GESTIÓN DE CALIDAD 15 de Enero de 2008
Félix Rivera [email protected]
Contenido 15 de Enero de 2008:
•Definición y Principios de Calidad
•Mejora Continua. Instrumentos para la Mejora
•Gestión por Procesos
•Gestión de la Calidad
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David A. Garvin: “Managing Quality”, Harvard Business School
•Definiciones Transcendentes
•Definiciones basadas en el Producto
•Definiciones basadas en la Producción
•Definiciones basadas en el Valor.
•Definiciones basadas en el Usuario
Definiciones de Calidad
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Definiciones Transcendentes
•Aunque la calidad no puede definirse uno sabe lo que es
•Aprendemos a reconocerla con la experiencia
•Calidad significa llegar a un estándar más alto en lugar de estar satisfecho con lo mediocre
•Trabajos por encima de las modas, artesanos…
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Definiciones basadas en el Producto
•Característica medible. Jerarquía de productos
•Diferencias entre un ingrediente o cualidad (atributo) que posee un producto
•No tienen en cuenta los gustos
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Definiciones basadas en la Producción
•Calidad es el grado en que un producto se adecua a las especificaciones del diseño
•Se centran el proceso interno pero no tienen en cuenta las opiniones de los clientes
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Definiciones basadas en el Valor
•Define la calidad en términos de costes y precios
•Calidad significa lo más apto para ciertas condiciones que ponga el cliente. Fundamentalmente precio
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Definiciones basadas en el Usuario
•La calidad debe ser definida desde la óptica del usuario
•La calidad de un producto depende de su respuesta a las preferencias de los clientes
•Cómo agregar las preferencias individuales
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DEFINICIONES DE CALIDAD
Real Academia Española:
Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permite apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su misma especie
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DEFINICIONES DE CALIDAD
American Society For Quality Control
Totalidad de funciones y características de un producto o servicio dirigidas a su capacidad para satisfacer las necesidades de un cierto usuario; estas funciones o características se conocen como
CARACTERÍSTICAS DE CALIDAD
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Definición de Calidad según UNE-EN-ISO 9000:2000
Calidad: Grado en el que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos
Requisitos:
•Necesidades o expectativas establecidas
•Requisitos implícitos u obligatorios.
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Dimensión Científico-Técnica:
•Diagnóstico
•Tratamiento
•Seguridad
•Continuidad de Cuidados
Calidad Percibida:
•Información
•Trato
•Alimentación
•Confort
CALIDAD ATENCIÓN MÉDICA
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CALIDAD ATENCIÓN MÉDICA
•Equidad. Efectividad. Eficiencia
•Satisfacción del Cliente (interno/externo)
•Fiabilidad
•Competencia Profesional
•Aceptabilidad
•Coordinación y Continuidad
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Tipos de Calidad
•Programada: La que se pretende obtener. Descrita en un documento de diseño
•Realizada: La que es capaz de obtener una persona que realiza el trabajo
•Percibida: Impresión que los usuarios tienen sobre la idoneidad de un producto para satisfacer sus expectativas
•Necesaria: La que exige el cliente o la que le gustaría recibir
•Técnica o intrínseca: características de un servicio, que comparadas con las de otros productos permiten establecer un juicio objetivo
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Calidad programada
Calidad realizada Calidad percibida
Punto de excelencia
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Calidad Esperada
Calidad Percibida
Calidad Objetivo
Calidad Producida
EF
ICA
CIA
CAPACIDAD
MARKETING
SA
TIS
FA
CC
IÓN
Res
ult
ado
s
Medida de Satisfacción
C L I E N T E ORGANIZACIÓN
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Calidad para el paciente: EFICACIA
•Tiempos de espera
•Cantidad de Servicios disponibles
•Celeridad en las operaciones
•Comodidad Hostelera
•Trato Afable e individualizado
•Información adecuada y según demanda
•Resolución de su problema
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Calidad para los profesionales:
NIVEL CIENTIFICO TÉCNICO
•Uso de conocimientos y tecnología de forma óptima
•Basada en la aplicación de conocimientos y tecnologías más avanzadas (P.e. Evidencia Científica)
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Calidad para los directivos: EFICIENCIA
Según la relación coste – beneficio de los servicios o productos ofertados
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DESARROLLO DE LA GESTIÓN DE LA CALIDAD
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W.Edwards Deming:
•Estadística para el control y mejora de la calidad
•Ciclo PDCA
•Premio Deming (Japón)
Joseph Juran:
•Trilogía de Juran: Planificación, Control y Mejora de la Calidad
1940 - 1960
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1960 - 1980
Philip B. Crosby:
•Cultura de los cero defectos
Genichi Taguchi:
•Función de pérdidas de Taguchi y diseños experimentales
Armand V. Feigenbaum
•Calidad como problema de toda la organización
Kaoru Ishikawa
•Herramientas de calidad Q7 (diagrama de pez)
•Círculos de Calidad
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1980 -
•La calidad no es responsabilidad
de un departamento. Es de todo los integrantes
de la organización
•Calidad de producto y además calidad de procesos , calidad de sistemas
•TQM: Implantación de la calidad en todos los niveles de la organización implicar a todos los empleados
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Inicios de la Calidad Asistencial
1858: Florence Nigthingale
Recolectó datos y sistematizó la práctica del control de registros. Ella inventó un gráfico de área polar, donde las estadísticas representadas son proporcionales al área de una tajada en un gráfico circular. Esta información fue su herramienta para promover el reforma. Sus cálculos sobre la tasa de mortalidad mostraron que con una mejoría en los métodos de sanidad, las muertes bajarían. (En febrero de 1855 la tasa de mortalidad era del 42,7% de los casos tratados.)
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Inicios de la Calidad Asistencial
1914 Ernest Codman
Los métodos para valorar sistemáticamente el trabajo de los médicos tienen referencia de origen hacia el año de 1914 en Estados Unidos, donde fueron impulsados por el doctor Ernest Codman, presidente del Comité de Estandarización de Hospitales del Colegio Americano de Cirujanos; en esa época se señalaba como "el objetivo de la evaluación de una medicina de mejor calidad" y, además, se hacía el reconocimiento y calificación de los hospitales de los Estados Unidos.
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Inicios de la Calidad Asistencial
•Organización independiente, sin ánimo de lucro, dedicada a la mejora de la calidad de la asistencia de las organizaciones sanitarias en todo el mundo
•En Estados Unidos hay más de 5.000 hospitales acreditados, entre los que se encuentran los centros más prestigiosos del país. En Europa, desde que se inició el programa Internacional en el año 2000, existía en 2004 veinte hospitales acreditados, de ellos tres españoles
1951. Joint Commission on Accreditation of Hospitals
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Inicios de la Calidad Asistencial
1965 Medicare – Medicaid:
Programas de seguro de asistencia sanitaria pública americana
1966 Donabenian
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Inicios de la Calidad Asistencial
España
•1980-1990. Programas de Formación Hospitalaria y de Atención Primaria
•1985 Sociedad Española de Calidad Asistencial
•1990 Unidad Central de Calidad Insalud
•1990 Fundación Donabenian
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plazos costes
Calidad Total
Procesos mejorados
calidad
plazos costes
calidad
Triangulo mágico
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Conceptos Fundamentales de la Excelencia
Responsabilidad Social
Desarrollo de Alianzas
Proceso Continuo de Aprendizaje, Innovación
y mejora
Orientación a Resultados
Desarrollo e Implicación de
Personas
Orientación al Cliente
Liderazgo y Coherencia
Gestión por Procesos y Hechos
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Orientación hacia los resultados
La excelencia depende del equilibrio y la satisfacción de las necesidades de todos los grupos de interés relevantes para la organización (las personas que trabajan en ella, los clientes, proveedores y la sociedad en general, así como todos los que tienen intereses económicos en la organización).
Beneficios significativos:
•Añadir valor para todos los grupos de interés. •Éxito sostenido a largo plazo.•Relaciones mutuamente beneficiosas.•Existencia de medidas relevantes, incluidos los indicadores más importantes, para todos los grupos de interés.
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Orientación al cliente
• El cliente es el árbitro final de la calidad del producto y del servicio, así como de la fidelidad del cliente.
• El mejor modo de optimizar la fidelidad y retención del cliente y el incremento de la cuota de mercado es mediante una orientación clara hacia las necesidades de los clientes actuales y potenciales.
Beneficios significativos:
• Incremento de la cuota de mercado. • Mejor comprensión de lo que aporta valor al cliente. • Reducción al mínimo de los costes de transacción. • Éxito a largo plazo.
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Liderazgo y coherencia en los objetivos
El comportamiento de los líderes de una organización suscita en ella claridad y unidad en los objetivos, así como un entorno que permite a la organización y las personas que la integran alcanzar la excelencia.
Beneficios significativos:
•Máximo nivel de compromiso y efectividad de las personas. •Clara sensación de liderazgo. •Respeto a la fuerza del mercado. •Alineación y despliegue de todas las actividades de modo estructurado y sistemático.
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Gestión por procesos y hechos
Las organizaciones actúan de manera más efectiva cuando todas sus actividades interrelacionadas se comprenden y gestionan de manera sistemática, y las decisiones relativas a las operaciones en vigor y las mejoras planificadas se adoptan a partir de información fiable que incluye las percepciones de todos sus grupos de interés.
Beneficios significativos:
•Orientación hacia los resultados deseados. •Optimización del empleo de las personas y los recursos.•Coherencia en los resultados y control de la variabilidad. •Gestión basada en datos para establecer unos objetivos realistas y un liderazgo estratégico.
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Desarrollo e implicación de las personas
El potencial de cada una de las personas de la organización aflora mejor porque existen valores compartidos y una cultura de confianza y asunción de responsabilidades que fomentan la implicación de todos.
Beneficios significativos:
•Máxima participación, actitud positiva y motivación. •Buena contratación y retención en la empresa. •El conocimiento se comparte de manera eficaz. •Oportunidad para las personas de aprender y desarrollar nuevas capacidades.
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Aprendizaje, Innovación y Mejora continuos
Las organizaciones alcanzan su máximo rendimiento cuando gestionan y comparten su conocimiento dentro de una cultura general de aprendizaje, innovación y mejora continuos.
Beneficios significativos:
•Agilidad de la organización.•Reducción de costes. •Identificación de oportunidades.•Optimización del rendimiento.•Actividades de mejora, basadas en la prevención, en el trabajo diario de todas las personas de la organización.
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Desarrollo de Alianzas
La organización trabaja de un modo más efectivo cuando establece con sus parteners unas relaciones mutuamente beneficiosas basadas en la confianza, en compartir el conocimiento y en la integración.
Beneficios significativos:
•Capacidad para crear valor para ambas partes.•Logro de una ventaja competitiva a través de relaciones duraderas. •Sinergia en cuanto a recursos y costes.
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Responsabilidad Social
El mejor modo de servir a los intereses a largo plazo de la organización y las personas que la integran es adoptar un enfoque ético, superando las expectativas y la normativa de la comunidad en su conjunto. Beneficios significativos:
•Aumento de la credibilidad, rendimiento y valor de la organización.•Conocimiento del público, seguridad y confianza.
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SISTEMAConjunto de elementos mutuamente relacionados o que interactúan.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.1
Ejemplos de sistema pueden ser la organización completa, un departamento, un área de la empresa etc.
PROCESOConjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.1
Ejemplos de proceso pueden ser el proceso de compras, el proceso productivo etc.
PRODUCTOResultado de un proceso.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.4.2
Ejemplos de productos pueden ser un coche, el servicio prestado a un paciente en un hospital etc.
Componentes (niveles) de la Calidad (Donabenian)
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Requisitos de calidad alsistema (por ejemplo lanormativa ISO)
Requisitos de calidad alproceso (por ejemplo,capacidad del proceso)
Requisitos de calidad alProducto(Especificaciones)
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Correspondencia entre Norma Iso 9001:2000 y E.F.Q.M.
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ISO 9001:2000 (Sistema Gestión de Calidad)
Conjunto de reglas de carácter social y organizativo para mejorar y potenciar las relaciones entre los miembros de una organización…
…cuyo último resultado, es mejorar las capacidades y rendimiento de la organización, y conseguir un aumento por este procedimiento de la calidad final del producto.
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PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA NORMA9001:2000
• Organización enfocada a los clientes
• Liderazgo
• Compromiso de todo el personal
• Enfoque a procesos
• Enfoque del sistema hacia la gestión
• La mejora continua
• Enfoque objetivo hacia la toma de decisiones
• Relaciones mutuamente beneficiosas con los proveedores
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GESTIÓN DE LA CALIDAD ISO 9001:2000
REQUISITOS GENERALES
1. Identificar los procesos necesarios para el Sistema de Gestión de la Calidad
2. Determinar la secuencia e interacción de estos procesos
3. Determinar los criterios y métodos para asegurar que la operación y control de estos procesos sea eficaz
4. Asegurarse de la disponibilidad de recursos e información necesarios para apoyar la operación y el seguimiento de estos procesos
5. Realizar el seguimiento, la medición y análisis de estos procesos
6. Realizar lo necesario para alcanzar los resultados planificados y la mejora continua de éstos
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GESTIÓN DE LA CALIDAD
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a lacalidad.
La dirección y control, en lo relativo a la calidad, generalmente incluye elestablecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad.
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.8
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Política de la Calidad / Objetivo de la calidad
Intenciones globales y orientación global de una organización relativas a la calidad tal como se expresan formalmente por la alta dirección.
Generalmente la política de la calidad es coherente con la política global de laorganización y proporciona un marco de referencia para el establecimiento de los objetivosde la calidad.UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.2.4
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ETAPAS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
FASE O.
DISEÑO
FASE 1.
DEFINICIÓN
FASE 2.
REALIZACIÓN Y CONTROL
FASE 3.
MEJORA
Formación del Equipo y Planificación del proyecto.
Identificar procesos y realizar mapa de procesos.
Priorizar los procesos.
Designar Propietario del proceso
Designar equipo de proceso.
Definir el proceso y establecer los límites.
Identificar expectativas y necesidades del cliente.
Definir los flujos de entrada y salida.
Diagramar el proceso.
Estimar los costes.
Establecer las métricas.
Diseñar el plan de puesta en marcha.
Poner en marcha
Realizar auditoria de estabilización
Monitorizar indicadores y cuadros de mando.
Evaluar los resultados.
Mejora gradual.
Mejora radical.
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Conjunto de secuencias ordenadas y lógicas de actividades coordinadas que parten de unas entradas para alcanzar unos resultados que aporten valor añadido al producto para un cliente concreto, evaluadas de manera fiable a través de unos indicadores
ProcesoActividades Coordinadas
Entradas
Valor AñadidoAlivio, Curación, Información,
Rapidez, Trato, Confort
SalidasResultadosEfectivos
¿Qué es un proceso?
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ENTRADA SALIDA
MACROPROCESO
PROCESO
ENTRADAS / PROVEEDORES
SALIDAS / CLIENTES
RECURSOS
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¿Qué es un mapa de procesos?
Es la representación gráfica, con un nivel suficiente de detalle, de los procesos de un centro / organización y de sus interrelaciones.
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Denominación del Proceso
• Definición Funcional
• Límite Inicial
• Límite Intermedio
• Límite Final
• Propietario y equipo de proceso
• Salidas y Clientes
• Diagrama de Flujo
• Actividades
• Entradas / Recursos Proveedores
• Indicadores
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Límite Inicial y Límite Final del Proceso
Actividad del Proceso
Conector
Línea de Flujo del Proceso
Decisión /Disyuntiva/ Pregunta /Opciones
Documento
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Asignación de cama y llegada del paciente
a Hospitalización Médica
Valorar necesidad de aislamiento
Realización de acogida
Atención Enfermería
Saludo y Presentación del Médico
Entrevista clínica, exploración física,Historia clínica / evolución
Información a pacientes yfamiliares
Necesita pruebasDiagnósticas
Necesita tratamientoNuevo o
modificación
Necesita interconsulta Con otros Servicios
EXITUSALTA VOLUNTARIA
TRASLADO
Indicación de tratamientoy/o cuidados
Aplicación de tratamientoy/o cuidados
Solicitud de interconsulta yrecepción de resultados
ALTA
Solicitud de pruebas diagnósticas
y recepción de resultados
Visita Médica diariaMejoría que no
precisa de hospitalización
Prealta
Se confirma laPrealta
SI
SISI
SI
NONO
NO
NO
NO
NO
SI
DIAGRAMA DE FLUJO. PROCESO DE HOSPITALIZACIÓN
SI
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Mejora de la calidadPROCESO SELECCIONADO
Y EN FUNCIONAMIENTO
Nuevos requerimientos de los clientes
Se requieren cambios
Radicales en elrendimiento
NoNo
Sí SíMEJORA GRADUAL
Áreas de mejora del proceso:- Defectos.- Costes.- Tiempo
REINGENIERÍA DE PROCESOS
Selección del proyecto parala mejora continuada
Ejecución del proyecto parala mejora gradual y
Estandarización
Creación de nuevos procesosSelección del proyecto parael Rediseño.
Ejecución del proyecto parael Rediseño.
Transición y Estandarización
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P
Planificar
D
Hacer
C
Evaluar
A
Mejorar
Ciclo de Mejora Continua: Deming. Shewart
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El Ciclo PDCA
•El Ciclo PDCA es un concepto ideado originalmente por Shewhart, pero adaptado a lo largo del tiempo por algunos de los más importantes personajes del mundo de la calidad. •El Ciclo PDCA básico se conoce comúnmente como el Círculo Deming. Consiste en una serie de cuatro elementos que se llevan a cabo consecutivamente
P : PLAN (PLANEAR): establecer los planes. D: DO (HACER): llevar a cabo los planes.C: CHECK (VERIFICAR): verificar si los resultados concuerdan con lo planeado.A: ACT (ACTUAR): actuar para corregir los problemas encontrados, preveer posibles problemas, mantener y mejorar
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ESQUEMA DE MIYAUCHI
Propone un gráfico explicativo y algo ampliado para el Ciclo PDCA:
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EL APORTE DE ISHIKAWA
Ishikawa también aportó en este campo, dividiendo los dos primeros pasos del Ciclo PDCA en dos etapas cada uno, resultando en un proceso de seis pasos:
P: 1) Determinar Metas y Objetivos 2) Determinar Métodos para alcanzar las metas
D: 3) Dar Educación y Capacitación 4) Realizar el Trabajo
C: 5) Verificar los efectos de la Realización
A: 6) Emprender la Acción Tomada
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Ejemplo P.D.C.A./ Implantación Procesos
P
A C
D
•Definición del proceso
•Establecimiento de propietarios
•Estructuración de las salidas del proceso
•Organización de las actividades del proceso
•Definición de los indicadores del proceso
•Elaboración del plan de actuación y comunicación
•Ejecución del proceso
•Seguimiento ejecución del plan actuación
•Control de resultados
•Comparación con objetivos
•Identificación y priorización de oportunidades de mejora
Definición de mejoras al proceso
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Análisis de procesos y posibilidades de Mejora
Proceso muy deficiente en
funcionamiento y logro de objetivos
Proceso muy desestructurado
Proceso no logra sus objetivos
Modificación en profundidad de planteamiento y estructuración
Estabilización de actividades y fijación de elementos de control
Identificación y tratamiento de las causa
Q.F.D.
Reingeniería de Procesos
Técnicas de control
Herramientas de resolución de problemas
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MEJORA ESTRUCTURAL DE PROCESOS
Revisión de cada actividad 5W1HPropósito (What / Why?) •¿Qué se hace?
•¿Porqué se hace? (Valor añadido)•¿Qué ocurriría si no se hiciese?•¿Qué otra cosa podría o debería hacerse?
Lugar (Where?) •¿Dónde se hace?•¿Porqué se hace allí?•¿En qué otro lugar debería o se podría hacer?
Sucesión (When?) •¿Cuándo se hace?•¿Porqué se hace entonces?•¿Qué pasaría si no se hiciese en ese momento?•¿Podría o se debería hacer en otro momento?
Persona (Who?) •¿Quién lo hace?•¿Porqué lo hace esa persona?•¿Qué otro debería o podría hacerlo?
Método / Recursos (How?) •¿Cómo se hace?•¿Porqué se hace así?•¿De qué otro modo debería o podría hacerse?
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INDICADORES
•Analizar la situación del proceso en base a hechos y datos.
• Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
•Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de mejora implicados en el proceso.
•Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
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Indicadores de Proceso •Indicadores de Eficacia•Indicadores de Eficiencia
Indicadores de Satisfacción de Clientes
•Indicadores directos de percepción del cliente•Indicadores de reclamaciones / quejas
Indicadores de Satisfacción de Empleados
•Indicadores directos de satisfacción•Indicadores indirectos
Indicadores Económicos •Generales (contabilidad)•Específicos de costes de productos / Servicios (internos / externos)
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Cuantificable
Fácil manejo y obtención
Comparable
Realista…
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„Proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias de la auditoríay evaluarlas de manera objetiva con el fin de determinar la extensión en que se cumplen loscriterios de auditoria“
UNE-EN ISO 9000:2000 Apartado 3.9.1
Definición de Auditoria
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Clases de Auditorias:
En función de las Actividades:
•Auditoria de Sistema
•Auditoria de Proceso
•Auditoria d Producto
En función de las Responsabilidades:
•Auditorias Internas o de Primera Parte
•Auditorias de Segunda Parte
•Auditorias de Tercera parte o Certificación
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Ciclo PDCA
Resolución de Problemas
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Acciones de ajuste
Acciones de mejora
Propuestas de mejora….
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Herramientas para el análisis de Problemas
Detección de problemas Brainstorming
Grupo Nominal
Priorización de Problemas Votación
Matriz de Priorización
Método Hanlon
Análisis de las Causas Cualitativas:
Diagrama Causa Efecto (Ishikawa)
Cuantitativas:
Histogramas
Diagramas de Dispersión
Pareto
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Organizaciones de referencia en Calidad:
•AEC (Asociación Española para la Calidad): http://www.aec.es/•AENOR (Asociación española de normalización): http://www.aenor.es/•ASQ (American Society for Quality): http://www.asq.org•Asociación Canaria para la calidad: http://www.quality-qacc.org/•Club Gestión de Calidad: http://www.clubcalidad.es/•EA (European Accreditation): http://www.european-accreditation.org•EFQM (European Foundation for Quality Management): http://www.efqm.org•ENAC (Entidad nacional de acreditación): http://www.enac.es•EOQ (European Organization for Quality): http://www.eoq.org/start.asp•European Centre for TQM: http://www.brad.ac.uk/acad/management/ectqm/INTRO.HTML•Fundación Navarra para la calidad: http://www.qnavarra.com/•Fundación Valenciana de la calidad: http://turia.gva.es/fvq/•Fundación Vasca de la calidad: http://www.euskalit.net/•FUNDIBEQ (Fundación Iberoamericana para la gestión de la Calidad): http://www.fundibq.com•IAF (International Accreditation Forum): http://www.iaf.nu•Instituto Deming: http://www.deming.org/•Instituto Juran España: http://www.juran.es/•Instituto Juran: http://www.juran.com/•Instituto Nacional de la Calidad y Evaluación www.ince.mec.es•ISO (International Organization for Standardization): http://www.iso.ch•JUSE Unión de científicos e ingenieros japoneses: http://www.juse.or.jp/e/index.html•S.E.C.A. (Sociedad Española de calidad Asistencial): http://www.secalidad.org