Juegos de Guerra
Gerencia Estratgica VII
Gerencia Estratgica y el Arte de la Guerra
El mejor libro sobre mercadotecnia, a nuestro entender, no es obra de un profesor de Harvard, tampoco de algn colaborador distinguido de la General Motorses el que escribi en 1832 un general prusiano en sus das de retiro, Karl von Clausewitz titulado
Sobre la guerra que describe los principios estratgicos observados en todas las guerras
triunfales.. - Ries-Trout.
Gerencia Estratgica y el Arte de la Guerra
Actualmente, la naturaleza de la mercadotecnia no es servir al cliente, sino burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el cliente, el territorio que se debe ganar... Ms adelante se lamentan de que ...los cientos de definiciones que existen del concepto mercadotecnia casi nunca mencionan la palabra competencia....
El principio de la fuerza.
Clausewitz: El mayor nmero de tropas debe entrar en accin en el punto
decisivo".
Ries - Trout : Cuando dos compaas
avanzan cabeza a cabeza, se aplica el
mismo principio. Dios favorece a la que
tiene la fuerza de ventas ms grande
Superioridad de la defensa
Clausewitz: La forma defensiva de la guerra es en s ms fuerte que la ofensiva. Para que una
fuerza atacante triunfe, debe tener una
superioridad de, por lo menos, tres a uno en el
punto de ataque
Ries -Trout: Arrebatar el negocio a un competidor establecido, casi siempre, es ms
difcil que obtener un negocio de un cliente en
perspectiva, no comprometido previamente.
La naturaleza del campo de batalla Clausewitz: Por la forma de la posicin de
nuestro adversario es que podemos sacar conclusiones en cuanto a sus proyectos y, por ende, actuar de acuerdo con estos.
Ries-Trout, plantean que las colinas son las posiciones ms fuertes, son las que ocupan los lderes. En la industria del automvil, esta posicin la ocupaba la Ford, pero la General Motors desmoron la montaa. La estrategia de segmentacin es un arma buena para atacar la montaa del lder
La guerra de la mercadotecnia a la defensiva Slo el lder del mercado tiene la opcin de jugar a la defensiva
No es estrictamente cierto casi todas las compaas se consideran lderes en algn aspecto El liderazgo lo establece el consumidor y por ende Hay que engaar al enemigo, nunca a uno mismo
La mejor estrategia defensiva es el coraje de atacarse uno mismo
Uno fortalece su posicin al introducir nuevos productos o servicios que hagan obsoletos los existentes, La competencia lucha sin parar tratando de ponerse al da. Un blanco en movimiento es ms difcil de acertar que si se mantiene fijo.
Los movimientos enrgicos de la competencia siempre deben ser bloqueados. Si un lder pierde la oportunidad de atacarse a si mismo, casi siempre se recupera al copiar el movimiento de la competencia. No obstante, el lder debe contraatacar en forma rpida, antes de que el atacante consiga establecerse.
El nmero de reservas nuevas es siempre el punto principal considerado por ambos comandantes
La guerra de la mercadotecnia a la ofensiva
La fuerza de la posicin del lder Lo que una compaa No. 2 o 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace
el lder: el producto del lder, su fuerza de ventas, sus precios, sus
mecanismos de distribucin.
Hallar una debilidad en el punto fuerte del lder y atacarlo Algunas veces los lderes tienen puntos dbiles que, quizs pasen por alto,
los consideran insignificantes o los olvidan por completo.
El ataque deber lanzarse hacia un frente tan reducido como sea posible
Atacar, de preferencia, con un solo producto. La lnea completa es un lujo que slo los lderes pueden darse.
La guerra de flanqueo Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse
dentro de un rea no disputada.
El xito de un ataque de flanqueo depende de la capacidad para crear y mantener una categora separada. La teora tradicional de mercadotecnia designar a este acercamiento segmentacin, la bsqueda de segmentos o nichos.
La sorpresa tctica tiene que ser un elemento importante del plan
Sin persecucin- seala Clausewitz- ninguna victoria puede tener gran efecto Es importante emplear el peso que se tenga en la mercadotecnia para hacer despegar un nuevo producto, antes de que el lder pueda cubrirse.
La guerra de guerrillas
Hallar un segmento de mercado lo suficientemente pequeo para defenderlo.
Podra ser pequeo geogrficamente, en volumen, o en algn otro aspecto difcil de atacar por una compaa mayor. La geografa es la forma tradicional de lograr este objetivo.
No importa lo prspero que se llegue a ser, no hay que actuar como el lder
En una gran empresa, la mitad de los empleados proporcionan servicios a otros. Algunos empleados pasan aos sin toparse con un cliente o ver un vendedor de la competencia. Las guerrillas deben explotar esta debilidad y colocar la mayor cantidad de su personal en la lnea principal de batalla
Estar preparado para retirarse apresuradamente ante la noticia de ltimo momento.
Una empresa (igual que una guerrillla) que huye sigue viviendo para luchar en otra ocasin. la ventaja de ser flexible y tener una organizacin reducida se pueden aprovechar. Una compaa pequea puede cambiar las cosas
con ms rapidez y eficiencia
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Sun Tzu
Implantacin de las Estrategias
Gerencia Estratgica VIII
Ejecucin de la Estrategia
1- Crear la nueva organizacin Que cuente con todas las competencias, capacidades y fortalezas de recursos que permitan llevar adelante la estrategia exitosamente.
2- Elaboracin de presupuestos. Direccionamiento de los recursos en forma adecuada a la cadena de valor, para apoyar aquellas actividades medulares de la misma y que seran determinantes del xito estratgico.
3- Formular Polticas y procedimientos que apoyen la Estrategia
4- Instituir las mejores prcticas
Presionar por la mejora continua en las actividades de la cadena de valor.
5- Instalar sistemas de apoyo
Permitir y facilitar al personal de la compaa el cumplimiento de sus obligaciones estratgicas, da a da.
Ejecucin de la Estrategia
6- Premios e incentivos. Totalmente vinculados al cumplimiento de los objetivos de desempeo, los cuales a su vez deben estar en lnea con una buena ejecucin de la Estrategia.
7- Ambiente y Cultura.
Sin nadar contra la corriente,( a menos que no haya otra salida) ir construyendo un ambiente de trabajo que propicie la ejecucin de la Estrategia y a la vez facilite la introduccin de los cambios culturales necesarios.
8- Ejercer un LIDERAZGO INTERNO incuestionable y motivador
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Implementacin y ejecucin de la estrategia
La actividad orientada a la accin e impulsada por las operaciones gira en torno a la administracin de personal y de procesos de negocios
Es ms difcil y consume ms tiempo que el diseo de la estrategia
El xito depende de hacer bien las cosas:
Dirigiendo
Motivando
Trabajando con los dems
Creando coincidencias entre los requerimientos de la buena ejecucin de la estrategia y la forma en que la organizacin realiza sus negocios
La implementacin
supone. . .
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Por qu la implementacin y ejecucin de la estrategia es un difcil trabajo ejecutivo
Demanda una gran variedad de actividades ejecutivas que es preciso realizar
Existen numerosas formas de realizar cada actividad
Requiere buenas habilidades de administracin de personal
Requiere lanzar y administrar al mismo tiempo una gran variedad de iniciativas
Hay varias cuestiones desesperantes que es preciso resolver
Luchar con la resistencia al cambio
Es difcil integrar los esfuerzos de muchos grupos de trabajo en un todo que funcione adecuadamente
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Instrumentar una estrategia recin elegida requiere un liderazgo experto
Instrumentar una estrategia nueva requiere un liderazgo experto
Comunicar de manera convincente las razones de la nueva estrategia
Superar los focos de duda
Crear consenso y entusiasmo
Asegurar el compromiso de las partes afectadas
Poner en su sitio y coordinar todas las partes de la implementacin
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Caractersticas del proceso de implementacin de la estrategia
Todo gerente tiene una funcin activa
No se utilizan listas de verificacin de diez pasos
Pocos lineamientos concretos
Es la parte menos diagramada y ms abierta de la administracin estratgica
Se relaciona con muchos aspectos del cmo administrar
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Cada implementacin ocurre en un contexto
diferente, al que afectan las diferencias en:
Prcticas de negocios y situaciones competitivas
Entornos y culturas de trabajo
Polticas
Incentivos de compensacin
Mezcla de personalidades
e historias de las empresas
El enfoque a la implementacin tiene
que personalizarse para ajustarlo
a la situacin
Las personas implementan estrategias: no empresas...
Caractersticas del proceso de implementacin de la estrategia (contina)
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Construir
una
organizacin
capaz
Asignacin de recursos
Establecer polticas
que apoyen la
estrategia
Instituir prcticas
ptimas para la
mejora continua
Instalar
sistemas
de apoyo
Enlazar las recompensas al logro de las objetivos
estratgicos fundamentales
Ejercer
liderazgo
estratgico
Conformar la
cultura
corporativa para
adaptarla a la
estrategia
Agenda de
acciones de
quien
instrumenta la
estrategia
Figura 11.1. Los ocho componentes de la implementacin y ejecucin de la estrategia
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Figura 11.2. Los componentes de la creacin de una organizacin capaz
Personal de la organizacin
Reunir un equipo ejecutivo fuerte
Reclutar y retener a los empleados con talento
UNA
ORGANIZACIN
CAPAZ DE UNA
BUENA
EJECUCIN DE
LA ESTRATEGIA
Construir conceptos bsicos y capacidades competitivas
Desarrollar una cartera de capacidades y competencias idneas para la estrategia
actual
Actualizar y reconformar la cartera en la medida que cambien las condiciones externas
y la estrategia
Estructura de la organizacin y del
esfuerzo de trabajo
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Construir competencias: las claves para el xito
Seleccionar a empleados
superiores
Capacitacin
Influencias culturales
Cooperacin y
colaboracin
Motivacin
Empowerment
Incentivos atractivos
Flexibilidad organizacional
Fechas de entrega muy
cercanas
Buenas bases de datos
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Funcin estratgica de la capacidad de los empleados
Desempea una funcin crtica en la implementacin, cuando una empresa cambia a una estrategia que requiere diferentes: Competencias basadas en las
habilidades
Habilidades competitivas
Enfoques ejecutivos
Mtodos de operacin
Tipos de enfoques de capacitacin Universidades internas Sesiones de orientacin para los nuevos empleados
Programas de reembolso de colegiaturas
Cursos de capacitacin en lnea
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Enlazar la estructura organizacional con la estrategia
Pocas reglas sencillas y firmes, para organizar
La primera regla importante: la funcin y propsito de la estructura organizacional consiste en apoyar y facilitar una buena ejecucin de la estrategia
La estructura de cada empresa es idiosincrsica, y refleja
Acuerdos anteriores y poltica interna
Juicios ejecutivos y preferencias acerca de la forma de arreglar las relaciones de reportaje
Cmo integrar y coordinar mejor el esfuerzo de trabajo de diferentes grupos y departamentos de trabajo
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Presidente
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Figura 11-3. Estructurar la organizacin para promover una ejecucin exitosa de la estrategia
LA ESTRUCTURA
DE UNA
ORGANIZACIN
ENLAZABA CON
LOS
REQUERIMIENTOS
DE UNA
EJECUCIN
EXITOSA DE LA
ESTRATEGIA
Identificar las actividades de la cadena de valor crticas para la estrategia
Decidir las actividades de la cadena de valor que habr que realizar de manera interna, y cules es posible subcontratar
Hacer que las actividades crticas para la estrategia sean los principales bloques de construccin de la estructura
Decidir cunta autoridad centralizar en la cspide y cunta delegar a los gerentes y empleados
Proporcionar coordinacin y colaboracin entre unidades para construir y/o reforzar las competencias y capacidades internas
Proporcionar la colaboracin y coordinacin necesarias con las personas externas
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Paso 1: Identificar las actividades crticas para la estrategia
Las actividades que son crticas para la estrategia depende de:
Aspectos especficos de la estrategia de una firma
Composicin de la cadena de valor
Requerimientos competitivos
Condiciones externas del mercado
Identificar las actividades crticas para la estrategia
1. Qu procesos de negocios deben realizarse muy bien o de manera oportuna para lograr una ventaja competitiva?
2. En qu actividades de la cadena de valor el mal desempeo daara el xito estratgico?
Actividades crticas
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Paso 2: Ventajas potenciales de subcontratar actividades no crticas
Reducir las burocracias internas
Adelgazar la estructura organizacional
Toma expedita de decisiones
Proporcionar a la firma un enfoque estratgico
aumentado
Mejorar la capacidad innovadora de una empresa
Aumentar la capacidad de respuesta competitiva
La subcontratacin tiene sentido desde el punto de
vista estratgico cuando las personas de fuera
pueden realizar ciertas actividades a un costo menor
y/o con mayor valor agregado
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Ventajas potenciales de las alianzas
Al construir, mejorar y luego apoyar las alianzas, una
firma aumenta sus capacidades globales y construye
fortaleza en recursos que
Proporcionan valor a los clientes
Los rivales ni siquiera pueden
igualar
En consecuencia, allanan el
camino al xito competitivo
Las alianzas tienen sentido desde el punto de vista
estratgico cuando el resultado es aumentar las
capacidades organizacionales
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Paso 3: Hacer de las actividades crticas para la estrategia los principales bloques de construccin
Asignar un puesto visible e influyente a los gerentes de actividades crticas para la estrategia
Evitar fragmentar entre muchos departamentos la responsabilidad por las actividades crticas para la estrategia
Proporcionar enlaces de coordinacin entre grupos relacionados de trabajo
Combinarlas en una capacidad competitiva valiosa
Asignar las
funciones
bsicas
a los gerentes
Actividades
primarias
Relaciones
estratgicas Coordinacin
Capacidad
valiosa
Funciones
de apoyo
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Por qu la estructura sigue a la estrategia
De manera tpica, los cambios en la
estrategia requieren una nueva estructura
Con frecuencia, la nueva estrategia supone
habilidades, actividades bsicas, personal y
requerimientos organizacionales diferentes
Por tanto, una nueva estrategia seala la
necesidad de revalorar la estructura
organizacional
La forma de estructurar el trabajo es el
medio para lograr un fin: no un fin en s
mismo
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Las consecuencias de dispersar partes de procesos crticos
de negocios entre varios departamentos especializados es
Muchos puntos de entrega, lo que
Alarga el tiempo de terminacin
Aumenta la coordinacin y los gastos
generales
Aumenta el riesgo de que los detalles se pierdan
La obsesin con la actividad en vez del resultado
Solucin La reingeniera de procesos de negocios
Supone cambiar los procesos crticos para la estrategia
de silos funcionales para crear departamentos para
completar los procesos o bien grupos de trabajo
interfuncionales
Guardarse contra los diseos funcionales que fragmentan las actividades
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Paso 4: Determinar el empowerment, y a quin
En una estructura centralizada
Los altos funcionarios retienen la autoridad por la
mayor parte de las decisiones
En una estructura descentralizada
Los gerentes y empleados estn
facultados para tomar decisiones
Tendencia en la mayora de las
empresas
Pasar de estructuras
autoritarias a descentralizadas,
acentuando el empowerment
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Paso 5: Relaciones de reporte y coordinacin entre unidades
Mtodo clsico de coordinar actividades: haga que las
unidades relacionadas reporten a un mismo gerente
Los gerentes de alto nivel tienen
influencia para coordinar y unificar
los esfuerzos de sus unidades
Las actividades de apoyo deben
integrarse a la estructura de modo que
Aumenten al mximo el desempeo de las
actividades primarias
Contengan los costos de las actividades de apoyo
Con frecuencia, las relaciones formales de reportaje
necesitan ser suplementadas
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Paso 6: Asignar la responsabilidad por la colaboracin con personas externas
Son necesarios mltiples vnculos
en mltiples niveles para asegurar
Comunicacin
Coordinacin y control
Encontrar formas de producir esfuerzos de
colaboracin a fin de aumentar las capacidades y
fortalezas de recursos de la empresa
Si bien las relaciones de colaboracin presentan
oportunidades, no se realiza nada valioso hasta que la
relacin se desarrolla como un motor para un mejor
desempeo organizacional