las
estrategias tentativas y formulación del Plan Maestro a realizarse en el Segundo Año. Huelga decir
que el resultado de estos talleres es solo un resumen de las opiniones de los participantes y no reflejan
las opiniones de cada distrito o toda la sub-región. En el Segundo Año se llevará a cabo la consulta
con más amplios actores involucrados a través de la implementación de proyectos piloto y las
actividades del estudio, y una vez validada con más detalle la pertinencia de las estrategias tentativas
se formulará el Plan Maestro.
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Informe Intermedio – Informe Principal
3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP
69
3 PLAN OPERATIVO PARA EL SEGUNDO AÑO DEL ESTUDIO
EDRIPP
En el Primer Año del Estudio (entre Febrero de 2009 y Marzo de 2010) se llevaron a cabo la
regionalización de la Región Oriental (14 departamentos) en base a los indicadores de Atlas de
Desarrollo Humano, de este trabajo se ha podido identificar cuatro Sub-regiones. Además, a fin de
conocer la situación actual en torno al desarrollo de los actores sociales, se realizaron los estudios de
los sectores conexos y el Estudio de las Causas. A partir de estos resultados se formularon el Plan de
Desarrollo a nivel de Región Oriental de carácter tentativo (Plan Tentativo), excepto el plan de
inversión. Además, para validar la pertinencia de las estrategias tentativas se ha propuesto los
proyectos piloto a realizarse en los cuatro departamentos de cada sub-región identificada.
El objetivo principal del Segundo Año (agosto de 2010 – julio de 201110
) es formular el Plan Maestro
para el Desarrollo Rural Integral basado en los resultados del Primer Año del Estudio. En este capítulo
se describen las actividades del Segundo Año para lograr este objetivo final, asimismo los problemas
y las medidas a ser tomadas respecto a su ejecución.
3.1 ACTIVIDADES DEL SEGUNDO AÑO
El flujo de las actividades y el trabajo correspondiente al Segundo Año del Estudio; y la hoja de ruta
de ejecución se resumen en el Gráfico 3.1.1 y en el Gráfico 3.1.2 respectivamente. A continuación se
explican en forma secuencial las actividades del Segundo Año que se muestran en el Gráfico 3.1.1.
10 La fecha original para la ejecución del Segundo Año es entre marzo de 2010 y marzo de 2011 y la ampliación del período
hasta julio de 2011 según aprobación
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Informe Intermedio – Informe Principal
3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP
70
Gráfico 3.1.1 Flujograma de las actividades y trabajos del Segundo Año
Identificación de Sub-regiones a través de la
agrupación de los departamentos
Selección de departamentos representativos de
sub-regiones
- Estudio y análisis de los proyectos realizados
por donantes- Estudio y análisis sobre
asistencia a los pequeños
productores del Paraguay- Estudio sectorial y del
pequeño productor
- Estudio de Causas
Formulación de la propuesta del Plan de
Desarrollo a través de talleres departamentales
Estudios
Inicio de Validación de las Estrategias Tentativas
- Ejecución de proyectos piloto - Monitoreo, evaluación y ajuste de los
proyectos piloto
Identificación de Territorios
- Estudio de capacidad financiera
- Estudio de organizaciones comunitarias
- Análisis de cluster distrital
Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo
A nivel de Sub-región
- Establecimiento de la Propuesta Final
de Sub-regiones- Formulación de la propuesta de los
Planes de Desarrollo a nivel de Sub-región
A nivel de Territorio
- Formulación de la propuesta de los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio
A nivel de Región Oriental
- Formulación de la propuesta del Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental a través de la revisión de las estrategias tentativas previamente establecidas
Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para la
Implementación del Plan Maestro
Formulación de lineamientos básicos de desarrollo de capacidades para la ejecución del Plan Maestro
Coordinación entre los Asociados al Desarrollo
- Coordinación con el sector público- Coordinación con organismos cooperantes- Coordinación con el sector privado
Formulación del Plan Maestro
Formulación del Plan Maestro
Planes de Desarrollo a nivel de: - Región Oriental- Sub-región- Territorio
*Visión*Estrategias*Mecanismo Institucional*Planes de Inversión
Pri
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te
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)
Implementación de los Estudios de
las 4 Dimensiones del Enfoque Territorial- Estudio de capacidad de gestión de Planes
de Desarrollo a nivel de Territorio- Estudio sobre nodo de la integración
económica a nivel Territorial
- Estudio sobre capital social rural- Estudio Ambiental del Sector Rural y
Políticas Ambientales
- Estudio sobre la economía familiar de
pequeños productores
Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para la Implementación del
Plan MaestroEstudio y formulación de la propuesta
del mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro
Talleres para concensuar entre los actores
involucrados sobre la visión, estrategias, mecanismo institucional para la implementación del Plan de Desarrollo y los proyectos piloto
Formulación de la propuesta de la visión,
estrategias, mecanismo institucional para la implementación del Plan de Desarrollo, y de proyectos piloto
Identificación de Sub-regiones Formulación de la Propuesta del Plan de Desarrollo a nivel de la Región Oriental
Coordinación entre los Asociados al Desarrollo
- Coordinación con el sector público- Coordinación con organismos cooperantes- Coordinación con el sector privado
Diagnóstico sobre el Desarrollo Rural, Políticas e Instituciones
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Informe Intermedio – Informe Principal
3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP
71
Gráfico 3.1.2 Hoja de ruta de ejecución de las actividades del Segundo Año del Estudio
Trabajo Complementario a las Actividades del 1er Año
Diagnóstico sobre desarrol lo rura l . Pol íticas e Insti tucionales UTG, CI
Ejes , Estrategias y Líneas de Acción tentativas en la Región Orienta l y sus priorizaciones tentativas UTG, CI
Inicio de Validación de las Estrategias Tentativas
Ejecución de Proyectos Pi loto UTG, CI,CL
Monitoreo y eva luación de los Proyectos Pi loto UTG, CI,CL
Identificación de Territorios
Estudio sobre capacidad financiera UTG, CI,CL
Estudio de organizaciones comunitarias UTG, CI,CL
Anál is i s de cluster dis tri ta l UTG, CI,CL
Implementación de los Estudios de las 4 Dimensiones del Enfoque Territorial
Estudio de capacidad de gestión de Planes de Desarrol lo a nivel de terri torio (dimens ión pol ítico-
insti tucional )
UTG, CI,CL
Estudio sobre nodo de la integración económica a nivel de terri torio (dimens ión económico-productivo) UTG, CI,CL
Estudio sobre capita l socia l rura l (dimens ión socio-cultura l ) UTG, CI,CL
Estudio ambienta l del sector rura l y pol íticas ambienta les (dimens ión ambienta l ) UTG, CI,CL
Estudio sobre la economía fami l iar de los pequeños productores UTG, CI,CL
Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo
Elaboración de la propuesta fina l de sub-regiones UTG, CI
Formulación de la propuesta de los Planes de Desarrol lo a nivel de sub-región UTG, CI,CL
Formulación de la propuesta de los Planes de Desarrol lo a nivel de terri torio UTG, CI,CL
Formulación de la propuesta del Plan de Desarrol lo a nivel de la Región Orienta l a través de revis ión de
las estrategias tentativas previamente establecidasUTG, CI
Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para la implementación del Plan Maestro
Estudio y formulación de la propuesta del mecanismo insti tucional para la implementación del Plan
Maestro
UTG, CI,CL
Formulación de l ineamientos bás icos del desarrol lo de capacidades para la ejecución del Plan Maestro UTG, CI
Coordinación entre los Asociados al Desarrollo
Coordinación con el sector públ ico UTG, CI
Coordinación con organismos cooperantes UTG, CI
Coordinación con el sector privado UTG, CI
Formulación del Plan Maestro
Formulación del Plan Maestro UTG, CI
Entrega de Informes
UTG, CI
Período de Extensión (tentativo) ResponsableUTG: Unidad Técnica de Gestión
CI: Consultor Internacional
CL: Consultor Local
2010 2011 2011
9
Actividades
2º año según el plan original
7 8 4 5 6 710 11 12 1 2 3
Preparación Ejecución
Monitoreo y evaluación intermediaEvaluación
Informe de
Avance IIBorrador del
Informe FinalInforme Final
Informe
Intermedio
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Informe Intermedio – Informe Principal
3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP
72
3.1.1 Trabajo complementario a las Actividades del Primer Año
Se ha analizado y discutido sobre el borrador del informe intermedio y el plan de actividades a
realizarse en el Segundo Año mediante reuniones y jornadas de trabajo de discusión entre el Equipo
de Estudio JICA y la UTG durante los meses de junio y julio del 2010. Y se ha propuesto llevar a
cabo las siguientes actividades al inicio del Segundo Año, con el fin de complementar las actividades
realizadas durante el Primer Año.
(1) Diagnóstico sobre el Desarrollo Rural, Políticas e Instituciones
Durante el Primer Año, se realizaron el Estudio de Causa, diagnósticos de la situación actual del
desarrollo rural, las políticas y de las instituciones. Al comienzo del Segundo Año, se organizarán sus
resultados y se llevarán a cabo diagnóstico complementario para profundizar dichos estudios y
diagnósticos bajo las dimensiones del Enfoque Territorial – Político Institucional, Económico
Productivo, Socio Cultural y Ambiental -.
(2) Ejes, Estrategias Específicas, Líneas de Acción y su Priorización en la Región Oriental
Durante el Primer Año, se ha formulado la propuesta de los elementos núcleos del Plan de Desarrollo
a nivel de la Región Oriental, que son los ejes, estrategias específicas y líneas de acción tentativas y se
hizo priorización de las estrategias específicas. En el Segundo Año, se seguirá el análisis de estos ejes,
estrategias específicas y líneas de acción tomando en consideración los diagnósticos sobre el
desarrollo rural, políticas e instituciones mencionados en el inciso anterior.
3.1.2 Ejecución de Proyectos Piloto / Monitoreo, Evaluación y Ajuste
El objetivo de esta actividad es implementar los proyectos piloto formulados en el Primer Año e
iniciar el proceso de validación de las líneas de acción de las estrategias tentativas y la propuesta del
mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro.
(1) Implementación de Proyectos Piloto
Los proyectos piloto se ejecutarán en los territorios representativos de las cuatro sub-regiones entre
agosto de 2010 y marzo de 2011 (La preparación para la ejecución de los proyectos piloto se llevará a
cabo entre agosto y mediados de setiembre del 2010). A través de la implementación se verificarán los
siguientes puntos:
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Pertinencia de las estrategias presentada en el 2.1.2 del presente informe
Especificación de la propuesta de mecanismo institucional para la implementación de
proyectos piloto presentado en el 2.1.3 del presente informe
Capacidades de los organismos cooperantes y municipios, y medios para el fortalecimiento
de las capacidades
Identificación de la oportunidad de desarrollo de cada sub-región
Consideraciones sobre la implementación de los proyectos piloto
(2) Evaluación de Proyectos Piloto y Validación de las Líneas de Acción
Los proyectos piloto se evaluarán después de 5 a 6 meses posteriores a su implementación a través de
entrevistas e informes de monitoreo mensuales. Las actividades del proyecto, los procesos, resultados
y otros indicadores se establecerán de antemano para evaluar la medida en que estos se han alcanzado.
En base a los resultados de estos, se verificará si las estrategias y mecanismos institucionales para la
implementación propuestas son efectivas.
Respecto a la evaluación del impacto de los proyectos piloto (Ejemplo: Mayor ingreso de los grupos
de pequeños productores que son los beneficiarios finales, disminución del índice de pobreza), se
prevé se dé después de varios años. Por lo tanto, durante la implementación de proyectos piloto se
construirá el marco para la evaluación mediante la ejecución del Estudio sobre la economía familiar
de pequeños productores (véase el inciso 3.1.3 (2) como estudio de línea de base, y unos años después
la institución involucrada llevará a cabo la evaluación del impacto.
En el Resumen de proyectos piloto presentados en el Anexo 7 del presente Informe, se menciona por
separado la línea de acción que puede ser verificada durante el Estudio y la línea de acción que debe
validarse posteriormente. Se analizará la información obtenida a través de la implementación de los
proyectos piloto para examinar la pertinencia de las líneas de acción establecidas en este cuadro de
resumen. El resultado del mismo será utilizado como información para la formulación del lineamiento
de la estrategia definitiva.
3.1.3 Estudios
El objetivo de los estudios del Segundo Año es recopilar la información necesaria para formular el
Plan de Desarrollo a nivel de Sub-región y Territorio. En paralelo con la ejecución de los proyectos
piloto, se desarrollarán los estudios entre agosto y octubre de 2010. Las áreas de los estudios se
clasifican en estudio para dividir el área de desarrollo (territorio) y el estudio para conocer en detalle
las características del territorio. A través de estos estudios será posible preparar los Planes de
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Desarrollo a nivel de Sub-región y los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio que se describirán
más abajo en el punto 3.1.4.
En el Segundo Año, además de estos estudios se realizarán el estudio sobre mecanismo institucional
para la implementación del Plan Maestro, respecto a este estudio se describe en el 3.1.5.
(1) Estudios para la Identificación de Territorios:
Como resultado del análisis de clúster realizado en los cuatro departamentos seleccionados durante el
Primer Año del Estudio, se supone apropiado dividir los distritos en 5 categorías de desarrollo. En el
Segundo Año, se realizará este análisis de clúster en los diez departamentos restantes de la Región
Oriental.
Estudios de capacidad financiera: para mejorar aún más los indicadores sobre las dimensiones
Político Institucional que se utilizarán en los análisis de clúster, se construirá indicadores de la
capacidad financiera de las municipalidades.
Estudio de organizaciones comunitarias: para mejorar aún más los indicadores sobre las
dimensiones Social Cultural que se utilizarán en los análisis de clúster, se construirá indicadores
sobre las organizaciones comunitarias registradas en las municipalidades de la Región Oriental.
Análisis de clúster distrital: Se analizará la distribución de las categorías en todos los distritos de
la Región Oriental, que será la información básica en el momento de establecer definitivamente
las sub-regiones.
(2) Estudios a nivel de territorio de las 4 dimensiones del Enfoque Territorial:
[Dimensión Político Institucional] Estudio sobre capacidad de gestión de Planes de Desarrollo a
nivel de territorio: se evaluará la capacidad de gestión de los Planes de Desarrollo del territorio
representativo de cada una de las sub-regiones identificadas. A través de esto, se realizará la
comprensión de los factores que restringen el desarrollo, formulación de lineamiento básico de
desarrollo de capacidades y planes de inversión, formulación del lineamiento de estrategias de
desarrollo territoriales, y propuestas de mecanismo institucional para las estrategias de desarrollo
de cada territorio.
[Dimensión Económico Productivo] Estudio sobre el nodo de la integración económica a nivel
de territorio: recopilar información sobre sector privado (industria local, cooperativas, ONGs,
entre otros), infraestructura rural y comercialización necesarios para la formulación del Plan de
Desarrollo del territorio representativo de cada una de las sub-regiones identificadas. En base a
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75
estas informaciones se realizará la identificación de las organizaciones que serán el nodo de la
integración económica, comprensión de los factores que restringen el desarrollo, formulación de
lineamiento básico de desarrollo de capacidades y planes de inversión, y propuestas de
mecanismo institucional para los Planes de Desarrollo de cada territorio.
[Dimensión Socio Cultural] Estudio sobre capital social rural: comprender la capacidad
organizacional, la realidad de las actividades de las organizaciones comunitarias y grupos étnicos
del territorio representativo de cada una de las sub-regiones identificadas. A través de estos, se
realizará la comprensión de los factores que restringen el desarrollo, formulación de lineamiento
básico de desarrollo de capacidades y planes de inversión, y propuestas de mecanismo
institucional para los Planes de Desarrollo de cada territorio.
[Dimensión Ambiental] Estudio ambiental del sector rural y políticas ambientales: comprender
la capacidad de organizaciones y los problemas relacionados a la conservación del mundo rural,
además de la problemática ambiental del territorio representativo de cada una de las sub-regiones
identificadas. Además, se analizará las políticas relacionadas de la SEAM para abordar los
problemas del ámbito ambiental. A través de esto, se realizará la comprensión de los factores que
restringen el desarrollo, formulación de lineamiento básico de desarrollo de capacidades y planes
de inversión, y propuestas de mecanismo institucional para los Planes de Desarrollo de cada
territorio.
Estudio sobre la economía familiar de Pequeños Productores: se realizarán estudios muestrales
para comprender la realidad básica (por ejemplo, producción, ingresos, gastos, educación, salud,
entre otros) de las fincas que se encuentran en el territorio representativo de cada una de las sub-
regiones identificadas. Esto será la entrada para la formulación del lineamiento de estrategias,
planes de inversión, lineamiento básico de desarrollo de capacidades, construcción de mecanismo
institucional para los Planes de Desarrollo de cada territorio.
3.1.4 Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo
El objetivo de esta actividad es formular los Planes de Desarrollo a nivel de la Región Oriental, Sub-
región y Territorio una vez determinada definitivamente las cuatro sub-regiones basándose en los
resultados de los proyectos piloto y los estudios arriba mencionados. Esta actividad se realizará entre
octubre de 2010 y febrero de 2011.
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(1) Establecimiento de la Propuesta Final de Sub-Regiones
Se integrarán los resultados de los estudios realizados y se elaborará la propuesta final de sub-regiones
basado en el Enfoque Territorial. Se identificarán las características de las respectivas sub-regiones
desde las cuatro dimensiones que son: Económico Productivo, Político Institucional, Social Cultural,
y Ambiental.
(2) Formulación de la Propuesta de los Planes de Desarrollo a nivel de Sub-Región
En el momento en que se determine la propuesta final de las cuatro sub-regiones y tome forma el
resultado de las validaciones de las estrategias a través de los proyectos piloto, se realizarán talleres
con la participación de los actores involucrados y se formulará la propuesta del Plan de Desarrollo a
nivel de Sub-Regiones. Esta propuesta indicará el direccionamiento de nivel superior como ser los
potenciales y las directrices del desarrollo y las propuestas específicas de proyectos concretos se
incluirán en el Plan de Desarrollo a nivel de Territorio. La Propuesta del Plan de Desarrollo de Sub-
Regiones se posiciona como una de las entradas importantes en el momento de formular el Plan
Maestro.
(3) Formulación de los Planes de Desarrollo a nivel de Territorio representativo de cada sub-
región identificada
Se seleccionará un territorio representativo de cada una de las sub-regiones para apoyar en la
formulación de los Planes de Desarrollo territorial (en total cuatro territorios). Es deseable focalizar a
los territorios en donde serán implementados los proyectos piloto. Se organizará un taller participativo
con los actores involucrados del territorio y se formularán los Planes de Desarrollo teniendo en cuenta
los resultados y las lecciones aprendidas de los proyectos piloto, y la información obtenida en los
estudios a implementarse, descripto en la Sección 3.1.2.
(4) Formulación del Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental
Se formulará el Plan de Desarrollo a nivel de Región Oriental basándose en los resultados de los
diagnósticos de la situación actual del desarrollo rural, las políticas y de las instituciones, así como
también del análisis y ajuste de los ejes, estrategias específicas y líneas de acción.
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3.1.5 Formulación de la Propuesta del Mecanismo Institucional para el Plan Maestro
El objetivo de esta actividad es verificar la validez del mecanismo institucional para la
implementación del Plan Maestro y proponer alternativa de mecanismo institucional para la
implementación más conveniente. Esta actividad se implementará entre agosto y octubre de 2010.
(1) Estudio sobre Mecanismo Institucional para la implementación del Plan Maestro
Se ejecutará estudio sobre el mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro
formulado y se propondrá alternativa del mecanismo institucional para la implementación más
conveniente. En ese sentido, se intercambiarán opiniones con los asociados al desarrollo y se buscará
construir una propuesta de mecanismo institucional que permita la participación de varios asociados al
desarrollo.
(2) Formulación de Lineamientos Básicos de Desarrollo de Capacidades para la Ejecución del
Plan Maestro
A través del estudio del mecanismo institucional para la implementación del Plan Maestro
mencionado arriba además de la identificación de la alternativa de mecanismo de implementación se
elaborará lineamientos básicos de desarrollo de capacidades de las instituciones. Esta propuesta consta
de los siguientes contenidos que son: (a) distribución de las funciones de cada institución, (b)
organización de los problemas institucionales, (c) lineamientos básicos de desarrollo de capacidades,
y (d) plan de acción para el desarrollo de las capacidades.
En la elaboración de esta propuesta se utilizará la metodología participativa que se aplicará en los
territorios de implementación de proyectos piloto para promover el reconocimiento de su capacidad
actual y formar un consenso de propuesta de lineamiento, atendiendo a que el contenido sea altamente
eficaz. Además, utilizando las 3 dimensiones de desarrollo de la capacidad (individual, organizacional
e institucional), se tendrá en cuenta la aportación de los conocimientos e informaciones del Japón.
Incluir este lineamiento básico de desarrollo de capacidades como una parte del Plan Maestro.
3.1.6 Coordinación entre Asociados al Desarrollo
Fortalecer aún más la coordinación e integración de los asociados al desarrollo (sector público,
organismos cooperantes, sector privado, sociedades) y aumentar la participación en la formulación del
Plan Maestro. El detalle de esta actividad es como lo siguiente:
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3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP
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Sector público: explicar al nivel de decisión política, iniciando por la Presidencia, sobre las cuestiones
que necesitan decisiones políticas para llevar a cabo los estudios y recibir comentarios sobre los
principales informes.
Organismos cooperantes: explicar sobre el contenido de los principales informes y realizar
intercambio de opiniones con los organismos cooperantes del sector de desarrollo rural que realizan
sus actividades en los cuatro territorios para los que se formularán Planes de Desarrollo. Al mismo
tiempo, recopilar y organizar información referente a los proyectos relacionados de cada organismo
cooperante. Especialmente, en cuanto a proyectos a ejecutar, estudiar y coordinar cuidadosamente la
consistencia como proyecto de desarrollo a ser incluido en el Plan de Desarrollo a nivel de Territorio.
Sector privado: promover la coordinación con el sector privado a través de los proyectos piloto,
formulación de Lineamiento de estrategias de desarrollo, actividades del Estudio, entre otros, con
miras a la coordinación activa con empresas privadas, ONGs, cooperativas, entre otros.
3.1.7 Formulación del Plan Maestro
Para finales de febrero de 2011 estarán prácticamente terminados los proyectos piloto, estudios,
formulación de los Planes de Desarrollo (a nivel de Región Oriental, Sub-región, Territorio).
Englobando los resultados de estas actividades se elaborará el Plan Maestro. El contenido del Plan
Maestro será como se muestra en la Sección “1.2 Marco del Plan Maestro” del presente Informe.
En la propuesta de los proyectos y planes de inversión del Plan Maestro, se valorarán positivamente e
incorporarán las propuestas presentadas por los Ministerios y Secretarías del Estado involucradas.
Para lograr esto, se deberá distribuir el formato del proyecto a los ministerios involucrados a través de
la STP y organizar jornadas de capacitación sobre el manejo y formulación para promover la
presentación de las propuestas de los proyectos. A través de este proceso, se busca elevar la
apropiación del Plan Maestro en los Ministerios y Secretarías del Estado involucrados.
3.2 TEMAS A CONSIDERAR AL EJECUTAR LAS ACTIVIDADES DEL SEGUNDO
AÑO DEL ESTUDIO
3.2.1. Mayor Participación y Apropiación del Gobierno Central y los Asociados al Desarrollo
Por diversas razones, el Primer Año del Estudio no fueron suficientes los trabajos de provisión de la
información sobre este Estudio a los Ministerios y Secretarias del Estado involucrados, tampoco a los
asociados al desarrollo. En ese sentido, a pesar de que las instituciones involucradas y los organismos
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3. Plan Operativo para el Segundo Año del Estudio EDRIPP
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cooperantes han demostrado su interés hacia el Estudio, no se pudo lograr conversaciones de
contenidos concretos. Además, respecto a las empresas privadas (industria local), cooperativas,
organizaciones no gubernamentales (ONG) entre otros, como actores claves de asociados al desarrollo,
no se ha podido realizar estudio e intercambio de información suficientemente, a excepción de
algunas cooperativas agrícolas. En el Segundo Año del Estudio, se realizarán activamente
intercambios de información con estos actores sobre estrategias y proyectos piloto. A través de esto,
se pretende promover la participación de los asociados para impulsar el desarrollo en la formulación
de Plan Maestro y lograr mayor apropiación.
3.2.2. Impulsar a Mejorar la Capacidad del Gobierno Local
Los gobiernos departamentales y municipales son los que juegan el papel central en la aplicación del
Plan Maestro según el Enfoque Territorial. Por lo tanto, a fin de lograr impactos de desarrollo con la
ejecución de los Planes de Desarrollo, es imprescindible fortalecer la capacidad de gestión de
desarrollo de los gobiernos locales basados en el Enfoque Territorial. En el Primer Año, a pesar de
que en cierto modo se logró intercambiar información sobre el desarrollo rural, y se logró obtener un
cierto grado de comprensión respecto al Estudio, no se llegó a apoyar en el mejoramiento de la
capacidad. En ese sentido, en el Segundo Año se trabajará para fortalecer la capacidad de los
gobiernos locales utilizando el proceso de formulación del Plan Maestro. En particular, en los talleres
de planificación a nivel de Sub-región y de Territorio, se llevarán a cabo incorporando aquellas
actividades vinculadas al mejoramiento de capacidad de formulación de estrategias de desarrollo.
3.2.3. Fortalecer la articulación de las instituciones gubernamentales existentes en el interior
del país
Entre las instituciones públicas que operan en el interior del país, además de las gobernaciones y
municipalidades existen varias oficinas regionales y agencias locales del gobierno central. Para aplicar
el Plan Maestro con Enfoque Territorial, se necesita que estas presten servicios públicos efectivos y
eficientes bajo la coordinación interinstitucional a los pobladores de la zona. En el Primer Año se ha
hecho el estudio situacional simplificado de los departamentos y distritos, sin embargo, por la falta de
tiempo no se pudo realizar un estudio de manera suficiente. En ese sentido, en el Segundo Año, se
reforzará el estudio e identificará la manera de fortalecer la articulación eficaz y eficiente entre estas
instituciones para la incorporación en el Plan Maestro.
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ANEXO
ANEXO
Anexo 1: Estudio sobre las Causas de los Problemas de Desarrollo
Anexo 2: Resultados de los Talleres de Formulación de Estrategias de Desarrollo
2-1: Taller de Planificación Departamental
2-2: Taller Distrital
2-3: Taller Regional
Anexo 3: Estudio sobre Comercio Internacional, Política de Inversión y Política de Desarrollos
Industriales en Paraguay
Anexo 4: Estudio sobre la Tendencia de la Asistencia de los Organismos Cooperantes
Anexo 5: Cuadro de Mando Integral (CMI) a Nivel de Estrategia Territorial por Municipios
Responsables
Anexo 6: Resumen de Proyectos Piloto (Propuesta)
Anexo 7: Relación de Líneas de Acción Tentativas y los Proyectos Piloto