IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTOADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Mg.Ingº Ricardo Aguirre ParraMg.Ingº Ricardo Aguirre Parra
IMPLEMENTACIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTOADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Mg.Ingº Ricardo Aguirre ParraMg.Ingº Ricardo Aguirre Parra
ESTRATEGIAS DE ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
Conozca su equipo e identifique la estrategia de mantenimiento.
¿Cuál es nuestra ¿Cuál es nuestra estrategia de estrategia de
Mantenimiento?Mantenimiento? Mantenimiento
Correctivo
Es Reactivo
Respuesta a la falla operativa.
No planificado.
Pérdida de producción.
Puede resultar muy caro.
Mantenimiento ReactivoMantenimiento Reactivo Reparar o reponer los componentes una vez que han
fallado. Es aceptable cuando:
– No hay problema de seguridad, de operación o grandes consecuencias de costo.
Debe determinarse cuáles equipos no son críticos y un procedimiento de reparación ordenado y efectivo.
Ventajas:– Bajo costo en equipos no críticos.
Desventajas:– Puede ser mal aplicado en equipos críticos.– Baja calidad.– Impacto en la producción.– Conflictos de trabajo.– Repuestos.
¿Cuál es nuestra estrategia de ¿Cuál es nuestra estrategia de Mantenimiento?Mantenimiento?
Mantenimiento Preventivo Las reparaciones y las
inspecciones son programadas antes de la falla.
Requieren registro del historial de equipos y componentes.
Las inspecciones pueden resultar muy caras.
Las partes o componentes se pueden reemplazar muy pronto.
El equipo suele dañarse por desmontajes frecuentes.
Mantenimiento PreventivoMantenimiento Preventivo Reparación o reemplazo programado de componentes.
– Limpieza.– Buenas prácticas de operación.– Cambio de partes.
Requerimientos:– Rutinas diarias.– Conocimiento del equipo y de las consecuencias de la falla.– Conocimiento del historial de falla de los equipos.– Sistema para analizar el historial y ajustar el programa.
Ventajas:– Detección de problemas a tiempo.– Reparaciones planeadas a tiempo.– Reducción de paradas no programadas.
Desventajas:– Costoso o inútil.
¿Cuál es nuestra estrategia de ¿Cuál es nuestra estrategia de Mantenimiento?Mantenimiento?
Mantenimiento Predictivo
Los síntomas de falla son monitoreados y las reparaciones son efectuadas antes de la falla del equipo.
Estrategias de MantenimientoEstrategias de Mantenimiento
Mantenimiento Predictivo– Monitoreo del Progreso de
la falla utilizando ensayos no destructivos.
– La reparación de la máquina es programada antes de que ocurra una avería catastrófica.
Mantenimiento PredictivoMantenimiento Predictivo
Monitoreo de la condición del equipo mientras se encuentra trabajando.
Las acciones recomendadas son en función de:– Importancia del equipo.– Límites del deterioro del equipo.– Impacto del deterioro del equipo.– Análisis de la tendencia.– Predice la falla futura y el tiempo en el que
puede ocurrir.
¿Cuál es la estrategia de ¿Cuál es la estrategia de Mantenimiento?Mantenimiento?
Mantenimiento Proactivo
Monitoreo de las causas de la falla.
Menos problemas a detectar.
Estrategias de MantenimientoEstrategias de Mantenimiento
Mantenimiento Proactivo– Identificación y eliminación de
las causas de la falla.– Control de las condiciones para
evitar el desgaste de la máquina y la degradación de sus componentes.
– Monitoreo de las condiciones.– Acciones de remedio para
desviar tendencias y mejorar condiciones de operación.
Hacia el Mantenimiento Hacia el Mantenimiento de Clase Mundialde Clase Mundial
RegresivoRegresivo
ReactivoReactivoPlanificadoPlanificado
Eliminación de Defectos
Eliminación de Defectos
Optimización de Activos
Optimización de Activos
Basado en los Costos
Basado en los Costos
Basado en la
Produc-tividad
Basado en la
Produc-tividad
Basado en el Valor
Basado en el Valor
Basado en la
Optimi-zación
Basado en la
Optimi-zación
No repararDemorar laReparación
No repararDemorar laReparación
RepararHasta queFalle
RepararHasta queFalle
RepararAntes de que falle
RepararAntes de que falle
No sólorepararlo,sinomejorarlo
No sólorepararlo,sinomejorarlo
No sólomejorarlo,sinooptimizarlo
No sólomejorarlo,sinooptimizarlo
Técnicas Modernas de MantenimientoTécnicas Modernas de MantenimientoMantenimiento basado en la condición del equipo
Mantenimiento basado en la condición del equipo
Mantenimiento PredictivoMantenimiento PredictivoMantenimiento ProactivoMantenimiento Proactivo
Síntomas de fallas y faltasSíntomas de fallas y faltasCausa raíz de fallaCausa raíz de falla
Análisis de PartículasAnálisis de vibracionesTemperaturaAnálisis de motores
Análisis de PartículasAnálisis de vibracionesTemperaturaAnálisis de motores
Monitoreo de contaminantesAlineación y balanceoMonitoreo de viscosidad y acidez
Monitoreo de contaminantesAlineación y balanceoMonitoreo de viscosidad y acidez
Detección temprana de fallas y faltas
Detección temprana de fallas y faltas
Extensión de la vida útil de la máquina
Extensión de la vida útil de la máquina
EstrategiaEstrategia
Qué busca?Qué busca?
Ejemplos de tecnologías utilizadas
Ejemplos de tecnologías utilizadas
Beneficios esperadosBeneficios esperados
Mantenimiento Basado en la Mantenimiento Basado en la condición del equipocondición del equipo
Enfocado a equipos críticos
Enfocado a equipos críticos
Dirigido al proceso de falla
Dirigido al proceso de falla
Uso de tecnología relevante
Uso de tecnología relevante
Llevado a cabo en operaciones
conocidas y comprendidas
Llevado a cabo en operaciones
conocidas y comprendidas
PROGRAMA EFECTIVO Y ECONÓMICO
DE MBC
PROGRAMA EFECTIVO Y ECONÓMICO
DE MBC
Estudio intensivo de la
operación, mantenimiento e información de fallas de los equipos más
importantes de la Planta
Estudio intensivo de la
operación, mantenimiento e información de fallas de los equipos más
importantes de la Planta
Planificación del MBCPlanificación del MBCFactores a considerar: Costo – Beneficio (Inversión vs. Ahorro). Métodos de mantenimiento utilizados por la organización. Los modos de falla de los equipos críticos, sus efectos y síntomas
relevantes (FMECA*). Las tecnologías de monitoreo que se utilizarán para obtener los
indicadores de falla y perfiles de información. Elección del sistema a utilizar para almacenar y administrar la
información masiva, generada por los modernos equipos de monitoreo.
Políticas operacionales, regulaciones, contratos, etc., que pudieran afectar negativamente la eficiencia del programa.
Entrenamiento del personal involucrado en el programa.(* Failure modes, effects and criticality analysis)
Objetivos del MBCObjetivos del MBC
SeguridadSeguridad
ConfiabilidadConfiabilidad BeneficiosBeneficios
DisponibilidadDisponibilidad
OBJETIVOS DEL MBC
OBJETIVOS DEL MBC
Beneficios del MBCBeneficios del MBC Los ahorros económicos derivados del monitoreo de
condiciones son a causa de la detección temprana de problemas y de una adecuada acción de mantenimiento.
En el largo plazo, los cambios que mejoran la Confiabilidad extienden la vida de los equipos o remedian las causas–raíz de las fallas, y generan grandes beneficios.
El análisis periódico y la determinación de la confiabilidad del proceso y de los componentes es conocido como “Monitoreo por Confiabilidad”.
Los mayores beneficios en costos son logrados mediante el Monitoreo de Condiciones y el Monitoreo por Confiablidad.
¿Está arrancando sus malezas desde la raíz?¿Está arrancando sus malezas desde la raíz?
DesbalanceoDesbalanceo
PartículasPartículas DesalineaciónDesalineación
CorrosiónCorrosión
HumedadHumedad
CalorCalor Contaminaciónpor aire
Contaminaciónpor aire
AceiteEquivocado
AceiteEquivocado
CavitaciónCavitación
Aceite oxidadoAceite oxidado
Vibración excesivaVibración excesiva
Pitting destructivoPitting destructivo
RuidoRuido
Desgaste abrasivo
Desgaste abrasivo
OperaciónEn calienteOperaciónEn caliente
GeneraciónDe partículasGeneración
De partículas
Cortar aquí significa el tratamento de las 5 E :•Está limpio•Está seco•Está frío•Está alineado y balanceado•Está bien lubricado
Cortar aquí significa el tratamento de las 5 E :•Está limpio•Está seco•Está frío•Está alineado y balanceado•Está bien lubricado
Cortar aquí significa el tratamento de las 4 R :•Reparar•Reemplazar•Reconstruir•Remover
Cortar aquí significa el tratamento de las 4 R :•Reparar•Reemplazar•Reconstruir•Remover
PROBLEMAELIMINADO
PROBLEMAELIMINADO
REPETICIÓN DE
PROBLEMAS
REPETICIÓN DE
PROBLEMAS
Análisis de los Modos de FallaAnálisis de los Modos de Falla
El conocimiento de los modos de falla de los equipos críticos de la Flota es esencial para establecer el mantenimiento adecuado.
Tipo de falla Efecto en el equipo Síntomas de inicio, estado intermedio y próximo a
fallar Intervalos desde el inicio hasta la falla Con qué frecuencia ocurren Costo en términos de mantenimiento y producción
Análisis de los Modos de FallaAnálisis de los Modos de Falla
Haga las siguientes preguntas: ¿Cuál es el desempeño esperado del componente o equipo? ¿Cómo puede dejar de cumplir las expectativas de desempeño? ¿Qué causa cada falla funcional? ¿Qué pasa cuando ocurre una falla? ¿Cómo afecta la falla? ¿Qué debería hacerse? ¿Cuáles son las fallas funcionales? ¿Qué debemos hacer para prevenirlas? ¿Cuál es el impacto? ¿Qué nos debe importar de su impacto?
¿QUÉ?¿POR QUÉ?
¿QUÉ?¿POR QUÉ?
El análisis de los modos de falla es una herramienta valiosa.
Análisis de los Modos de FallaAnálisis de los Modos de Falla
Hágase las siguientes preguntas: ¿Qué acción específica podría prevenir la falla? ¿Qué deberá hacerse si no se localiza una acción
específica? ¿Cómo podemos evitar que esto siga sucediendo? ¿Cómo podemos eliminar el problema que causa la
falla?
¿QUÉACCIÓN?
¿QUÉACCIÓN?
Asociar las consecuencias de la falla a una adecuada intervención del Mantenimiento.
Mantenimiento Basado en la Mantenimiento Basado en la ConfiabilidadConfiabilidad
La industria actual
requiere:
Incrementar valor para los accionistas
Mayores habilidadesNiveles exigentes
de desempeño
Gestión transparente
Uso eficiente de recursos
RCMRCMMantenimiento Basado en la ConfiabilidadMantenimiento Basado en la Confiabilidad
Es un proceso utilizado para determinar los requerimientos de mantenimiento de un activo físico en su contexto operativo.
Conserva las funciones del equipo y evita las consecuencias de las fallas.
RENTABILIDAD
Entrenamiento del Personal Clave
Monitoreo Avanzado
Tener un Equipo Confiable
Mejora del Mantenimiento
Mejor Manejo
Qué se debe hacer?, Cómo hacerlo bien?
Sistemas de Información de Primera Línea
RCM
Mantenimiento Basado en la Mantenimiento Basado en la ConfiabilidadConfiabilidad
Calidad y confialibilidad del productoCalidad y confialibilidad del producto
Disponibilidad y productividad de proceso y equipo
Disponibilidad y productividad de proceso y equipo
Control / Reducción de costoControl / Reducción de costo
Tamaño equipo / flotaTamaño equipo / flota
Repuestos / Inventario de productoRepuestos / Inventario de producto
RCMRCM
Mantenimiento Productivo TotalMantenimiento Productivo Total PRIMERA GENERACION
– TPM enfocado en sólo mejorar la actuación sobre la efectividad de los equipos.
– Busca la eliminación o minimización de las "seis grandes pérdidas”.
PRIMERA GENERACION
– TPM enfocado en sólo mejorar la actuación sobre la efectividad de los equipos.
– Busca la eliminación o minimización de las "seis grandes pérdidas”.
“El primer deber de un negocio es sobrevivir, y el principio guía de la economía comercial no es la maximización de las utilidades, sino el evitar las pérdidas”.
Peter Drucker
“El primer deber de un negocio es sobrevivir, y el principio guía de la economía comercial no es la maximización de las utilidades, sino el evitar las pérdidas”.
Peter Drucker
LAS PÉRDIDAS CONTINUAS1. Fallas del equipo2. Paros menores3. Defectos de calidad4. Arreglos y ajustes5. Problemas de producción6. Baja velocidad
Mantenimiento Productivo TotalMantenimiento Productivo Total
SEGUNDA GENERACION
– TPM con enfoque ampliado hacia el proceso de producción en general.
– Busca las oportunidades de mejora en las prácticas que generan desequilibrio o interrupción de la producción.
SEGUNDA GENERACION
– TPM con enfoque ampliado hacia el proceso de producción en general.
– Busca las oportunidades de mejora en las prácticas que generan desequilibrio o interrupción de la producción.
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS
1. Eliminar las pérdidas.
2. Prevenir que vuelvan a aparecer.
3. Innovar o transformar el sistema productivo.
4. Crecimiento de las personas.
5. Transformación de la Empresa.
Tercera Generación del TPMTercera Generación del TPM
Eficiencia de las personas
Eficiencia de las personas
Eficiencia en el equipo
Eficiencia en el equipo
Uso de los RecursosUso de los Recursos
1. Averías2. Cambios3. Ajustes4. Puestas en marcha5. Baja velocidad6. Defectos7. Paradas menores8. Paradas planificadas
1. Averías2. Cambios3. Ajustes4. Puestas en marcha5. Baja velocidad6. Defectos7. Paradas menores8. Paradas planificadas
1. Dirección2. Movimientos3. Organización de la Linea de producción4. Pérdidas al automatizar5. Medidas y ajustes
1. Dirección2. Movimientos3. Organización de la Linea de producción4. Pérdidas al automatizar5. Medidas y ajustes
1. Desperdicio de materiales2. Energía3. Herramientas, facilidades
1. Desperdicio de materiales2. Energía3. Herramientas, facilidades
Con
cept
os
Las
16
pérd
idas
Mantenimiento Productivo TotalMantenimiento Productivo Total
DESARROLLOPRODUCCIÓN
MANTENIMIENTOFINANZAS
CERO PÉRDIDASCERO PÉRDIDAS
Cero AccidentesCero Accidentes Cero DefectosCero Defectos
Cero AveríasCero Averías
Mantenimiento Productivo TotalMantenimiento Productivo Total
Sistema Corporativo
Sistema Corporativo
Pilares del TPMPilares del TPM
Capacitación y EntrenamientoCapacitación y Entrenamiento
USO EFECTIVO DE USO EFECTIVO DE LA INFORMACIÓNLA INFORMACIÓNUSO EFECTIVO DE USO EFECTIVO DE LA INFORMACIÓNLA INFORMACIÓN
¿Qué debo saber?¿Con qué frecuencia?
¿Hace falta algo?
Uso Efectivo de la InformaciónUso Efectivo de la Información
Aplicación inteligente de tecnologías modernas y uso efectivo de la data transformada en información:– Exacta– Oportuna– Completa
Identificación rápida de probl.Equiparar las vacacionesImplementar el equipoCapacitación en el trabajoCumplir con las operacionesEmergencias
Cantidad de sobretiempoFactibilidad del cronogramaObtención rápida de repuestosCondiciones seguras de trabajoObtención de herramientas correctasHabilidades de los empleados
SUPERVISOR
Desempeño de seguridadNivel de capacitación obreraCapacitación adecuadaTalleres adecuado
Disponibilidad de materialesCalidad de planeamientoControl de la mano de obraUso de materiales
SUPERVISOR GENERAL
Cumplimiento del presupuestoCalidad del trabajo
Estatus de los materialesCapacidad de los supervisores
SUPERINTENDENTE DE MANTENIMIENTO
Relaciones con la comunidadMoralEstatus del equipo
Costos versus presupuestoCumplimiento del medio ambienteControl de calidad total
GERENTE
Niveles de InformaciónNiveles de Información
Uso Efectivo de la InformaciónUso Efectivo de la Información
PLANIFICADORPLANIFICADORSituación de O/TSituación de O/T
INGENIERO DE MANTENIMIENTOINGENIERO DE MANTENIMIENTOHistorial de ReparacionesHistorial de Reparaciones
SUPERVISORSUPERVISORDetalle de CostosDetalle de Costos
SUPERINTENDENTESUPERINTENDENTEResumen de CostosResumen de Costos
GERENTEGERENTEIndices Indices
preg
unta
s
preg
unta
srespuestas
respuestas
solucionessoluciones
Uso Efectivo de la InformaciónUso Efectivo de la Información
Definir el objetivo de la información. Definir el uso y los usuarios. Definir la frecuencia. Diseñar reportes fáciles de leer e interpretar. Usar tendencias. Distribuir oportunamente.
Las necesidades de información de todas Las necesidades de información de todas las áreas deben ser organizadas de acuerdo las áreas deben ser organizadas de acuerdo
a las siguientes pautas:a las siguientes pautas:
Información de ProducciónInformación de Producción
CICLOS POR HORA
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Cic
los
po
r h
ora
VELOCIDADES PROMEDIO
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
km
/hr
VACIO
CARGADO
CICLO
Target VS Actual (TM/día)
0
25
50
75
100
125
150
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
TM (
mil
es)
TARGET
ACTUAL
VELOCIDADES PROMEDIO
2
4
6
8
10
12
14
16
18
20
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
km
/hr
VACIO
CARGADO
CICLO
PROMEDIO DE CARGA
230
240
250
260
270
280
290
300
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Car
ga (
TM
)
Carga (TM)Límite de Sobrecarga
Información de ProducciónInformación de ProducciónCONSUMO DE COMBUSTIBLE
120
130
140
150
160
170
180
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Lit
ros
por
hor
a
SOBRECARGA
0
5
10
15
20
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
e S
obre
carg
a
PROMEDIO TM/HR CAMIONES 830E
458.08433.53 425.23 409.61
366.07
601.76
200
300
400
500
600
700
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Período Oct 2005 - Mar 2006
TM
/Hr
CICLOS POR HORA CAMIONES 830E
2.11 2.01 1.94 1.831.61
2.80
0.0
0.5
1.0
1.5
2.0
2.5
3.0
3.5
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Período Oct 2005 - Mar 2006
Cic
los
po
r h
ora
Información de ProducciónInformación de ProducciónVELOCIDAD PROMEDIO KM/HR
CAMIONES KOMATSU 830E
12.62 12.6213.19 12.86
11.93
13.14
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Período Oct 2005 - Mar 2006
Vel
ocid
ad K
m/H
r
PORCENTAJE DE SOBRECARGA CAMIONES KOMATSU 830E
9.858.33
9.98
16.62
20.91
9.79
0
5
10
15
20
25
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Período Oct 2005 - Mar 2006
% d
e S
obre
carg
a
CONSUMO DE COMBUSTIBLE (Lts/Hr) CAMIONES KOMATSU 830E
227.00 222.69 224.69 223.53
207.69
169.80
100
125
150
175
200
225
250
275
Oct Nov Dic Ene Feb Mar
Período Oct 2005 - Mar 2006
Lit
ros/
hora
Reporte de Reporte de CostosCostos
COSTOS DE MANTENIMIENTOBudget VS Actual (miles de US$)
0
100
200
300
400
500
mile
s de
US$
Budget 235.46 255.78 261.49 275.26 286.45 274.21 307.75 304.63 325.45 340.25 360.78 375.64
Actual 150.48 201.75 235.48 280.46 272.87 290.45 315.66 345.16 348.76 415.71 425.78 475.16
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
COSTOS DE OPERACIÓN
8.99 9.23 9.20 9.41 9.299.76 9.88
10.59 10.53 10.59 10.65 10.77
5
6
7
8
9
10
11
12
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
US
c$/T
M-K
m
COSTOS DE MANTENIMIENTO ACUMULATIVOBudget VS Actual (miles de US$)
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
4000
Mile
s de
US$
Budget 0.00 235.46 491.24 752.73 1027.9 1314.4 1588.6 1896.4 2201.0 2526.4 2866.7 3227.5 3603.1
Actual 0.00 150.48 352.23 587.71 868.17 1141.0 1431.4 1747.1 2092.3 2441.0 2856.7 3282.5 3757.7
Dic Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Costo y Duración de NeumáticosCosto y Duración de NeumáticosCOSTO D E N EUM ÁTICOS
3. 42 3 . 38 3 . 45
3 . 062 . 82
2 . 59 2 . 57 2 . 58
2 . 97 2 . 993 . 29 3 . 38
0
1
2
3
4
5
Ene Feb Ma r Abr M ay Jun Jul Ago Sep Oc t Nov Dic
US
c$/T
M-K
m
D URACIÓN DE NEUM ÁTICOS
53
.21
53
.48
52
.17
62
.01
61
.83
64
.95
63
.98
65
.11
63
.15
63
.15
54
.71
53
.25
30
40
50
60
70
80
90
Ene Feb M a r A br May Jun Jul A go Sep Oc t Nov Dic
Mil
es d
e K
m
T ota l Im p a c to C or te O tros
E ne ro 4 2 1 1Fe bre ro 1 1 0 0M a rzo 2 1 1 0A bril 1 1 0 0M a y o 2 0 1 1J unio 1 1 0 0J ulio 1 0 1 0A g o s to 1 1 0 0S e ptie m bre 1 0 0 1O ctubre 1 1 0 0N o v ie m bre 3 2 1 0D ic ie m bre 4 2 1 1T O T A L 2 2 1 2 6 4
N eu m á ticos D a ñ a d osTKPH
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
TK
PH
FrontalPosteriorObjetivo
TKPH
0
100
200
300
400
500
600
700
800
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
TK
PH
FrontalPosteriorObjetivo
Indices de Desempeño GeneralIndices de Desempeño GeneralDISPONIBILIDAD Y UTILIZACION
50
60
70
80
90
100
Ene Feb Mar Abr May Jun Ju l Ago Sep Oct Nov Dic
%
Dispo nib ilidadUtilizaciónObjetivo
MTB S(M ean Time B e twe e n Shutdowns)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Ene Feb Mar Abr May Jun Ju l Ago Sep Oct Nov Dic
MT
BS
(Hor
as)
MT BSObjetivo
M T TR(M e an Time To Re pair)
0
1
2
3
4
5
6
7
Ene Feb Mar Abr May Jun Ju l Ago Sep Oct Nov Dic
MT
TR
(H
oras
)
MTTR
Objetivo
MR(Maintenance Ratio)
0.0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
HH
/ H
rs. O
pera
tiva
s
MR
Objetivo
Nivel de Trabajo PlaneadoNivel de Trabajo PlaneadoPRECISIÓN DEL SERVICIO
175
200
225
250
275
300
325
Hor
as
Servicio de MP Límite Inferior Límite Superior
DETENCIONES PROGRAMADAS
20
30
40
50
60
70
80
90
100
Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
e D
eten
cion
es P
rogr
amad
as
% ProgramadoObjetivo
PRECISION DEL SERVICIO(Porcentaje de Servicios en Rango)
40
50
60
70
80
90
100
Ene Feb Mar Abr May J un J ul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
e Se
rvic
ios
en R
ango
% de Servicios
Objetivo
Problemas: Distribución por Sistemas. Problemas: Distribución por Sistemas. Influencia en los ÍndicesInfluencia en los Índices
TIEMPO PERDIDO DISTRIBUIDO POR SISTEMAINFLUENCIA EN LA DISPONIBILIDAD
0
5
10
15
20
25
30
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
e In
flue
ncia
por
Sis
tem
a Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
TIEMPO PERDIDO DISTRIBUIDO POR SISTEMAINFLUENCIA EN LA DISPONIBILIDAD
14%
17%4% 2% 6%
7%
17%
10%23%
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
DISTRIBUCIÓN DE COSTOS POR SISTEMA
31%
13%
5% 4% 8% 3%
7%
9%
20%
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
DISTRIBUCIÓN DE COSTOS POR SISTEMA
0
5
10
15
20
25
30
35
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
el C
osto
Tot
al
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
Problemas: Influencia en los ÍndicesProblemas: Influencia en los Índices
TIEMPO PERDIDO DISTRIBUIDO POR SISTEMAINFLUENCIA EN LA EFECTIVIDAD : MTTR
0
5
10
15
20
25
30
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
e In
flue
ncia
por
Sis
tem
a Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
TIEMPO PERDIDO DISTRIBUIDO POR SISTEMAINFLUENCIA EN LA EFECTIVIDAD : MTTR
26% 12%7%
7%
8%
12%1%17%
10%
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
TIEMPO PERDIDO DISTRIBUIDO POR SISTEMAINFLUENCIA EN LA CONFIABILIDAD : MTBF
0
5
10
15
20
25
30
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
% d
e In
fluen
cia
por
Sist
ema
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
TIEMPO PERDIDO DISTRIBUIDO POR SISTEMAINFLUENCIA EN LA CONFIABILIDAD : MTBF
25% 9%
27%
7%5%4%4%
8%
11%
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Otros
Administración Administración de Backlogsde Backlogs
BACKLOGS PENDIENTES vs EJECUTADOS
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Estadística al Cierre de Cada Mes
Can
tida
d de
Bac
klog
s
Pendientes
Ejecutados
ANTIGÜEDAD DE BACKLOGS
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Estadística al Cierre de Cada Mes
% d
e B
ackl
ogs
> 3
0 D
ías Reportados
en proceso
EsperandoRepuestos
EsperandoEjecución
TOTAL
CANTIDAD DE BACKLOGS POR STATUS
0
10
20
30
40
50
60
70
Jul Ago Sep Oct Nov DicEstadística al Cierre de Cada Mes
Can
tida
d de
Bac
klog
s Reportadosen proceso
EsperandoRepuestos
EsperandoEjecución
Ejecutados(Referencia)
TIEMPO ESTIMADO DE REPARACION : MTTR
0
25
50
75
100
125
150
175
200
Jul Ago Sep Oct Nov Dic
Estadística al Cierre de Cada Mes
Hor
as d
e R
epar
ació
n Reportadosen proceso
EsperandoRepuestos
EsperandoEjecución
TOTAL
BACKLOGS DISTRIBUIDOS POR SISTEMA
4% 2%
6%
4%5%
5%7%
14%
26%5%
22%
Motor
TC/Transm
MF/RD/Dif
S. Eléctrico
Estructura
S. Hidraúlico
Neumáticos
MP
Dirección
Accidentes
Otros
La información en el La información en el MantenimientoMantenimiento
OBJETIVOS:OBJETIVOS:
1. Identificación de 1. Identificación de Trabajo nuevo.Trabajo nuevo.
2. Control de Trabajo en 2. Control de Trabajo en CursoCurso
3. Medición del Trabajo 3. Medición del Trabajo CulminadoCulminado
INFORMACIÓN ESENCIAL:INFORMACIÓN ESENCIAL:
1. Utilización de Mano de Obra1. Utilización de Mano de Obra2. Estatus de trabajos importantes2. Estatus de trabajos importantes3. Registro de trabajos atrasados3. Registro de trabajos atrasados4. Costos asociados4. Costos asociados5. Historia de reparaciones5. Historia de reparaciones6. Índices de desempeño 6. Índices de desempeño
seleccionadoseleccionado7. Identificación de Trabajo nuevo.7. Identificación de Trabajo nuevo.2. Control de Trabajo en Curso2. Control de Trabajo en Curso3. Medición del Trabajo Culminado3. Medición del Trabajo Culminado
TÉCNICAS DE CONTROLTÉCNICAS DE CONTROL
Solamente podemos controlar, aquello que podemos medir…
Técnicas de Control:Técnicas de Control:Ordenes de TrabajoOrdenes de Trabajo
¿Qué necesitamos controlar?– Carga de Trabajo– Fuerza laboral– Reparaciones en proceso– Repuestos– Suministros de taller– Sobretiempos…
¿Por qué es importante el control?
Control de TrabajoControl de Trabajo
Controlar
• Identificar• Solicitar• Desarrollar• Requerir
Ahora
Mantener
Evaluar Medir
Informar
Asignar Completar
Programar
Planear
Clasificar
1
2
3
4
56
7
8
10
13 12 11
9
Sistema de Ordenes de TrabajoSistema de Ordenes de TrabajoOPERACIONES:Reparaciones de emergenciaReparaciones no programadas Modificación del equipoReubicación del equipo
MANTENIMIENTO:Servicios de mantenimiento preventivoServicios de mantenimiento predictivoServicios de monitoreo de las condicionesReemplazo de componentes importantesTrabajos importantes Actividades de rutina
GERENCIA:Proyectos de construcciónInstalación de equipo nuevoModificación de equipoTrabajo en cumplimiento de medidas regulatoriasTrabajo en cumplimiento de medidas ambientalesTrabajo en cumplimiento de medidas de seguridad
SISTEMA DE ÓRDENES DE
TRABAJO
Sistema de Ordenes de TrabajoSistema de Ordenes de TrabajoOrdenVerbal
Solicitud de O/T (Electrónica)
O/T Permanente
O/T Formal
O/T deIngeniería
SUPERVISOR DE SUPERVISOR DE MANTENIMIENTOMANTENIMIENTO
EQUIPO DE MANTENIMIENTO
PLANEAMIENTO MANTENIMIENTO
GERENTE DE UNIDAD
PERSONAL DE INGENIERIA
Establecer Cronograma SemanalEstablecer Cronograma SemanalTrabajo Entrante
Clasificar
Trabajos Pendientes
Trabajo que requiere
planeamiento
Servicio de Mantenimiento
Preventivo Estático
Dinámico
Trabajo ajeno a Mantenimiento
Reparaciones no programadas
Planificación por Mantenimiento
Ingeniería
Cronograma
Asigna Trabajo
Supervisor de Equipo
PLAN
22
55
44
66
77
Reparaciones de Emergencia
1133
PRESUPUESTOS Y PRESUPUESTOS Y CONTROL DE CONTROLCONTROL DE CONTROL
¿Cuáles son los Costos que ¿Cuáles son los Costos que debo controlar?debo controlar?
COSTOS DE POSESION Precio de entrega Depreciación Valor residual de
reemplazo Costo de Reposición Costo de Oportunidad Seguros Impuestos
¿Qué otros costos debemos ¿Qué otros costos debemos controlar?controlar?
COSTOS DE OPERACIÓN Y MANTENIMIENTO
Combustible Lubricantes y grasas Filtros y consumibles Reparaciones Menores Reparación de
Componentes Herramientas de corte Carrilería Neumáticos
APLICACIÓN: El tipo de trabajo que realiza la máquina.
OPERACIÓN: Técnicas del Operador. CONSUMIBLES: Precios y calidad locales
del combustible y los lubricantes utilizados. PRECIO: Incluyen todos los costos desde
fábrica hasta la obra. SERVICIO: las prácticas de mantenimiento
que realiza o contrata el usuario.
Factores que afectan los Factores que afectan los costos de un equipocostos de un equipo
Vida Útil del EquipoVida Útil del Equipo
Los períodos de Vida Útil esperada del equipo dependen de las características de aplicación:– Liviana– Moderada– Severa
Para el equipo pesado se toman en cuenta por separado la vida útil de los diferentes componentes y del bastidor o estructura principal.
Reserva para ReparacionesReserva para Reparaciones
Aplicación
FACTORES DE LOS
COSTOS DE REPARACIÓN
Operación
Mantenimiento
Horas de Servicio
ModeradaPromedioSevera
- Excelente- Promedio- Regular
- Excelente- Promedio- Regular
- Hasta 10000 hrs.- Hasta 15000 hrs.- Hasta 20000 hrs.- Más de 20000 hrs.
Herramientas que permiten extender la Herramientas que permiten extender la vida útil de los componentesvida útil de los componentes
Programas de Inspección
CÓ
MO
EX
TE
ND
ER
LA
VID
A
ÚT
IL D
E L
OS
C
OM
PO
NE
NT
ES
... Monitoreo de Condiciones
Herramientas de Diagnóstico
Historial del Equipo
- Inspecciones del Operador- Inspecciones en Campo- Inspecciones en Taller
- Análisis de Aceite- Análisis de Filtros Usados- Análisis de Fallas
- Sistemas de monitoreo electrónico:VHMS/Komtrax
- Sistemas electrónicos de Diagnóstico.
- Estadísticas de Fallas- Consumo de Combustible- Consumo de Lubricantes- Vida de Componentes
Pautas para el control de costosPautas para el control de costos El mantenimiento es el costo controlable más extenso, por
encima del 35% de los costos de operación. La mano de obra de mantenimiento existe para instalar
materiales. Por tanto, la eficiencia es un factor primario. La buena planificación sólo es posible si existe un programa de
mantenimiento preventivo de calidad. Se necesita organizaciones de mantenimiento que sean más
eficientes y más pequeñas para lograr rentabilidad. Realizar mantenimiento con menor frecuencia significa un
mejor programa de mantenimiento. Un mejor programa de mantenimiento requiere la aplicación
diligente y hábil de las técnicas más efectivas y el uso de información de calidad.
Presupuesto de los costos de Presupuesto de los costos de mantenimientomantenimiento
El presupuesto es la determinación del costo de la actividad de mantenimiento de un año, desglosado en elementos susceptibles de ser medidos. Sin embargo, para ser efectivo, el presupuesto debe utilizarse como una herramienta de administración. Por consiguiente, el presupuesto se convierte en:
• Un plan de acción para las actividades de mantenimiento.
• Un medio de asignar recursos a actividades de mantenimiento específicas.
• Un plan para controlar la velocidad, los tiempos y la dirección al utilizar los fondos asignados.
Presupuesto de los costos de Presupuesto de los costos de mantenimientomantenimiento
El presupuesto de mantenimiento es una recomendación para la aprobación de fondos destinados a respaldar las actividades de mantenimiento. Un sistema de información de costos proporciona información de gastos con provisión para la reasignación de fondos o la asignación de fondos adicionales para necesidades imprevistas.
Las técnicas de elaboración de presupuestos de mantenimiento incluyen:
• Elaboración de presupuestos a partir de cero
• Elaboración de presupuestos en base al rendimiento
• Elaboración de presupuestos factorizados
IMPLEMENTACIÓN DE IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE LA ESTRATEGIA DE
ADMINISTRACIÓN DEL ADMINISTRACIÓN DEL EQUIPOEQUIPO
La Misión de la CompañíaLa Misión de la Compañía
MISIÓN
Producciónde Calidad
RENTABILIDAD
Ofrecer buenasCondiciones de
Trabajo
SatisfacciónDe Empleados
SatisfacciónDel Cliente
Mejorar la productividad Mejorar el Desempeño Reducir Costos Minimizar el tiempo improductivo Lograr máxima confiabilidad del equipo Lograr mayor disponibilidad del equipo
Técnicas Tecnología Información de Administración Moderna
ADMINISTRACION DEL EQUIPO
HERRAMIENTAS
OBJETIVOS
Estrategia de Administración del EquipoEstrategia de Administración del Equipo
Administración del EquipoAdministración del Equipo
TPMMantenimiento Productivo Total
RCMMantenimiento Basado en la Confiabilidad
Uso Efectivo de la Información
ESTRATEGIAS
Ciclo de Vida Útil del EquipoCiclo de Vida Útil del Equipo
Ciclo de Vida Útil del Equipo
Reemplazar
Modificar
HacerRevisiónGeneral
RealizarMantenimiento
OperarProbar
Poner enServicio
Comprar
Seleccionar
Responsabilidades por DepartamentoResponsabilidades por Departamento
DESEMPEÑO
Operaciones
Compras
Almacén
Mantenimiento
Contabilidad
Ingeniería Seguridad AmbientalTalleresRealizar trabajo de calidadPrestar servicio con interésConcluir el trabajo a tiempo
Coordinar las necesidades de Mantto.Controlar proyectosEvaluar modificaciones
Prestar el ServicioTener las partes correctasEntregar a tiempo
Brindar la información correctaGarantizar exactitudEntregar a tiempo
Operar y utilizar correctamentePrestar servicios de operadorCumplir cronograma de Mantto.
Obtener los materiales correctosConseguir piezas de calidadDisponer los mejores servicios
Garantizar el cumplimientoEvitar riesgosCrear conciencia
Realizar mantenimiento efectivoBrindar mantenimiento adecuadoRealizar Trabajo de calidad
El Programa de MantenimientoEl Programa de Mantenimiento
ADMINISTRACIÓN DEL EQUIPO
Es la interacción de toda la organización para:
Solicitar o identificar el trabajo.
Clasificar para determinar la mejor reacción.
Realizar planeamiento. Establecer cronograma. Asignar, controlar y medir
trabajo resultante. Evaluar contra metas
(normas de desempeño, presupuestos).
PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
Qué hacer? Quién lo hace? Cómo lo hace? Cuándo lo hace?
Evaluación de los Logros del DesempeñoEvaluación de los Logros del Desempeño
OBJETIVOS DE DESEMPEÑO TÍPICOS:
OPERACIONES : El cumplimiento mínimo con el
cronograma de mantenimiento preventivo es de 85%.
ALMACÉN : No hay falta de existencias.
COMPRAS : Entregar materiales para el trabajo
planificado con 24 horas de anticipación.
MANTENIMIENTO : Planea un mínimo del 65 % de
su trabajo.
Evaluación de los Logros del DesempeñoEvaluación de los Logros del Desempeño
OBJETIVOS DE DESEMPEÑO DE CLASE MUNDIAL:
OPERACIONES : El cumplimiento con el cronograma de mantenimiento preventivo es del 100%.
ALMACÉN : No hay falta de existencias. COMPRAS : Entregar materiales para el trabajo
planificado con 24 horas de anticipación. MANTENIMIENTO : Planea un mínimo del 80 % de
su trabajo (80-20).
La Estrategia como un “Agente de Cambio”La Estrategia como un “Agente de Cambio”
Responsabilidades Tecnología
Cultura
Información
Estrategia dela Administración
del Equipo
Cambio Cambio CulturalCultural
PERSONAL OBREROAcepta y respalda las nuevas estrategias de la empresa
GERENTESCrean un
Ambiente para elMantenimiento Exitoso
DEPARTAMENTOSEntienden la necesidad de
Respaldar y Cooperar con el Departamento de Mantenimiento.
Los Líderes de Mantenimiento atestiguanla mejora cultural orientada al Mantenimiento
CA
MBIO
RESPU
ESTA
Cultura…Cultura…
• Creación de riqueza• Alcanzar los más altos estándares de calidad• Confianza, integridad, justicia y lealtad• Responsabilidad hacia la seguridad, el medio
ambiente y la comunidad• Fuerza financiera• Innovación, proactividad, excelencia,
agresividad, energía• Trabajo en equipo, mejores prácticas y
comunicaciones honestas.
El Equipo de Trabajo Fomenta la El Equipo de Trabajo Fomenta la EstrategiaEstrategia
Operador
Compras
GERENCIA
Personal de Mantenimiento
Ingeniería
REDISEÑOMODIFICACIÓN
Orienta el Proceso GeneralCon Políticas y Participación
Directa, en el marco de un Plan Lógico.
VERIFICACIONAJUSTELIMPIEZA
Reconstrucción deComponentesCALIDADOPORTUNIDAD
DIAGNÓSTICOINSPECCIÓNCALIBRACIÓNREEMPLAZO
Implementación de la Estrategia de Implementación de la Estrategia de Administración del EquipoAdministración del Equipo
Eduque al personal acerca de la necesidad de establecer responsabilidades comunes orientadas a realizar un mantenimiento exitoso.
Entregue estadísticas sobre la situación competitiva del siglo XXI y demuestre al personal cuán necesario es para ayudar en el mantenimiento.
Eduque al personal acerca de los avances en el diseño del equipo, confiabilidad y capacidad productiva y el ciclo de vida útil del equipo.
Implementación de la Estrategia de Implementación de la Estrategia de Administración del EquipoAdministración del Equipo
Ofrezca ejemplos de acciones de respaldo mutuo que el área de mantenimiento y otras dos áreas deben emprender para mejorar el mantenimiento.
Solicite al personal reconsiderar su visión orientada al mantenimiento y ofrezca acciones recomendadas para ayudar en el desempeño del mantenimiento.
Idee un plan de acción inicial basado en recomendaciones y establezca grupos representativos para revisar el plan para determinar el sentido práctico, tiempo y realismo.
Interacciones MúltiplesInteracciones Múltiples
Operaciones
Compras
Mantenimiento
Contabilidad
Seguridad y Medio Ambiente
Almacén
Talleres
Ingeniería
Definición del ProgramaDefinición del Programa
La Estrategia deAdministración del Equipo
MISIÓN
Estrategia deProducción
Programa(y sistemas)
Políticas
Procedimientos
Objetivos
ProcedimientosProcedimientos
Son planes permanentes que contienen lineamientos detallados para manejar acciones de la organización que se presentan con regularidad.
En la estrategia de producción, las áreas individuales desarrollan procedimientos basados en las políticas enumeradas por la gerencia.
La estrategia de Administración del Equipo requiere la verificación total del cumplimiento de los procedimientos.
5
1
4
29WO deMantto.
Orden deCompra
Tarjeta deAsistencia
8
7
6Emisión deExistencias
Información
Ordenes Verbales
Estadísticas de ProducciónWO de
Ingeniería
Interfaz de la O/T y el Sistema ContableInterfaz de la O/T y el Sistema Contable
WOPermanente
3
1211
10
13
El benchmarking identifica las buenas prácticas en la industria o actividad específica.
Requiere autoevaluación y análisis. Identifica áreas débiles, prácticas pobres,
áreas para implementar mejoras. Es un proceso contínuo de mejora.
Benchmarking: Mantenimiento de Clase Mundial
Sistema de Administración del Sistema de Administración del Mantenimiento y Reparaciones: Mantenimiento y Reparaciones:
RMMPRMMP
Komatsu ha desarrollado el Programa de Administración del Mantenimiento y Reparaciones RMMP, que registra, la siguiente información esencial del equipo:
Horómetro del Equipo: Frecuencia de registro diaria Registro de servicio de mantenimiento programado e
imprevistos. Registro de eventos, paralizaciones y demoras. Registro de cambio de componentes. Seguimiento de Componentes.
Esquema de desarrollo del RMMPEsquema de desarrollo del RMMP
GRMD(Global R&M Database)
KMSCRMMP
KMSCMainframe
Planillas Excel
Formato Unificado
KALMARSS2
KALMainframe
Datos enviados por e-mail
Costos y utilidades
DisponibilidadDisponibilidadDisponibilidad Física (DF)
Es el porcentaje de las horas nominales en que los equipos están disponibles, asumiendo el 100% de las horas en que los equipos estuvieron detenidos, incluyendo dentro de las horas de detención las horas por MP, RI, RP y EX.
La disponibilidad física es un indicador estándar en el ámbito mundial para medir el desempeño de los equipos y, por lo tanto, usualmente éste se utiliza para realizar comparaciones entre equipos bajo contratos diferentes.
DISPONIBILIDAD FÍSICA 730E-3
97.9 97.6 96.3 96.7 96.6 96.8 96.3 96.9DC PLAN
92
0
20
40
60
80
100
15-0
3 al
14-
04
15-0
4 al
14-
05
15-0
5 al
14-
06
15-0
6 al
14-
07
15-0
7 al
14-
08
15-0
8 al
14-
09
15-0
9 al
15-
10
AC
UM
ULA
DO
PO
RC
EN
TA
JE
DC MENSUAL DC PLAN
UtilizaciónUtilización
Utilización (UT)
Es el porcentaje de horas disponibles en que los equipos se encontraban operando.
La utilización mide el grado de uso del equipo, lo que define en gran medida las estimaciones de HH, repuestos, componentes, etc.
UTILIZACION 730E-3
62.0
71.1
79.6 81.677.5 74.274.3 73.7
0
20
40
60
80
100
15-0
3 al
14-
04
15-0
4 al
14-
05
15-0
5 al
14-
06
15-0
6 al
14-
07
15-0
7 al
14-
08
15-0
8 al
14-
09
15-0
9 al
15-
10
AC
UM
ULA
DO
PO
RC
EN
TA
JE
Mean Time Between FailureMean Time Between Failure(Tiempo medio entre fallas)(Tiempo medio entre fallas)
Corresponde al tiempo promedio entre dos fallas imprevistas consecutivas considerando el total del tiempo operado y el número de fallas imprevistas ocurridas.
El MTBF permite hacerse una idea de la frecuencia de las caídas, lo que está íntimamente relacionado con la confiabilidad del equipo.
TIEMPO MEDIO ENTRE REPARACIONES (MTBF)730E-3
87.2
56.6
75.978.270.3 67.3107.9
64.2MTBF PLAN
80
0
2040
6080
100120
140
15-0
3 al
14-
04
15-0
4 al
14-
05
15-0
5 al
14-
06
15-0
6 al
14-
07
15-0
7 al
14-
08
15-0
8 al
14-
09
15-0
9 al
15-
10
AC
UM
ULA
DO
HO
RA
S
MTBF MTBF PLAN
Mean Time To RepairMean Time To Repair(Tiempo medio para reparar)(Tiempo medio para reparar)
El tiempo promedio que toma la reparación de una falla imprevista.
El MTTR mide la eficiencia y calidad de las reparaciones, y permite estimar el tiempo de indisponibilidad asociado a una determinada falla imprevista.
TIEMPO MEDIO POR REPARACIONES (MTTR)730E-3
0.6 0.5 0.8 0.90.3 0.4
1.30.7
0
1
2
3
4
5
6
15-0
3 al
14-
04
15-0
4 al
14-
05
15-0
5 al
14-
06
15-0
6 al
14-
07
15-0
7 al
14-
08
15-0
8 al
14-
09
15-0
9 al
15-
10
AC
UM
ULA
DO
HO
RA
SMTTR MTTR PLAN 2 MTTR PLAN 1
Historial del EquipoHistorial del EquipoPRECISION DE SERVICIO
730E-3
200
225
250
275
300
15-
16-
16-
21-
22-
25-
26-
27-
27-
29-
29-
30- 2- 4- 6- 9- 10-
12-
12-
13-
14-
01 04 06 09 03 02 05 06 08 01 04 07 03 09 02 05 08 01 06 04 07
FECHA / EQUIPO
HO
RA
S
Modelo Código MBM Horas OperaciónPromedio de
Horas
730E 8C5101 588.90 19.00
730E 8C5102 607.10 19.58
730E 8C5103 602.60 19.44
730E 8C5104 622.10 20.07
730E 8C5105 577.00 18.61
730E 8C5106 603.60 19.47
730E 8C5107 580.30 18.72
730E 8C5108 611.10 19.71
730E 8C5109 602.00 19.42
5394.70 19.34
RESUMEN DE HORÓMETROS
Camión Eléctrico 730E
PARALIZACIONES PROGRAMADAS VS NO PROGRAMADAS
730E-3
PRG75%
NO PRG25%
HORAS DE PARALIZACIÓN POR SISTEMA 730E-3
SISTEMA ELÉCTRICO34.635%
ELÉCTRICO (PROPULSIÓN)
1.01%
MOTOR17.017%
CABINA OPERADOR1.92%
ACCESORIOS28.529%
DIRECCIÓN10.210%
SUSPENSIONES4.24% SISTEMA HIDRAULICO
2.02%
TOTAL HORAS : 99.3