Gerencia de OperacionesUnidad 8 – Unidad 8 – Administración de Administración de proyectosproyectos
Contenido
Perfil de una compañía global: Bechtel Group
Importancia de la administración de proyectos
Planeación del proyectoEl gerente del proyectoEstructura de desglose del trabajo
Programación del proyecto
Contenido
Control del proyecto
Técnicas de administración de proyectos: PERT y CPMMarco de trabajo de PERT y CPMDiagramas de redes y sus enfoquesEjemplo de actividades en nodos.Ejemplo de actividades en las flechas
Contenido
Determinación del programa del proyectoPasada hacia adelantePasada hacia atrásCálculo del tiempo de holgura e
identificación de la (s) ruta (s) crítica (s)
Variabilidad de los tiempos de las actividadesTres estimaciones de tiempo en PERTProbabilidad de terminar el proyecto
Contenido
Intercambio costo – tiempo y aceleración del proyecto
Una crítica a PERT y CPM Uso del MS Project para administrar
proyectosCreación de un proyecto con MS ProjectSeguimiento del avance y manejo de
costos usando MS Project
Objetivos de aprendizaje
1. Crear una estructura de desglose del trabajo
2. Dibujar redes de AOA y AON 3. Completar las pasadas hacia adelante y
hacia atrás para un proyecto4. Determinar su ruta crítica
Al concluir la unidad, usted será capaz Al concluir la unidad, usted será capaz de: de:
Objetivos de aprendizaje
1. Calcular la varianza para los tiempos2. Acelerar un proyecto3. Usar el software MS Project para crear un
proyecto
Bechtel Group
Construcción de 26 centros de distribución masiva en tan sólo dos años para la compañía de Internet Webvan Grupo ($ 1 mil millones)
La construcción de 30 centros datos de alta seguridad en el mundo los de Equinix, Inc. ($ 1,2 mil millones)
Construcción y ejecución de la línea ferroviaria entre Londres y el eurotúnel bajo el Canal de la Mancha
(4.600 millones de dólares) Desarrollo de un oleoducto desde la región del Mar
Caspio hasta Rusia (850 millones de euros. Ampliación del Aeropuerto de Dubai en Emiratos Árabes
Unidos (650 millones de dólares) y el aeropuerto internacional de Miami (2.000 millones de dólares)
Bechtel Group
Construcción de planta de gas natural en Yemen $2 mil millones) y en Trinidad, Indias occidentales
($1.000 millones de dólares) Building a new subway for Athens, Greece ($2.6
billion) Construcción de una línea de conducción de gas
natural en Tailandia ($700 millones) Construcción de 30 plantas para iMotors.com, una
compañía que vende automóviles reparados en línea ($300 millones de dólares)
Construcción de una carretera para unir el norte y el sur de Croacia ($303 millones.)
Importancia de la Administración de proyectos
Proyecto Windows Vista deMicrosoft :Cientos de programadoresMillones de líneas de códigoCostó cientos de millones de dólares
para ser entregado a tiempo.
Proyecto Hard Rock Cafe Rockfest :Recibe más de 100.000 fansSe empieza a planificar 9 meses antes.
Una sola unidad. Con muchas actividades relacionadas Difícil planificación de la producción y
control de inventario Equipamiento general de maquinarias Alta cualificación de los trabajadores
Características de los proyectos
Ejemplos de proyectos
Construcción de edificiosConstrucción de edificios
Proyectos de Proyectos de
investigacióninvestigación
Fases de la administración de proyectos
Planeación – incluye el establecimiento de metas, definición del proyecto, organización del equipo
Programación - relaciona a la gente, el dinero y suministros con actividades específicas y las actividades entre sí
Control – supervisión de recursos, costos calidad y presupuestos. Revisa o cambia los planes, asigna los recursos para satisfacer las demandas de costo y el tiempo.
PlaneaciónPlaneación ObjetivosObjetivos
RecursosRecursos
Desglose horario Desglose horario del trabajodel trabajo
OrganizaciónOrganización
ProgramaciónProgramación Actividades del Actividades del
proyectoproyecto
Tiempos de inicio Tiempos de inicio y finy fin
RedesRedes
ControlControl Monitoreo, comparación, revisión, acciónMonitoreo, comparación, revisión, acción
Actividades de la administración de proyectos
Planeación, Programación, y Control del Proyecto
Figura 1Figura 1
Antes delAntes del Inicio del proyectoInicio del proyecto Durante el Durante el proyectoproyectoproyectoproyecto Línea de tiempoLínea de tiempo
Figura 1Figura 1
Antes del proyectoAntes del proyecto InicioInicio DuranteDuranteLínea de tiempoLínea de tiempo
Planeación, Programación, y Control del Proyecto
Figura 1Figura 1
Antes del proyectoAntes del proyecto Inicio del proyectoInicio del proyecto Durante el Durante el proyectoproyecto
Línea de tiempoLínea de tiempo
Planeación, Programación, y Control del Proyecto
Figura 1Figura 1
AntesAntes InicioInicio DuranteDuranteLínea de tiempoLínea de tiempo
Planeación, Programación, y Control del Proyecto
Planeación, Programación, y Control
Figura 1Figura 1
AntesAntes InicioInicio DuranteDuranteLínea de tiempoLínea de tiempo
PresupuestosReporte de actividadesatrasadasInforme de actividades incompletos
Tiempos/costos estimadosPresupuestosPlanos de ingenieríaDiagramas del flujo de efectivoDetalle de la disponibilidad de materiales
CPM/PERTDiagrama de GanttDiagrama MilestoneFlujo de fondos
Establecimiento de objetivos Definición del proyecto Creación de la estructura de
desglose del trabajo Determinación de recursos Formación de la organización
Planeación del proyecto
A menudo se determina la estructura temporal Emplea especialistas en toda la empresa La encabeza el gerente del proyecto
Coordina las actividades Monitorea horarios y costos
PermanenteEstructura denominada
“matrix organizacional”
Organización del proyecto
Ejemplo de un proyecto de organización
Ingeniero depruebas
Ingeniero mecánico
Proyecto 1Proyecto 1 Gerente del proyecto
Técnico
Tecnico
Proyecto 2Proyecto 2 Gerente delproyecto
Ingenieroeléctrico
Ingeniero encomputación
Marketing FinanzasRecursos humanos Diseño Adm de la
alidad Producción
President
Figura 2Figura 2
La organización del proyecto funciona mejor cuando:
El trabajo puede ser definido con un objetivo específico y la fecha límite
El trabajo es único o algo desconocido para la organización existente
El trabajo contiene complejas tareas interrelacionadas que requieren conocimientos especializados
El proyecto es temporal pero crítico para la organización
Los recortes de proyectos a través de líneas de organización.
Matriz organizacional
MarketingMarketing OperacionesOperaciones IngenieríaIngeniería FinanzasFinanzas
Proyecto1Proyecto1
Proyecto2Proyecto2
Proyecto3Proyecto3
Proyecto4Proyecto4
El papel del administrador del proyecto
Muy visiblesMuy visiblesResponsable de asegurar queResponsable de asegurar que ::
Es necesario que todas las actividades Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. tiempo.
El proyecto se presenta dentro del presupuestoEl proyecto se presenta dentro del presupuesto
El proyecto cumple con los objetivos de calidad.El proyecto cumple con los objetivos de calidad.
Las personas asignadas al proyecto reciben la Las personas asignadas al proyecto reciben la motivación, dirección, e informaciónmotivación, dirección, e información
Muy visiblesMuy visiblesResponsable de asegurar queResponsable de asegurar que ::
Es necesario que todas las actividades necesarias Es necesario que todas las actividades necesarias hayan finalizado en orden y en tiempo. hayan finalizado en orden y en tiempo.
El proyecto se presenta dentro del presupuestoEl proyecto se presenta dentro del presupuestoEl proyecto cumple con los objetivos de calidad.El proyecto cumple con los objetivos de calidad.Las personas asignadas al proyecto reciben la Las personas asignadas al proyecto reciben la
motivación, dirección, e informaciónmotivación, dirección, e información
Los jefes de proyecto deben ser :
Buenos entrenadores
Buenos administradores
Capaz de organizar las actividades de una variedad de disciplinas
El papel del administrador del proyecto
Cuestiones éticas Manipulación de las licitaciones - divulgación de Manipulación de las licitaciones - divulgación de
información confidencial para dar algunos información confidencial para dar algunos licitadores una ventaja injustalicitadores una ventaja injusta
"Bajo bolas" contratistas - tratar de "comprar" el "Bajo bolas" contratistas - tratar de "comprar" el proyecto de hacer una oferta baja y la esperanza de proyecto de hacer una oferta baja y la esperanza de renegociar o cortar las esquinasrenegociar o cortar las esquinas
Soborno - especialmente en proyectos Soborno - especialmente en proyectos internacionalesinternacionales
Gastos de relleno en cuentaGastos de relleno en cuenta
Uso de materiales de segunda Uso de materiales de segunda
Comprometer las normas de salud y seguridadComprometer las normas de salud y seguridad
Retención de la información necesariaRetención de la información necesaria
No admitir el fracaso del proyectoNo admitir el fracaso del proyecto
Desglose de la estructura
NivelNivel
1.1. ProyectoProyecto
2.2. Principales tareasPrincipales tareas
3.3. Subtareas en las principales tareasSubtareas en las principales tareas
4.4. Actividades (o paquetes de trabajo)Actividades (o paquetes de trabajo)que se completaránque se completarán
Desglose de la estructura
Figura 3Figura 3
Nivel IDNivel IDNivelNivel NúmeroNúmero ActividadActividad
11 1.01.0 Desarrollo y lanzamiento del sistema Desarrollo y lanzamiento del sistema operativo Windows Vistaoperativo Windows Vista
22 1.11.1 Desarrollo de interfases gráficasDesarrollo de interfases gráficas
22 1.21.2 Asegurar la compatibilidad con Asegurar la compatibilidad con versiones anteriores de Windowsversiones anteriores de Windows
33 1.211.21 Compatibilidad con Windows MECompatibilidad con Windows ME
33 1.221.22 Compatibilidad con Windows XPCompatibilidad con Windows XP
33 1.231.23 Compatibilidad con Windows 2000Compatibilidad con Windows 2000
44 1.2311.231 Aseguramiento de la capacidad Aseguramiento de la capacidad para importar archivospara importar archivos
Programación del proyecto
Identificación de relaciones de precedencia. Secuencia de actividades Determinación de tiempos de
actividad y costos Esstimación de materiales y
mano de obra Determinación de actividades
críticas.
Propósitos de la programación de proyectos
Muestra la relación de cada actividad con las otras actividades y con el proyecto completo
Identifica las relaciones de precedencia entre las actividades.
Promueve el establecimiento de tiempos y costos realistas para cada actividad.
Ayuda a emplear de mejor manera a las personas, dinero y recursos materiales al identificar los cuellos de botella críticos.
Técnicas de programación
1. Asegúrese de que todas las actividades están previstas para …..
2. Su desempeño de actuación se explica para ….
3. Registre el tiempo de estimación de las actividades
4. Tiempo total de desarrollo del proyecto
Diagrama de Gantt Método del camino
crítico (CPM) Programa de
Evaluación y Revisión Técnica (PERT)
Técnicas de administración de proyectos
Un simple diagrama de Gantt
Tiempo (meses)J F M A M J J A S
Diseño
Prototipo
Test
Revisión
Producción
Pasajeros
Equipaje
Combustible
Carga y correo
Servicio a la cocina
Servicios sanitariosAgua potable
Limpieza de cabina
Carga y correo
Servicio de vuelo
Personal operativoEquipajePasajeros
DescensoEntrega de equipajeDescarga contenedoresBombeoInyección agua al motorDescarga contenedorPuerta ppal de cabinaPuerta delantera cab.Delantero, central, tras.CargaSección de 1ra claseSección económicaCarga contenedor/suministr
Revisión cabina/cocinaRecepción pasajerosRevisión del aviónCargaAbordaje
00 1010 2020 3030 4040Tiempo, MinutosTiempo, Minutos
Servicio para A Delta Jet
Figura 4Figura 4
Para una parada de 40 minutos en tierra, antes de un nuevo viaje.
Informes de control del proyecto
Desgloses detallados de gastos para cada tarea
Total del programa curvas de trabajo Tablas de los costos de distribución costos de funcionamiento y resúmen de
horas Las materias primas y previsiones de gastos Informes de variaciones Informe de reportes de tiempo Informe sobre la situación del trabajo
Técnicas de redes Desarrolladas en 1950’s
CPM por DuPont para una planta química (1957)
PERT por Booz, Allen & Hamilton con la Marina de Estados Unidos, por misiles Polaris (1958 )
Considere la posibilidad de relaciones de precedencia y las interdependencias
Cada uno utiliza una estimación diferente de los tiempos de actividad
PERT and CPM
Seis pasos PERT & CPM
1. Definir el proyecto y preparar la estructura de división del trabajo
2. Desarrollar las relaciones entre las actividades - decidir qué actividades deben preceder y que debe seguir a los demás
3. Dibuje la red que conecta todas las actividades
Seis pasos PERT & CPM
1. Asignar tiempo y / o estimaciones de costos para cada actividad
2. Calcule el camino con el tiempo más largo a través de la red - esto se conoce como la ruta crítica
3. Usar la red para ayudar a planificar, programar, supervisar y controlar el proyecto
1. ¿Cuándo se completará el proyecto?
2. ¿Cuáles son las tareas o actividades críticas del proyecto (las que pueden retrasarse)?
3. ¿Cuáles son las actividades no críticas?
4. ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha específica?
5. Para una fecha en particular, ¿el proyecto está a tiempo, retrasado o adelantado con respecto al programa?
Preguntas sobre PERT & CPM
6. Para una fecha dada, ¿el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada?
7. ¿Se disponede suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
8. Si el proyecto debe terminar en menor tiempo, ¿cuál es la mejor manera de lograr esta meta al menor costo?
Pregunta sobre PERT & CPM
Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA
Actividad en Significado de Actividad en lasNodos (AON) la Actividad flechas (AOA)
A ocurre antes que B, que ocurre antes que C
(a) A B CBA C
A y B debe terminar antes que C pueda iniciar
(b)
A
CC
B
A
B
B y C no pueden iniciar asta que A se complete
(c)
B
A
CA
B
CFigura 5Figura 5
C y D no pueden iniciar hasta que A y B se completen
(d)A
B
C
D B
A C
D
C no puede iniciar si A y B no terminaron; D no inicia hasta que B se complete. En AOA se introduce una actividad ficticia
(e)CA
B D
Dummy (ficticia)A
B
C
D
Figura 5Figura 5
Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA
Actividad en Significado de Actividad en lasNodos (AON) la Actividad flechas (AOA)
B y C no pueden iniciar hasta que termine A . D no se inicia si B y C no terminan. De nuevo se introduce una actividad ficticia en AOA.
(f)
A
C
DB A B
C
D
Dummy (ficticia)
Figura 5Figura 5
Comparación de las convenciones de las redes AON y AOA
Actividad en Significado de Actividad en lasNodos (AON) la Actividad flechas (AOA)
Ejemplo AON
F, GInspeccionar y probarH
D, EInstalar dispositivo para aire contaminadoG
CInstalar sistema de control de poluciónF
CConstruir horno de alta temperaturaE
A, BVaciar concreto e instalar marcoD
AConstuir pila de recolecciónC
—Modificar pisos y techosB
—Construir componentes internosA
Predecesoras ImmediatasDescripciónActividad
Para una industria del papel. Actividades y PredecesorasPara una industria del papel. Actividades y Predecesoras
Tabla 1Tabla 1
Red inicial AON para una industria del papel
A
Start
BActividadinicial
Actividad A(Construir componentes internos)
Actividad B(Modificar techos y Pisos)
Figura 6Figura 6
Figura 7Figura 7
C
D
A
Start
B
Actividad A precede Actividad C
Actividades A y B preceden actividad D
Red inicial AON para una industria del papel
Red AON para una industria del papel
G
E
F
H
CA
Inicio
DB
Las flechas muestran las relaciones de precedencia
Figura 8Figura 8
HH
(Inspección(Inspección/ Test)/ Test)
77Actividad Actividad ficticiaficticia
66
FF(Instalar
(Instalar
controles)
controles)EE
(Co
nstru
ir ho
rno
(C
on
struir h
orn
o
alta temp
eratura)
alta temp
eratura) GG
(Insta
lar
(Insta
lar
dispositivo
dispositivo
para aire
para aire
contam
ido)
contam
ido)
55DD
(Vaciar (Vaciar concreto e concreto e
instalar marco)instalar marco)
44CC
((Construir Construir pila pila
recolecciónrecolección))
11
33
22
BB(Modificar
(Modificar
techos y
techos y
pisos)
pisos)
AA(C
onstuir
(Const
uir
com
ponente
s
com
ponente
s
inte
rnas
)
inte
rnas
)
Figura 9Figura 9
Red AON para una industria del papel
La ruta crítica es la trayectoria con el La ruta crítica es la trayectoria con el tiempo más largo a través de la red.tiempo más largo a través de la red.
La ruta crítica es la que tiene el menor La ruta crítica es la que tiene el menor tiempo en el cual el proyecto puede ser tiempo en el cual el proyecto puede ser completado.completado.
Si en la ruta crítica una actividad se Si en la ruta crítica una actividad se demora, provoca la demora del proyecto.demora, provoca la demora del proyecto.
Las actividades en la ruta crítica no tienen Las actividades en la ruta crítica no tienen holgura.holgura.
Determinación del cronograma del proyecto
Realizar un análisis del camino críticoRealizar un análisis del camino crítico
Determinación del cronograma del proyecto
Actividad Descripción Tiempo (sem)A Construir componentes internos 2B Modificar pisos y techos 3C Construir pila de recolección 2D Vaciar concreto e instalar marco 4E Construir horno de alta temperatura 4F Instalar sistema control polución 3G Instalar dispositivo para aire contam, 5H Inspección y prueba 2
Tiempo Total (semanas) 25Tabla 2Tabla 2
Realizar un análisis del camino críticoRealizar un análisis del camino crítico
Determinación del cronograma del proyecto
Realizar un análisis del camino críticoRealizar un análisis del camino crítico
Table 3.2Table 3.2
Activity Description Time (weeks)A Build internal components 2B Modify roof and floor 3C Construct collection stack 2D Pour concrete and install frame 4E Build high-temperature burner 4F Install pollution control system 3G Install air pollution device 5H Inspect and test 2
Total Time (weeks) 25
Inicio más cercano (ES) = fecha más temprana en que puede comenzar una actividad, asumiendo que todos los predecesores se han completado
Final más cercano (EF) = fecha más temprana en que una actividad se puede acabar
Inicio más lejano (LS) = última fecha en que una actividad puede empezar el fin de no demorar el tiempo para completar del todo el proyecto
Final más lejano (LF) = último momento en que una actividad tiene que ser trabajada de forma que no se demore el tiempo para completar todo el proyecto
Figura 10Figura 10
A
Nombre o símbolo de la
actividad
Inicio más
cercanoES
Terminación más cercano
EF
Inicio más
lejano
LS Terminación más lejano
LF
Duración de la Actividad
2
Realizar un análisis del camino críticoRealizar un análisis del camino crítico
Determinación del programa del proyecto
Pasada hacia adelanteComienza en el evento de partida y se avanza en los trabajosComienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes
Regla del tiempo de inicio más cercano:
Si una actividad sólo tiene un único predecesor inmediato, su ES es igual a la EF de su predecesora.
Si una actividad tiene precedentes múltiples, su ES es el máximo de todos los valores EF de sus precedentes.
ES = Máx {EF de todos los precedentes inmediatos}
Pasada hacia adelante
Regla de la terminación más cercana:
El tiempo de terminación más cercano (EF) de una actividad es la suma de su tiempo de inicio más cercano (ES) más la duración de la actividad.
EF = ES + Tiempo de actividad
Comienza en el evento de partida y se avanza en los trabajosComienza en el evento de partida y se avanza en los trabajos siguientes
ES/EF Red para una industria del papel
Inicio
0
0
ES
0
EF = ES + Tiempo de actividad
Start0
0
0
A
2
2
EF de A = ES de A + 2
0
ESde A
ES/EF Red para una industria del papel
B
3
Start0
0
0
A
2
20
3
EF de B = ES de B + 3
0
ESde B
ES/EF Red para una industria del papel
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
ES/EF Red para una industria del papel
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
D
4
73= Max (2, 3)
ES/EF Red para una industria del papel
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
ES/EF Red para una industria del papel
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
Figura 11Figura 11
ES/EF Red para una industria del papel
Paso hacia atrás
Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrás
Regla del tiempo de terminación más lejano:
Si una actividad es precedente inmediato de una sola actividad, su LF es igual al LS de la actividad que lo sigue inmediatamente
Si una actividad es precedente inmediato de más de una actividad, su LF es el mínimo de todos los valores LS de todas las actividades que la siguen inmediatamente.
LF = Mín {LS de todas las actividades inmediatas que la siguen}
Paso atrás
Regla del tiempo de inicio más lejano:
El tiempo de inicio más lejano (LS) de una actividad es la diferencia que hay entre su tiempo de terminación más lejano (LF) y su tiempo de actividad
LS = LF – Tiempo de actividad
Comenzar con el último evento y trabajar hacia atrásComenzar con el último evento y trabajar hacia atrás
LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
LF = EF del Proyecto
1513
LS = LF – Tiempo actividad
LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
13 15
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
LF = Min(LS de seguir la actividad)
10 13
LS/LF Los tiempos paraMilwaukee Paper
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
13 15
10 13
8 13
4 8
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
LF = Min(4, 10)
42
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
13 15
10 13
8 13
4 8
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
42
84
20
41
00
LS/LF Los tiempos para Milwaukee Paper
Cálculo del tiempo de holgura
Después de haber calculado los tiempos más Después de haber calculado los tiempos más cercanos y lejanos para todas las actividades cercanos y lejanos para todas las actividades es más fácil calcular el tiempo de holgura o es más fácil calcular el tiempo de holgura o tiempo libre.tiempo libre.
La holgura es el período que una actividad se puede demorar sin retrasar todo el proyecto
Holgura = LS – ES o Holgura = LF – EF
Cálculo de tiempos de holgura
Inicio Final Inicio Final En+ cercano + cercano + lejano + lejano Holgura Ruta
Actividad ES EF LS LF LS – ES Crítica
A 0 2 0 2 0 SíB 0 3 1 4 1 NoC 2 4 2 4 0 SíD 3 7 4 8 1 NoE 4 8 4 8 0 SíF 4 7 10 13 6 NoG 8 13 8 13 0 SíH 13 15 13 15 0 Sí
Tabla 3Tabla 3
Ruta Crítica para Papelera Campanita
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
13 15
10 13
8 13
4 8
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
42
84
20
41
00
ES – EF Gráfica de Gantt Para Papelera Campanita
AA Construir Construir componentes internoscomponentes internos
BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisos
CC Construir pila de Construir pila de recolecciónrecolección
DD Vaciar concreto e Vaciar concreto e instalar marcoinstalar marco
EE Construir horno de Construir horno de alta temperaturaalta temperatura
FF Instalar sistema de Instalar sistema de control de polucióncontrol de polución
GG Instalar dispositivos para Instalar dispositivos para la polución del airela polución del aire
HH Inspeccionar y probarInspeccionar y probar
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616
ES – EF Gráfica de Gantt para Papelera Campanita
AA Construir Construir componentes internoscomponentes internos
BB Modificar techos y pisosModificar techos y pisos
CC Construir pila de Construir pila de recolecciónrecolección
DD Vaciar concreto e Vaciar concreto e instalar marcoinstalar marco
EE Construir horno de Construir horno de alta temperaturaalta temperatura
FF Instalar sistema de Instalar sistema de control de polucióncontrol de polución
GG Instalar dispositivos para Instalar dispositivos para la polución del airela polución del aire
HH Inspeccionar y probarInspeccionar y probar
11 22 33 44 55 66 77 88 99 1010 1111 1212 1313 1414 1515 1616
CPM asume que sabemos estimar un tiempo fijo para cada actividad y no hay variabilidad en los tiempos de actividad.
PERT usa una distribución de probabilidad para los tiempos de actividad para permitir la variabilidad.
Variabilidad en los tiempos de actividad
Son requeridas tres estimaciones de tiempo en PERT Optimista (a) – si todo va según lo previsto Pesimista(b) – se asumen una condición muy
desfavorable Más probable (m) – estimación más realista del
tiempo para finalizar una actividad.
Variabilidad en los tiempos de actividad
Estimación siguiendo la distribución BETA
Variabilidad en los tiempos de la actividad
Tiempo esperado: Tiempo esperado:
Varianza del tiempo: Varianza del tiempo: t = t = ((a + a + 44mm + + bb)/6)/6
v = v = [([(b b – – aa)/6])/6]22
Estimación siguiendo distribución beta
Variabilidad en los tiempos de la actividad
Expected time: Expected time:
Variance of times: Variance of times: t = t = ((a + a + 44mm + + bb)/6)/6
v = v = [([(b b − − aa)/6]2)/6]2Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra > b
Probabilidad de 1 en 100 de que ocurra < a
Pro
bab
ilid
ad
Tiempo optimista (a)
Tiempo más probable (m)
Tiempo pesimista (b)
Tiempo de la
actividad
Figura 12
Calculando la Varianza
Más TiempoOptimista Probable Pesimista Esperado Varianza
Actividad a m b t = (a + 4m + b)/6 [(b – a)/6]2
A 1 2 3 2 .11B 2 3 4 3 .11C 1 2 3 2 .11D 2 4 6 4 .44E 1 4 7 4 1.00F 1 2 9 3 1.78G 3 4 11 5 1.78H 1 2 3 2 .11
Tabla 4Tabla 4
Probabilidad de terminación del proyecto
La varianza del proyecto se calcula La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las mediante la suma de las varianzas de las actividades críticasactividades críticas
σσ 22 = Varianza del proyecto = Varianza del proyecto
= = ∑∑ ((varianza de actividades varianza de actividades en camino críticoen camino crítico))
p
La varianza del proyecto se calcula mediante la La varianza del proyecto se calcula mediante la suma de las varianzas de las actividades críticassuma de las varianzas de las actividades críticas
Varianza del proyecto
σ2 = .11 + .11 + 1.00 + 1.78 + .11 = 3.11
Desviación Std del proyecto
σp = ∑varianza del proyecto
= 3.11 = 1.76 semanas
p
Probabilidad de terminación del proyecto
PERT hace dos supuestos más:PERT hace dos supuestos más:
Los tiempos totales de finalización del Los tiempos totales de finalización del proyecto siguen una distribución de proyecto siguen una distribución de probabilidad normalprobabilidad normal
Los tiempos de la actividad son Los tiempos de la actividad son estadísticamente independientesestadísticamente independientes
Probabilidad de terminación del proyecto
Desviación estándar = 1.76 semanas
15 Semanas
(TIempo estimado de terminación)Figura 13
Probabilidad de terminación del proyecto
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanas?se termine antes de las 16 semanas?
ZZ == –– //σσ pp
= = (16 (16 semsem –– 15 15 semsem)/1.76)/1.76
= = 0.570.57
FechaFecha Fecha esperadaFecha esperadaEntregaEntrega de finalizaciónde finalización
Donde Z es el número de desviaciones std que se aleja la
fecha de entrega, o fecha meta, de la media o fecha esperada
Probabilidad de terminación del proyecto
¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto ¿Cuál es la probabilidad de que el proyecto se termine antes de las 16 semanasse termine antes de las 16 semanas??
ZZ == −− //σσ pp
= = (16 (16 wkswks −− 15 15 wkswks)/1.76)/1.76
= = 0.570.57
due expected datedate of completion
Donde Z es el número de desviaciones std que se aleja la fecha de entrega, o
fecha meta, de la media o fecha esperada
.00 .01 .07 .08
.1 .50000 .50399 .52790 .53188
.2 .53983 .54380 .56749 .57142
.5 .69146 .69497 .71566 .71904
.6 .72575 .72907 .74857 .75175
Del Apéndice I
Probabilidad de terminación del proyecto
Tiempo
Probabilidad(T ≤ 16 semanas)es 71.57%
Figura 14
0.57 desviaciones std
15 16semanas semanas
Probabilidad de terminación del proyecto
Determinación del tiempo de terminación del proyecto
Probabilidad de 0.01
Z
Figura 15
Del Apéndice I
Probabilidad de 0.99
2.33 desvios Standard
0 2.33
Variabilidad en el tiempo de terminación de rutas no críticas
La variabilidad de los tiempos para las actividades en los caminos no críticos deben ser considerados al encontrar la probabilidad de terminar en un tiempo determinado.
Variación de la actividad no crítica
puede ocasionar un cambio en la ruta crítica.
Lo que nos ha dado la administración de proyectos hasta ahora
La fecha esperada de conclusión del proyecto es de 15 semanas.
Existe un 71.57% de probabilidad de que el equipo quede instalado dentro del tiempo límite de 16 semanas.
Cinco actividades (A, C, E, G, y H) se encuentran en la ruta crítica.
Tres actividades (B, D, F) no son críticas y tiene incorporado cierto tiempo de holgura.
Se tiene un programa detallado con las fechas de inicio y terminación de cada actividad
Intercambios Costo – Tiempo y aceleración del proyecto
Que se atrase el proyecto con respecto al programa
Que el tiempo de terminación programado para el proyecto se adelante.
No es poco frecuente que el gerente se enfrente a No es poco frecuente que el gerente se enfrente a alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:alguna (o ambas) de las siguientes situaciones:
Al proceso por el cual se acorta la duración del proyecto en la forma más
barata posible se denomina aceleración del proyecto.
Factores a considerar al acelerar un proyecto
La cantidad por la que se acorta una actividad es, de hecho, permisible.
En conjunto, la duración de las actividades aceleradas permitirá terminar el proyecto en el plazo previsto
El costo total de aceleración es el menor posible.
Pasos en la aceleración de un proyecto
1. Calcular el costo de aceleración por semana (u otro periodo) para cada actividad incluida en la red:
Costo acel.Costo acel.por períodopor período ==
(Costo Acel – Costo Normal)(Costo Acel – Costo Normal)
(Tpo Normal – Tpo Acel)(Tpo Normal – Tpo Acel)
1. Usando los tiempos actuales de las actividades, hallar las rutas críticas en la red del proyecto. Identificar las actividades críticas.
1. Si sólo existe una R.C., seleccionar la actividad que:
(a) todavía se puede acelerar, y (b) el costo de aceleración total por
periodo de todas las actividades sea el menor. Acelerar cada actividad en un periodo. Una actividad puede ser común a más de una ruta crítica
Pasos en la aceleración de un proyecto
1. Actualizar todos los tiempos de las actividades. Si ya se logró la fecha de entrega deseada, detenerse; si no regresar al paso 2.
Pasos en la aceleración de un proyecto
Aceleración del proyecto
Tiempo (Sem) Cost ($) Costo acel. RutaActivity Normal Acelerado Normal AceleradoPor sem ($) Crítica?
A 2 1 22,000 22,750 750 SíB 3 1 30,000 34,000 2,000 NoC 2 1 26,000 27,000 1,000 SíD 4 2 48,000 49,000 1,000 NoE 4 2 56,000 58,000 1,000 SíF 3 2 30,000 30,500 500 NoG 5 2 80,000 84,500 1,500 SíH 2 1 16,000 19,000 3,000 Sí
Tabla 5Tabla 5
Tiempos y Costos normales y de aceleración para la actividad B
| | |11 22 33 Tiempo (Sem)Tiempo (Sem)
$34,000 $34,000 —
$33,000 $33,000 —
$32,000 $32,000 —
$31,000 $31,000 —
$30,000 $30,000 —
—
Costo de Costo de la la actividadactividad Aceler.Aceler.
NormalNormal
Tiempo acelTiempo acel Tiempo Tiempo NormalNormal
Costo Costo AcelerAceler
Costo Costo NormalNormal
Costo Acel semCosto Acel sem== Costo acel –Costo NormalCosto acel –Costo NormalTpo Normal – Tpo AcelTpo Normal – Tpo Acel
==$34,000 $34,000 –– $30,000 $30,000
3 3 –– 1 1
= = $2,000/sem= = $2,000/sem$4,000$4,0002 sem2 sem
Figura 16Figura 16
Ruta crítica y tiempos de holgura para Milwaukee Paper
Figura 17Figura 17
E
4
F
3
G
5
H
2
4 8 13 15
4
8 13
7
13 15
10 13
8 13
4 8
D
4
3 7
C
2
2 4
B
3
0 3
Start0
0
0
A
2
20
42
84
20
41
00
HH = 1 = 1 H H = 1= 1
HH = 0 = 0 HH = 6 = 6
HH = 0 = 0
HH = 0 = 0
HH = 0 = 0
HH = 0 = 0
Ventajas de PERT/CPM
1. Útil para el control y programación de grandes proyectos
2. Tiene un concepto directo y sin complejidad matemática.
3. Las redes gráficas ayudan a resaltar relaciones entre actividades del proyecto.
4. Análisis de la R. C. y tiempo de holgura ayudan a detectar las actividades que requieren vigilancia estrecha.
Ventajas de PERT/CPM
1. Documentación y gráficas del proyecto señalan quién es responsible de las distintas actividades.
2. Aplicable a una amplia variedad de proyectos.
3. Útil para supervisar no sólo los programas sino también los costos.
Las actividades del proyecto deben definirse de manera clara, independiente y estable en sus relaciones.
Las relaciones de precedencia deben especificarse e incorporarse a la red de manera conjunta.
Las estimaciones de tiempo tienden a ser subjetivas y estar sujetas a manejos de los gerentes que temen ser demasiado optimistas o no lo suficientemente pesimistas.
Existe el peligro inherente de destacar demasiado la ruta más larga o crítica. Las casi críticas deben supervisarse de manera cercana
Limitaciones de PERT/CPM
Software para la Administración de Proyectos
Hay varios paquetes popular para la gestión de proyectos Primavera MacProject Pertmaster VisiSchedule Time Line Microsoft Project
Uso de Microsoft Project
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