“Paco Martín Frías es uno de los mejores ejemplos que demuestra que generar riqueza no es incompatible con la tributación que toda empresa debe hacer a la sociedad. Es y será visto en un futuro, como uno de los mayores
emprendedores del país.”
Eduardo Montes Vicepresidente Mundial de Siemens
Presidente del Club de Excelencia en Sostenibilidad
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“Quiero agradecer a D. Francisco Martín Frías, Presidente de MRW, su firme compromiso de Responsabilidad Social Corporativa con UNICEF, a través del “Plan Ayuda”, contribuyendo así a que la labor que desarrolla UNICEF en favor
de la infancia, llegue a aquellos niños más desfavorecidos de otros países del mundo.”
Consuelo Crespo BofillPresidenta de UNICEF Comité Español
“El corazón pluraliza, la cabeza individualiza: si tenemos tres cerebros, el primero está en el corazón, el segundo en las entrañas y el tercero en la cabeza. Sólo los grandes dirigen desde el primero, uno de ellos eres tú Paco.”
Pilar Gómez-Acebo Presidenta de Honor de FEDEPE, Federación Española de Mujeres DIrectivas,
Ejecutivas, Profesionales y Empresarias
“Paco siempre nos sorprende, tanto por su certera visión del negocio, como por su concepto de la responsabilidad social de la empresa.”
Miquel Valls i MasedaPresidente de la Cámara de Comercio de Barcelona
“Paco Martín Frías ha sido, sin duda alguna, el gran adelantado español de la RSE. Un estratega de largo alcance que visionó con certitud y anticipación el nuevo modelo de empresa Responsable y Sostenible, poniéndolo en
práctica con convicción, decisión y alta sensibilidad. Porque además de empresario de éxito, ¡es un ser humano excepcional!.”
Aldo Olcese Presidente de la Sección de Ciencias Económico-Contables y Financieras de la Real Academia
de Ciencias Económicas y Financieras (RACEF)
2ª Edición
En pocas ocasiones las reflexiones matutinas de un hombre emprendedor que repasa su recorrido de 30 años resultan tan ilustrativas para propios y extraños. Los porqués y el cómo de un éxito empresarial empeñado en desarrollar a fondo el bienestar social a la vez que genera beneficios económicos cada vez más importantes. ¿Cómo sucedió todo?
FRANCISCO MARTÍN FRÍAS
2ª Edición
El primer café de la mañanaReflexiones de un empresario
MRW
1977 · 2007
© MRW
Idea original: Francisco Sosa
Cubierta e ilustraciones: Julio Andreu. AND Disseny
2ª Edición
Prólogo: Pilar Jericó
Edición: Gestión 2000/ Centro Editor, PDA, S.L. Impreso por: Cayfosa
Depósito legal: B.371122007
ISBN: 9788496612815
Si desea recomendar este libro, puede solicitar de forma totalmente gratuita un ejemplar en la página web www.mrw.es
Prólogo por
Pilar Jericó
Otra de sus pasiones es la consultoría. Dirige proyectos de desarrollo del liderazgo para más de cincuenta empresas en Europa y en Latinoamérica. Es doctora en Organización de Empresas, Licenciada en Ciencias Empresariales
De siempre le gustó escribir, lo que le ha llevado a publicar varios libros, entre
los que destaca NoMiedo y Gestión del Talento, traducidos a varios idiomas.
y ha realizado estudios en Estados Unidos (Harvard y UCLA).
Mi primer contacto con MRW fue al principio de los años 90, mientras
estudiaba en la Universidad. Vimos un artículo en la prensa universitaria que
anunciaba el envío gratuito de paquetes a través de MRW para aquellas
personas que estuvieran haciendo el servicio militar (cuando todavía existía y
era un quebradero de cabeza para más de uno). Recuerdo que lo comentamos
varios amigos e hicimos el experimento con el hermano de uno de nosotros
que había decidido quitarse la mili lo antes posible. Y funcionó. No nos
cobraron nada. Aquello nos impactó. No concordaba demasiado con la
imagen fría que teníamos en clase acerca de las empresas ni con las teorías de
fijación de precios sobre la base de la oferta y la demanda. No sabíamos por aquel entonces que detrás de los proyectos empresariales hay personas que
tienen sueños y que los resultados se pueden alcanzar creando valor a la
sociedad en su conjunto. Tampoco sabíamos que la experiencia que habíamos
vivido se debía a una idea de su presidente ejecutivo, Francisco Martín Frías, quien recordaba su servicio militar y la ilusión de aquel soldado que recibía un
paquete con comida de casa que más tarde compartía con el resto de
compañeros. Detrás de ese gesto, hay una filosofía de entender la empresa y
su relación con el medio que comenzó hace más de treinta años.
Los orígenes de MRW se remontan a una pequeña empresa de mensajeros que
se comunicaban por radiofrecuencia, toda una novedad para la época. En la
actualidad es el grupo líder del transporte urgente en España, con más de
10.000 personas, y más de 750 franquicias que mueven por encima de los
9
150.000 paquetes al día. Y más allá de cifras, es una de las compañías españolas con el mayor número de reconocimientos nacionales e internacionales en
aspectos humanos: Best work place o mejor lugar para trabajar, galardón por el Programa Optima de igualdad entre hombres y mujeres, reconocimiento de
la ONCE, ONG´s, las Fuerzas Armadas… y un sinfín de instituciones que
reconocen la acción social de MRW como una forma de ser. Y aunque Martín
Frías tenga a gala ser parcos en detalles para explicar nuestra experiencia, con
este libro nos abre una puerta a sus reflexiones y nos ayuda a entender cuáles
han sido las claves de un éxito compartido. Sus palabras son un cuaderno de
bitácora muy recomendable e inspirador. Hablan de un nuevo paradigma
empresarial que más de uno desearía ver en sus empresas. Como dice Javier Marzá, subdirector general, la impronta del fundador está en todo lo que es
MRW y se fue haciendo a través de su propia experiencia de vida.
Un sueño y un equipo
¿Y cuáles son las claves de su éxito? Del libro se desprenden muchas de ellas. Tomando como base la idea de Xavier Grau, director de Marketing, de representar el modelo de MRW como una casa, podemos decir que el corazón del proyecto
es el equipo; las columnas, su capacidad de liderazgo y la responsabilidad social corporativa; y su tejado, el orgullo corporativo, como resultante de lo anterior. Y
el punto de arranque de un proyecto de tal envergadura fue un sueño.
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Creo que somos lo que soñamos dice Francisco Martín Frías un día pensé en
el tipo de empresa en la que me gustaría trabajar y en la que me gustaría que
trabajasen mis hijos. Evidentemente, los resultados del negocio son la condición
necesaria, que no suficiente, para sobrevivir en mercados tan competitivos. Pero
lo que hace que las personas se comprometan con un proyecto y con un sueño
no sólo son números, sino emociones, como la confianza, la honestidad o la
ética. Los sueños sólo se cumplen si hay un equipo de trabajo organizado y
motivado para mejorar continuamente. Y esa es una de las principales
cualidades de su presidente: saber crear equipo, que constituye la esencia de la
compañía.
Oportunidades vestidas de problemas
1991 fue un año de mucha agitación en el mercado del transporte urgente. Habían desembarcado las grandes compañías estadounidenses y a nivel nacional, el número de empresas de mediano y pequeño tamaño que nacían y
morían en cortos espacios de tiempo iba en aumento. Se avecinaba, además, una importante crisis económica.
Francisco Martín Frías tomó la decisión que con el tiempo se comprobó
decisiva. El crecimiento de MRW había sido sobre la base de agencias
propias, la opción era pasar a convertirlas en franquicias (no olvidemos que
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por aquel entonces ni se llamaban así ni mucho menos se planteaba como
un negocio). Fue un cambio profundo de paradigma: los trabajadores por cuenta propia se convertían en empresarios. Al principio, la idea podía
parecer arriesgada. Toda innovación supone un salto al vacío. Pero la
confianza demostrada durante años por parte de Martín Frías y su equipo dio
sus frutos. Gracias al Plan Naranja, como lo llamaron, dividieron el mapa en
27 delegaciones de franquiciados (gajos de la naranja), pasaron de 1.260
personas en plantilla a 80 e incentivaron la creación de más de 400 empresas
(en términos anglosajones, uno de los primeros spinoff que concluyó en un
rotundo éxito). No está mal para un país que no se caracteriza precisamente
por su espíritu emprendedor. Como dice Martín Frías, nuestro objetivo
siempre fue encontrar gente trabajadora, responsable y con coraje; las armas
ya se las daríamos nosotros: gama de productos y de alta calidad. La
búsqueda de futuros empresarios comenzó dentro de la casa. Y a algunos de
ellos, sólo hizo falta para convencerles una llamada de teléfono. Un buen
indicador del nivel de confianza existente.
El cambio de mentalidad de empleado a empresario fue uno de los ejes del cambio de MRW y es una de las principales columnas en las que se basa el éxito
de la compañía. Los franquiciados de MRW son empresarios y socios que
trabajan en red. El mal funcionamiento de alguna de sus franquicias repercute
en el resto. Por ello, la confianza no es sólo de cara a la central, sino ante el resto
de los compañeros. Desde la creación de las franquicias, se instauró un Comité
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de Ética y Arbitraje, compuesto por ocho franquiciados y el Director General, con votos individuales, que tienen como cometido conciliar cualquier posible
diferencia y regular la gestión dentro de la red. Dicho modo de funcionamiento
ayuda a desarrollar una inteligencia colectiva importante: los mejores
franquiciados forman a los nuevos y reciben una comisión de las mejoras que
éstos obtengan. De alguna forma, la revolución del mundo de Internet con la
creación de comunidades donde cada uno aporta y es protagonista, como es el caso de Wikipedia o YouTube, ya se produce en el mundo físico dentro de MRW.
Acción social
En una de sus visitas, a las por aquel entonces todavía delegaciones, concretamente en Valencia, Martín Frías se dirigió a un centro de
discapacitados para la contratación de personal que cubriese la apertura de
una nueva oficina y los resultados de ésta avalaron una nueva forma de
entender el negocio apoyando a personas con discapacidades. Para MRW la
acción social no es marketing (aunque ayuda, por supuesto), es una forma de
comprender la aportación a la sociedad en la que se enmarca la empresa. En
palabras de su presidente: He de reconocer que soy egoísta. Quizá lo que digo
levante alguna ampolla, pero la realidad es que al primero que satisface
“invertir” en aspectos de tipo emocional es a mí. Las subvenciones de envíos
a ONG´s (actualmente se benefician más de 5.000 entidades), las ayudas al
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Tercer Mundo, la integración laboral de personas que sufren algún tipo de
minusvalías físicas… son ejemplos de la sensibilidad de MRW a otras
realidades, no siempre tenidas en cuenta por otras empresas. Comenzó hace
casi quince años, mucho antes de que la Responsabilidad Social Corporativa
se pusiera de moda. Y se trata de un cambio de paradigma, una vez más, de
entender la empresa en su relación con el entorno. Como dice Paco Sosa, director de Relaciones Externas, MRW ha sabido transformar una empresa
familiar en un entorno de familiaridad en la empresa con todos los agentes
implicados, lo que les permite obtener grandes resultados (y no sólo
económicos).
Orgullo corporativo
A las 9 de la mañana diariamente el equipo de dirección de MRW desayuna. Constituye un ritual en la empresa. En torno a veinte personas, incluyendo el presidente, se reúnen en una mesa redonda para discutir los problemas de la
empresa, compartir inquietudes, hablar de incidencias y, por supuesto, de sus
éxitos. Es una práctica que lleva años y que les ayuda a actuar como equipo. La sensibilidad hacia los profesionales que componen MRW se traslada en
prácticas muy innovadoras en la central: gimnasios, bibliotecas, horarios de
trabajo continuados, donde está mal visto quedarse más horas de las que fija
el contrato de forma constante… Y el motivo es la cultura que se respira. No
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es de extrañar que su índice de satisfacción en el clima laboral sea de 4,5 sobre
5; y que tengan uno de los menores índices de rotación del mercado.
Por supuesto que MRW, al igual que el resto de organizaciones, no es perfecta. Pero lo que le diferencia es una especial sensibilidad hacia las personas, no por motivos de negocio, sino por filosofía de empresa. El miedo o las fórmulas
tradicionales basadas en estilos autoritarios no se aplican en MRW. Si el objetivo
es tratar los envíos de los clientes con cariño y urgencia, no se puede conseguir teniendo personas desmotivadas que están deseando irse a otra empresa. Los
paradigmas basados en el NoMiedo, es decir, en apostar por el talento, el cambio y la innovación, son lo que están dando resultados a MRW y refuerzan
el orgullo corporativo de quienes forman parte del proyecto. “Vamos tan lejos
que llegamos al corazón” dice su lema. Y eso sólo ocurre cuando se pone el corazón en lo que se hace.
Pilar Jericó
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SUMARIO
INTRODUCCIÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
CAPÍTULO ICÓMO EMPEZÓ TODO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25
Les voy a hablar de MRW . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27
Una mirada atrás . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 30
El Plan Naranja . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32
Franquiciados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Clientes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37
El equipo humano . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40
CAPÍTULO II LA SOCIEDAD NOS DA PERMISO PARA CRECER . . . . . . . . . . . . . . . . . 41
Planes solidarios . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44
Principales reconocimientos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45
Una política de gestión creadora de vivencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46
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CAPÍTULO IIIASÍ SOMOS, ASÍ NOS VEN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47
El entorno . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Cuestión de suerte . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49
Nacimiento de una conciencia corporativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52
CAPÍTULO IVSER EMPRESARIOS: EL NUEVO PARADIGMA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55
Un equilibrio difícil . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57
Compromisos sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59
Un concepto amplio de la rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61
El secreto del éxito . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63
CAPÍTULO VCONSTRUYENDO JUNTOS LA EMPRESA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64
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A) SOCIOS
Una visión compartida de la empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66
Respuestas a los nuevos retos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68
B) CONSUMIDORES
Una exigencia ética . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69
De consumidores a cómplices . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70
C) PROVEEDORES
Confianza y lealtad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
Invertir en innovar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72
D) EMPLEADOS
Una relación singular . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74
De personas a “recurso” . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 75
Colectivos que necesitan respuestas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76
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E) LA SOCIEDAD CIVIL
Colaboración social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78
Crear puentes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79
Necesidad de las inversiones sociales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80
CAPÍTULO VI COMUNICAR LAS ACCIONES EMPRENDIDAS Y EVALUARLAS . . . . . . . 82
El control externo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 85
De anunciantes a proveedores de contenidos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 86
COLOFÓN UN ÚLTIMO CAFÉ . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 88
Hoy he saboreado el café de forma especial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 90
AGRADECIMIENTOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93
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Introducción
Suelo llegar a la empresa a primera hora de la mañana. Me gusta mirar desde la
ventana de mi despacho mientras tomo el primer café. Solo, sólo el café y mis pensamientos. Mientras preparo el día por delante, me fijo en los primeros compañeros/as de trabajo que inician su jornada laboral. Caras dispuestas, a
muchas de las cuales veo sonreír. Estoy orgulloso de trabajar con todos ellos. Me
han pedido que comparta con potenciales lectores mis reflexiones sobre nuestra
empresa en particular y una visión global del papel que deben cumplir los empresarios para alcanzar el bienestar social. Según tengo entendido, mis compañeras/os de comunicación están ideando una plataforma para publicar estas impresiones y compartirlas con todos ustedes… Aunque el verdadero
motivo también podría ser que este año (2007) se cumple nuestro 30 aniversario.
La verdad es que me conocen bien y saben que me gusta filosofar. Y parece que
a esas horas de la mañana meditar a solas proporciona unos deliciosos
momentos de bienestar. Siempre acabo preguntándome lo mismo: ¿a cuántas
personas habremos ayudado ayer con nuestra actividad empresarial?
Estoy de acuerdo con muchos sociólogos cuando afirman que nacemos
completamente indefensos y llegamos a convertirnos en seres adultos e
independientes gracias a quienes nos han alimentado, cuidado y querido, es
decir, nuestras familias, nuestros profesores, amigos, y un sinfín de personas que
para cada uno de nosotros tienen rostros diferentes. Olvidarlos a todos ellos
sería desvincularnos del resto del mundo, pretender convertirnos en seres en
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cierta manera superiores, creer que podemos lograr nuestras metas sin
necesidad de nadie.
De la misma manera, tampoco podemos olvidar que cada una de nuestras
empresas empezó como un proyecto indefenso, sin capacidad de sostenerse
por sí mismo. Por esa razón tuvimos que solicitar en aquel momento la ayuda
de inversores, socios, colaboradores, proveedores y consumidores... Se creó una
verdadera red de confianza hacia nuestro proyecto, que se vio apoyado por muchísimos que nos confiaron sus sueños, su tiempo y su dinero; en definitiva, personas que han compartido con nosotros etapas importantísimas de sus vidas. Sin ellos no hubiera sido posible convertirnos en lo que ahora somos, una
empresa sostenible, pero también de bienestar para cuantos tienen relación con
nosotros.
Es evidente que la empresa debe necesariamente obtener su ganancia
económica, pero es asimismo esencial comprender que la empresa debe
también aportar beneficio a los demás grupos de interés que la rodean. Entender así la empresa significa integrar la calidad de vida como aspecto
esencial de una visión empresarial compartida, a su vez, por las personas
integrantes de la compañía.
Procurar el bienestar social en la empresa, desde y hacia la empresa, significa, por ejemplo, mejorar la calidad de vida de nuestros compañeros de trabajo,
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establecer una fluida comunicación interna, estudiar qué les pedimos y qué les
ofrecemos a nuestros proveedores, qué esperan de nosotros nuestros
accionistas y qué les aportamos, qué ofrecemos a nuestros consumidores
además de nuestros productos o servicios. ¿Compartimos las preocupaciones de
todos ellos? En definitiva, ¿intentamos crear un mundo mejor para todos?
Las empresas sostenibles tenemos la oportunidad de ofrecer un mundo mejor; desaprovechar esta oportunidad significaría perdernos experiencias
enriquecedoras y oportunidades para poder obtener la satisfacción personal de
haber aportado nuestro grano de arena en la mejora social.
Personalmente, puedo adelantarles que me siento orgulloso de pertenecer a ese
grupo de personas que hemos logrado, o al menos intentado, hacer realidad un
sueño a base de mucho esfuerzo, ilusión y colaboración.
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CAPÍTULO I
Cómo empezó todo
Les voy a hablar de MRW
Hace ahora treinta años, en 1977, MRW nacía en Barcelona bajo el nombre de
Mensajeros Radio. Se trataba de una incipiente empresa de mensajería que
aspiraba a revolucionar el sector con su peculiar forma de transportar los envíos
en moto, de puerta a puerta, con comunicaciones a través de radiofrecuencia
entre la central y los mensajeros.
Dos años después, y con unas fuertes pérdidas debido a una errónea gestión, la
empresa dio síntomas de no ser viable y nos ofrecieron a unos amigos la
posibilidad de adquirirla. Tres meses después, mis socios me propusieron como
Director General. En principio, la empresa había sido concebida como una
agencia de mensajería urbana, un modelo que resultaba fácilmente imitable
porque las barreras de entrada resultaban perfectamente superables. Por decirlo
de alguna manera, cualquier empresario en ciernes con una mínima capacidad
de organización podía convocar a un puñado de trabajadores que dispusieran
de sus propios vehículos y montar una empresa de mensajería.
De hecho, cuando nos pusimos a analizar el sector comprobamos que cada año
nacían nuevas empresas de mensajería pero muchas desaparecían, lo cual era
un síntoma más de que en el mercado existía un hueco de gran potencial que
había que cubrir, pero también que ese hueco estaba sujeto a una dura
competencia.
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Desde el primer momento tuvimos claro que MRW debía mantener una clara y
legítima voluntad de crecer y prosperar, pero también vimos muy claro que para
mantener esa voluntad y ocupar el primer lugar de las agencias de mensajería
era imprescindible ofrecer unos servicios de calidad que al mismo tiempo fuesen
estandarizados y plenamente adecuados a las necesidades de nuestros clientes. Comprendimos que debíamos marcarnos como objetivo prioritario cumplir escrupulosamente los plazos de entregas, así como ofrecer al cliente las
máximas garantías de rapidez y fiabilidad. Es decir, que estábamos perfilando un
modelo de empresa de mensajería cuya consolidación y desarrollo exigía de
forma prioritaria y urgente sobrepasar el área local y buscar la implantación
nacional. Más adelante llegaría el momento de plantearse cuál era el modelo
más ventajoso para intentar el salto a la mensajería internacional.
De acuerdo con este planteamiento, en 1980 se abrió la primera delegación, en
Madrid, con la intención de ofrecer un servicio de transporte interciudades. Ocho años más tarde, en 1988, y puesto que el mismo nombre de Mensajeros
Radio no acababa de definir el tipo de empresa que estábamos creando, optamos por añadirle el término Worldwide, que reflejaba nuestra vocación
internacional.
Una vez inaugurada la delegación de Madrid era casi inevitable que abriésemos
otras, y en este sentido es muy revelador el emplazamiento elegido para nuestra
segunda delegación: Zaragoza. Puesto que esa ciudad está a mitad de camino
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entre Barcelona y Madrid resultaba el lugar ideal para que los vehículos que
transportaban paquetes de Barcelona a Madrid y los que hacían el trayecto
inverso intercambiasen sus respectivas cargas, siempre en furgonetas (nunca
camiones). Con ello el viaje de cada vehículo se reducía a la mitad, se acortaba
el tiempo de entrega y además habíamos ganado una nueva zona para ofrecer servicios a nuestros clientes. Por si fuera poco, desde Zaragoza resultaba
relativamente sencillo alcanzar núcleos urbanos tan importantes como Logroño, Bilbao, San Sebastián, Pamplona, Lleida y todo el Levante. Las siguientes
delegaciones que se abrieron fueron las de Alicante, Bilbao, Málaga, Oviedo, San Sebastián, Valencia y Vigo, con cada una de las cuales se sumaban más
ventajas y peculiaridades que justificaban su incorporación.
Sin embargo, para entonces, el ritmo de crecimiento era tan alto que
empezaron a surgir serias dificultades en la tareas de financiación y aportación
del apoyo necesario a cada nueva incorporación. De forma casi natural empezamos a subcontratar algunos servicios a pequeñas mensajerías locales y a
profesionales autónomos y que poseían su propio medio de transporte. Sin
saberlo, estábamos poniendo las bases para una modalidad empresarial basada
en la franquicia y que luego ha resultado ser el fundamento de nuestro éxito.
Hoy día, veintiocho años después, sigo al frente de esta compañía que ha
crecido hasta convertirse en referencia para todo el sector. Pero mi continuidad
al frente de ella es porque mis ilusiones se han visto renovadas gracias en gran
29
parte a un sentimiento especial de orgullo que avala mi devenir profesional: haber ilusionado a miles de personas con el proyecto MRW.
Una mirada atrás
A finales de la década de los ochenta el sector del transporte urgente pasaba en
España por una crisis importante. La entrada de multinacionales y la agresiva
competitividad entre las empresas nacionales desató una guerra de precios que
tuvo como efecto inmediato la desaparición de muchas empresas del sector y
que otras quedaran seriamente tocadas. En MRW no éramos inmunes a esta
situación porque en aquel entonces habíamos alcanzado un considerable tamaño
y contábamos ya con veintiséis agencias propias que ocupaban a 1.260 personas.
Cuando te planteas acometer una expansión, sobre todo en momentos de
crisis, las decisiones no suelen ser fáciles y es mejor hacerles frente después de
un detenido análisis de la situación.
Dos factores han resultado ser definitivos: el primero, quizás el más obvio, era
que el crecimiento sobre la base de agencias propias nos impedía ir todo lo
rápido que nosotros deseábamos y que el mercado nos permitía. Como
cualquier otro proyecto, para llevar a cabo esa expansión necesitábamos
financiación y ésta se obtiene con recursos propios, solicitando la ayuda de
30
entidades financieras o recurriendo a socios inversores que tengan fe en el proyecto.
Lo maravilloso del caso, y aquí interviene el segundo factor, que no era tan
obvio como el anterior fue descubrir que los principales socios ya los teníamos
dentro de la organización. Y me estoy refiriendo a ese sistema de franquicias que
para entonces ya habíamos creado y cuyo crecimiento se estaba revelando más
saludable y superior al de las agencias propias. Caímos en la cuenta de que
además de buscar los beneficios de la empresa, los franquiciados velaban por sus propios intereses, y ello les daba un perfil doblemente emprendedor.
Nuestro primer paso en esa dirección fue dividir las 27 delegaciones entonces existentes en otras tantas franquicias. Eso era un salto cualitativo importantísimo, pues si de una parte implicaba pasar de 1.260 personas en plantilla a sólo 80, al mismo tiempo suponía crear más de 200 empresas nuevas con una característica
del todo novedosa: se trataba de entidades independientes pero unidas por un
objetivo común y una misma cultura. Insisto en que entonces actuábamos un
tanto intuitivamente, ahora, con el conocimiento y la distancia que me dan todos estos años de puesta en práctica de aquella idea, hay un aspecto que me gustaría
resaltar: lo que de verdad diferencia a MRW de otros modelos más tradicionales de empresas basadas en la franquicia es que para nosotros cada franquiciado es un cliente al que tratamos con el mismo cuidado y consideración que a cualquier otro cliente externo. Con la particularidad de que cada franquiciado es, a su vez,
31
cliente de los demás, por lo que redunda en beneficio de cada uno prestar el mejor servicio posible a los demás, al igual que redunda en beneficio de todos el escrupuloso cumplimiento de las directrices y normas aprobadas por el Comité
de Ética y Arbitraje.
El éxito actual de la relación entre la central y cada una de las franquicias, pero
también de todas y cada una de las franquicias entre sí, va más allá de una mera
alianza comercial y con fines lucrativos. Como más adelante veremos, lo que de
verdad nos une es una relación de confianza mutua, un pacto entre personas y
entidades cuyas circunstancias son muy diversas pero que han sabido encontrar estilos, afinidades e intereses comunes. La base que sustenta nuestra organización
es que todos somos y nos sentimos socios y empresarios. A partir de un
determinado nivel de ingresos, el beneficio material empieza a ser secundario a
favor de ese interés general que, repito, es el interés de cada uno.
El Plan Naranja
En cierto modo lo que nos proponíamos era considerar el territorio español como
un cuerpo unitario del que íbamos a ir desgajando los componentes de la
empresa ya establecidos en las diferentes regiones. Fue entonces cuando se me
ocurrió que el proyecto bien podría recibir el nombre de Plan Naranja. Bien
mirado, lo que ya habíamos estado haciendo sin tener una conciencia clara
32
de ello, pero que ahora nos proponíamos desarrollar hasta sus últimas
consecuencias, consistía en:
Crear un cuidado modelo de gestión que sirviera de orientación a cada
franquiciado y al mismo tiempo sentase las bases que permitieran implantar una
actuación coordinada de todos ellos.
Diseñar una oferta lo suficientemente atractiva como para que los futuros
franquiciados desecharan posibles dudas o desconfianzas. Lógicamente, quien
a costa de grandes esfuerzos y riesgos había adquirido y desarrollado una
franquicia se resistía a subdividirla y compartirla muchas veces con sus antiguos
empleados, ahora socios. En ese sentido nos resultó de gran ayuda el haber llegado ya a acuerdos concretos con diversos particulares y pequeñas empresas
porque pudimos demostrar en términos reales qué pasaba cuando una
delegación se desgaja y pasa a funcionar de forma autónoma.
Procurar que la red de franquicias se formase a ser posible a partir de nuestros
empleados o colaboradores, pues así pasaría a ser íntegramente propiedad de
quienes dejaban de ser empleados para convertirse en propietarios.
Ofrecer garantías de apoyo, ya fuera financiero, de know how, o de volumen
de negocio, durante todo el proceso de consolidación de cada franquicia.
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Coordinar la operación entera de forma que su implantación no implicase más
injerencias de las inevitables en la marcha del día a día de la empresa.
Al final logramos dar término a la primera y más importante fase del Plan Naranja en un plazo de sólo nueve meses. Contacté con los futuros franquiciados para
ofrecerles que se uniesen a nosotros. Logré hacerlo por teléfono, y ello es algo
que me llena de orgullo porque indica el grado de confianza y entendimiento
mutuos que existía ya, dentro de la empresa.
La nueva estrategia no tardó en dar sus frutos. El objetivo era estar cada vez más
cerca de nuestros clientes para poder prestarles mayor valor añadido a los
servicios. Y en ese sentido me cabe la satisfacción de poder afirmar que desde
1993 hasta la actualidad en 2007 hemos pasado de 318 a 770 franquicias
estando sólidamente implantados en todo el territorio nacional además de
Andorra, Gibraltar y Portugal, sumando más del doble de puntos de venta que
cualquiera de nuestros competidores. Y como prueba de que la operación no
supuso ningún tipo de perturbación para el desarrollo normal de la empresa, con
un volumen de 125.430.000 € en ventas en 1993 frente a los 564.168.000 €
de 2006.
Fue todo un cambio de concepción cultural y organización empresarial, quizás
la primera semilla de lo que posteriormente hemos acuñado en MRW como
“Orgullo Corporativo”.
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Desde entonces la empresa se ha estructurado bajo un sistema de franquicias
que en la actualidad suman 773 (a mayo del 2007), distribuidas entre Andorra, España, Gibraltar y Portugal.
Franquiciados
Hoy día, y más aún tras los últimos escándalos empresariales acontecidos en el panorama internacional, cobra si cabe más fuerza la acepción del buen gobierno
de la empresa. Palabras como confianza, transparencia, sostenibilidad o
compromiso parecen sonar diferentes, como si el empresario nunca hubiera
tenido en cuenta estos conceptos para desarrollar su negocio. En cierto modo, cada uno debía encontrar su propia respuesta ante los retos y las dificultades que
se le planteaban, y dicha respuesta no siempre fue la más correcta, no sólo desde
el punto de vista del desarrollo corporativo sino desde la óptica de la moral.
En el año 1990 creamos en MRW el Comité de Ética y Arbitraje, que juega un
papel crítico a la hora de determinar, entre otras cosas, quién debe asumir la
responsabilidad en caso de conflicto, pero también qué medidas preventivas deben ser adoptadas para evitar que esa situación conflictiva se repita en el futuro.
El Comité está compuesto por nueve miembros, ocho de los cuales son
franquiciados y el noveno la franquiciadora. Cada uno de nosotros tiene un voto
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personal y secreto. Posee un carácter rotatorio. Los compañeros de las franquicias participan de ocho reuniones compartiendo decisiones de la marca. Cada vez que
el franquiciado ha consumido las reuniones un nuevo miembro opta a formar parte del Comité. Para ser miembro del mismo se requiere un año de antigüedad
en la Red, estar durante un mínimo de doce meses continuos por debajo de la
media nacional de incidencias, no haberse visto involucrado en procesos de no
calidad que hayan sido denunciados ante el Comité ni ser moroso, y comercializar todos los productos que forman parte de la oferta de MRW a sus clientes. Otro
requisito indispensable es estar al día en sus obligaciones contractuales tanto con
respecto a la marca como a los demás franquiciados. Cuatro de estas ocho
franquicias, emiten más envíos de los que recibe, mientras que las otras cuatro
están en la situación inversa, reciben más envíos de los que emiten. Además, asisten como invitados dos franquiciados, con voz pero sin voto, ofreciéndose
también una plaza para quien esté interesado en presenciar una reunión.
El Comité de Ética y Arbitraje es un organismo independiente de la Central que
se reúne periódicamente y su función principal es defender los intereses de la
red y mediar en las posibles incidencias que se hayan comunicado a la secretaría
del Comité, bien de franquiciados entre sí, o entre ellos y la central.
Desde el Comité se han implantado desde procesos operativos para mejorar o
desarrollar nuevos servicios hasta las políticas de incentivos, los procesos de
excelencia o la aprobación de la gestión de los fondos destinados a las
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campañas sociales que desarrollamos. Todos los temas que se han de tratar en
el Comité son sometidos previamente a debate y luego a votación secreta. La
información y la documentación que se aporta a los debates proviene de los
diversos departamentos de la Central, pero también de las propias franquicias. Ello asegura un proceso de mejora permanente. El Acta final refleja los acuerdos
alcanzados, que tienen carácter vinculante.
Otra característica a la que concedemos gran importancia es su condición de
organismo dinámico. Como se ha dicho, dado su carácter rotativo, cada uno de
los miembros permanece durante ocho reuniones en el Comité, lo que ha
facilitado la intervención de gran parte de los miembros de la red y su
participación en las decisiones relevantes para el devenir de la compañía.
Sin duda este organismo es uno de los principales creadores de valor de la
empresa. Toda la red se somete a sus decisiones, ya que los intereses son comunes.
Clientes
Cada día tenemos más de 350.000 contactos directos con clientes. Cada
recogida, cada entrega, cada llamada telefónica, cada visita comercial o
aquellos servicios ofrecidos mediante tecnologías como el correo electrónico o
nuestra página web, son oportunidades para afianzar y mejorar nuestra imagen.
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En el apartado de clientes tomamos casi desde el principio una decisión, diría
que sorprendente en su momento, pero que con el tiempo ha demostrado ser decisiva para nuestro propio desarrollo interno y externo: autopenalizarnos con
la devolución del importe si la entrega del envío se demoraba respecto al plazo
acordado. Más adelante, conscientes de los beneficios que nos reportaba esa
autoexigencia, dimos un paso más, consistente en que por cada envío con
demora que realizamos de nuestros servicios garantizados, los clientes podían
solicitar diez envíos gratuitos. Esta garantía, que en la actualidad continúa
llamando mucho la atención, muestra de forma inequívoca la confianza que
tenemos en la rapidez de nuestras plataformas operativas, en la eficacia de una
red de distribución perfectamente estructurada, la cercanía de las franquicias a
los clientes, y, por extensión, en la competencia de los diferentes departamentos
de MRW. Al mismo tiempo es una forma excelente de mantener en permanente
estado de autoexigencia a la red. Nuestro ofrecimiento en sí simboliza la
garantía del servicio, de no ser así, la nuestra sería una empresa ruinosa, carente
de esa garantía.
Pero ya he dicho antes hasta qué punto considerábamos necesario ofrecer una
serie de servicios que marcaran la diferencia con respecto a nuestros
competidores. A este respecto cabe recordar que ya en 1980 MRW fue la
primera empresa de transporte española capacitada para ofrecer el “transporte
urgente puerta a puerta”. Fue un compromiso que asimismo asumió una
presión para toda la red porque no era sencillo de poner en práctica. Nos exigió
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crear un centro de recepción de llamadas, unas telefonistas formadas para dar curso a este tipo de pedidos y una gran capacidad de respuesta para recoger el envío y entregarlo en el domicilio del destinatario dentro del plazo acordado. En
este mismo sentido cabe recordar que también fuimos pioneros en la creación
(1989) del primer servicio de transporte urgente de hoy para hoy.
Por fortuna para nosotros estas medidas, algunas de ellas decididamente
azarosas, no tardaron en dar sus frutos. En primer lugar, en el año 1995
obtuvimos el reconocimiento de nuestros procesos de Calidad, certificados bajo
la norma ISO 9002; en 1998 conseguimos en nuestras plataformas operativas la
certificación ISO 14001 sobre prácticas medioambientales. Pero no solamente
bastaba con afianzar el control del proceso. Además teníamos que desarrollar una actitud orientada a cubrir las necesidades de la mayoría de nuestros
clientes. De este modo, gracias a nuestra expansión, a las 41 Plataformas
Operativas y a las más de 1.000 rutas diarias que enlazan la mercancía de
nuestros clientes de todo el territorio nacional, Portugal, Andorra y Gibraltar, conseguimos cubrir esas expectativas.
Nuestros horarios de recogida son los más dilatados del país y entregamos antes
y en más lugares que ninguna otra compañía. Además, unas divisiones
específicas como son Internacional, Logística y Mailing refuerzan nuestra cartera
de servicios. Si lo complementamos con servicios como el traslado
acondicionado de mascotas, la fotografía aérea, la transferencia de dinero a
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nivel internacional en cuestión de minutos, o el servicio de telerecarga de
móviles, el resultado es un altísimo índice de mantenimiento de clientes, que
lógicamente son los que aportan el valor de sostenibilidad a la compañía.
El equipo humano
Creo que fue William Shakespeare quien dijo: “Sabemos lo que somos, pero no
lo que podemos ser”. Siempre he pensado que podemos ayudar a nuestros
colaboradores a marcarse metas que ellos mismos quizás nunca se hubieran
planteado. De hecho es lo que hicimos cuando acometimos la expansión que
comentaba anteriormente: descubrir que muchos de nuestros compañeros y
compañeras eran empresarias y empresarios en potencia.
Hoy el colectivo de MRW está compuesto por más de 10.000 personas. Todos
somos conscientes de que formamos una gran compañía de servicios y este
pensamiento condiciona nuestra actitud, tanto hacia nuestros clientes externos
como hacia los internos, y cómo no, hacia nuestro entorno social. De nuevo las
sinergias producidas por nuestra expansión nos han convertido en vecinos de
barrio, en cualquiera de nuestras grandes ciudades, o paisanos en las diferentes
poblaciones en las que estamos implantados. Esa sensación de cercanía fomenta
una relación amable.
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CAPÍTULO II
La sociedad nos da permiso para crecer
Una vez asentados como una gran compañía de servicios se nos hizo evidente
la necesidad de buscar un aliciente adicional al trabajo bien hecho. Necesitábamos algo más que establecer correctas relaciones comerciales o
disponer de los medios técnicos para realizar nuestra actividad. Y necesitábamos
asimismo algo que fuera el nexo común entre los componentes de MRW y el propio orgullo de trabajar en la compañía.
Lo encontramos en dos ámbitos apasionantes y que, al menos en aquella época, no eran obvios, ni mucho menos en un terreno en el que los empresarios
estuviesen habituados a adentrarse.
El primero fue el de la solidaridad. Desde 1993, año en el que comenzamos
nuestro primer Plan de acción social, hemos desarrollado toda una
metodología para implantar nuestros trece planes actuales. Realizamos todos
los meses envíos gratuitos a estudiantes en España y en el extranjero; a
personas con discapacidad, a personas mayores, a las familias numerosas, e
incluso, efectuamos envíos gratuitos de perros guía y de salvamento además
de en adopción. Apoyamos también la difusión cultural con descuentos
relevantes hasta del 72,53% a aquellas librerías que precisen enviar libros a
sus clientes a través de MRW.
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Planes solidarios
En el específico mundo del tercer sector, con el Plan Ayuda, más de 5.000
ONG obtienen el 72,53% de descuento de nuestras tarifas vigentes, aparte de
que recepcionamos gratuitamente en el territorio nacional las donaciones
para sus campañas. Hemos colaborado en la recogida de mantas, alimentos, juguetes, material escolar, prótesis para las personas afectadas por las minas
antipersonas, gafas, etc. O incluso recolectamos dinero, como fue el caso de
la campaña “Juntos por África”, en la que reunimos cerca de mil millones de
las antiguas pesetas para proyectos destinados al continente africano. Nuestro
último proyecto se llama “Plan Nueva Empresa” y está dedicado precisamente
a emprendedores que funden una empresa. Durante el primer año de vida de
sus empresas pueden acogerse al Plan descuento de hasta el 72,53% en
nuestros servicios de transporte urgente durante un año.
Si el primer y apasionante nexo común entre los componentes de MRW y el propio orgullo de trabajar en la compañía lo hallamos en el ámbito de la
solidaridad, el segundo fue precisamente el que confiere sentido al mundo de
la empresa, es decir, la relación con las personas. Este concepto es el que nos
ha llevado a implantar una serie de políticas de recursos humanos orientadas
tanto a fomentar la convivencia en los ámbitos profesionales como la
conciliación del trabajo con la actual vida familiar.
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Principales reconocimientos
En 1997 la Unión Europea nos concedió el certificado del Programa Óptima, que tiene por objetivo equiparar dentro de la empresa, tanto económica como
jerárquicamente, las funciones entre el hombre y la mujer. En diciembre de
2001 conseguimos la certificación SA8000, orientada a fortalecer las relaciones
laborales entre empresa y trabajador luchando contra el trabajo infantil, los
trabajos forzados y la discriminación laboral por motivos de sexo, raza o
minusvalía, pero también orientada a la realización de acciones tendentes a
compatibilizar trabajo y vida personal. En 2005 fuimos la primera empresa
española en ser certificada bajo el modelo EFR (Empresa Familiarmente
Responsable) a través de la Fundación + Familia.
Nuestros desayunos de trabajo diarios con veinte componentes del equipo
directivo; los acuerdos de inserción de personas con minusvalía que firmamos
con FUNDOSA; una forma especial de gestionar el conocimiento como es
poner en práctica una información interna a la que llamamos “El vagabundeo”; la reducción horaria para los padres y las madres con hijos recién nacidos; la
flexibilidad de horarios; el tiquet guardería, o tener en las instalaciones de la
sede central parking gratuito, librería, sala de ocio internet para uso personal durante las horas de asueto, solárium o un gimnasio, son otras tantas ventajas
que favorecen los objetivos de la certificación, pero que también mejoran la
visión de la reputación interna de la compañía. A ello hay que añadir la
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motivación derivada de la subvención del 80% del coste de aquellos cursos que
el personal desee realizar de formación personal y profesional, o contar con más
del 91% del personal en contratación indefinida.
Una política de gestión creadora de vivencias
Todo ello va acompañado de una política de gestión que detalla los procesos
de selección, contratación y formación de nuestros colaboradores, a los que
realizamos encuestas de clima laboral para lograr una mejora constante en
nuestras relaciones internas. Este tipo de gestión nos permite tener vivencias
que intentamos transmitir a nuestros proveedores más cercanos para
compartir con ellos nuestras expectativas sociales. Si a esto le sumamos que
en los últimos años estamos creciendo de forma continuada el doble de lo que
crece nuestro sector, tanto en posicionamiento como en rentabilidad y
sostenibilidad, quizás podamos dar por bueno que una correcta gestión con
las personas es una vía para garantizar éxitos empresariales. Como colofón a
esta serie de actividades de orientación eminentemente social, pero
interactuando con todo el colectivo de MRW, tenemos el Plan Pia (Plan
Interno de Adopción), pensado para ayudar a aquellas parejas que quieran
adoptar un hijo. La dotación es de 3.000 euros, pero en el caso de que el niño
o la niña tenga algún tipo de discapacidad la ayuda asciende a 6.000 euros.
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CAPÍTULO III
Así somos, así nos ven
El entorno
En esta especie de puzzle que conforman el buen gobierno de las empresas y la
reputación corporativa, es indispensable plantearse la visión que tienen de nosotros desde el exterior. ¿Cómo perciben a la empresa la sociedad, la administración y
los medios de comunicación? Por supuesto que hemos aplicado soluciones para
cada una de esas incógnitas. Aparte de tener nuestro propio Gabinete de Prensa
para establecer una correcta relación con los medios, abrimos las puertas de
nuestra central a cualquier persona o entidad que quiera conocernos y realizar una visita guiada por nuestras instalaciones, además de estar presentes en foros, conferencias o debates en los que se solicite nuestra participación. Sólo en los
dos últimos años, diferentes compañeros y compañeras del equipo directivo
hemos participado en más de 250 conferencias.
Los 160 premios con los que nos han distinguido diferentes instituciones
españolas y europeas pueden ser la respuesta a esa visión que desde el exterior tienen de nosotros.
Cuestión de suerte
Nunca se debe desdeñar la influencia de la suerte en todos los órdenes de la
vida, incluido el de la creación de una imagen corporativa. Bueno, suerte y
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curiosidad, atención, mantener el espíritu alerta o como lo quieran llamar. Y
pongo por ejemplo nuestra relación con la publicidad. En 1993 el sector de los
transportes en España se encontraba en plena convulsión debido a los efectos
de la caída de las barreras aduaneras y toda una serie de otras circunstancias. Nos pareció el momento adecuado para impulsar una agresiva política de
comunicación, fundamentalmente por medio de una campaña de publicidad
en TVE con el actor Anthony Quinn como protagonista.
No tuvimos que esperar al final de la campaña, o a la redacción de un estudio
analítico sobre la misma, para comprender que ése no era el camino
adecuado para decir quiénes éramos, o cuáles eran nuestras principales bazas
frente a nuestros competidores. No pudimos percibir que la campaña
hubiera creado un valor añadido para el cliente, ni para la sociedad ni, por descontado, para nosotros mismos. Y aún estábamos meditando hacia dónde
dirigir nuestra política de comunicación cuando llegó una invitación de la
Asociación de Deportistas contra la Droga para que MRW patrocinase una
serie de encuentros en diversas ciudades.
Casi de inmediato pudimos percibir la positiva recepción que mereció por parte
del público esa nueva iniciativa. No sólo estábamos contribuyendo a una obra
social necesaria sino que, como resultado de ello, la empresa generó un
movimiento generalizado de simpatía.
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Hoy en día no me cabe la menor duda de que si la respuesta a la campaña
publicitaria hubiese sido más ambigua, o que si la aparición de los deportistas
contra la droga no hubiese tenido lugar en ese momento, la dedicación
posterior de MRW a esponsorizaciones de tipo social quizás hubiese tardado
mucho más tiempo en materializarse y por lo tanto también hubiese sido más
tardía la concreción de nuestra imagen de cara al exterior.
El caso MRW, tal y como ha terminado de concretarse en calidad de empresa, se imparte en escuelas de negocio tan prestigiosas como IESE, el Instituto de
Empresa, ESADE o el Instituto Internacional San Telmo, donde se analizan
diferentes perspectivas de materias como calidad o marketing social.
Nuestros actuales planes sociales no solamente propician el orgullo corporativo
interno. Tienen además un efecto de aproximación a la sociedad en general, sobre todo en estos momentos en que puede parecer que nadie da nada a
cambio de nada.
En un documento editado para promocionar nuestros planes sociales se incluía
el siguiente ruego: ”En caso de que usted no se pueda beneficiar de estos
servicios confiamos en que lo hará saber a aquellas personas que sí lo puedan
hacer, contribuyendo de esta forma a cumplir nuestro propósito”. Toda una
declaración de intenciones, ¿no les parece? Otra frase describía así nuestro
perfil: “Vamos tan lejos que llegamos al corazón”.¿Será ésta una de las
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recetas para realizar un buen gobierno en la empresa o fortalecer la
reputación y el orgullo corporativo favoreciendo la conciliación de la vida
laboral con la personal?
Nacimiento de una conciencia corporativa
Como ven, he intentado acercarles la realidad de nuestra compañía. Nuestra
apasionante y orgullosa historia en estos treinta años de vida.
Hoy día seguro que los gurús más importantes de la gestión de empresas les
dirán que antes de iniciar un proyecto empresarial hay que definir la misión, la
visión y los valores, aparte de que, obviamente, además hay que difundirlos e
intentar que toda la organización los asuma y los comparta.
Tengo que confesarles que cuando iniciamos el proyecto no éramos
conscientes de nada de esto. Pero sí es cierto que si tuviéramos que definirlos
ahora, lo haríamos así:
Misión: Realizar servicios de transporte urgente transmitiendo a nuestros
clientes transparencia, confianza y compromiso, realizando todo ello bajo los
conceptos de rentabilidad y sostenibilidad.
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Visión: Ser la compañía con mayor implantación y la más admirada en nuestro
país, basándonos en la fuerza emprendedora que aportan nuestros socios
franquiciados.
Valores: Realizar todos esos procesos bajo el signo de la honestidad, la acción
social y el respeto a las personas y a nuestro entorno. No hace mucho, mientras hablaba acerca de los valores con una amiga, directiva de una institución de tanta solera como es la Fira de Barcelona, y por la que siento un gran aprecio, me sugirió: “Oye, Paco, ¿por qué no identificas
treinta valores que os hayan acompañado durante estos años?”.
¿Treinta?, pensé. ¿Tantos?
Dándole vueltas, después, a tan inesperada cuestión empecé por agrupar los
valores que yo he considerado prioritarios durante toda mi gestión empresarial, es decir, cuestiones tales como Innovación, Honestidad, Naturalidad, Ética, etc. Ante mi sorpresa, y con sólo ir añadiendo los valores derivados de los primeros
(y sin los cuales cada uno de éstos no podría ser puesto en práctica) no tardó
en ir dibujándose en el papel una especie de sinopsis fascinante:
Al pensar en Innovación me salían de forma casi automática atributos como
carácter emprendedor (o sea, franquicia), calidad, servicio, cercanía, expansión.
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Con sólo poner Honestidad, surgieron: compromiso, confianza, rapidez, seguridad, gestión del cambio, acción social.
En lo relativo a la Naturalidad, los requisitos que me salían eran: sentido común, respeto, trabajo en equipo, formación, pasión.
Al pensar en la Ética, lo propio era: conciliación, gestión de la diversidad, comunicación, transparencia, gestión del tiempo y del espacio. Y si se trataba de Esfuerzo, lo que me vino a la mente fue: sostenibilidad, rentabilidad, responsabilidad y constancia.
De manera que sí, Inés, salieron de un tirón los treinta valores que me pedías. Pero seguro que si nos ponemos a dar unas cuantas vueltas más, saldrán
muchos otros. Los siguientes podrían ser, cómo no, los relativos a la gestión
de un futuro que se presenta apasionante. Como decía Woody Allen: ”Me
interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mis días”.
Y si les parece, tras estas reflexiones internas podríamos compartir ahora una
visión más genérica.
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CAPÍTULO IV
Ser empresarios: el nuevo paradigma
En la actualidad se nos pide a las empresas que encontremos un equilibrio
constante entre la triple cuenta de resultados: la transparencia y eficacia
económica; la gestión respetuosa con el medio ambiente y la gestión social, tanto externa como interna.
Un equilibrio difícil
Como todos sabemos, este equilibrio es francamente difícil, y debido a ello nos
encontramos con frecuencia en situaciones más o menos apuradas y a veces
difícilmente entendibles por nuestro entorno.
Ante estos hechos podríamos decidir retomar la antigua concepción de
empresa, tal y como la entendía Milton Friedman, quien aseguraba que el único interés de la empresa era el de dar valor a los accionistas. Permítanme
una consideración. Friedman, premio Nobel de economía, nada más y nada
menos, hizo sus afirmaciones en un contexto histórico muy diferente al momento actual.
Estas afirmaciones han sido quizás manipuladas posteriormente, ya que en
aquellos momentos la sociedad americana debatía su ser o no ser en un
mundo occidental que adoraba a su “neocapitalismo” como única solución
para equilibrar mercados y desarrollar bienestar en los primeros países. Para
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ser sinceros, todavía hoy queda mucho de ese concepto. La pregunta es: ¿resulta válido dicho concepto para nuestro presente y sobre todo para
nuestro futuro y el de nuestros hijos?
Si adoptáramos la concepción empresarial enunciada por Friedman, nuestro
objetivo sería únicamente incrementar la rentabilidad de las inversiones de
nuestros accionistas, potenciando nuestra reputación social por medio del reconocimiento de nuestro logotipo, y sin aportar para ello otros valores que
van más allá de la rentabilidad económica.
Ésta sería una manera mucho más sencilla de comprender el rol de la empresa. No obstante, nos encontramos en un contexto histórico en el que la crisis del bienestar social y en consecuencia la limitación de las capacidades de los Estados nos empuja como agentes generadores de riqueza a colaborar con el mundo que
nos rodea. Los mercados y los consumidores son cada vez más exigentes porque
analizan en detalle nuestras actuaciones, y nuestro planeta ya no puede permitirse
un consumo masivo de recursos, tal y como se ha venido realizando hasta ahora. Aunque sólo fuera por un criterio de supervivencia tenemos que ir pensando
desde las empresas cómo vamos a producir más con menos recursos y con menos coste.
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Compromisos sociales
Por otra parte, si como agentes sociales no hacemos todo lo posible para procurar la mejora social, puede interpretarse que no deseamos comprometernos con
nuestros mercados ni estrechar vínculos sociales comunitarios porque en
nuestra perspectiva futura está el trasladar nuestros intereses comerciales a otra
parte.
Es decir, que, en contra de la percepción general a este respecto, la reputación
corporativa de la empresa vendrá dada por su capacidad para generar valor y
responder a los intereses de sus accionistas, colaboradores, clientes, proveedores y la sociedad en general, pero todo ello más allá de lo que se
espera legalmente de la empresa.
Para ello es necesario que las empresas integremos voluntariamente las
preocupaciones sociales, medioambientales y de transparencia económica, y las
compartamos con nuestros grupos de interés, para potenciar así una relación de
confianza que nos permita alcanzar los fines comunes.
Haber logrado sensibilizar a los integrantes de MRW en lo relativo a las
necesidades de la sociedad es uno de los aspectos de mi trabajo que más
satisfacción me procura.
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Aunque carecemos de herramientas para cuantificar el alcance de las acciones
en el ámbito social, es indudable que contribuyen a la buena salud de la
empresa. Por ejemplo, el valor del retorno social que generan esas acciones
refuerza la confianza de la población en nuestra actividad y el prestigio de la
firma, todo lo cual favorece la captación de nuevos clientes y, como resultado
de ello, el crecimiento de la empresa.
Resulta obvio por otra parte que cuanto más rentable sea una empresa más
recursos tendrá a su disposición para invertirlos en acciones sociales, y a este
respecto quiero dejar constancia de que MRW destina a ello desde 1993 más
del 1% de su facturación, y señalar de paso nuestra convicción de que gracias
a ello MRW es más competitiva.
Podría decirse que se ha creado un nuevo marco que perfila a su vez una
nueva visión de la empresa, y queda claro que ésta deberá procurar integrar la satisfacción de las necesidades básicas fundamentales de la sociedad en
todas sus actuaciones internas o externas, respondiendo satisfactoriamente a
las expectativas de quienes nos rodean.
En este sentido deberemos estar dispuestos a informar y compartir los valores
corporativos, establecer códigos de conducta, mantener contactos frecuentes, comprender los distintos puntos de vista y las expectativas, desarrollar actitudes
autocríticas y tener mayor predisposición a aprender; en definitiva, estar
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dispuestos a propiciar una comunicación fluida respecto a las cuestiones
comunes de interés para todos.
A modo de ejemplo, a nivel interno se procurará desarrollar acciones que
mejoren lo legalmente establecido, como son las relaciones duraderas en la
gestión de los recursos humanos, la formación necesaria para el desarrollo de las
habilidades, la gestión del capital intelectual, la prevención de riesgos laborales, la conciliación de la vida laboral y familiar, la inversión en I+D+i y el control interno de la gestión medioambiental.
Asimismo dichas acciones deberán ser complementadas con desarrollos en la
parte externa de la empresa, estableciendo relaciones a largo plazo con
proveedores, clientes, comunidades locales, gobiernos y medios de
comunicación o las entidades sin ánimo de lucro, revelando para ello toda la
información disponible.
Un concepto amplio de la rentabilidad
En resumidas cuentas: se tratará de procurar la rentabilidad de los accionistas al tiempo que establecemos lazos de lealtad y aseguramos la rentabilidad a todos
los franquiciados vinculados a la marca y que compartan nuestro interés en la
supervivencia y el crecimiento de la entidad.
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Nuestra actitud responsable impulsará el compromiso general de la compañía, reflejado en la misión, visión y valores de la misma. Deberemos compartir una
visión de la empresa en la que no haya lugar para la mano de obra infantil, la
emisión incontrolada de contaminantes, la explotación irracional de recursos
naturales, el trabajo sin contrato, la explotación de los inmigrantes...
Al compartir esta visión, y por tratarse de un interés común, ilusionaremos a
nuestros colaboradores y al mundo que nos rodea, y con ello no sólo aumentará
el rendimiento sino que además tendremos la satisfacción de haber ilusionado
a miles de personas en nuestro proyecto.
Pero otra vez surgen una serie de esas preguntas que a veces quedan sin
respuesta: ”¿Todas estas iniciativas están reservadas exclusivamente para la gran
empresa o para la multinacional que opera en varios continentes? ¿Qué sucede
con la pequeña y mediana empresa? ¿Están éstas dispuestas a asumir costes
añadidos a sus ya asfixiantes costes fijos y variables? ¿Será suficiente con el efecto dominó que ejercen las grandes empresas sobre sus proveedores para
obligar a aquellas a desarrollar los compromisos anteriormente citados?
Estos son precisamente los retos a los que las pequeñas y medianas empresas deberán enfrentarse en este nuevo siglo del desarrollo y conocimiento
empresarial.
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El secreto del éxito
Siempre he pensado que el secreto del éxito es la comunicación. Dicho lo cual ya me los imagino pensando: “Claro, lo dice porque como dirige una compañía
de comunicación...”.
Pero no crean haber leído mal, o que se han equivocado de párrafo: somos una
compañía que mediante la recogida, transporte y entrega pone en comunicación
a personas y empresas entre sí, aparte de que hoy en día ya no basta sólo con
entregar justo a tiempo, sino incluso antes, así como informar y comunicar la
trazabilidad del servicio, es decir tener la capacidad para reconstruir la historia, el recorrido o la aplicación de un determinado producto desde su origen hasta su
destino final. Y si nos analizan un poco más verán que también somos gestores de tiempo y
de espacio propio y ajeno. Por eso quizás hay que complementar el hecho de
comunicar correctamente con hacerlo en el preciso momento.
Piensen un momento en cómo se comunican con sus grupos de interés. ¿Les
prestan la suficiente atención? ¿Tienen en cuenta sus propuestas, sus dudas, sus
reclamaciones o discrepancias?
¿Les parece que analicemos a los más significativos? Vamos a ello.
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CAPÍTULO V
Construyendo juntos la empresa
A) SOCIOS
Si partimos de la premisa de que la primera responsabilidad de la empresa es la
sostenibilidad económica, es decir, la rentabilidad, entendemos entonces que
los accionistas de la misma ocupen una posición claramente predominante.
Los accionistas como propietarios de la empresa no sólo asumen un riesgo en el momento inicial de su inversión, sino que también asumen el riesgo derivado
de depositar su confianza en los directivos de la compañía para una correcta
gestión empresarial que les permita satisfacer sus objetivos económicos.
En este sentido, para poder plantearnos la colaboración de la empresa en el desarrollo social, la condición previa inexcusable es haber satisfecho
previamente los legítimos intereses de los accionistas. Por ejemplo, se debe
gestionar la empresa hasta situarla en una posición de fuente generadora de
riqueza.
Una visión compartida de la empresa
Una vez conseguido este objetivo nos habremos ganado la confianza de los
accionistas y podremos entonces plantearnos el siguiente reto en común. Es
decir, habrá llegado el momento de compartir una visión de la empresa como
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un ente que no sólo permanece en constante relación con diversos grupos de
interés, sino que debe conjuntamente con ellos procurar un desarrollo social. Esta visión deberá ser aprobada y compartida necesariamente con los
accionistas puesto que vinculará todas las decisiones empresariales que se
adopten a partir de ese momento. Es decir, será necesario que los accionistas
estén de acuerdo en perseguir aquellos objetivos en los que prime la ética y el bienestar social, y por el contrario, descartar aquellas opciones que los alejen de
estas consideraciones.
Los líderes empresariales deberemos estar preparados para dedicar tiempo y
energía a explicar a los accionistas qué conceptos aparentemente dispares como
la rentabilidad y el desarrollo social, no sólo no están reñidos sino que, por el contrario, juntos, nos permitirán obtener numerosos beneficios. Para poder establecer los criterios con claridad, y para que éstos tengan una larga
permanencia en el tiempo, será extraordinariamente útil elaborar y someter a la
aprobación de los accionistas los Códigos de buen gobierno.
El Código Olivencia o el Informe Aldama son aproximaciones interesantes a la
realidad del buen gobierno corporativo. Importantes documentos que marcan
unas claras líneas de juego en las que sobre todo la gran empresa debe mirarse
en función de su realidad empresarial.
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Respuestas a los nuevos retos
Todo ello nos lleva a otra consideración. ¿Qué hay de la pequeña y mediana
empresa? ¿Dónde están sus límites y sus relaciones con sus accionistas? ¿Cómo
afrontar el día a día de la supervivencia de estas empresas? Es obvio que el sistema asociativo de las pymes les garantiza un potente antivirus para afrontar juntas todo tipo de retos. Los pequeños accionistas de las pequeñas empresas
son los primeros que deberán aceptar y entender los retos de este nuevo siglo, apoyando en la medida de lo posible las inversiones necesarias para que sus
empresas sean competitivas.
La formación continuada, los retos tecnológicos o la recolocación, concepto que
va más allá de la globalización, descubrirán un nuevo campo de operaciones a
la pequeña y mediana empresa, y sobre todo a sus accionistas.
En la actualidad se debate en nuestro país el borrador de la Ley de Responsabilidad
Empresarial. Una comisión de nuestro Parlamento trabaja codo a codo con
diferentes expertos en lo que podría ser un proyecto de ley que marcará un
nuevo entorno regulador para el mundo de la empresa. Supongo que los
cientos de leyes y disposiciones actuales no deben ser garantes de ese
compromiso empresarial para la generación constante de calidad de vida. Siempre he pensado que más allá de los métodos y de las leyes un empresario
debe tener principios, buenos principios.
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Propongo que como líderes empresariales desarrollemos nuestras propias
fórmulas de compromiso social, sigamos nuestros principios y participemos en
el desarrollo de leyes que persigan nuestros mismos objetivos. En definitiva, propongo que participemos sin demoras en el nuevo reto.
P.D. Un pequeño secreto entre ustedes y yo. Desde hace casi treinta años, comotodos los lunes con mis dos socios y copropietarios de la marca.
B) CONSUMIDORES
Demos paso entonces al estudio del segundo grupo de interés claramente
influyente en el mundo empresarial: los consumidores.
Es inherente y absolutamente necesario para la rentabilidad de la empresa
procurar desarrollar una actitud orientada a entender y cubrir las necesidades de
nuestros clientes.
Una exigencia ética
Pues bien, ahora deberíamos ir un paso más allá. Hoy en día nuestros
consumidores nos solicitan también que, como fuentes sostenibles, procuremos
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actuar éticamente en la prestación de nuestros servicios o productos, en
concordancia con nuestro nuevo rol de agentes de cambio social.
Es importante para el desarrollo futuro de nuestra empresa no obviar este
cambio en el gusto y las expectativas de nuestros clientes. Si procuramos
adoptar medidas encaminadas al cumplimiento de estas nuevas expectativas, obtendremos la confianza de nuestros clientes.
Todos sabemos que la confianza de los clientes es un activo intangible, de valor elevado y generador de una relación de lealtad entre el cliente y la empresa que
contribuye a garantizar la supervivencia de ésta. La lealtad del cliente resulta
especialmente valiosa en situaciones de mayor riesgo, como las derivadas de
aumentar los precios o de adoptar decisiones difíciles de explicar.
De consumidores a cómplices
En este sentido, si las empresas actuamos responsablemente no cabe duda de
que los consumidores nos premiarán con su lealtad.
Pero para que podamos disfrutar de esta relación deberemos superar un nuevo
obstáculo. Resultará imprescindible compartir con nuestros consumidores cuál es nuestra visión, misión y valores, y qué medidas adoptaremos al respecto.
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Necesitaremos ganarnos su confianza y ser sinceros, compartir sus intereses y
cumplir nuestros compromisos. Todo ello unido a una fluida comunicación que
nos permita escuchar y mantener una actitud autocrítica. Si alcanzamos estos objetivos, nuestros consumidores serán también nuestros cómplices, o mejor aún, nuestros aliados en la ilusión conjunta de mejorar el mundo en el que vivimos.
C) PROVEEDORES
Otro grupo de interés, y susceptible de prestar su complicidad en nuestra visión
de la empresa como agente del cambio social, es el de los proveedores.
Confianza y lealtad
Los proveedores también invierten en nuestras empresas al decidir depositar su
confianza en nosotros y establecer vínculos duraderos que a su vez determinan
la supervivencia de sus propias empresas. Se trata una vez más de una relación
de confianza y lealtad.
También a ellos deberemos explicarles y fomentarles nuestra visión, misión y
valores, así como nuestros objetivos en la mejora de la calidad de vida, ya que
su colaboración será esencial. Expliquemos cómo.
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Al compartir e ilusionar a nuestros proveedores en el proyecto de mejorar la
satisfacción sobre las necesidades básicas de la sociedad, estrecharemos lazos y
generaremos un efecto multiplicador que permitirá que estos mismos
proveedores procuren objetivos similares en sus propias compañías, y que a su
vez soliciten a sus proveedores que hagan lo propio.
Para ser creíbles a ojos de nuestros proveedores les solicitaremos que sean parte
estratégica en nuestro concepto de desarrollo de negocio, les exigiremos que
cumplan con la legislación vigente en cuanto a las normas medioambientales, la legalidad de sus relaciones laborales y la prevención de riesgos.
No obstante deberemos también comprometernos con nuestros proveedores a
no demorar los pagos, no presionar la negociación de la compra de sus servicios
o productos por debajo de su precio de coste para evitar con ello llevarlos
irremediablemente a la asfixia empresarial. Si actuamos así, estaremos valorando
sus intereses y con ello conseguiremos que también los nuestros sean
considerados.
Invertir en innovar
Será necesario que trabajemos con nuestros proveedores de una forma más
estrecha. Viéndolos como proveedores reales de I+D+i. Escuchando sus
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propuestas, realizando si cabe verdaderas joint ventures con ellos. Así es como
alcanzaremos cotas de colaboración con nuestros proveedores quizás
inimaginables hoy en día.
Una reflexión al respecto. Se acusa a nuestro país de estar en la cola de Europa
en lo que a inversión en innovación se refiere. Entiendo que esta afirmación se
refiere a los procesos industriales. Pero el sector servicios, ¿está innovando?
¿Han llegado las nuevas tecnologías al sector del turismo, los transportes
urgentes, la restauración, los centros de belleza, los gimnasios, etc.? Por mi parte contestaría afirmativamente que sí, que hemos innovado en servicios y me
atrevo a afirmar que en gran medida ha sido gracias a la colaboración de
nuestros proveedores.
Quizás entonces deberíamos redefinir la afirmación que nos sitúa a la cola de
Europa en innovación. Quizás lo que ocurre es que, a diferencia de otros países, somos parcos en detalles para explicar nuestra experiencia.
D) EMPLEADOS
Los trabajadores son sin duda los actores principales de nuestras empresas, pues
invierten en ellas su tiempo y sus expectativas de vida. En este sentido podemos
afirmar que depositan una extraordinaria confianza en nuestra buena gestión.
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Una relación singular
Si la empresa es gestionada correctamente y en consecuencia es rentable, las
inversiones de los trabajadores y trabajadoras habrán dado sus frutos al garantizarse su continuidad laboral en la empresa, y con ello la viabilidad de sus
expectativas personales.
Si por el contrario la empresa no alcanza una posición económicamente
sostenible, la inversión de los trabajadores habrá sido un fracaso y se verán
obligados a invertir su recurso principal en otras empresas. O en el mejor de lo
casos, mantendrán su inversión con nosotros pero con un compromiso inferior al que podrían ofrecer.
Con ello queda evidenciada la singular relación entre la empresa y los
trabajadores. A ello se le suma otro factor. También en este caso las expectativas
de los trabajadores han ido modificándose a lo largo del tiempo, extendiéndose
más allá del deseo de obtener un puesto de trabajo y mantener su continuidad
en el mismo.
Los empleados también se preocupan por las condiciones en las que prestan sus
servicios, la no discriminación, la conciliación de su vida laboral y personal, la
tipología de los contratos, los objetivos sociales de la empresa y un largo
etcétera.
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Si se les ofrece lo anterior, los trabajadores estarán dispuestos a ofrecernos su
lealtad y sus esfuerzos en tanto que profundos conocedores de la empresa; y
también se erigirán en nuestros mejores portavoces en todos los ámbitos en los
que se relacionen, nos transmitirán su ilusión, su buen hacer...
Eso sí, los trabajadores esperarán de la empresa una relación de confianza en la
que puedan compartir valores comunes, ser escuchados y considerados en sus
intereses.
Pensemos entonces cuáles pueden ser o no ser sus intereses.
De personas a “recurso”
Con toda seguridad nuestros colaboradores considerarán un error de nuestro
tiempo el siguiente cambio de conceptos:
Últimamente el management ha sustituido en la empresa al director/a de
“personal” por el director/a de “recursos humanos”. Dicen los expertos que la
palabra “personal” era un genérico que resultaba paradójicamente “impersonal”. La ironía del caso es que ahora hemos convertido a nuestros colaboradores en
eso, en un “recurso”.
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Seguro que los trabajadores tampoco estarán dispuestos a ser considerados algo
que se contrata y descontrata en función de los flujos del mercado. Y asimismo
estarán en contra de que las grandes empresas que cotizan en bolsa anuncien
el despido de 10.000 ó 15.000 trabajadores y automáticamente, por un proceso
de vasos comunicantes, las acciones de la compañía suban irremediablemente. Tampoco creo que les agrade la rotación laboral. Me pregunto: ¿cómo
podemos forjar con personal rotativo un verdadero orgullo corporativo
necesario para sostener un proyecto empresarial? Permítaseme otro apunte
respecto de la rotación. ¿Hemos considerado los olvidados costes, no tan
intangibles como parece, derivados de la formación repetitiva de este personal rotativo?
Creo que ha llegado el momento de reflexionar en profundidad sobre la
viabilidad de mantener las elevadas tasas de rotación de personal.
Colectivos que necesitan respuestas
Las personas mayores de cuarenta o cincuenta años; quienes sufren alguna
discapacidad; los colectivos procedentes de la reinserción social o los del desfase
tecnológico, todos necesitan una oportunidad laboral. Si no es así, ¿podremos
hablar de bienestar? ¿Para quién? Sólo para jóvenes, sanos y fuertes.
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Pero a nadie se le escapa que en adelante tendremos que permitirnos la licencia
de realizar este tipo de actos siempre con el sentido común necesario y las dosis de humor y felicidad apropiadas para, además, disfrutar de aquello que hacemos.
Si la empresa quiere de verdad ser un motor sostenible deberá tener en cuenta
a los colectivos antes citados. Obviamente, éste no es un reto que tenga que
soportar exclusivamente el empresariado. Los representantes de los
trabajadores, sus asociaciones o los sindicatos; todos tendrán que cambiar sus
paradigmas. Los viejos tonos reivindicativos deberán dar paso a propuestas
mucho más participativas en el desarrollo del proyecto empresarial.
Otro gran reto. Eso sí, con una recompensa de valor equivalente. Si desde las
empresas colaboramos en satisfacer estas nuevas expectativas de los
trabajadores, podremos a nuestra vez contar con su complicidad, colaboración, compromiso y entusiasmo en el desarrollo del proyecto empresarial y social que
pretendemos llevar a cabo.
E) SOCIEDAD CIVIL
Al enumerar los grupos de interés, o stakeholders, con los que la empresa se
interrelaciona no debemos olvidarnos a nosotros mismos, es decir, la sociedad
en general. ¿Es curioso, verdad? ¿Se han preguntado alguna vez quién es la
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sociedad civil? Empresarios, trabajadores, políticos, intelectuales, artistas, etc. Somos todos nosotros los que conformamos ese tejido al que llamamos
sociedad civil. Es paradójico, pero por la mañana soy empresario o trabajador y
por la noche soy sociedad civil.
Colaboración social
Desde antaño la empresa ha colaborado con la sociedad ofreciendo sus recursos
económicos en la satisfacción de demandas culturales o sociales. Este tipo de
colaboraciones adoptaban la forma de patrocinios, mecenazgos, esponsorizaciones y otras figuras similares.
En este sentido se trataba habitualmente de experiencias de colaboración
concreta que habitualmente no eran consideradas como elementos inherentes
a la estructura empresarial. Lógicamente, por esa misma razón tampoco eran
duraderas.
Hoy en día sin embargo, al referirnos al compromiso de la empresa, creo que
hemos dado un paso adelante que requiere algunas valoraciones.
Puede quizás parecernos una obviedad pero no por ello deberíamos restarle
importancia al hecho de que la sociedad no es un concepto lejano, alejado de
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nuestros intereses empresariales. Por el contrario, la sociedad son los
consumidores, los trabajadores, los accionistas, proveedores, medios de
comunicación, las instituciones públicas y privadas con o sin ánimo de lucro, como hemos comentado anteriormente.
Compartir conjuntamente este espacio significa compartir también el interés
por su mejora y la preocupación concreta por la resolución de sus problemas.
Si la sociedad padece problemas endémicos, está enferma económicamente y
no puede satisfacer los intereses de sus integrantes, inevitablemente la empresa
se verá perjudicada.
Por este motivo es de interés común procurar la sana continuidad y mejora social, colaborando con todos los integrantes sociales para conseguir este objetivo.
Crear puentes
A estos efectos, será necesario que cada empresa instrumentalice sus propios
sistemas de colaboración con la sociedad civil para establecer puentes de
comunicación y de ayuda mutua con aquellas organizaciones y entidades que
representan los intereses sociales comunitarios y que a su vez también persiguen
la mejora social.
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La diferencia de estas colaboraciones respecto a las acciones de patrocinio o
mecenazgo, antes citadas, será el distinto grado de involucración de la empresa
en estas colaboraciones. Por este motivo, y aunque quizás aparentemente
puedan parecer colaboraciones esporádicas, serán en realidad la consecuencia
de una visión empresarial de responsabilidad social que afectará a la empresa en
todas sus dimensiones.
El diseño de los productos, la relación con el consumidor, los vínculos con los
medios de comunicación, las finanzas, los estudios de mercado, la operativa
interna, la gestión de las personas, etc.; todos, absolutamente todos los ámbitos
de la empresa participarán en el objetivo de mejora social y se comprometerán
a estudiar en cada uno de sus ámbitos cómo establecer las correctas
colaboraciones sociales.
Necesidad de las inversiones sociales
Por otra parte, la integración de la colaboración social en la visión empresarial garantizará la perdurabilidad de sus acciones y también la creatividad de la
empresa para adoptar en cada momento las colaboraciones más adecuadas a
sus intereses y a los objetivos sociales que pretende alcanzar.
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Al final de todo ello descubriremos, quizás con sorpresa, que invertir en aspectos
sociales al primero que satisface es a la propia empresa, así como a sus
trabajadores, proveedores, clientes y accionistas. Al mantener un interés común, las relaciones entre todos ellos se estrecharán y se generarán lazos de confianza
más allá del rendimiento empresarial.
Para acabar, una receta importante: el éxito de nuestra colaboración social no
dependerá tanto del tamaño de la empresa o de la acción social realizada, sino
de que ésta sea creíble para aquellas personas que forman parte de una
determinada comunidad. Pero mejor será poner un ejemplo.
Me contaba no hace mucho uno de mis compañeros directivos que en el pueblo donde reside (Cerdanyola del Vallès), una zapatería estaba solicitando a
sus clientes que les fueran entregados los zapatos de sus hijos que no estuvieran
en mal estado y que ya no utilizaran, pues la zapatería tenía intención de
enviarlos a diferentes comunidades africanas. En ese mismo sentido, es bien
conocido el caso de otra mediana empresa de distribución de café y que
asegura con grandes caracteres que gran parte de su producto proviene del comercio justo.
Creatividad, creatividad y creatividad es la gran respuesta para todas y cada una
de las acciones que se quieran realizar, seamos grandes, medianos o pequeños.
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CAPÍTULO VI
Comunicar las acciones emprendidas y evaluarlas
Si entendemos que la empresa debe procurar calidad de vida en colaboración
con los diversos grupos de interés o stakeholders, será absolutamente
indispensable la correcta comunicación de las intenciones de la empresa a estos
grupos y, ya de paso, a toda la sociedad en general.
Comunicar nos permitirá informar, ilusionar, evitar rumores, generar alianzas y
también, no debemos avergonzarnos, dar un valor añadido a nuestras
empresas, con lo que se verá incrementada nuestra rentabilidad y se garantizará
la supervivencia de nuestro compromiso social.
No obstante no debemos caer en el error de sobredimensionar la comunicación
en un afán de publicidad desmesurada. La comunicación debe necesariamente
reflejar nuestro compromiso social en su justa dimensión, ni más ni menos, pues
de lo contrario las relaciones de confianza que con tanto esmero hemos
cultivado con todos nuestros colaboradores podrían romperse por falta de
honradez.
Al comunicar deberemos también considerar compartir nuestra experiencia en
foros empresariales, demostrando a todos la rentabilidad de nuestro compromiso
con nuestro entorno.
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El control externo
En otro orden de cosas, para evitar pérdidas de confianza y poder valorar la
validez de nuestro compromiso, deberemos estar dispuestos a ser evaluados
por controladores externos compartiendo con ellos toda nuestra información. Así mismo deberemos actuar con cautela para no caer en la tentación de
endiosarnos por haber superado auditorías y certificaciones. Hay mucho por hacer y poco tiempo que perder.
Será también necesario que publiquemos memorias sociales y medioambientales que recojan y cuantifiquen todas las acciones que hemos realizado en el marco
de nuestro compromiso social. Pero no para justificar, sino para crear un histórico.
En esta línea informativa de transparencia será necesaria la publicación
voluntaria de la triple cuenta de resultados con o sin certificación externa.
En resumen, la honradez y seriedad de nuestro compromiso social deberá
reflejarse en la forma de comunicarlo y de evaluarlo.
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De anunciantes a proveedores de contenidos
Como consecuencia, los logros empresariales con respecto a la calidad de vida
se quedan generalmente enmarcados en los aspectos publicitarios de tal lanzamiento de producto o servicio; y si de investigación se trata, la noticia se
proclamará como mucho en revistas científicas o sectoriales.
Es necesario entonces una nueva aproximación a los medios de comunicación. Un nuevo y estimulante reto. Las empresas deberán convertirse necesariamente
en algo más que anunciantes. Deberán ser proveedoras de contenidos, colaboradoras necesarias en el desarrollo de nuestra actualidad.
Cambia el mundo, cambia la información. Sin olvidar que la irrupción de
internet nos ha hecho cambiar los paradigmas de la información: ya lo sabemos
todo, ocurra donde ocurra. Hoy el problema empieza a ser seleccionar la
información por parte de los consumidores de noticias. Nuevas reglas, nuevos
conceptos, nuevas relaciones.
El mundo se nos hace cada vez más pequeño. Algunos recursos parece que
tengan fecha de caducidad. Cambian los centros de producción. De repente, el Tercer Mundo dejará de serlo para convertirse en segundo o tal vez en primero.
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La empresa grande, mediana o pequeña será el gran motor de cambio de
nuestras sociedades. Cambiarán también los centros de bienestar. Cada vez más
seres humanos querrán alcanzarlos, y además, por una lógica de sostenibilidad, se tendrá que realizar respetando a nuestro entorno y por supuesto a las
personas. Cómo lo comuniquemos, marcará el desarrollo de nuestro planeta, de
nuestros países, de nuestras comunidades. Deberemos aprender a cambiar y a
negociar partes de nuestro bienestar. Me pregunto si estamos preparados.
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COLOFÓN
Un último café
Hoy he saboreado el café de forma especial
Me ha parecido que lo compartía con cientos, miles de empresarios y
empresarias que en diferentes momentos de su trayectoria se han enfrentado
en solitario a decisiones estratégicas complicadas. En el inicio de su proyecto, en la defensa de sus ideas, en los momentos de crecimiento, de crisis, de éxito, de alegrías o de tristezas. Pero también me ha parecido compartirlo con todos
cuantos dirigen la empresa más importante del mundo “Yo S.A.”. Da igual si somos empresarios o trabajadores; todos dirigimos una vida y debemos
intentar que sea lo más sostenible posible, fidelizar y ser fidelizados y si es
posible divertirnos mientras dure.
He creído recordar viejos consejos de amigos y familiares. Rodéate de un
buen equipo de gente en la que puedas delegar, me decían, recuerda que no
eres un superhéroe sino solamente un empresario. Busca a gente optimista
sin tener en cuenta la edad que tenga, gente creativa que se ilusione con tu
proyecto y que sepa ilusionar a propios y extraños. Respeta a tus socios, confía en los buenos proveedores y págales cómo y cuánto se merecen. Crea
equipos de trabajo, que sean ellos los que se fidelicen y se ocupen de fidelizar a tus clientes. Interactúa con la sociedad que te permite desarrollar tu
empresa. Habla, comunica, cuenta, colabora en proyectos con la sociedad. Crea, innova, permanece atento a los constantes cambios y preocupaciones
que tiene nuestra sociedad, pero sobre todo recuerda: vive, vive con los
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tuyos y deja vivir a los demás. Serás un generador de riqueza, no hay mayor placer en este mundo. Bueno, sí, leí una vez unas declaraciones de Nelson
Mandela, uno de esos luchadores que no han cesado hasta conseguir su
objetivo. Contaba que su madre le había explicado que en este mundo hay
tres tipos de personas. Aquellas que llegan al mundo y cuando se van lo
dejan tal y como lo encontraron; aquellas otras que durante toda su vida han
estado haciendo cosas para empeorarlo, basándose en un egoísmo absurdo, y aquellas que han dedicado su vida a mejorar constantemente el mundo
que heredaron, respetando a las personas y a su entorno para dejarlo como
herencia a sus hijos y nietos. ¿Que tipo de personas les apetece ser?
Piénsenlo a solas tomando un café..., o mucho mejor, en compañía de los suyos.
Gracias por compartir conmigo su tiempo. Un abrazo y hasta siempre.
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AGRADECIMIENTOS
A mi familia, a mis socios, a mis compañeros y compañeras de trabajo, a todos
los que han colaborado en cada uno de mis proyectos empresariales. A los
empresarios y empresarias que tienen un sueño, un proyecto de empresa
sostenible y comprometido con esta sociedad que nos acoge.
A todos aquellos que han compartido con nosotros sus visiones ilustrándonos
con artículos, conferencias y libros extraordinarios con los cuales comparto
conceptos sociales y profesionales.
A todos, a todas... Gracias.
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