Febrero 15 de 2006Febrero 15 de 2006
Filosofa cultura y experiencia de la seguridad basada en la historia de DuPont
Filosofa cultura y experiencia de la seguridad basada en la historia de DuPont
2Copyright 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.
Mensaje del Liderazgo
3Copyright 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.
Agenda del SeminarioHorario:08:00 a 08:40- Introduccin08:40 a 10:00- Por qu Ocurren las prdidas?10:00 a 10:20- Break10:20 a 12:30- Las actitudes y el comportamiento en la gestin de S.H.A.12:30 a 13:30- Almuerzo13:30 a 15:00- El Rol del liderazgo15:00 a 15:20- Break15:20 a 16:50- Organizacin en S.H.A.16:50 a 17:15- Preguntas17:15 a 17:30 - Cierre por parte del liderazgo
4Copyright 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.
Introduccin
5Copyright 2006 E. I. du Pont de Nemours and Company. All rights reserved.
Reglas Bsicas
Ser puntual;
Respetar la diversidad de conocimientos / experiencias;
Hablar uno cada vez;
Respetar la opinin de los colegas;
Ser participativo;
Mantener celulares apagados o en modo de vibracin;
Evitar salir de la sala;
Evitar conversaciones paralelas.
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Puntos Fuertes y Barreras
1 o 2 Preocupaciones o Barreras para el xito en S.H.A.
Listar
1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y Por qu ?
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Atribucin de Responsabilidades de S.H.A. I
De quin es la responsabilidad en cada una de las actividades de S.H.A.
Profesionales de S.H.A.
Organizacin de Lnea
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La Cultura de Seguridad de DuPont
La creencia que todas las lesiones se pueden prevenir,
desarrollada en 1940`s
Estadsticas de Seguridad
Comienzan en 1912.
Primeras Reglas de Seguridad Establecidas en 1811:
Seguridad es Responsabilidad de la Lnea Organizacional
Ningn empleado puede entrar a una unidad de operacin nueva o re-construida hasta que un miembro de la alta gerencia la haya operado personalmente.
E. I. du Pont
Produccin de Plvora
Inicio de Operaciones en 1802.
Programa de Seguridad Fuera del Trabajo
Comienza en 1950`s.
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Ceres nombra a DuPont como la mejor compaa que toma acciones par enfrentar los cambios climticos
DuPont apareci en el primer lugar como la Mejor Compaa Ambiental en Estados Unidos, y en segundo lugar a nivel global segn Ceres (Coalicin Nacional de Inversionistas y Grupos Ambientales por sus siglas en ingls)por enfrentar los retos asociados a los cambios climticos.
Un total de 100 compaas fueron incluidas en el reporte.
Ceres cit los logros de la compaa por reducir sus emisiones de gas; y su enfoque por encontrar nuevas oportunidades en productos ambientales, as como por crear metas sustentables en todas sus operaciones.
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DuPont recibe la medalla Cruz Verde a la SeguridadEl Consejo Nacional de Seguridad de Estados Unidos otorg a DuPont la medalla Cruz Verde a la Seguridad 2006.
El premio es el ms alto reconocimiento que el consejo otorga a las compaas que han hecho de la seguridad una parte central de su sistema de valores.
DuPont es el nmero siete en recibir este reconocimiento.
El presidente y director general de DuPont global, Chad Holliday, present a la oficial Mary Cobb, del departamento de polica de Suffolk, en Estados Unidos, unos chalecos de proteccin hechos con DuPont Kevlar. Se donaron 10 chalecos a policas que se encuentraban actualmente patrullando la ciudad de Washington sin proteccin balstica.
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DuPont Venezuela recibe reconocimiento por Cuidado Ambiental
DuPont Performance Coatings de Valencia recibi una placa de reconocimiento de parte de la Cmara de Industriales del Estado Carabobo, por cumplir con las disposiciones establecidas en el Decreto N 638 que contempla las normas sobre calidad de aire y control de la contaminacin atmosfrica, vigentes en materia ambiental.
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DuPont: Transformndose para nuestra tercera centuria
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Misin
Crecimiento sustentable, que definimos como incrementar el valor para nuestros accionistas, tener un mayor impacto social en las comunidades donde operamos, al tiempo que disminuimos nuestra huella en el medio ambiente, a travs de la cadena de valor donde operamos
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Buena Seguridad = Buen Negocio
Incidentes
CalidadProductividad
Efectividad OrganizacionalMoral de los EmpleadosRelacin Efectividad -Costos
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La experiencia indica que una prdida se produce
debido . 4%4% A FACTORES A FACTORES
DIVERSOSDIVERSOS
96%96%... A ACTIDUDES Y ... A ACTIDUDES Y
COMPORTAMIENTOSCOMPORTAMIENTOS
Fuente: Value-Based Safety Process Terry E. McSween. Ph.D
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ACCIONES SISTMICAS
DESVDESVIACIIACINN30.00030.000
La Relacin PROBABLEDesviacin x PRDIDA
PPRDIDA GRAVERDIDA GRAVE11
PPRDIDA MODERADARDIDA MODERADA3030
PPRDIDA LEVERDIDA LEVE300300
PPRDIDA POTENCIALRDIDA POTENCIAL3.0003.000
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Fatalidades Accidentes con Prdida de Tiempo
Fugas y DerramesTratamiento Mdico
Primeros Auxilios
IcebergPRDIDAS REALES
Gestin
ACTITUD
COMPORTAMIENTO
DESVIACIONES
PRDIDAS POTENCIALES
ACTITUD
COMPORTAMIENTO
DESVIACIONES
PRDIDAS POTENCIALES
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Cuide su Lenguaje
ACCIDENTE
E. Scott Geller The Participation Factor
LESIN, PRDIDA
PRIORIDAD VALOR
YO DEBO HACER YO QUIERO HACER
Los lderes necesitan ayudar a la gente a mover sus conversaciones desde pasado hacia el futuro y luego hacia el presente. Kim Krisco
INVESTIGAR ANALIZAR
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Causas Fundamentales de las Prdidas
Falta de preparacin del Liderazgo y de los especialistas
Falta o deficiencia de entrenamiento
La creencia esto no suceder conmigo.Un hbito que nunca nadie cuestion
Baja motivacin del equipo falta de compromiso
Proceso de Concientizacin y Sensibilizacin Ineficaz o Inexistente.
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Causas Fundamentales de las Prdidas
Programas y/o Campaas....al nivel de un Sistema de Gestin
Administracin dbil/inexistente encambios:Personas/Tecnologa/Instalaciones
Factores Externos y Organizacionales
Normas y Procedimientos desactualizados
Proceso ineficaz y/o inexistente de Comunicacin.
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Causas Fundamentales de las Prdidas
Tecnicas de Estudio de Riesgo sin considerar Actitudes y Comportamientos
Organizacin no Integrada
Debilidad/ Inexistencia de la tcnica 3AA
Falta de Concepto de Dueo
Falta de rigor y disciplina operacional.
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Actitud para un comportamiento seguro
Conocimiento para un comportamiento
seguro
Puntos Claves para S.H.A.
Equipos e Instalaciones
Sistemas de Gestin
Actitud y Comportamiento
Segura
Es necesario invertir, para un comportamiento
seguroOccupationalRehabilitation Purchasing
Managementof Changes
Information& Reporting
IncidentInvestigation &
Corrective Action
DesignSafety
Induction& Training
Safe Working Procedures
Audit and System
Improvement
IndustrialHygiene &Monitoring
Employee Communication& Consultation
RolesResponsibilities
andAccountabilities
Hazardous WorkActivities
Legal Obligations
HazardIdentification
and RiskAssessment
ManagementCommitment& Planning
Planned Inspections
Inspection& Testing
Implementation
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D
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S
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H
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A
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Operacin y Mantenimiento de los equipos e instalaciones
Cumplimiento de los procedimientos y conciencia sobre S.H.A.
Cambio en el comportamiento en S.H.A.
Equipos e
Instalaciones
Procedimientos
Actitudes
MotivaciMotivacin n basada en la basada en la obligaciobligacinn
MotivaciMotivacin n basada en la basada en la persuacipersuacin n
El cambio en el
comportamiento lleva al
prximo nivel de mejora
Tiempo
Prdidas
HARDWARE
SOFTWARE
HUMANWARE
Llegar a la meta cero lesiones requiere de la combinacin de estos tres factores.
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Comportamiento
Persona Medio
Creencias Soporte Gerencial
Participacin
Fuente: Jason DePasquale and E. Scott Geller, 1988
Tringulo de Geller
CHA: Calificacin, Habilitacin y Ambientacin
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Liderana eLiderana eCompromissoCompromissoGerencialGerencial
Liderazgo yCompromisoGerencial
Poltica de Gestin IntegradaSinergia
Organizacional
Responsabilidad del Liderazgo y la Lnea Organizacional
Metas y Objetivos Desafiantes y Coherentes
Especialistas como Soporte Eficaz
NPIRT
CHA
Comunicacin Eficaz
Motivacin y Sensibilizacin
Auditoras Comportamentales y
Gerenciales
IAPD
Cambio de Personas
Bienes y Servicios
Calidad Asegurada
Integridad de Instalaciones y
Equipos
Cambio de Instalaciones y
Equipos
Revisiones PreArranque
Datos de Proceso, Mtodos y Materiales
Cambio de Tecnologa
Estudios de Riesgos
Respuesta y Control de Emergencias y Contingencias
Sistema de gestin Integrado SGI 22
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Creencias Fundamentales
Todos los accidentes que involucran personas, medio ambiente, instalaciones o productos pueden y deben ser evitados;
Todos los accidentes, incidentes y desviaciones necesitan ser reportados inmediatamente para mejorar el proceso y el desempeo en S.H.A.
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La Pisicologa de la No Participacin1. DETECTAR una necesidad:
Hay algo malo?Si
2. INTERPRETAR que se requiere mi intervencin:Me necesitan?
Si
3. ASUMIR la responsabilidad personal:Debo intervenir?
Si
4. SELECCIONAR una intervencin:Se lo que tengo que hacer?
Si
DESARROLLAR activamente un comportamiento
NoIntervencin
No
No
No
No
Libro The Participation Factor de E. Scott Geller
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Organizacin en S.H.A.
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Presidente Comit Central
(Gerente General)
ImplementacinStaff
Permanentes
Temporales
Produccin
Linea OrganizacionalMantenimiento
M M M MM MM
Otros
Coordinadores Subcomits
Ingeniera
RH
Soporte (Profesional de
S.H.A.)
Sinergia Organizacional
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Preguntas para el Dueo del Comit Central
1. Sobre qu se necesita decidir?
2. Qu informacin se necesita para decidir?
3. Quin debe entregar la informacin que necesito?
4. Quin debe estar para tomar las decisiones?
5. Cmo se garantiza que se lograr decidir?
6. Cmo garantizar que se va a cumplir lo que se decida?
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Subcomits Permanentes Tpicos
De acuerdo a necesidades y prioridades de la unidad
Investigacin y anlisis de prdidas y desviaciones Gestin de Cambios Anlisis de la seguridad de los procesos Integridad mecnica y elctrica Seguridad de contratistas Auditoras Preparacin y respuesta ante emergencias Procedimientos y prcticas seguras de S.H.A. Comunicacin, Motivacin y Entrenamiento Proteccin Ambiental Salud Ocupacional
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Papel del Profesional de S.H.A.:
Asesorar al liderazgo Ser soporte en los aspectos tcnico-legales en S.H.A.;
Experiencia; Conocimiento; Buen Juicio.
Ayudar a coordinar las actividades generales de S.H.A.; Interpretar normas, patrones y regulaciones (suministrando la informacion
necesaria).
Ayudar en la identificacin de problemas y recomendar mejoras; Participar y asesorar el Comit Central, Subcomits, monitoreo, auditoras
y reuniones de S.H.A.;
Asesorar los entrenamientos de S.H.A. en la Organizacin; Analizar resultados (auditoras, investigaciones, indicadores);
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Seleccin del Indicador
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Tasa de generacin de residuos (atmosfricos, slidos y lquidos);
Tasa de accidentes con o sin tiempo perdido;
Costos: Invalidez, litigio, indemnizaciones laborales;
Tasa de accidentes fuera del trabajo;
Citaciones o penalidades judiciales;
Accidentes de Medio Ambiente y Proceso;
Enfermedades Ocupacionales.
Indicadores Reactivos (ejemplos)
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ndice de Actos Seguros (IAS);
Nmero de reuniones de S.H.A. realizadas y el nivel de participacin
Porcentaje de implementacin de los Planes de Accin
Cumplimiento de los programas de auditoras de gestin y comportamentales (programadas x realizadas);
DDS.H.A. (programados x realizados);
Cumplimiento del programa de Job Cycle Check (programados x realizados);
Cumplimiento del programa de exmenes peridicos (programados x realizados).
Indicadores Proactivos (ejemplos)
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Programa de auditoria de gestin;
Calidad de las observaciones de S.H.A. en el programa de auditora;
Investigaciones de desviaciones, incidentes y accidentes;
Revisin de los anlisis de riesgos de proceso (PHA);
Programas de entrenamiento y capacitacin de los empleados;
Indicadores Proactivos (ejemplos)
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Auditora
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Cosas Personas
Pasiva Interactiva (Yo puedo)
Especialistas (ellos) Cualquier persona (nosotros)
Negativa Positiva + Oportunidad de Mejora
Mirar Observar
Inspeccin Auditora
Inspeccin vs. Auditora
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Es comn comprobar que cuando el liderazgo participa en las Auditoras Comportamentales, sus instalaciones tienen
un mejor desempeo en S.H.A.
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Beneficios
Demuestra compromiso visible del liderazgo S.H.A. como valor Involucramiento con los puestos de trabajo Relacin entre hechos y sistema de gestin Percepcin del riesgo Educa, comunica y concientiza Soluciones inmediatas Registro de desviaciones Reflexin del lder sobre su contribucin
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Ayudas en la Observacin
Mirada Del hombre casado
Mirada Femenina
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Examina esta imagen: Qu puedes encontrar?
Mira de lejos... Mira de cerca...
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12 ELEFANTES / 6 CABEZAS
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DNDE ESTLA
MUJER ?Y EL
CABALLO?
Y EL LEN?
Y EL VIEJO ?
Y EL LOBO?
QU MS?
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Categoras de Observacin
Reaccin de las Personas
Posicin de las Personas
Equipo de Proteccin Personal
Herramientas y Equipos
Procedimientos
Orden y Limpieza
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Foto 1
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Foto 2
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Foto 3
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Disciplinaoperacional
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Disciplina Operacional
Disciplina Disciplina OperacionalOperacional
HHaacceer r bienbienlo lo acordadoacordado
ExcelenciaExcelenciaOperacionalOperacional
TodosTodos
Todo El TiempoTodo El Tiempo
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Procedimientos y reglas de S.H.A.Deben ser:
Escritos;
Prcticos y apropiados;
Elaborados por, o con la participacin, de quien realiza el trabajo;
Comunicados / entrenados;
Disponibles en el lugar de trabajo;
Extensivos e Incluyentes: tener los riesgos identificados y las protecciones requeridas;
Revisados peridicamente (JCC o VCT);
Aplicados y exigidos de manera uniforme.
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Liderazgo a travs del Ejemplo
Recursos Suficientes para hacer el trabajo de forma correcta y segura
Participacin de los Empleados
Comunicaciones efectivas en todas direcciones
Trabajo en Equipo
Valores Compartidos
Documentacin Actualizada
Prcticas Consistentes con los Procedimientos
Ausencia de Atajos
Orden y Limpieza
Orgullo por la Organizacin
Caractersticas de una Organizacin con Disciplina Operacional
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Sistemtica de Consecuencias
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Sistemtica de Consecuencias
Caractersticas:Comunicar y mantener patrones de desempeo aceptables;
Ser aceptada desde el principio;
Ser vista como:
Imparcial
Consistente
Justo
Objetivos:Reforzar comportamiento / actitud positiva de S.H.A..
Servir de re-entrenamiento y re-educacin del empleado.
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Cuando el empleado sobresale en sus actitudes pro-activas en S.H.A.;
Cuando un equipo alcanza sus objetivos desafiantes en S.H.A.
REFUERCE LO POSITIVO
Cuando aplicar Sistemtica de Consecuencias
En los casos de infracciones de S.H.A. repetidas (as como despus de comunicaciones y entrenamientos);
En caso de infraccin muy grave de S.H.A. (anteriormente comunicada a toda la organizacin)
ACTUE ANTES QUE EL ACCIDENTE OCURRA
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Dar Reconocimiento
Reconozca durante o inmediatamente despus del comportamiento seguro;
Hgalo personal para las dos partes;
Conecte el comportamiento especfico con la mayor alabanza;
De reconocimiento en forma privada;
Use tangibles slo como valor simblico;
Capitalice el reconocimiento de segunda mano.
E. Scott Geller The Participation Factor
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Recibir Reconocimiento
Evite usar expresiones que disminuyan su accin;
Escuche activamente con genuino aprecio;
Reviva el reconocimiento para auto motivacin;
Muestre sincero aprecio;
Reconozca a la persona que le da el reconocimiento;
Adoptar la reciprocidad como norma;
Pregunte por el reconicmiento cuando lo merezca y no llega.
E. Scott Geller The Participation Factor
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Gestin de Cambios
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Gestin de Cambios y S.H.A.
Considere Cambios en la tecnologa actual (mayores o
sutiles);
Cambios de instalaciones o equipos (mayores o sutiles);
Cambios de personas
Proceso de evaluacin de los riesgos del cambio;
Niveles de autorizacin de los cambios;
Asuntos de S.H.A..
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Investigacin y anlisis de prdidas y desviaciones
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Beneficios de la investigacin y anlisis de accidentes, incidentes y desviaciones
Evitar recurrencia;
Minimizar las desviaciones y reforzar los puntos fuertes en el Sistema de Gestin de S.H.A.;
Demostrar compromiso con S.H.A.;
Involucrar a los empleados y contratistas;
Aprender.
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DESVIACINIDENTIFICADA
Auditorias 2da Party
Anlisis de Riesgos IAPD
Job Cycle Check
Auditoras Comportamentales
Auditorias de Referencia Inspecciones
REGISTRO Y COMPILACIN
(Base de Datos)
INVESTIGACIN Y ANLISIS DE CAUSA RAZ
IDENTIFICACIN DE DESVIACIONES SISTMICAS,
RECURRENTES Y/O RIESGOS GRAVE E
INMINENTE
BLOQUEO DE CAUSASACCIONES SISTMICAS
Programa de Investigacin de Desviaciones
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Estudio de la Dinmica Humana en un AccidenteCul es la discrepacia entre la participacin observada y la ideal?
Se necesita un cambio?
Puede ser simplificada la tarea?
Son claras las expectativas?
Se dan realimentaciones del comportamiento?
E. Scott Geller The Participation Factor
El empleado debe ser reentrenado
El empleado debe ser disciplinado
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Estudio de la Dinmica Humana en un AccidenteHay alguna discrepacia en la destreza?
Es la persona apropiada para el trabajo?
Qu clase de entrenamiento se necesita?
Cul accin correctiva es mejor costo-efectiva?
E. Scott Geller The Participation Factor
El empleado debe ser reentrenado
El empleado debe ser disciplinado
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Etapas del Proceso de Investigacin
Neutralizar, preservar y comunicar;
Hacer reporte preliminar;
Formar un grupo multifuncional de investigacin;
Evaluar los hechos;
Determinar las causas races;
Determinar las mejoras que el sistema necesita;
Recomendar acciones correctivas y preventivas;
Documentar y comunicar las constataciones y recomendaciones;
Hacer acompaamiento / Efectividad de las recomendaciones
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Compromiso Visible y Comprensible
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Concepto de Dueo
Todo gerente, supervisor y empleado es responsable por sus actividades y sus reas de trabajo en cuanto a prevencin de accidentes personales, ambientales y
materiales, y por todas las personas que estn en el rea, de manera permanente o provisional, incluyendo
los contratistas y visitantes.
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Demostrando Compromiso
Haciendo comentarios generales sobre S.H.A.;
Usando el poder de cuestionamiento;
Siendo un ejemplo en S.H.A.;
Practicando la auto-evaluacin.
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Demostrar la importancia de S.H.A. a travs de:
Su propio ejemplo;
Sus interacciones con los empleados y contratistas.
El papel del liderazgo:
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Liderazgo Visible?
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Reuniones de S.H.A.
Reuniones Sectoriales de S.H.A.;
Reuniones de Accin de S.H.A.;
DDS.H.A..
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Secretos para Mejorar la Participacin
El espritu de las ardillas
La forma de trabajo del Castor
El Regalo del Ganso
E. Scott Geller The Participation Factor
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DuPont utiliza cuatro etapas para evaluar el desarrollo del Sistema de Administracin de Seguridad
ZeroCompliance
OrganizacinReactiva
El Primer estado de la Cultura de Seguridad es reactivo
Las companas que basan sucultura en el cumplimiento a lasnormas de la organizacin estn
usualmente CAMINO A LA CRISIS!!
Instintos Naturales
N
i
v
e
l
e
s
CeroCumplimiento
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La segunda etapa es de una Cultura de Seguridad Dependiente, basada en la supervisin
ZeroControl
OrganizacinDependiente
Las Compaas que basan sucultura de la Seguridad en la
supervisin son vulnerables a loscambios organizacionales !!
Instintos NaturalesInstintos Naturales
Supervisin
N
i
v
e
l
e
s
CeroControl
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Independiente
ZeroAcceptance
OrganizacinIndependiente
Por si mismoNi
v
e
l
e
s
Cero
Aceptacin
Las Compaas quetrabajan en la Cultura
de Seguridad de forma Independiente, logranbuenos resultados anen tiempos de cambio
La Tercera etapa es de una Cultura de Seguridad Independiente, caracterizada porel conocimiento del personal y su propiocompromiso
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La Cuarta Etapa es de un estadoInterdependiente en la Cultura de Seguridad, dirigida por las interacciones del equipo
Commitment & Dedication
OrganizacinInterdependiente
Zero
Natural Instincts
Supervision
Self
Instintos Naturales
Supervisin
En EquipoPor si mismoN
i
v
e
l
e
s
CeroCompromiso y Dedicacin
En nuestra experiencia, la Cultura Interdependiente en
Seguridad es un requerimiento para un
desarrollo de clase mundial
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Niveles en el Desarrollo de una Cultura Libre de Lesiones La Curva Bradley
Compromiso de la Gestin /Administracin SHA como condicin de empleo
Miedo/ Disciplina Reglas/ Procedimientos Control y objetivos dictados por el Supervisor
Valorizacin de todas las personas
Formacin
Involucramiento, procedimientos personales
Interiorizacin Valores personales Cuidado consigo mismo Prctica, experiencia,
hbitos Reconocimiento individual
Ayuda a otros a cumplir y a mejorar
Guardin de los otros Contribuidor a nivel de
networking Orgullo organizacional
DependienteDependiente IndependienteIndependienteReactivoReactivo SHA a partir de los
instintos naturale Cumplir las reglas y
objetivos Todo delegado en el
responsable de SHA Falta de involucramiento
de la Gestin/ Administracin
Instintos
Naturales Supervisin
IndividuoEquipos
Tasa
de
Pr
d ida
s
Inter-dependienteInter-dependiente
OrganizaciOrganizacin n INTERDEPENDIENTE INTERDEPENDIENTE
NIVEL DE DIFICULTAD
MENOR
COMPORTAMIENTO DEL EQUIPO
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
ACTITUD
CONOCIMIENTO
MAYOR
TIEMPOFuente: Hersey e Blanchard (Management of Organizational Behavior Utilizing Human Resources - 1982)
Proceso de Cambio
80
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Diagnstico e Implementacin
DIAGNSTICO
Evaluacin de las Operaciones
Evaluacin de la Cultura (Encuesta SCIP)
reas de Oportunidad y Fortalezas
Tcnicas
CAPACITACIN
De Gestin
11
22 HERRAMIENTAS
Talleres de Capacitacin
Conceptos Base
Motivacionales
MEJORA CONTINUA33 Sustentabilidad de la Tecnologa Adquirida
PLAN DE ACCIN (Diseo Concertado)
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Puntos Fuertes y Barreras
1 o 2 Preocupaciones o Barreras para el xito en S.H.A.
Listar
1 o 2 Puntos Fuertes en S.H.A.y Por qu ?
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Atribucin de Responsabilidades de S.H.A. II
De quin es la responsabilidad en cada una de las actividades de S.H.A.
Profesionales de S.H.A.
Organizacin de Lnea
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Futuro
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2. A Dnde quiere llegar?
1. Donde se encuentra ahora?
Hoy 3. Qu est en el camino?
Barreras
4. Cules son sus planes para vencer las barreras ?
4
Mejora Continua
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Mensaje del Da
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Por su atencin,amabilidad y participacin .
MUCHAS GRACIAS !!!!