GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y DE LA CONOCIMIENTO Y DE LA
INFORMACIÓNINFORMACIÓN
Cecilia Vela [email protected]
IRAM COMAHUE26 de Junio de 2010
Ejercicio N° 1Crear un pronósticoFundamentar
Partido Uruguay / Corea del SurPartido Uruguay / Corea del SurResultado dentro de los 90 minutos de juego
(sin alargue ni penales)¿En qué conocimiento/información se basa tu
pronóstico?¿Dónde obtuviste ese conocimiento?¿Qué racionamiento seguiste?
INTRODUCCIÓN A LA INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DEL GESTIÓN DEL
CONOCIMIENTOCONOCIMIENTO
¿Por qué gestionar el conocimiento?Biblioteca de Alejandría (330 AC)“todas las obras aparecidas en el mundo entero”
¿Cuántas?700 000 pergaminos200 000 rollos
¿Por qué gestionar el conocimiento?World Wide Web (2008)
¿Cuántos?
186 000 000 sitios web
La era del conocimientoANTES AHORA
Factores de producción
Tierra
Trabajo
Capital
Conocimiento
Recurso básico de la economía
Explotación de la fuerza de trabajo
Capitalización del saber
Contexto Estable Cambiante
Organización Conservadora Innovadora
Estilo de funciones Centralizadas Descentralizadas
Estructura Piramidal
Verticalista
Plana
Matricial
Modalidad de trabajo Individual En equipo
Conocimiento Acumulación de conocimiento
Gestión de conocimiento
¿Por qué gestionar el conocimiento? Problemática ss. XX – XXI:
Crecimiento explosivo. Sobreinformación.Dificultad para la adquisición, procesamiento y utilización
productiva del conocimiento.
Tendencias ss. XX - XXI:Uso intensivo del conocimiento para crear productos.Proceso de obsolescencia.“Hic et nunc”Instituciones se centran en su competencias principales y
capacitan a sus empleados.
¿Por qué gestionar el conocimiento? Problemática ss. XX – XXI:
Crecimiento explosivo. Sobreinformación.Dificultad para la adquisición, procesamiento y utilización
productiva del conocimiento.
Tendencias ss. XX - XXI:Uso intensivo del conocimiento para crear productos.Proceso de obsolescencia.“Hic et nunc”Instituciones se centran en su competencias principales y
capacitan a sus empleados.
¿Por qué gestionar el conocimiento? “Era del conocimiento”:
Desmaterialización. Valor añadido del conocimiento. Subcontratación (tecnología+logística+comunicaciones) Dinero electrónico.
Materia prima vs. conocimientoEdificio Época Dimensio
nesPeso (Tn) Relación
volumen / peso
Conocimiento respecto anterior
Pirámide
de Keops
2500 aC 230 x 230 m3
5 750 000 0,45
Panteón
Romano
100 dC Cúpula 43 m Altura 43 m
41 000 1,98 x 4
Santa Sofía 600 dC Cúpula 33 m
3 101 11,17 x 5, x25
Milllennium
Dome
2000 dC Cúpula 320 m
1 890 667 x 60, x 336, x 1482
¿Por qué gestionar el conocimiento? Clave de la innovación:
Las instituciones que son innovadoras son aquellas que construyen y gestionan efectivamente sus conocimientos a través de actividades tales como: desarrollar solucionadores de problemas habilidosos, experimentación, conocimientos integrados a lo largo de fronteras funcionales e importando experiencia de fuentes externas.
Leonard Barton
¿Por qué gestionar el conocimiento? ¡El conocimiento tiene valor económico!
Hacerlo llegar a quien lo necesite (usuarios)Donde los necesiteComo los necesiteCuando los necesite (Just in Time)
Objetivo: Resolución de problemas con prontitud y eficacia.
Gestión…¿Por qué? Mucha información…
¡Puede ahogarnos!
Es necesario desarrollar y administrar sistemas de información avanzados:
Que sean herramienta y no fin.Que se centren en el individuo
Que se basen en el trabajo
¿Qué es la gestión del conocimiento? Conjunto de principios, métodos, técnicas, herramientas, métricas y
tecnologías que permiten obtener los conocimientos precisos, para quienes los necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno de la forma más eficiente y sencilla, con el fin de conseguir una actuación profesional lo más inteligente posible.
Proceso: Integrar la información
(acceder, organizar, buscar, organizar, referenciar, catalogar)Extraer sentido de la informaciónRenovar la información
(soporte de Tecnologías de la Información)
¿Qué es la gestión del conocimiento? Conjunto de principios, métodos, técnicas, herramientas, métricas y
tecnologías que permiten obtener los conocimientos precisos, para quienes los necesitan, del modo adecuado, en el tiempo oportuno de la forma más eficiente y sencilla, con el fin de conseguir una actuación profesional lo más inteligente posible.
Proceso: Integrar la información
(acceder, organizar, buscar, organizar, referenciar, catalogar)Extraer sentido de la informaciónRenovar la información
(soporte de Tecnologías de la Información)
ORGANIZAR Y ENFOCAR LOS CONOCIMIENTOS
En las mentesEn documentos
En sistemas basados en conocimientosEn la estructura organizativa
En tecnología
INVESTIGAR LOS CONOCIMIENTOS
Perspectivas de los conocimientosAnálisis del entorno de las tareas
Análisis de los requisitos y uso de los conocimientos
Adquisición de conocimientos
CONSTRUIR CONOCIMIENTOInnovar y aprenderFormar y entrenar
InvestigarAlquilar conocimientos
Comprar tecnología
APLICAR LOS CONOCIMIENTOSEjecutar trabajos
Resolver problemasTomas de decisión
Automatización de trabajos de rutinaSoporte al personal
EXPLOTAR LOS CONOCIMIENTOSVenta de productos
Venta de patentes y tecnologíaVenta de software
Venta de consejos y prácticasTransferencia tecnológica
Listos para explotar y aplicar
Uso y demanda del conocimiento
Organizados arbitrariamente
Entendimiento de necesidades y oportunidades de conocimiento
Conciencia de valor
¿Qué se hace con el conocimiento?
Áreas importantes de gestiónActivos de conocimientos de las personas: experiencia, expertez,
capacidades, habilidades y conocimientos.Actividades relacionadas con los conocimientos: crear, construir,
transferir, explotar, controlar, usar, evaluar y salvaguardar activos de conocimientos.
Predisposición, tendencias y capacidades de personas e instituciones para construir y usar los conocimientos efectivamente para obtener los mejores beneficios.
Metas, estrategias, prácticas, cultura y dirección de la institución, y quién se debe beneficiar de la aplicación y la recepción de los conocimientos disponibles.
Un marco clásico para la GC (O’Dell y Grayson)
aplicar crear
identificar
coleccionarorganizar
compartir
adaptar
Liderazgo
Tecnología
Medidas Cultura
Proceso de la GC Facilitadores de la GC
Adquirir / Coleccionar Cuatros grandes métodos procedentes de la ingeniería del
conocimiento:
Extracción de conocimientos a través de documentos escritos, web.Educción de conocimientos a partir de los expertos. Técnicas:
entrevistas, análisis de protocolos, emparrillados.Descubrimiento de almacenes en bases de datos y almacenes de
datos, empleando técnicas de minería de datos.Aprendizaje a partir de casos.
Principios de la gestión del conocimiento (Davenport)
1. La GC es cara, pero no hacerlo es desastroso.2. La GC efectiva requiere soluciones híbridas implicando tanto a
personas como a tecnologías.3. La GC requiere gestores de conocimiento.4. La GC se beneficia más de mapas que de modelos.5. El compartir y usar conocimientos frecuentemente son actos no
naturales.6. La GC significa mejorar los procesos de trabajo con
conocimientos.7. El acceso a los conocimientos solo es el principio.8. La GC nunca finaliza.9. La GC requiere un contrato de conocimiento, es decir, cuestiones
de propiedad intelectual.
Pilares de la gestión del conocimiento
El personal y la cultura
La gestión institucional
La tecnología
Pilares de la gestión del conocimiento
El personal y la cultura
•Contar con el apoyo de la alta dirección
•Beneficios a mediano y largo plazo y no siempre cuantificables
•Que los trabajadores asuman su papel de usuarios de GC
•Infraestructura técnica ágil para uso diario – no tediosa
•Gestión de talentos individuales como material prima del talento organizativo:
•Capacidades (conocimientos y condiciones aplicación)
•Compromiso y acción
Pilares de la gestión del conocimiento
La gestión institucional
•El conocimiento es el recurso ilimitado en que se basa la competitividad.
•Conocimiento de carácter pragmático: orientado a la acción.
•Identificar “lo que se sabe”: conocimientos disponibles para uso de la organización: internos o suministrados por externos.
•Identificar lo que “es necesario saber”: conocimientos requeridos inmediatos o mediatos. Conocimientos previsibles a largo plazo: ventaja competitiva.
•GAP entre disponibles y requeridos: carencias de conocimientos de la organización: Establecer una estrategia de negocios.
Pilares de la gestión del conocimiento
La tecnología
•Aporte tecnológico indispensable. En armonía con la gestión y cultura empresarial.
•La tecnología NO reemplaza al conocimiento humano.
•Elementos de tecnología aplicada a gestión del conocimiento:
•Espacio de información “sin costuras” y con interfases transparentes.
•Captura organizada de datos, orientada a la resolución de problemas y decisiones de negocios. Tecnología de minería de datos y descubrimiento de conocimientos.
•Simulación integrada y soporte a la decisión (bases de casos, mejores prácticas).
•Importancia de la tecnología “groupware” para el trabajo en grupo.
EL OBJETO DE LA GESTIÓN: EL OBJETO DE LA GESTIÓN: LOS CONOCIMIENTOSLOS CONOCIMIENTOS
El conocimiento de la ignorancia es saludable.
La ignorancia del conocimiento es patológica.
Lao Tze (s. IV aC)
Definición del conocimiento institucional
Información que ha sido organizada y analizada para hacerla entendible y aplicable a la solución de problemas o a la toma de decisiones. (Turan)
Información procesada embebida en rutinas y procesos que facilitan la acción. También es conocimiento capturado por los sistemas, procesos, productos, normas y cultura de la institución.
Descripción de los conocimientos en la institución
I keep six honest serving-men
(They taught me all I knew).
Their names are What and Why and When
And How and Where and Who.
Rudyard Kypling
Tengo seis honrados servidores
(Ellos me enseñaron todo lo que sé)
Sus nombres son Qué y Porqué y Cuándo
y Cómo y Dónde y Quién.
Relaciones entre procesos del negocio y elementos activos de conocimiento
Elementos del
conocimiento¿Cuáles?
Papeles o roles organizativos
¿Quién?
El proceso del negocio
Usan
Ligados a Participan en
Tiempo¿Cuándo?
Ubicación o disponibilidad
¿Dónde?
Forma¿Cómo?
Contenido¿Qué?
Características
¿Qué? ¿Cómo?Contenido y forma de los conocimientos Contenido: Medio explícito a través del cual se crean comparten y aplican los
conocimientos. De negocio (datos de transacciones del negocio). Soporte del negocio (texto emails, presentaciones de proyectos)
Forma: representación física y simbólica de un elemento particular de conocimiento. Formato: papel, electrónico. Lecciones aprendidas, procedimientos, manuales, informes de fallos,
comentarios. Asegurar la CALIDAD:
Habilidad de los autores Análisis de los expertos Opinión de los usuarios
Corrección: lógicamente demostrado – buena conjetura – mejor práctica – opinión de experto.
Compleción Rango Actualidad
DOMINIO de conocimientos.
TIPOS de conocimientos. Explícitos (en libros, manuales, soportes documentales) Implícitos (en prácticas institucionales) Tácitos (en la mente de un experto)
Heurísticos (obtenidos empíricamente) Factuales (hechos, procedimientos, prácticas – conocimientos del “qué” y el
“cómo”).
Posibles problemas: Conocimientos demasiado específicos del dominio. Conocimientos demasiado heurísticos (carecen de base contrastada por la
experiencia).
¿Qué? ¿Cómo?Contenido y forma de los conocimientos
¿Dónde?¿Cuándo?Disponibilidad de los conocimientosTiempo:
Las “veces” o el tiempo que el conocimiento está disponible.La facilidad de acceso al conocimiento (“colas” de usuarios).
Ubicación:Conocimientos conectados o dispersos.Limitado espacio físico o virtual.Retrasos en comunicaciones: llamadas, envío y recepción de
formularios.
Utilidad de los conocimientos
Utilidad de los conocimientos
Crucial para resolver problemas
SIGNIFICADO
Representación comprensible
RELEVANCIA IMPORTANCIA
CLARIDAD
Pertinente para el problema en curso Interpretación procesable
Propiedades de los conocimientos Intangibles y difíciles de medir. Volátiles. Incorporados en agentes de voluntad (seres humanos). No se consumen en procesos, más bien se incrementan por el uso (inversa
recursos naturales). Amplio rango de impacto en las instituciones. Son poder. No pueden comprarse en el mercado en cualquier momento, deben estar
disponibles. No rivalizan, ubicuos. Pueden usarse en distintos procesos al mismo
tiempo. Son abundantes y crecen de modo cuasiexponencial. No están limitados por modos, formas o cantidad. Su crecimiento es virtualmente irreversible. Materiales altamente elaborados. Pueden tener impregnación ideológica. Se autoalimentan: cuando más se tiene más se obtiene.
Introducción a la informaciónAlgunas definiciones:
Información es aquello que modifica una estructura de conocimiento. (Brookes)
Información puede verse como una colección de símbolos (datos) que tienen el potencial de alterar los estados cognitivos del decisor. (Mason)
Algo sólo llega a ser información cuando se le asigna un significado (Dato+Significado).
Ecuación fundamental:
K [S] + ∆ I = K [S + ∆S]
La estructura de conocimiento cambia a la nueva estructura modificada por efecto de la variación dada por la información.
Niveles de la información
SABIDURÍA(metodología)
Conoc.con percepciónVisión holista
Nivel de conocimiento
CONOCIMIENTOS (expectativos)
Noticias con significados a aplicarCapacidad de actuación
Nivel pragmático
NOTICIAS (conceptuales)Datos dentro de un contexto
Nivel semántico
DATOS (factuales)Hechos, observaciones
Interpretación de datos
Aprendizaje de conocimientos
Elaboración de noticias
Análisis
Síntesis
Reflexión
¿Cómo pasamos de los datos a la sabiduría?
Señales + Código Signos + PatrónDatos = Hechos, imágenes, sonidos, valores de variables,
texto + Interpretación + Significado + Estructura + Relevancia + Propósito
Noticias = Datos interpretados, sumarizados, organizados, estructurados, filtrados, formateados + Acción + Aplicación
Conocimientos = Ideas, normas, procedimientos, casos, reglas, modelos, intuiciones que guían las decisiones y actuaciones + Selección + Experiencia + Principios + Aprendizaje + Intuición
Sabiduría = Juicios éticos, estéticos y axiológicos, preferencias.
Noticias (información) vs. ConocimientosNOTICIAS CONOCIMIENTOS
Se obtienen de interpretar datos. Sólo utilizan datos.
Utilizan datos y noticias. Se retroalimentan, generan otros conocimientos, noticias y datos.
Son pasivas. Son proactivos, incitan a la acción. Son condición necesaria para la acción inteligente.
Describen un estado, no lo entienden. Entienden un estado o situación.
No califican, asocian ni comparan. Asocian, comparan, relacionan, califican.
Participan en el planteamiento de problemas.
Identifican y resuelven problemas.
No generalizan sino que instancian. Generalizan, abstraen.
Fáciles de formalizar y medir. Difíciles de formalizar y medir.
No dependen del contexto. Muy dependientes del contexto.
¿Qué hacemos con noticias y conocimientos en la organización?
Transformar datos en noticiasINTERPRETACIÓN DE DATOS
Derivar nuevas noticias de las existentesELABORACIÓN
Adquirir nuevos conocimientos APRENDIZAJE
Interpretación de datosLos datos se entienden cuando el decisor humano
interpreta desde la pragmática: dentro del contexto del mundo real y para un propósito en particular.
El decisor utiliza:Bagaje culturalIntuiciones inconscientesRecuerdos de observaciones similares en el pasadoExpectativas creadas por el contexto específicoConocimientos académicos y reglas heurísticas
dependientes del dominio
Elaboración de noticiasProblema real del proceso de solución, donde tienen
lugar las tomas de decisión centrales.
Se aplican métodos de inferencia:Recuperación de memoria asociativa.Encadenamiento de reglas.Atravesamiento de jerarquías de herencia.Propagación de restricciones.
Aprendizaje de conocimientoIntegración de nueva información en un cuerpo existente
de conocimiento, para hacerlo potencialmente útil para posteriores tomas de decisión.
Dos aspectos del conocimiento: Habilidades: “saber cómo”, facultad de efectuar la tarea sin
necesariamente entender los principios subyacentes a esas habilidades o los detalles por los cuales las tareas se realizan en la forma prescrita.
Experiencia: conocimientos y habilidades que tienen alguien en un área particular y que han sido desarrollados y acumulados a lo largo del tiempo. No es el que más ha vivido sino el que más ha observado el que posee mayor
experiencia. Un experto es alguien que ya ha cometido todos los errores posibles en una
materia muy concreta.
Concepto de conoscencia (Knowing vs. Knowledge): interactuar con el mundo usando el conocimiento como herramienta. Interacción con las cosas y actividades del mundo físico y social.
Interacción consciencia vs. conocimiento
Conciencia
Consciente InconscienteC
O
N
O
C
I
M
I
E
N
T
O
Conoce Se es consciente de lo que se sabe.
No se es consciente de lo que uno sabe.
Ignora Se es consciente de lo que se ignora.
Uno es inconsciente respecto de su ignorancia (infancia).
¿Qué es la sabiduría?Capacidad de tener opiniones, juicios y
conocimientos válidos, valiosos y bien fundados.Adaptabilidad: aceptar que una situación puede ser
diferente de lo que aparece a primera vista o tiene metas y objetivos diferentes.
Predisposición para considerar críticamente conocimientos nuevos y contradictorios sin reservas. “Resistematizar” desarrollando nuevos juicios.
Rico bagaje de experiencias y conocimientos que permita ver una situación desde muchas perspectivas.
Amplia experiencia que se tiene y a la que se llega después de muchas equivocaciones y aciertos.
Checklist de gestión del conocimiento en la organización
1. Descubra quién necesita saber quéMapeo de interrelaciones – Auditorías de conocimiento
2. Capture y comunique todo lo posible por escritoLa comunicación escrita es económica y fácil de distribuir. Asegúrese de
que está bien escrita y es correcta.3. Identifique todo lo que sólo puede comunicarse de persona a
personaEste conocimiento puede compartirse mediante foros físicos, grupos de
discusión moderados, “páginas amarillas” de conocimiento, y el desarrollo de procesos y políticas corporativos que favorezcan la cultura de compartir conocimientos.
4. Saque provecho de sus bases de datos y sistemas de procesamiento de informaciónMinería de datos para descubrir nuevas relaciones o tendencias. Conectar
a sus clientes, proveedores, empleados directamente con sistemas expertos, que “conozcan” a sus usuarios a través de las bases de datos que corren.
5. Facilitar el acceso al conocimientoNo es suficiente poner el conocimiento en línea. Debe ser
cuidadosamente estructurado en una unidad lógica adaptada a las necesidades del usuario, y equipado con buenas ayudas de navegación.
Checklist de gestión del conocimiento en la organización
1. Mantenga el conocimiento rápida y continuamente exacto y actualizadoMediante disciplina y procesos de gestión
2. Facilite que diferentes actores trabajen en conjunto sobre el mismo cuerpo de conocimiento
3. Mida o cuantifique lo que vale su conocimiento corporativoMida el valor de los activos intelectuales para conocer el valor potencial de
ganancias a futuro de la organización. Mida también el “costo de la ignorancia” (costos ocultos).
4. Conecte sus procesos de captura, comunicación y compartida de conocimientos con sus procesos de cambio, innovación y mejoraLas actividades de innovación no deben encontrarse aisladas ni
incomunicadas.
5. Determine las habilidades e infraestructura que necesita la organización para dar soporte a todo lo anteriorSe necesita gente (infomediarios) a quienes se otorgue poder de la
organización, recursos y el contexto adecuado para hacer su trabajo.
ADQUISICIÓN DE ADQUISICIÓN DE CONOCIMIENTOSCONOCIMIENTOS
Técnicas para definición de estrategias: Matrices FADO
Determinar en la organización:
Fortalezas Amenazas Debilidades Oportunidades
Conduce el proceso de solución de problemas
Ofrece soporte para tomar decisiones y desarrollar estrategias
Técnicas para definición de estrategias: Matrices FADO - Ejercicio N° 2
Ejemplo caso: Una empresa neuquina proyecta fabricar una bebida cola sin cafeína.
Puntos fuertes Puntos débiles
Oportunidades Amenazas
Propuesta estratégica:
Técnicas para definición de estrategias: Mapas de Zack
Tomar decisiones estratégicas efectivas en base a lo que la organización conoce o ignora (carencias).
Identificar los conocimientos necesarios para ejecutar cada decisión estratégica.
El nivel de conocimiento puede clasificarse en:
Núcleo: nivel básico para participar del mercado. Avanzado: organización viable competitivamente. Innovador: la organización puede establecer reglas de juego
en su industria.
Técnicas para definición de estrategias: Mapas de Zack
Qué debe saber la Organización
(estrategia GC)
Qué sabe la organización
Qué debe hacer laOrganización
(estrategia de negocios)
Qué hace laorganización
Laguna o hiato de conocimientos
Enlace de conocimientos estratégicos
Carencia o sima estratégica
Enlace de conocimientos estratégicos
Marco basado en análisis de carencias de conocimiento estratégico
Una empresa de tratamiento de suelos empetrolados desea ampliar sus servicios para tratar residuos de cutting.
Qué hace la organizaciónQué sabe la organizaciónQué debe hacer Qué debe saber
Técnicas para definición de estrategias: Mapas de Zack – Ejercicio N° 3
Articular la estrategia de negocio propuestoArticular los enlaces con el conocimiento estratégico del negocioCrear un mapa de los conocimientos internos para identificar lo que
se necesita conocerCrear un mapa de conocimiento para cada competidor claveCrear un mapa de conocimiento para la industriaEvaluar la capacidad de aprendizaje propia y de los competidoresEvaluar como la sima de conocimientos influencia la estrategia de
negocios actual y futura (identificar carencias, mejores prácticas, cultura actual, canales de comunicación, soluciones de TI, líderes del mercado, adoptar prácticas de competidores).
Definir métricas para evaluar el éxito.Ubicar fondos, asignación de recursos y control de gastos.Advertir y promover el uso del sistema.
Enlace entre estrategia de negocios y conocimiento
VIABILIDAD ECONÓMICA ¿Cuáles son los beneficios esperados a partir de la solución considerada? ¿Cuán grande es el valor agregado esperado? ¿Cuáles son los costos esperados? ¿Cómo se compara con posibles soluciones alternativas? ¿Existen riesgos económicos y de negocio?
VIABILIDAD TÉCNICA ¿Cuán compleja, en términos del conocimiento almacenado y los procesos a efectuar, es la tarea? ¿Hay aspectos críticos relativos a tiempo, calidad, recursos necesarios? ¿Cuáles? ¿Hay parámetros de medición del éxito? ¿Se puede verificar la validez, calidad y satisfacción de las
prestaciones? ¿Es adecuada la interfaz de usuario y la interacción con los usuarios finales? ¿Resulta compleja la interacción con otros sistemas de información? ¿Hay riesgos tecnológicos e incertidumbres ulteriores?
VIABILIDAD DEL PROYECTO ¿Hay una adecuado compromiso de los actores e implicados (directivos, expertos, usuarios, clientes) para
posteriores pasos del proyecto? ¿Es posible disponer de los recursos necesarios en términos económicos, de tiempo, personal, equipos? ¿Están disponibles los procedimientos y otras capacidades requeridas? ¿Son realistas ls expectativas y sus resultados con respecto al proyecto? ¿La organización del proyecto y sus comunicaciones internas y externas son adecuadas? ¿Hay riesgos e incertidumbres posteriores?
Definición de proyectos:Estudios de viabilidad - Checklist
Identificación y adquisición de conocimientos disponibles y requeridos
Análisis de los procesos y de las tareas incluidas en ellos.
Análisis de los conocimientos empleados para el desarrollo de dichas tareas.
Entrevistas con los implicados en los procesos y sus responsables.
Consulta a expedientes de personal.Acceso a memorias institucionales.Revisión de actividades I+D.
Identificación y adquisición de conocimientos disponibles y requeridos
Identificación de carencias de conocimientos:
Generación de conocimientos (I+D)Adquisición y asimilación de conocimientos externosImportación de conocimientos (sin asimilación)Producción de conocimientos no planificada
Identificación y adquisición de conocimientos disponibles y requeridos:Benchmarking de Conocimientos
Técnica para evaluar los procesos, productos y servicios de una organización comparándolos con un estándar o con los mejores procesos, productos y servicios existentes y accesibles.Determinar cuáles son los mejores modos de proceder y las
mejores prácticas en la industria. Implementar dichos modos de proceder y dichas prácticas en la
propia organización.
Determinar si otras organizaciones disponen conocimientos más adecuados y efectivos que los propios.
Ejemplo de benchmarkingDefinición de la actividad a la que se quiere aplicar el benchmarking
Identificar variables, parámetros y atributos que permiten evaluar el grado de eficiencia
Seleccionar las organizaciones N° 1
Evaluar resultados de N° 1 Evaluar resultados propios
Identificar las prácticas que dan lugar al diferencial de resultados y los conocimientos que las sustentan
Describir los procedimientos que necesita incorporar la propia organización
Establecer programas para proceder a su obtención
Ejercio N° 4 - BenchmarkingComparar las mejores prácticas de dos
empacadoras o productoras (chacras con nueva tecnología – tecnología tradicional) frutícolas del Valle.
¿Cómo conocer las mejores prácticas del N° 1?Difícil si son competencia.Alianza estratégica.A través de empresas de la industria con que
no se compita.En mejores prácticas visibles (diseño de un
producto)Participación de workshops y grupos de trabajoAsistencia a congresosParticipación en asociaciones que tengan que
ver con las actividades específicas.
Adquisición y asimilación de conocimientos externos
Acuerdos de transferencia tecnológica.Licencias.Formación (clásica presencial, e-learning)Pupilaje maestro-aprendizIntercambio de conocimientos: workshops,
proyectos cooperativos de I+D, benchmarkings cooperativos.
Asesoramiento por expertos o contratación de expertos.
Importación de conocimientos
No se refiere a las competencias esenciales de la organización.
Suficientes alternativas de proveedores.Es difícil superar la capacidad del suministrador
externo.El costo es ventajoso.Simplifica la actividad propia.Se debe estar seguro de que lo que se compra es lo
que se necesita (conocimiento de la empresa)Los fallos del proveedor no afectarán a la empresa.
¿De dónde pueden extraer conocimientos los ingenieros de conocimientos?Libros y manuales (conocimientos específicos
públicos)Documentación formal (normas y estándares)Documentación informal (memorandos y notas)Registros internos (BBDD)PresentacionesPublicaciones especializadasVisitasDirectivos y personal
Educción de los conocimientos de expertos De conocimiento tácito a explícito.Métodos directos:
Entrevistas abiertas o estructuradasCuestionarios
Métodos indirectos:Observación de tareas habitualesAnálisis de protocolosEmparrillados
Métodos a partir de grupos de expertos:Tormentas de ideasMétodo Delphi
La Memoria InstitucionalRepresentación explícita del conocimiento y la información
que posee una organización.Función: mejorar la competitividad de la organización
mediante la mejora de los procesos que manejan sus conocimientos.
Debe dar soporte a las funciones de gestión del conocimiento (desarrollo, consolidación, combinación y distribución).
Incluye las LECCIONES APRENDIDAS: cualquier experiencia o percepción positiva o negativa que se puede usar para mejorar el rendimiento de la organización en el futuro.
Refleja los procesos de aprendizaje de la organización:Top-Down: aprendizaje estratégico.Botton-Up: aprendizaje operativo.
Tipos de Memoria InstitucionalGeneral: recursos humanos, gestión, productos,
actividades, clientes, proveedores, subcontratistas.Profesional: referencias, documentos, herramientas
y métodos usados en una profesión dada.Individual: competencias, estatus de un miembro
concreto de la organización.De proyectos: definición del proyecto, actividades,
historias y resultados.Técnica: sistemas, procedimientos y modelos
usados en la organización.
Obtención de conocimiento en la organización
PULL o modo “tirar”:A petición del usuario/decisor.
PUSH o modo “empujar”:La MI envía de motu propio información a decisores
sobre cuestiones críticas.
Arquitectura de GC (Kerschberg)
Trabajador TrabajadorComunicación,
colaboración y compartición
Portal de conocimientos
Repositorio de conocimiento
Adquisición Refinamiento Almacenamiento Distribución Presentación
Fuentes externas
RepositoriosWeb
Repositorios de texto
Repositorios de medios
Repositorios de dominios
Repositorios E-mail
Memoria Institucional + Lecciones aprendidas + Mejores prácticas
No volver a inventar la rueda!!!
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTOGESTIÓN DEL CONOCIMIENTO Y GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL Y GESTIÓN MEDIOAMBIENTAL
¿Qué conocimientos medioambientales necesitamos adquirir / gestionar?Implementación de EMS (sistemas de gestión
ambiental)Auditorías de progreso del EMSMatriz de cumplimiento legalPlanificación de tareas, roles y responsabilidadesRegistro de emisiones, materiales peligrosos,
desechos, MSDS.Actuación ante incidentes y remediaciones.Gestión de pasivos ambientales.Entrenamiento y soporte.
¿Qué podemos disponer a través de un portal informativo?Bases de datos legislativasInterpretación de la legislaciónMatrices de cumplimientoUbicación de expertosRegistro de mejores prácticasRecursos de capacitaciónAcciones correctivas requeridasRespuestas a emergenciasAsociaciones y grupos de interésAlertas sobre nueva información
Características ideales de la informaciónEliminar información obsoleta, normas fuera de vigencia,
documentos que fueron actualizados.Mantener una organización lógica para poder localizar la
información rápidamente.Disponer de un sistema de tecnología informática redundante.Posibilitar el acceso remoto.Informar a usuarios de otros departamentos la información
disponible.Personalizar la información estándar.Poder aprender de prácticas previas.Posibilitar la consulta a expertos regionales.
GCA – participantes Participantes aguas arriba:
Proveedores de materiales y equiposFabricantesProveedores de productos y servicios tercerizadosDistribuidoresUsuarios primariosRecicladores
Participantes aguas abajo:Público en general y consumidoresONGs Organismos de gobierno
Posibles colaboraciones en la gestión del conocimiento ambientalDesarrollo y difusión de nuevas tecnologías: agroquímicosAsistencia técnica: de universidades, grupos ambientales
a PYMEs.Asociaciones para innovaciones en la gestión y diseño
ambiental: ejemplo Mc Donalds + Environmental Defense Fund: rediseño envases descartables.
Desarrollo económico regional: ejemplo Autoridades de Cuenca.
Seguimiento de agendas de interés: calidad de agua a nivel local, intervienen investigadores universitarios, gobierno, industrias, grupos ambientalistas.
Claves para la implementación exitosaEstablecer metas. Definir procesos. (generación, retiro, uso de la
información ambiental) para definir la infraestructura necesaria.
Instalar la infraestructura (procedimientos de transferencia de conocimiento, informáticos y humanos).
Motivar y recompensar (el compartir información).Medición de los resultados (documentar la concreción de
metas – establecer mecanismos de retroalimentación y organigramas para seguimiento del cumplimiento de proyectos).
Posible repertorio de metas de la GCACero incidentes ambientales y de transporteCero días de trabajo perdidosCero lesiones y enfermedadesCero emisiones y residuos peligrososAhorro de energía y recursosProtección de hábitats humanos y naturalesMejora continua de procesos, prácticas y productos ambientalesCompromiso con el personalReducción y reciclaje de recursos utilizadosEvaluaciones de ciclo de vidaOperaciones en unidades verdesPropuestas de tratamientos alternativos
Ejercicio N° 6Texto de proyecto de ley – Legislación ambiental¿Qué postulados de conocimiento presenta?¿Cómo se propone gestionar la matriz de
cumplimiento legal?Considerando la normativa como activos de
conocimiento, ¿qué se propone hacer: crear, construir, transferir, explotar, controlar, usar, evaluar o salvaguardar?
Ejercicio N° 7Ejemplo de revisión medioambiental inicial (checklist) ¿Qué activos de conocimiento se gestionan? ¿Se trabaja
con datos o con información?¿Cómo se integra al proceso de gestión del conocimiento
la revisión ambiental inicial?
GRACIAS!!!
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