2 Juan Bravo C.
La gestin de procesos ayuda a cumplir la estrategia de la organizacin desde la toma de cons-
ciencia de su propio hacer. Es sorprendente, los procesos funcionan mejor por el slo hecho de
describirlos en forma participativa y con modelos visuales. Busca aumentar la productividad en
armona con la responsabilidad social y promueve:
Agregar valor al cliente
Trabajar metodolgicamente
Incorporar de verdad la calidad
Mejorar los procesos en forma continua
Tener procesos eficientes, eficaces y controlados
Saber realmente cunto cuestan nuestros productos
Redisear los procesos para obtener mayor rendimiento
Estar ms cerca de una certificacin en normas de calidad
Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio
Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, para perfeccionarnos
La participacin es la clave. Las personas que intervienen en los procesos son las que tienen el
conocimiento. Es necesario crear ambiente para que todos aporten, lograr procesos de excelencia
y as ganar la confianza de nuestros clientes.
Juan Bravo Carrasco
Doctor por la Universidad de Lleida (Espaa). Mster en Direccin de Informtica (IDE CESEM,
Espaa) e Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin (USM, Chile).
Se desempea como Presidente de Evolucin, Centro de Estudios Avanzados y edita la Revista
Responsabilidad Social.
Con ms de 25 aos de experiencia como consultor de empresas y relator de seminarios, el Dr.
Bravo ha ayudado a clientes tales como: Mutual de Seguridad, ENAMI, BancoEstado, Transpor-
tes Jorquera, Rolec, Transbank, Isapre Colmena, Municipalidad de Quillota, Banco Ita, Empresa
Portuaria de Valparaso, IST, Constructora TECSA y Termosistema.
El Dr. Bravo es profesor de programas de postgrado en la Pontificia Universidad Catlica, Uni-
versidad Tcnica Federico Santa Mara (Chile y Ecuador), Universidad de Chile y otras destaca-
das instituciones.
Ha publicado los libros: Responsabilidad Social, Gestin de Proyectos de Procesos y Tecnolog-
a, Modelando una Solucin de Software, El Encanto de la Comunicacin, Anlisis de Sistemas y
Desarrollo de Sistemas de Informacin, entre otros.
Gestin de procesos 3
Gestin de
Procesos (La participacin es la clave)
Juan Bravo Carrasco
4 Juan Bravo C.
JUAN BRAVO CARRASCO, 2010
Inscripcin N 189.871 del 1 de abril de 2010
ISBN 978-956-7604-17-3 del 1 de abril de 2010
Derechos reservados, [email protected]
EDITORIAL EVOLUCIN S.A.
www.evolucion.cl, [email protected]
Santiago Chile
Estimado lector:
Esta versin digital no es libre.
Tiene un valor de US$ 12 (o siete mil pesos chilenos) destinado a ayudar a las
vctimas del terremoto de Chile. No es necesario que nos transfiera a nosotros,
puede depositar en cualquiera de las formas de donacin que se hayan organizado
en su pas (tambin vlido para los lectores chilenos).
Santiago de Chile
Gestin de procesos 5
Dedicado a mi esposa, Sonia, y a nuestros hijos,
Juan Pablo, Daniel y Mauricio, ellos le dan sentido
al esfuerzo de crear este libro.
6 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 7
Contenido
CONTENIDO 7 PRLOGO 11 INTRODUCCIN 15
PRIMERA PARTE: CONCEPTOS ESENCIALES DE PROCESOS 21
CAPTULO 1. QU ES LA GESTIN DE PROCESOS? 23 1.1. Qu es un proceso? 25 1.2. Mayor productividad 31 1.3. Dueo del proceso 34 1.4. Tipos de procesos 37 1.5. Modelamiento visual de los procesos 38 1.6. Indicadores del proceso, ABC y BSC 46 1.7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora 53 1.8. Mejorar los procesos como prctica formal 55 1.9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos? 57 1.10. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional 59 1.11. Acerca de redisear los procesos 60 1.12. Recomendaciones para el rediseo de procesos 63 1.13. Redisear procesos para lograr un gran desafo 65
CAPTULO 2. TCNICAS DE GESTIN PARA EL REDISEO DE PROCESOS 67 2.1. Las nuevas directrices 68 2.2. Se quiebran reglas y surgen otras 70 2.3. Armona entre contrastes 73 2.4. Empoderar a los colaboradores 81 2.5. Just-in-time, flujos tensados y kanban 81 2.6. La produccin flexible 85 2.7. Teora de las restricciones 86 2.8. Existencia gestionada por el proveedor 87 2.9. Compartir procesos de apoyo y del negocio 87 2.10. Diseo de incentivos 89 2.11. Gestin logstica 89 2.12. La visin sistmica 90 2.13. Trabajo celular 91 2.14. Automatizacin, Internet y las versiones de procesos 92 2.15. Otras tcnicas de gestin 93
CAPTULO 3. INTEGRALIDAD 95 3.1. El trabajo artesanal 95 3.2. La organizacin del trabajo durante la revolucin industrial 96 3.3. Simplificar el proceso y potenciar a las personas 101 3.4. Integralidad en la organizacin del trabajo 102 3.5. El contexto del cambio para aplicar integralidad 106 3.6. Integralidad, diferenciacin y polifuncionalidad 108 3.7. Especializacin e integralidad en el trabajo profesional 108 3.8. Pensar en integralidades envasadas 110
8 Juan Bravo C.
SEGUNDA PARTE:
VISIN SISTMICA APLICADA A LA GESTIN DE PROCESOS 113 CAPTULO 4. DESDE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA DE F. W. TAYLOR 115
4.1. Alcance de la obra de Frederick W. Taylor 115 4.2. La administracin cientfica 118 4.3. Fundamentos de la administracin cientfica 119 4.4. El contexto, la revolucin industrial 124 4.5. Propuestas para hoy 125
CAPTULO 5. HACIA LA VISIN SISTMICA 127 5.1. La organizacin como sistema social 128 5.2. Algunos precursores de la visin sistmica 130 5.3. Qu es un sistema? 131 5.4. Herramientas de cambio 137 5.5. Compensadores de complejidad 143 5.6. Teora del caos 144 5.7. Teora de las catstrofes 149 5.8. Los procesos como redes de comunicacin 151 5.9. Ver totalidades 151
CAPTULO 6. PRINCIPIOS DE LA GESTIN DE PROCESOS 153 6.1. Responsabilidad social 153 6.2. Planificacin estratgica 162 6.3. Alinear intereses 164 6.4. Agregar valor 167
CAPTULO 7. GESTIN DEL CAMBIO 175 7.1. Adaptacin al cambio 176 7.2. El cambio en procesos que funcionan, criterio de gradualidad 179 7.3. Principio de participacin 181 7.4. Negociacin efectiva 182 7.5. Cmo involucrar a la direccin en un proceso de cambio? 185 7.6. Compromiso personal 186 7.7. Comienzo por uno mismo 188 7.8. No localidad 190 7.9. Grupos con diferente tolerancia al cambio 191
TERCERA PARTE:
MTODOS DE LA GESTIN DE PROCESOS 193 CAPTULO 8. REDISEAR PROCESOS 195
8.1. Evaluacin de procesos 197 8.2. Levantar un proceso 200 8.3. Qu quieren los clientes? 204 8.4. Analizar el proceso en el contexto del modelo integral del cambio 205 8.5. Identificar el problema crtico del proceso 207 8.6. Idealizar el indicador y la solucin 210 8.7. Investigar soluciones factibles 211 8.8. Plantear la propuesta de valor 214 8.9. Qu viene despus de presentar la propuesta?... 216
CAPTULO 9. MEJORAR PROCESOS 221 9.1. Diagnstico de procesos con base en la mesa 222 9.2. Talleres de mejora participativa de procesos 224 9.3. Gestin de iniciativas 228 9.4. Relacin causal de Kaoru Ishikawa 232
Gestin de procesos 9
CAPTULO 10. EL ORIGEN: PARTICIPACIN DE TODOS 237 10.1. Los procesos son realizados por personas 239 10.2. Desde el mecanicismo hacia la empresa sistmica 241 10.3. Mtodos simples para facilitar la participacin 245 10.4. Todos cooperan en levantar procesos 247 10.5. Procesos robustos para la continuidad operacional 248 10.6. Reaccin competente a las contingencias 251 10.7. Detectar informacin relevante emergente 256 10.8. Detectar el valor que agregamos 261 10.9. Trabajo autodirigido, casos 263 10.10. Las personas son la clave 268 10.11. Crear ambiente para la interaccin colaborativa 269 10.12. El caso Tecnoropa 270
CAPTULO 11. EL DESTINO: CLIENTES QUE CONFAN 275 11.1. El cliente 276 11.2. Los clientes internos 279 11.3. El cliente final 280 11.4. Qu quieren los clientes? 281 11.5. Orientacin al cliente 283 11.6. El momento de la verdad 287 11.7. La cadena de valor 288
CAPTULO 12. MODELO PARA INCORPORAR LA GESTIN DE PROCESOS 293 12.1. Estrategia 296 12.2. Competencias de las personas para la gestin de procesos 299 12.3. Los mtodos de la gestin de procesos 302 12.4. rea de gestin de procesos en la estructura 304 12.5. Tcnicas y herramientas de software de apoyo a los procesos 308
CUARTA PARTE:
DISCIPLINAS RELACIONADAS CON LA GESTIN DE PROCESOS 313
CAPTULO 13. LIDERAZGO 315 13.1. Quin puede ser lder? 316 13.2. Habilidades de liderazgo 318 13.3. Exigencias del liderazgo 319 13.4. Hacernos responsables del influir 320 13.5. Comunicar 321 13.6. La regla de las 10.000 horas y la suerte 321 13.7. El declogo de Don Francisco 322 13.8. Reconocer los grandes aprendizajes 323 13.9. Correr riesgos calculados 325 13.10. Los pocos crticos del liderazgo 326
CAPTULO 14. INNOVACIN 327 14.1. Enfoque al problema 328 14.2. Tcnicas: Confirmar los hechos y los 5 por qu 331 14.3. Aplicar la tcnica de visionar 332 14.4. Enunciar el objetivo de cambio o gran desafo 335 14.5. La Solucin 335 14.6. Aplicacin de la creatividad 337 14.7. Las mejores prcticas 338
10 Juan Bravo C.
CAPTULO 15. GESTIN DE LA CALIDAD 341 15.1. Qu es mejora continua o Kaizen? 343 15.2. Algunas herramientas de la mejora continua 344 15.3. Quin hace la mejora continua? 346 15.4. Cuantificar 347 15.5. Aumentar la calidad de los procesos 350 15.6. Calidad Total 352 15.7. Manejo de no conformidades 354 15.8. Seis Sigma 356
CAPTULO 16. GESTIN DEL RIESGO OPERACIONAL 361 16.1. Qu es la Gestin del riesgo? 362 16.2. Qu hacer con los riesgos? 365 16.3. Normas relacionadas al riesgo operacional 367 16. 4. El rol de las personas en la gestin del riesgo operacional 374 16.5. Plan de continuidad operacional del negocio 376 16.6. Un modelo para trabajar en eventos de prdida 377 16.7. Procesos de operacin segura de un sistema computacional 379 16.8. Misin de la auditora 382 16.9. Cuestionario de diagnstico de riesgo operacional 383
CAPTULO 17. CASO DEL CENTRO DE PROCESOS NACIONAL EN EL BANCOESTADO 385 17.1. Por qu BancoEstado? 385 17.2. BancoEstado: historia y estrategia 386 17.3. Gestin de procesos en el BancoEstado 389 17.4. Aplicar la visin sistmica en la gestin de procesos 394 17.5. Responsabilidad social: evitar desvincular 395 17.6. Agregar valor en la relacin con el cliente 396 17.7. Gestin del cambio 396 17.8. Metodologa de proyectos de rediseo en el BancoEstado 397 17.9. Proyecto Centro de Procesos Nacional (CPN) 399 17.10. Cmo armar el proyecto? 400 17.11. El plan de proyecto 404 17.12. Conclusin del caso BancoEstado 407
CONCLUSIONES, ANEXOS Y BIBLIOGRAFA 409
CONCLUSIONES 411 ANEXO 1. UML 414 ANEXO 2. ENTREVISTAS, EXPOSICIONES E INFORMES 415 ANEXO 3. DISEO DE FORMULARIOS 418 ANEXO 4. DESARROLLO EN ESPIRAL DEL PROYECTO 420 ANEXO 5. MAR SOBRE PROCESOS OPERATIVOS 421 ANEXO 6. NORMAS DEL BUEN DISEO DE PROCESOS 423 ANEXO 7. MODELO INTEGRAL DEL CAMBIO, LA MESA 426 ANEXO 8. LEY DE LOS POCOS CRTICOS DE PARETO 432 ANEXO 9. MAPAS DE PROCESOS 435 ANEXO 10. FI, ACTIVIDADES Y TAREAS 439
Componentes del flujograma de informacin 443 Criterio curso normal de los eventos 448 Caractersticas del Flujograma de Informacin 452
ANEXO 11. ELABORAR UN PROCEDIMIENTO 457 BIBLIOGRAFA 465
Gestin de procesos 11
Prlogo
Cuando, cada tarde, se sentaba el gur
para las prcticas del culto, siempre
andaba por all el gato del ashram
distrayendo a los fieles. De manera
que orden el gur que ataran el gato
durante el culto de la tarde.
Mucho despus de haber muerto el gur,
seguan atando al gato durante el
referido culto. Y cuando el gato muri,
llevaron otro gato al ashram para poder
atarlo durante el culto vespertino.
Siglos ms tarde, los discpulos del
gur escribieron doctos tratados
acerca del importante papel que
desempea el gato en la realizacin
de un culto como es debido.
Anthony de Mello en El canto del pjaro (p. 88).
En Valparaso, hacia fines de la dcada de los setenta, mientras terminaba mi
carrera de Ingeniero de Ejecucin en Sistemas de Informacin en la Universidad
Tcnica Federico Santa Mara, trabajaba en el departamento de Organizacin y
Mtodos de la Empresa Martima del Estado como jefe de la divisin anlisis de
sistemas, un nombre de cargo ostentoso considerando que era el nico integrante
de la divisin Mi tarea era describir los procesos del rea de abastecimientos,
labor que por ese entonces llambamos definicin de procedimientos administra-
tivos. Utilizaba el flujograma de informacin,1 para lograr una racionalizacin
que hoy sera considerada mejora, porque los cambios eran muchos y ms bien
pequeos, tal como disminuir el nmero de copias de formularios.
1 El flujograma de informacin (FI) se introduce en el
captulo 1 y se detalla en el anexo 10. Se incluye aqu
slo para aportar una idea del tipo de diagrama que se
emplea en el texto.
El FI representa el flujo que sigue la informacin, al
mismo tiempo que se describen actividades, de fondo
estn los cargos de los integrantes de la empresa que
participan en el proceso. Sigue la temporalidad, el
curso normal de los eventos y no hay rombos ni loops
porque est dirigido a seres humanos.
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
PROCESO DESPACHO INMEDIATO
GD3
OE
GD4
GD3GD2
GD1
GD4OE
GDs
GD1
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho, V: Sistema de ventas
PROCESO
CUADRAR
PROCESOS
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
V
V
12 Juan Bravo C.
Entonces tena 20 aos de edad y mi nica certeza era que no saba nada de nada
y no he mejorado en mucho esa conviccin, porque con cada nuevo curso,
texto o ttulo alcanzo a vislumbrar la vastedad de lo que no s por lo tanto, me
llamaba la atencin que mi trabajo tuviera efectividad. Por otro lado, junto con
agradecer el privilegio de cooperar en labores tan importantes que llegaban a
modificar el trabajo de otros, senta responsabilidad por hacerlo bien. Entonces,
reconociendo mi ignorancia, renunci totalmente a la pretensin de proponer
soluciones.
Lo que hice fue simplemente dibujar flujos, medir tiempos y escuchar a las per-
sonas que hacan el trabajo. Por ejemplo, si se trataba de una orden de compra
con ocho copias producidas con papel calco en ese tiempo segua el flujo de
cada una de ellas, como si fueran las ramas de un rbol. En cada caso preguntaba
que hacan con el documento o por qu les llegaba?, qu hacan luego con l?
En el caso de las copias 4 a 8, de qu les servan si eran ilegibles porque el pa-
pel calco generalmente estaba gastado?
Lo normal era que los procedimientos no se hubieran revisado en aos y rpida-
mente quedaban en evidencia las ramas secas que era necesario podar. Por ejem-
plo, ya no se requera recibir la copia seis que se haba enviado por aos a la se-
cretaria de gerencia general o los clculos de un promedio que ya no se usaba.
Durante las entrevistas, los mismos funcionarios detectaban ese tipo de mejoras.
Aprend que en todo proceso se pueden ganar esas mejoras por el simple hecho
de tener una descripcin actualizada, porque el mundo es dinmico.
Como en el cuento del gato de Anthony de Mello, en todos los casos haban teni-
do buenas razones iniciales para hacer lo que se haca, el problema es que ahora
ya no se requera.
Tambin de manera similar a otro cuento, el traje del emperador,2 sucedan
hechos curiosos por el slo hecho de hacer esas preguntas ingenuas. Por ejemplo,
un jefe de departamento se enteraba de alguna actividad innecesaria e inmedia-
tamente haca los cambios para eliminarla del proceso junto con darme mu-
chas explicaciones que generalmente yo no entenda. En otros casos, los mismos
funcionarios solicitaban el cambio inmediato porque no podan creer que por
aos una parte de su trabajo no sirviera para nada.
En fin, este fue mi primer acercamiento a los procesos
Luego, como jefe de proyectos en la compaa NCR, como gerente de sistemas en
un holding y desde 1987 como consultor independiente y con la perspectiva de
haber cooperado con cientos de empresas, observo que el nfasis de mi actividad
ha estado en comprender los procesos de la organizacin, en el contexto de su
2 Un vestido invisible y de lujo que todos decan ver, hasta que un nio dej en evidencia que no
llevaba traje.
Gestin de procesos 13
estrategia y previo a las muchas formas de intervencin que se pueden practicar:
desarrollar software, externalizar, crear equipos autodirigidos, aplicar integrali-
dad, kanban o justo a tiempo, entre otras. Aunque la tcnica especfica a emplear
no ha sido lo importante, lo ms vital ha estado en agregar valor al cliente en
forma eficiente y con responsabilidad social. Hoy, a esto le llamamos productivi-
dad y rediseo de procesos.
Desde otra perspectiva, ha significado aprender a trabajar metodolgicamente.
Durante este camino, he mantenido el hbito de estudiar acerca de visin sist-
mica porque me di cuenta de lo importante que es para los procesos y para la
vida. Era natural que mi tesis de doctorado se refiriera a la aplicacin de la visin
sistmica a la gestin de procesos. La hiptesis de trabajo fue al mismo tiempo
una conclusin: es factible, productiva y socialmente conveniente la aplicacin
de herramientas sistmicas en la gestin de procesos. En las conclusiones al final
de este texto comento los aportes ms relevantes.
En fin, este es el contexto de la experiencia e investigacin que transmite el libro,
con mis mejores deseos de xito.
Juan Bravo
Nota:
Esta es la tercera versin del libro. La idea original era detallar los cambios respecto a
la versin anterior. Sin embargo, no fue posible, fueron muchas las actualizaciones y
nuevas materias incorporadas, hasta llegar a cambiar la estructura del libro. Incluso,
estuvo la tentacin de cambiar su ttulo. Prefer mantener el ttulo original porque repre-
senta bien el contenido, aceptando que en esta disciplina el avance del conocimiento ha
sido excepcionalmente rpido.
Para los lectores que deseen profundizar en temas especficos, fui haciendo referencias
a mis otros libros relacionados con la gestin de procesos:
Planificacin sistmica
Ambrosoli, desde Los Alpes a Los Andes
Anlisis de sistemas
El encanto de la comunicacin
Taylor revisitado, la productividad es la clave
Gestin de proyectos de procesos y tecnologa
Responsabilidad social
Modelando una solucin de software
14 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 15
Introduccin
La renovacin equilibrada es sinrgica en grado ptimo. Lo
que uno hace para afilar la sierra en cualquiera de las dimensiones tiene un efecto positivo en las otras, porque
todas estn altamente interrelacionadas. La salud fsica
afecta a la salud mental y la fuerza espiritual afecta a la
fuerza social/emocional.
Stephen Covey en
Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva (p. 341).
Es fcil aceptar la necesidad de cambio en nuestro mundo. Ms difcil es cambiar
nosotros mismos. O que cambie nuestra organizacin, o la forma cmo hacemos
las cosas, a las cuales podramos llamar procesos. La gestin de procesos nos
insta a detenernos, reflexionar acerca de lo que hacemos y preguntarnos: por
qu?, para qu?, cmo?
Y realmente es necesario cambiar? Parece que s, comenzando por adaptarnos a
los cambios en el entorno social y econmico, Internet, la proteccin del ambien-
te, la creciente humanizacin, dificultad para conseguir empleos permanentes, la
incorporacin a la economa mundial y los nuevos imperativos de innovacin,
calidad, productividad y responsabilidad social.
Adems, comenzamos el milenio con los rezagos de la crisis asitica y termina-
mos la primera dcada con la crisis subprime, sin hablar de los terremotos, tsu-
namis y otros grandes desastres naturales, que tal vez han sucedido en la misma
proporcin de siempre, pero la diferencia es que ahora los conocemos de inme-
diato y en lnea.
La explicacin ms generalizada es crisis, palabra que connota algo pasajero,
transitorio. Sin embargo, existen muchas seales de cambios estructurales que
est viviendo nuestra sociedady en consecuencia todos nosotros a los cuales
conviene adaptarse cuanto antes. Son nuevos desafos en interacciones ms
humanas, mayor educacin, calidad, tecnologa, innovacin, cuidado del ambien-
te, solidaridad y productividad. Abordar estos desafos tiene una doble perspecti-
va. Por un lado, individual, la adaptacin al cambio, en lugar de destinar el
tiempo a la queja o a la espera pasiva de que todo volver a ser como antes. Por
otro lado, social, en cuanto a reconocer, planear y realizar desde el cambio cultu-
ral hasta modificar la estructura de las organizaciones comunitarias, no slo al
interior de un pas sino que en todas las naciones. Si aprendemos de las lecciones
de la historia, veremos que maximizar los objetivos individuales nos conduce al
desastre, como la crisis de 1929. El mensaje es concertar acciones del ms am-
plio alcance posible.
16 Juan Bravo C.
En parte, el propsito del libro es presentar una forma amplia, eficaz y eficiente
de cooperar en esos grandes cambios a travs de la gestin de procesos, con tica
y responsabilidad social, en particular cuidando el entorno, el bienestar y el em-
pleo de las personas. Porque, si profesionales muy capaces de dentro o fuera de
la organizacin son destinados a realizar cambios, al mismo tiempo que planean
ideas brillantes que permitirn ganar o ahorrar mucho dinero, deberan inventar
los nuevos empleos de las personas que sern liberadas de funciones obsoletas.
Lo pueden hacer, porque son capaces. Lo deben hacer, por su condicin de seres
humanos.
La gestin de procesos inspirada en la visin sistmica presenta una visin inte-
gral del cambio en la organizacin, logrando sinergizar los conceptos de siste-
ma gestin y procesos. Sistema es un todo mucho ms all de la suma de las
partes, donde hay mucha energa. Gestin viene de gestar o dar a luz y est
por sobre administrar u operar, es una labor sistmica, creativa, reflexiva y cues-
tionadora. Ve los procesos como medio para cumplir el propsito de la organiza-
cin y los organiza como sea ms conveniente para ese fin. Procesos es la forma
cmo hacemos las cosas. Desde detectar una necesidad hasta elaborar y vender
un producto.
La gestin de procesos ve a los procesos como creaciones humanas, con todas las
posibilidades de accin sobre ellos: disear, describir, documentar, comparar,
eliminar, modificar, alinear o redisear, entre otras. Reconoce que los procesos
no pueden estar abandonados a su suerte y establece formas de intervencin que
tienen por objetivo cumplir la estrategia de la organizacin y mejorar en mlti-
ples aspectos deseables: eficiencia, atencin al cliente, calidad, productividad y
muchos otros. Acepta que no tiene finalidad por s misma, sino que es un medio
para lograr grandes metas organizacionales.
La gestin de procesos ayuda a la organizacin en la forma de enfocar el cambio,
sea cual sea. Desde un cambio pequeo que reduce el nmero de copias de un
formulario, hasta el cambio mayor que significa aplicar integralidad o tecnologa.
Sucede en la prctica que algunos proyectos de cambio se orientan ms hacia la
gestin de la calidad e incorporan, a veces, alguna forma de mejora continua.
Otros, podran ser llamados de rediseo, porque tienen objetivos ms ambiciosos
y existe la predisposicin de realizar cambios mayores.
Beneficios de la gestin de procesos
Con la gestin de procesos podemos obtener amplios beneficios, por ejemplo:
Conocer lo que hacemos y cmo lo hacemos, as tambin tomamos conscien-
cia de nuestras fortalezas y carencias.
Aplicar frmulas de costeo a los procesos, a nivel de las actividades para sa-
ber realmente cunto cuestan nuestros productos o servicios.
Gestin de procesos 17
Realizar mejoramiento por el solo hecho de describir un proceso. ste es uno
de los beneficios de tomar consciencia.
Estar ms cerca de una certificacin en normas ISO 9001 y otras.
Aplicar mtodos de mejora continua y aseguramiento de calidad que nos
permitirn aumentar la eficiencia y la eficacia.
Comparar nuestros procesos con las mejores prcticas del medio y as apren-
der y mejorar.
Redisear un proceso para obtener rendimientos muchos mayores.
Fortalecer la gestin del conocimiento, porque cada proceso levantado es
pasa ser conocimiento formal de la organizacin (ver captulo 12).
Innovar a diferentes niveles de profundidad: proceso, actividad y tarea.
Facilitar el emprendimiento porque todo nuevo negocio debe sustentarse en
procesos del negocio que deben estar bien definidos. Podemos afirmar que el
diseo del nuevo proceso es lo que sustentar operacionalmente el empren-
dimiento.
Realizar verdaderamente control de gestin, porque parte del cambio en los
procesos consiste en obtener informacin relevante, tal como incorporar indi-
cadores en tiempo real y adecuadamente comparados en el tiempo.
Cundo comenzar con la gestin de procesos?
Ahora. Con una gran ventaja: no se exige la perfeccin inmediata, sino que se
avanza hacia ella a travs de pasos sucesivos, como las vueltas de una espiral,
aumentando en cada vez el nivel de madurez. En el captulo 12 profundizaremos
acerca de incorporar la gestin de procesos en la organizacin.
Cuatro conceptos vitales
En el presente libro ocupamos intensamente cuatro grandes conceptos de la ges-
tin de procesos:
Ley de los pocos crticos, de Vilfredo Pareto. Significa priorizar. El principio
dice que en cualquier conjunto se encuentran pocos elementos crticos y mu-
chos triviales. Es tambin conocido como 80-20. En muchos casos ser nece-
sario aplicar Pareto extremo, esto es, obtener slo un elemento, el ms crti-
co. Leo Babauta, en la tabla de contenido de su libro: El poder de lo simple,
El arte de limitarnos a lo esencial, tanto en los negocios como en la vida
(2008), slo incluye dos captulos: 1) identificar lo esencial y 2) eliminar todo
el resto (ver anexo 8).
Rediseo en espiral. Es una tcnica donde en cada iteracin se logra un obje-
tivo concreto en poco tiempo y en la siguiente se avanza hacia otros. Co-
mienza por los requerimientos ms crticos (ver anexo 4).
Productividad. Incluye la eficiencia y agregar valor para el cliente (ver cap-
tulos 1 y 6).
18 Juan Bravo C.
Ver totalidades. Es la visin amplia y completa de una situacin, tales como:
la visin de principio a fin de los procesos, la integralidad, variados tipos de
mapas, el modelo integral del cambio, la visin de proyectos y la no locali-
dad. Esta visin disminuye en mucho el riesgo de falla de los proyectos (ver
captulo 5).
Acerca del libro
Este libro presenta a la vez el respaldo conceptual y mtodos prcticos de fcil
aplicacin, todo en un solo texto, para presentar al lector una visin integral de la
gestin de procesos. Adems:
El objetivo del libro es aportar mtodos concretos para identificar, formali-
zar, disear y mejorar los procesos en la organizacin, como un medio para
lograr la productividad que necesita la empresa y exige la sociedad.
Se orienta a todo profesional. Entendiendo por tal a quin est comprometido
con el profesionalismo, con trabajar metodolgicamente, con tica y con que-
rer hacer las cosas cada vez mejor, posea o no un ttulo o grado acadmico.
Tambin ha sido til a los ejecutivos de las organizaciones, as como a los
alumnos y docentes de carreras relacionados con la gestin y administracin
de empresas.
En el libro incluimos variados modelos, tales como mapas de procesos y flu-
jogramas de informacin. En la pgina de inicio del sitio www.evolucion.cl
dejamos a disposicin de los lectores estos modelos, actualizados y en la
forma de una presentacin en PowerPoint, para que puedan servir de base en
la construccin de sus propios modelos.
Estoy iniciando con varios de mis libros la innovacin de mantenerlos actua-
lizados y en formato digital. Por qu? Simplemente porque el conocimiento
es dinmico y el medio en papel representa slo la fotografa de un momento,
til en algunos casos, pero no en la mayora, y sin hablar del efecto ecolgi-
co. Al final del texto se profundiza en la serie de libros.
Agradecimientos
Este texto comenz siendo mi tesis de doctorado: Visin sistmica aplicada a la
gestin de procesos. Fue aprobada el 19 de febrero de 2004 a las 14:00 horas por
la Universidad de Lleida (Cum Laude, por gentileza del Tribunal formado por la
doctora Mara de los ngeles Gil y los doctores Jos Luis Gallizo, Joaquin Bau-
tista, Jordi Mart y Eduard Cristobal). La defensa de tesis se realiz en la ciudad
de Lleida (Catalua, Espaa). Agradezco a los miembros del tribunal sus comen-
tarios a mi exposicin, son aportes que permitieron enriquecer este libro.
Mi agradecimiento especial al Director de esta tesis, Dr. Pere Mir Artigues, sus
valiosos aportes han sido determinantes en la culminacin de este proyecto, y a
mi amigo don Rolf Achterberg (Q.E.P.D.) por su dedicacin y sabios consejos.
Gestin de procesos 19
Especial reconocimiento a los destacados profesionales y amigos que han revisa-
do y comentado las diferentes versiones de la tesis y documentos relacionados
(monografas, artculos, conferencias, etc.): Giancarlo Gandolini, Juan Carlos
Gonzlez, Humberto Gmez y Jaime Valds. Tambin a quienes contribuyeron
en aspectos especficos: Jorge Bravo, Roberto Caete, Pedro Cornejo, Luis
Hevia, Javier Caas, Francisco McManus, Jos Mndez, Patricio Norambuena,
Ignacio Orrego, Patricio Vicencio, Ignacio Len, Fernando Barraza, Toms Bize,
Samuel Chvez, Luis Cid, Marta Escobar, Antonio Molero, Orlando Monje, Fer-
nando San Martn, Mariana Silva, Eduardo Testart y Gerardo Cerda, entre otros.
Agradezco a la Universidad de Lleida (Espaa) y a la Escuela de Negocios IEDE
Chile, instituciones que se han unido para ofrecer en Chile el programa de docto-
rado. Cabe mencionar la confianza y comentarios de los profesores: Dr. Rafael
Girn Sez, Dr. Antonio Blanc Altemir, Dr. Manuel Ruiz Gonzlez y Dr. Fran-
cisco Jurez Rubio.
Mi agradecimiento a las organizaciones donde hemos realizado proyectos de
gestin de procesos: BancoEstado, Constructora TECSA, IST, Hospital San Borja
Arriarn, Gillette Chile, Enap, Termosistema, Integramdica, ROLEC y Banco
Santiago. Agradezco a sus ejecutivos y colaboradores. Tambin a las institucio-
nes que han tenido la confianza de dejar en mis manos la responsabilidad de ca-
pacitar a miles de personas en temas relacionados con la visin sistmica y ges-
tin de procesos por ms de veinte aos: Universidad de Chile (en el DCC, ICP,
IAS y otros centros), Price Waterhouse, ACHS, Universidad de Valparaso, Uni-
versidad de Santiago de Chile y Escuela de Negocios IEDE Chile, por nombrar
algunas. Especial mencin requiere el trabajo en la Universidad Tcnica Federico
Santa Mara, particularmente en el Diploma en Anlisis y Diseo de Sistemas,
agradezco a los alumnos de ese programa.
As como desde la primera versin de este libro en el 2005 se acumul mucho
conocimiento que estamos incorporando, muchas personas y organizaciones se
han sumado durante los ltimos aos para cooperar en estos avances:
Agradecer en forma especial al equipo de profesionales de nuestra empresa: Juan
Antonio Cubillos, Mary Torres, Rodrigo Snchez, Hernn Osorio y Ral Prado.
Su dedicacin y pasin por un trabajo metodolgico contribuyen a la serie de
libros y a las empresas que confan en nosotros.
Tambin un agradecimiento especial a dos personas con quienes hemos trabajado
estrechamente en los ltimos aos: Marcela Soto, Gerente de Procesos de Mutual
de Seguridad y Vctor Silva, colega Director de Proyectos en nuestra empresa
Evolucin. Con ambos hemos reflexionado en profundidad y aplicado las defini-
ciones que vamos logrando en gestin de procesos.
Reconocer a un grupo de amigos cercanos, quienes aportaron revisiones, re-
flexiones y mucho nimo para llegar al final del camino: Limbi Ortiz, Mauricio
20 Juan Bravo C.
Arancibia, Christian Andrews, Francisco Ramrez, Juan Carlos Castillo, Cecilia
Muoz, Daniel Kanonitsch, Marcos Merino, Ricardo Gallego, Guillermo Gmez,
Miguel Sez, Abel Vera, Jos Orellana, Gloria Arellano, Vernica Quinteros,
Alberto Neira, Rodrigo Baldecchi, Arturo Espinosa, Hernn Santander, Fernando
Avils, Carlos Henrquez, Eugenio Daz, Sergio Chaves, Francisco Loyola, Jorge
Verdejo, Ruth Cerna, Leyla Valle, Fernanda Lpez, Atilio Macchiavello y Carlos
Pimentel.
Dar las gracias por la oportunidad de trabajar y aportar en varias organizaciones
donde participamos en experiencias de asesora o capacitacin en gestin de pro-
cesos, algunas de ellas narradas en el texto: Mutual de Seguridad de la Cmara
Chilena de la Construccin, ENAMI, Empresa Periodstica El Mercurio, Gobierno
Regional de Atacama, Transportes Jorquera, Transbank, Hospital del Trabajador
de la Asociacin Chilena de Seguridad, Isapre Colmena, MINCOM Amrica Lati-
na, Municipalidad de Santiago, Empresa Portuaria de Valparaso, Supermercados
Alvi, Banco Ita, ServiEstado, Conaf, BancoEstado Microempresas, IBM de Chi-
le, Larran Vial Asesoras Financieras, Operador Logstico Delfin, Amisoft, Co-
misin Chilena de Energa Nuclear, Banco Santander y Caja de Compensacin
Los Andes. Agradezco a sus directores y a todos quienes participaron en los va-
riados programas realizados, siempre fue con una voluntad y un espritu de supe-
racin ms all de las exigencias contractuales.
Agradecer el privilegio de cooperar con destacadas instituciones del mbito
acadmico: con la Pontificia Universidad Catlica de Chile, a travs de la Unidad
de Capacitacin y Competencias Laborales de DICTUC S.A., dirigida por el profe-
sor Alfredo Serpell. Con Revista Gerencia, dirigida por Jos Kaffman, en sus
tradicionales seminarios de un da dirigidos a gerentes. Con la Escuela Europea
de Negocios EGEU, dirigida en Chile por Eduardo Bertol y en Europa por Rafael
Girn, por la importante sinergia que hemos logrado con nuestro Centro de Estu-
dios Avanzados Evolucin.
Un especial agradecimiento a mi hermana Silvia por el apoyo personal y admi-
nistrativo que me ofrece con afecto, vital para realizar este proyecto.
Reconocer a mi familia. Adems del cario, mis hijos hicieron labores concretas:
Juan Pablo dise la portada (es diseador grfico y ha ganado premios interna-
cionales por sus creaciones), Daniel trabaj en el sitio web evolucin y Mauricio
cooper en la bibliografa. Mi esposa Sonia acta por presencia, la productividad
aumenta compartiendo las muchas, muchas horas dedicadas a completar este
libro (ella en casa y yo en mi oficina, ah, al fondo del jardn).
Declarar que cualquier error es de mi exclusiva responsabilidad y ofrecer mis
disculpas a quienes deb haber nombrado y omit involuntariamente.
Muchas gracias a todos.
JBC
Gestin de procesos 21
Primera Parte:
Conceptos Esenciales
de Procesos
La organizacin como un todo tiene una especie de
inteligencia, al igual que los grupos y los equipos que la componen. Inteligencia, en uno de los sentidos ms
bsicos, es la capacidad de resolver problemas, enfrentar
desafos o crear productos apreciados. En este sentido, la
inteligencia orgnica representa esa capacidad tal como emerge de la compleja interaccin de personas y relaciones,
cultura y papeles dentro de una organizacin. El
conocimiento y la experiencia estn distribuidos por toda la
organizacin.
Daniel Goleman en La inteligencia emocional en la empresa (pp. 362-363)
22 Juan Bravo C.
Gestin de procesos 23
Captulo 1. Qu es la gestin de procesos?
En medio de las dificultades actuales, me tranquiliza recordar
que la palabra china para decir crisis est formada por dos ideogramas. El primero quiere decir peligro, pero el
segundo significa oportunidad oculta.
Jan Carlzon en El momento de la verdad (p. 8).
Los procesos representan el hacer de la organizacin. Comercializar, por ejem-
plo, incluye: proyectar las ventas, comprar, vender, distribuir, cobrar y hacer ser-
vicio posventa. Se trata de una cadena de tiendas donde el proceso es realizado
por muchas personas en diferentes reas funcionales. Una actividad es el hacer de
una persona en un momento del tiempo, tal como llenar una solicitud o cobrar en
una caja. Una interaccin es lo que sucede entre las actividades, tal como un do-
cumento que se enva por mano entre ellas.
El gran objetivo de la gestin de procesos es aumentar la productividad en las or-
ganizaciones. Recurdese que la productividad considera la eficiencia y agregar
valor para el cliente.
En una organizacin con los procesos bien gestionados, se puede observar que:
Consideran en primer lugar al cliente.
Tienen en cuenta la finalidad, el para qu de su existencia y del esfuerzo de
obtener grandes resultados.
Satisfacen las necesidades de los clientes internos, tales como la direccin,
los participantes del proceso y los usuarios.
Los participantes de los procesos estn sensibilizados, comprometidos, entre-
nados, motivados y empoderados. Al igual que en la cancin de la obra El
Hombre de la Mancha, su lema es soar lo imposible lograr (u otro simi-
lar). Ellos son parte del cambio y cooperan en la mejora y el rediseo con la
ayuda del rea de gestin de procesos. Aportan su creatividad y no requieren
que un ejrcito de consultores les diga lo que tienen que hacer.
La responsabilidad social est incorporada en el modelo, as como la figura
del dueo de proceso de nivel gerencial.
Han decidido dejar de hacer las cosas mal: reprocesos, reclamos, stocks, pa-
peles, transacciones en reposo y muchos otros lujos que no corresponden
en estos tiempos.
Han optado por hacer las cosas bien, por la continuidad operacional.
El rendimiento de los procesos est alineado con la estructura de incentivos
de la organizacin, lo que facilita el cambio y la motivacin de las personas.
La direccin de la organizacin est comprometido con la gestin de proce-
sos y contempla en su presupuesto la inversin necesaria para el cambio.
24 Juan Bravo C.
Por otra parte, sus procesos son:
Estables, con resultados repetibles y dentro de los estndares esperados de
calidad del producto y de rendimiento.
Eficientes, eficaces y estn controlados mediante indicadores a los cuales se
les hace seguimiento.
Competitivos, comparados en el sentido de lograr niveles de excelencia de
clase mundial.
Diseados segn las mejores prcticas.
Rediseados en forma programada.
Mejorados en forma continua.
Son desafos de la organizacin en tiempos de exigencias crecientes.
Definicin
Sin pretender agotar el tema, porque la gestin de procesos es todava una disci-
plina en formacin, podemos intentar una definicin: La gestin de procesos es
una tcnica de gestin que ayuda a los dueos de procesos a identificar, disear,
formalizar, controlar, mejorar y hacer ms productivos los procesos de la orga-
nizacin para lograr la confianza del cliente. La estrategia de la organizacin
aporta las definiciones necesarias en un contexto de amplia participacin de
todos sus integrantes, donde los especialistas en procesos son facilitadores.
El enfoque de procesos es una forma de ver totalidades, por lo tanto, la visin
sistmica ser siempre el concepto de fondo.
El objetivo de este captulo es aportar las definiciones y conocimientos ms rele-
vantes para comprender y profundizar en este tema.
Tres grandes formas de intervencin sobre los procesos
La gestin de procesos considera tres grandes formas de intervencin sobre los
procesos: describir, mejorar y redisear, no como opciones excluyentes, sino
como selecciones de un abanico de infinitas posibilidades.
Veremos:
1. Qu es un proceso?
2. Mayor productividad
3. Dueo del proceso
4. Tipos de procesos
5. Modelamiento visual de los procesos
6. Indicadores del proceso, ABC y BSC
7. Describir los procesos es el primer nivel de mejora
8. Mejorar los procesos como prctica formal
9. Por qu se hace tan poca gestin de procesos?
10. La gestin de procesos en una estructura supraorganizacional
Gestin de procesos 25
11. Acerca de redisear los procesos
12. Recomendaciones para el rediseo de procesos
13. Redisear procesos para lograr un gran desafo
1.1. Qu es un proceso?
Una primera definicin la provee el concepto de sntesis de la visin sistmica:
Proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a la organizacin
y que agrega valor para el cliente.
Sntesis significa ubicar en su contexto. Totalidad es una secuencia de principio a
fin de un proceso.
Tambin desde el concepto de sntesis, se define: Un proceso es una competen-
cia que tiene la organizacin.
Otra definicin, complementaria, viene desde la aplicacin del anlisis, a travs
de observar los componentes: Proceso es un conjunto de actividades, interaccio-
nes y recursos con una finalidad comn: transformar las entradas en salidas que
agreguen valor a los clientes. El proceso es realizado por personas organizadas
segn una cierta estructura, tienen tecnologa de apoyo y manejan informacin.
Las entradas y salidas incluyen trnsito de informacin y de productos.
Hammer aporta una definicin parecida (2006, p. 68): Un proceso es una serie
organizada de actividades relacionadas, que conjuntamente crean un resultado de
valor para los clientes. Explica que la mayora de las empresas no cumple con
esta definicin porque todava estn organizadas en base a compartimentos.
Como resultado, dice (2006, p. 71): Los pedidos de los clientes son como
viajeros que van pasando a travs de una serie de reinos rivales cuyos guardias
fronterizos les hacen sufrir un mal rato antes de sellar el visado para que puedan
seguir adelante.
La mirada sistmica tambin seala: El proceso es un sistema de creacin de
riqueza que inicia y termina transacciones con los clientes en un determinado
perodo de tiempo. Cada activacin del proceso corresponde al procesamiento de
una transaccin, en forma irreversible, por eso se emplean los conceptos de tem-
poralidad y de flecha del tiempo. El perodo de tiempo es hoy el punto crtico
de trabajo para incrementar la productividad. Vamos mucho ms all de la defi-
nicin clsica de ciclo de actividades que transforma entradas en salidas, la
cual no incorpora los conceptos de intencionalidad, irreversibilidad, criticidad del
tiempo, interacciones ni creacin de riqueza social a travs del nfasis en agregar
valor para el cliente.
Los procesos le dan vida a la organizacin. Un proceso puede pasar por muchos
cargos en diversas unidades funcionales (lo vertical), por eso los procesos cruzan
horizontalmente a la organizacin.
26 Juan Bravo C.
Visin de procesos
La visin de procesos es una forma integradora de acercamiento a la organiza-
cin que permite comprender la compleja interaccin entre acciones y personas
distantes en el tiempo y el espacio.
Ms all de un conjunto de actividades, un proceso nos ayuda a entender la glo-
balidad de la tarea que desempeamos. De esta manera, nos daremos cuenta que
estamos construyendo una casa, en una visin ms amplia que pegando ladri-
llos. Como la sorpresa que tuvimos, cuando nios, de aprender el significado de
las palabras, ms all de juntar letras.
La visin de procesos permite salir de la absurda orientacin funcional, donde las
personas dicen: no es mi responsabilidad cuando creen haber hecho bien su
tarea, pero el proceso no funcion.
Dice Hammer (2006, p. 76): Una empresa de procesos es la que estimula, posi-
bilita y permite que sus empleados realicen una labor de proceso. La labor de
proceso es toda tarea que se centra en el cliente; toda labor que tiene en cuenta el
contexto ms amplio dentro del que se est realizando; toda tarea que va dirigida
a alcanzar unos resultados, en lugar de ser un fin en s misma; toda tarea que se
realiza siguiendo un diseo disciplinado y repetible. La labor de proceso es toda
tarea que permite obtener los altos niveles de rendimiento que los clientes exigen
actualmente.
El proceso ofrece una visin horizontal de la organizacin y da respuesta a un
ciclo completo, desde cuando se produce el contacto con el cliente hasta cuando
el producto o servicio es recibido satisfactoriamente. Este ciclo completo debe
entenderse como un proceso de transformacin irreversible donde el tiempo jue-
ga un rol fundamental, como la flecha del tiempo a que alude Ilya Prigogine.3 La
aplicacin prctica es incorporar el concepto de temporalidad en los modelos de
la gestin de procesos, especficamente, no hay lneas de retorno, como los que
se emplean en los loops de los diagramas de flujo computacionales (los cuales no
aplican en la gestin de procesos).
Los procesos pueden ser realizados en forma interna o ser contratados en el mer-
cado. Por supuesto, conviene revisar cada caso, sobre todo cuando se trata de
externalizar, para asegurar que efectivamente lo nuevo es mejor y cuidar la res-
ponsabilidad social.
Veamos el ejemplo de un proceso completo en una empresa constructora en la
figura 1-1, donde existen procesos de apoyo internos y externos. Todo comienza
y termina con el cliente, en este caso llamado mandante. El ciclo se fortalece
con servicios internos o externos.
3 En su interesante libro El fin de las certidumbres se refiere a la fsica de no equilibrio, caracteri-
zada por un tiempo unidireccional y por procesos irreversibles (pp. 10-11).
Gestin de procesos 27
Ciclo de una obra
Gestin
Comercial
Reprograma
obra
Propuesta Recibe
Ing. Adm.
Recibe
Operaciones
Realiza la
Obra
Garanta o
reparaciones
Retroalim.
obra
Entrega final
al mandante
Entrega
provisoria
Informe de
obra
Bases de datos
Servicios Internos o externos
Adquisiciones, RRHH, Contabilidad, Informtica, Prevencin, Calidad, Finanzas, Legal,
Auditora, Servicios bsicos, Transporte, Contratos, etc.
Agregar
valor
Mandante
Figura 1-1. El ciclo de una obra es un proceso del negocio
Un camino para implementar la visin de procesos es la organizacin celular que
proponen Macazaga y Pascual en su libro Organizacin basada en procesos,
presentado en la forma de un dilogo entre John, el protagonista, y otros miem-
bros del equipo directivo de una fbrica (2006, pp. 9-10):
Para llevar esto a un concepto prctico, qu significa una organizacin basada en proce-
sos? Inquiri Martin, la verdad, me cuesta imaginrmela.
Una organizacin basada en los procesos, significa formar mini organizaciones, o mini-
empresas le respond. Para que tengas una visin general, es como si los departamentos
bsicos de la empresa cedieran cada uno de ellos personal (y se disgregaran) para dar lugar a
miniempresas, o clulas, con una caracterstica: cada una de estas clulas, en lugar de tener
gente de una sola especialidad, como antes, tendr representantes por cada parte del proceso.
Cada una de estas clulas, por ejemplo, atender exclusivamente a un grupo de clientes.
Pero, qu pasa con el orden, la linealidad del mando? pregunt mi amigo.
No slo no se pierde, sino que se establece un mejor tipo de control, ms simple y ms
efectivo: es el control de la misma gente de cada clula, sobre el proceso que le toca vivir le
respond.
Para visualizar esto un poco ms, contest Martin, hablando sobre el mismo ejemplo que t
mencionaste antes, formar una clula administrativa de ventas, significara quizs poner en
un mismo habitculo a gente de recepcin de pedidos, gente de crdito, gente de facturacin,
de programacin de fbrica, y gente administrativa y de cobros?
Podra ser
Recuperando al cliente
En la gestin de procesos se recupera el sentido original del trmino cliente, es
decir, aquella persona u organizacin a quien servimos y a quien est destinada la
misin de nuestra organizacin.
28 Juan Bravo C.
La organizacin puede ser pblica o privada, con o sin fines de lucro, lo que im-
porta es su misin, la que siempre est relacionada con alguien en el exterior de
la misma, a quien llamamos genricamente cliente.4
Todo proceso existe para agregar valor al cliente. Incluyendo los de la estrategia
y de apoyo. Toda actividad dentro de un proceso tiene la misma finalidad.
Es cierto que tambin existen cliente internos, los cuales deben ser identifica-
dos (por ejemplo: otras reas, la direccin y los mismos participantes en el proce-
so) y reconocidos sus requisitos. Todo proceso debe agregar valor tambin a es-
tos clientes internos, aunque deben entender que es un trabajo en equipo porque
la finalidad est fuera de la organizacin (el cliente).
Veremos que adems de los clientes internos, existen grupos de inters, tambin
llamados stakeholders, tales como proveedores, gobierno, comunidad y otros,
que generan requisitos sobre el proceso, tratados como restricciones que deben
ser atendidas.
Sea un proceso del negocio o de apoyo, el destinatario final siempre es el cliente.
El mismo para todos. Si alguien considera que su cliente es slo interno estamos
en problemas Le destinamos al cliente el captulo 11 completo.
Misin impulsada por un propsito
Para que las mejores personas se quieran sumar a los procesos, la misin de
nuestra organizacin debe ser inspiradora en cuanto al Bien Comn. Cuando se
logra, aparece la magia: la rentabilidad aumenta, financiera o social segn el tipo
de empresa (ver libro Responsabilidad social).
As como a las personas se nos insta a tener un sentido de vida (Rogers, Kushner,
Goleman, De Mello y muchos otros) tambin Roy M. Spence Jr. en su libro No
es lo que vendes, es lo que promueves, por qu todos los grandes negocios estn
impulsados por un propsito (2009) aconseja a las organizaciones: cumplir un
propsito que tenga sentido, en la misma lnea de las investigaciones de Jim
Collins (que comentaremos ms adelante).
En BancoEstado (Chile), por ejemplo, han logrado metas comerciales y de efi-
ciencia que parecan imposibles para un banco estatal, sin embargo, su principal
motivacin es el rol social que cumplen. Tambin, como es lgico, estn dentro
de las instituciones ms avanzadas en la gestin de procesos (es un caso que
tambin analizaremos en detalle).
4 Y si la organizacin existe en la prctica slo para crear empleos? Sera una solucin muy
ineficiente y generadora de pobreza, porque el costo de un puesto de trabajo que no agrega valor
cuesta en promedio cinco veces ms que el simple subsidio de cesanta.
Gestin de procesos 29
Procesos del negocio y de apoyo
Para satisfacer los requerimientos de clientes se emplean procesos del negocio.
Por ejemplo, el proceso de venta integral incluye: tomar el pedido, enviar a pro-
duccin, producir el artculo, despachar y cobrar.
Tambin se habla de procesos de apoyo, aquellos que dan servicio a los procesos
del negocio, por ejemplo: pagar las remuneraciones, comprar artculos de escrito-
rio o contratar un nuevo colaborador.
Analicemos el caso de contratar. En la figura 1-2 se observa que este proceso es
transversal a las reas usuarias, de comunicacin, de personas y de recursos fsi-
cos, entre otras. El proceso tiene su inicio en la deteccin de una necesidad y slo
concluye cuando la persona contratada est efectivamente incorporada, a plena
satisfaccin del rea usuaria y habiendo validado que el cargo agrega valor al
cliente.
En este caso, el dueo disea y monitorea el proceso mediante dos indicadores:
satisfaccin del usuario y tiempo del ciclo. El dueo del proceso no es el gerente
de personas sino que un ejecutivo destinado a monitorear los procesos completos
de personas, no slo las tareas especializadas que se realizan en la gerencia de
personas.
En esta organizacin, por suerte, fue superada la creencia errnea: contratar es
problema de la gerencia de personas. Ahora se busca certificar procesos, en lu-
gar de reas.
reas usuarias
rea de comunicacin
Contratar
EvaluarNecesidad
InducirFormalizarSeleccionar
Gerencia de personas reas usuarias
rea Recursos Fsicos
Incorporar y Evaluar
Figura 1-2. Proceso Contratar personas de principio a fin
Siguiendo con el ejemplo de la figura 1-2, es importante comprender que desde
la visin de procesos, no es lo mismo el rea de personas que la gestin de per-
sonas, esta ltima alcanza a toda la organizacin.
Algunas definiciones de conceptos usados en la gestin de procesos
Procesos clave o crticos. Son procesos que se definen como vitales para el
funcionamiento del negocio desde las definiciones estratgicas. En esta cate-
gora caen por derecho propio los procesos del negocio. Pueden cambiar y
estn sujetos a condiciones de tiempo y espacio.
30 Juan Bravo C.
Actividad. Es una accin (cotizar, vender o tomar un pedido) que realiza un
rol (una persona o un equipo) en un perodo de tiempo especfico y controla-
do. Tiene entradas y salidas precisas y est formada por un conjunto de tareas
concretas. La actividad slo tiene sentido al interior del proceso. Las activi-
dades son parte del flujo del proceso y generalmente son realizadas por una
persona. Se escriben en modo verbal infinitivo (ver seccin 1.5 y anexo 10).
Tarea. Es el desarrollo de la actividad en acciones muy especficas (poner en
funcionamiento un equipo, ingresar cada dato de un documento o realizar una
llamada telefnica). Estn incluidas en la descripcin del proceso. Aqu hizo
grandes aportes Frederick W. Taylor, en particular con los estudios de mto-
dos, tiempos y movimientos. Al igual que con las actividades, la clave para
intervenir es el tiempo y la relacin con otras tareas y actividades.
Procedimiento. Es una descripcin detallada de una parte del hacer de la or-
ganizacin, puede ser un proceso, un grupo de procesos operativos o slo
uno. Se usa decir procedimiento cuando hay varias actividades e interaccin
entre roles. Se puede profundizar en el anexo 11.
Protocolo o instructivo. Es un acuerdo interno mandatorio y especfico. Por
ejemplo: forma de contestar una llamada telefnica, abrir la caja al comen-
zar el da, qu hacer cuando se cae el sistema computacional o cmo calcu-
lar una bonificacin.
Norma. Es una estandarizacin con el medio con mayor o menor grado de
obligatoriedad. Son normas tales como ISO5 o CMM.
6 A veces son adhesiones
voluntarias y otras obligadas, como una norma legal de cuidado del ambiente.
En ambos casos, las normas estn para cumplirse.
Enfoque de procesos en las normas ISO
Se considera tan importante la gestin de procesos que en cada nueva versin de
las normas ISO 9001 se ha ido reforzando el concepto de gestin por procesos
interrelacionados. En stas, la gestin de calidad tiene un enfoque integral, lo
cual tambin es pilar de este trabajo y de la gestin de procesos en general. Inclu-
so, se incorpora la mejora continua. Dice la Norma ISO 9001:2008 (pp. vi-vii):
Esta norma promueve la adopcin de un enfoque basado en procesos cuando se desa-
rrolla, implementa y mejora la eficacia de un sistema de gestin de la calidad, para
aumentar la satisfaccin del cliente mediante el cumplimiento de sus requisitos.
5 ISO (Organizacin Internacional para la Estandarizacin) tiene su sede en Suiza y es la organi-
zacin que rene a las organizaciones nacionales que definen estndares internacionales. Las
normas ISO 9000 referidas a la calidad son ampliamente conocidas. Otro juego de normas son las
ISO 14.000, dirigidas a la gestin medioambiental y las ISO 26.000 a la responsabilidad social
(ver libro del mismo ttulo), todas enfatizan el enfoque a procesos. 6 CMM (Capability Maturity Model), se refiere a niveles de madurez en el desarrollo de software
(ver seccin 16.3).
Gestin de procesos 31
Para que una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar y gestionar
numerosas actividades relacionadas entre s. Una actividad o un conjunto de activida-
des que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de
entrada se transformen en resultados, se puede considerar como un proceso. Frecuen-
temente el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del
siguiente proceso.
La aplicacin de un sistema de procesos dentro de la organizacin, junto con la identi-
ficacin e interacciones de estos procesos, as como su gestin para producir el resul-
tado deseado, puede denominarse como enfoque basado en procesos.
Una ventaja del enfoque basado en procesos es el control continuo que proporciona
sobre los vnculos entre los procesos individuales dentro del sistema de procesos, as
como sobre su combinacin e interaccin.
Un enfoque de este tipo, cuando se utiliza dentro de un sistema de gestin de la cali-
dad, enfatiza la importancia de:
a) la comprensin y el cumplimiento de los requisitos,
b) la necesidad de considerar los procesos en trminos de que aporten valor,
c) la obtencin de resultados de desempeo y eficacia del proceso, y
d) la mejora continua de los procesos con base en mediciones objetivas.
Luego recomienda aplicar el conocido ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar),
ms conocido por sus siglas en ingls: PDCA (Plan, Do, Check, Act).
1.2. Mayor productividad La gestin de procesos ayudar a lograr la deseada productividad, entendiendo
por tal tanto la eficiencia como la eficacia de un proceso. Eficiencia en el sentido
de hacer ms con menos. Eficacia para agregar valor al cliente.
Si somos eficientes, con los mismos recursos podemos hacer y tapar ms hoyos
que el da anterior. Eso es eficiencia, pero no productividad porque esa actividad
no agrega valor a nadie.
El mismsimo Peter Drucker lo deca con nfasis (2005, p. 17): Seguramente no
existe nada ms intil que hacer con gran eficiencia aquello que no debera
hacerse en absoluto.
Generalmente se define la productividad como eficiencia ms eficacia. Est bien,
aunque en este libro hemos preferido decir eficiencia ms agregar valor para el
cliente. La distincin es porque a veces se considera que eficacia es slo satisfa-
cer un cliente interno y agregar valor se entiende orientado al cliente.
En la misma lnea de Frederick W. Taylor, Michael Porter7 desde hace ms de 30
aos reitera la importancia de la productividad en las organizaciones y en los
pases. Ensea que, a la larga, es el principal determinante del nivel de vida de
una nacin.
7 En su bien documentado libro La ventaja competitiva de las naciones, Porter analiza la produc-
tividad de las personas, del capital y el impacto en la calidad de vida (pp. 28-29).
32 Juan Bravo C.
Siendo la productividad uno de los ingredientes principales de la creacin de
riqueza y por ende de la superacin de la pobreza, la propia bsqueda de sentido
del autor armoniza con este nfasis de la gestin de procesos.
Aumentar la productividad de los procesos es un deseo que se intuye como im-
portante. Sin embargo, poco se realiza porque no se sabe cmo hacerlo, provo-
cando grandes prdidas en las mismas organizaciones y en la sociedad por pro-
yectos mal planteados o fuera de costo y plazo, trmites que demoran ms de la
cuenta, mala atencin de clientes, productos defectuosos, entregas con retraso,
equivocaciones mdicas, errores, prdidas de clientes y tanto ms
Este libro surge de una profunda inquietud por el despilfarro de recursos en nues-
tra sociedad y, sobre todo, por la subutilizacin del enorme potencial de las per-
sonas. Es impresionante observar que aprovechamos slo una pequea fraccin
de nuestro potencial. Lo hemos comprobado en cursos y asesoras donde perso-
nas han aumentado hasta en diez veces su rendimiento. Algunos corresponden a
los casos que comentaremos en los captulos siguientes.
Una de las causas es la carencia metodolgica. Otra es el exceso, es decir, mto-
dos muy complejos y caros. Entonces, la idea es ayudar a travs de mtodos sim-
ples y concretos que faciliten la participacin. Es necesario producir con mayor
eficiencia8 y asegurarnos de agregar valor para el cliente. Eso es productividad, el
cliente debe percibir menores costos o ms calidad dentro del mismo costo (ve-
remos en el captulo 4 que esa era la propuesta de Frederick W. Taylor). Si no
est contemplada la satisfaccin del cliente, es slo eficiencia.
Se trabaja en rangos de servicio y calidad definidos y de creciente exigencia, ya
que un producto que no llega a satisfacer las expectativas del cliente pierde gran
parte de su valor.
El valor del tiempo
Asimismo, se puede agregar que la productividad se orienta al nico recurso ver-
daderamente escaso: el tiempo de cada una de las personas que integran la or-
ganizacin, ya sean trabajadores manuales, administrativos, profesionales o eje-
cutivos, lo cual significa dejar de malgastarlo! en mover objetos de un lado para
otro sin finalidad til al cliente, reuniones innecesarias, papeles en espera,
8 Eficiencia es un ndice que se obtiene de la divisin entre produccin (output) y recursos (in-
put). Qu recursos? Horas-hombre, adems de infraestructura, insumos y costos generales. En el
anlisis de horas-hombre ya aparece el tiempo, aunque de forma indirecta. Cabe sealar las ambi-
gedades que se pueden introducir por la falta de homogeneidad entre output e input, lo cual
obliga a uniformar utilizando, por ejemplo, el precio. Una opcin es hacer mediciones muy es-
pecficas de productividad, tal como de la mano de obra o de maquinarias, vlido segn lo que
desee medirse. Otra es ir a las cifras globales de la compaa, tomando como base la rentabilidad
sobre el capital invertido o sobre todos los activos, o utilizando nuevos desarrollos, tal como el
EVA, el cual se presenta en la seccin 6.4.
Gestin de procesos 33
bsqueda de artculos por desorden, impuntualidad, supervisin innecesaria y
toda la gama de actividades que no agregan valor.
Es necesario unir todos los tiempos: de venta, de elaboracin, de servicio, de
operacin y cualquier otro, para conocer y trabajar sobre los tiempos de proceso,
vital en la productividad y en el rediseo de procesos.
Desde un punto de vista sistmico, ntese que si incorporamos a los clientes del
proceso y trabajamos en disminuir los tiempos de proceso en la entrega del pro-
ducto o servicio, entonces la productividad global aumenta porque los clientes
disminuyen la cantidad de horas invertidas para lograr el bien o servicio, por
ejemplo, cuando un cliente realiza un trmite por Internet en lugar de desplazarse
y pasar horas en una organizacin. De esta forma se avanza tambin hacia la res-
ponsabilidad social.
No es un tema nuevo, prcticamente todos los autores que citamos en el libro
destacan esta realidad. Huerta y Rodrguez la resumen en su libro Desarrollo de
habilidades directivas (2006, p. 175): Uno de los recursos no renovables ms
valioso con que cuenta el ser humano es el tiempo. Cuando los directivos y cola-
boradores de la organizacin administran adecuadamente el tiempo, contribuyen
a optimizar las funciones y a eliminar tiempos muertos para mejorar el desempe-
o organizacional.
Se complementa este concepto de mayor productividad con el agregar valor de la
seccin 6.4.
Un mito antiguo: la mayor productividad incrementar el desempleo
Hace un siglo, ya deca Frederick W. Taylor: (p. 15): El sofisma, que desde
tiempos inmemoriales ha sido casi universal entre los obreros, de que un aumen-
to material en la produccin de cada obrero o cada mquina traer como resulta-
do, a la larga, que un gran nmero de hombres quede sin trabajo, refirindose a
la sorprendente oposicin a la eficiencia.
Es cierto que la mayor productividad provocar cambios en la actividad que des-
empea una persona y que eventualmente podra ser derivada a otro puesto de
trabajo miradas con perspectiva, stas son adaptaciones que debieran ser con-
tinuas y fluidas. Este mito es una abierta oposicin al sentido comn y a la ob-
servacin de largo plazo, porque las naciones que aumentan sistemticamente su
productividad son las ms ricas.
El error se produce por el desconocimiento de que la mayor productividad es
generadora de riqueza, en mltiples formas que se encadenan formando un crcu-
lo virtuoso. Por ejemplo, la mayor riqueza permite a los Estados disponer de
cuantiosos recursos para elevar el nivel de vida de la poblacin, los productos
cuestan menos y por lo tanto a cada persona su dinero le rinde ms, es ms
rica. Tambin los trabajadores ganan ms e incrementan poco a poco su propio
34 Juan Bravo C.
desarrollo y las empresas disponen de recursos para realizar nuevas y productivas
inversiones. Por otro lado, la mayor productividad crea nuevos empleos en canti-
dad y velocidad mayor que los que se pierden.9
1.3. Dueo del proceso
El dueo de proceso es un rol ejecutivo a quien se le encomend velar por el
buen desempeo de un proceso completo, de principio a fin. Cuenta con la auto-
ridad suficiente como para modificar el diseo del proceso y monitorear el nivel
de los indicadores, especialmente para aumentar la satisfaccin del cliente.
Por ejemplo, en una empresa que ofrece paneles de control para instalaciones
mineras, el dueo del proceso proyecto integral a clientes velar por esa totali-
dad que atraviesa diversas reas funcionales: ventas, ingeniera, produccin,
administracin, finanzas y distribucin, cada una con sus respectivos gerentes.
Algunas de sus responsabilidades son:
Tener un proceso controlado, eficiente y orientado al cliente.
Asegurar que los mapas de proceso y los flujogramas de informacin repre-
sentan razonablemente el hacer del proceso y que se cuenta con los mtodos
adecuados para mantener actualizados esos modelos. Toda forma de docu-
mentacin del proceso se encuentra actualizada.
Liderar el rediseo del proceso para cumplir con agregar valor al cliente y
otros desafos internos.
Definir objetivos de rendimiento del proceso (tales como tiempo de ciclo o
costo).
Definir objetivos operacionales (tales como porcentaje de ventas o rentabili-
dad respecto al mismo mes del ao anterior) en conjunto con los directores de
las reas que participan en el proceso.
Monitorear los indicadores para reaccionar oportunamente y prevenir, segn
los mecanismos de retroalimentacin seleccionados (ver captulo 12).
Conseguir y administrar los recursos financieros destinados a los proyectos
de cambio en los procesos.
Enlazar los indicadores con la evaluacin del desempeo de los participantes
en el proceso. Una labor esencial es disear los incentivos (ver seccin 6.3
acerca de alinear intereses).
Liderar la gestin de iniciativas y la mejora continua del proceso.
9 Aqu se requiere aplicar nuevamente la responsabilidad social. En este caso, ayudando a los
afectados a travs de una reconversin laboral que efectivamente los deje con un nuevo empleo.
Desde un punto de vista sistmico, esto debiera ser enfocado como una responsabilidad de las
empresas y tambin del Estado, en situaciones masivas.
Gestin de procesos 35
Revisar, en conjunto con los ejecutivos, que los participantes del proceso
tengan las competencias adecuadas. Puede coordinar, junto con reas de apo-
yo tales como capacitacin y desarrollo de personas, la realizacin de las ac-
ciones para reducir brechas entre el perfil y las competencias.
Coordinar labores del proceso con los dueos de otros procesos y con los
ejecutivos de las reas funcionales (ventas, finanzas, almacenamiento y
otras).
Dar servicio a las reas relacionadas con el control, tales como gestin de la
calidad, gestin de riesgos, control de gestin y auditora.
Coordinar el cambio en el proceso con las reas relacionadas, tal como vimos
en los puntos anteriores.
Dice Hammer (2006, p. 81): Todos los que intervienen en la realizacin de un
proceso, desde los vendedores a los conductores de camiones, deben hacer su-
yo el proceso, en el sentido de compartir un compromiso por lograr mejorarlo.
Por otro lado, el dueo del proceso es el director encargado de disear el proceso,
preparar las herramientas de apoyo, implantarlo en la empresa y asegurar un alto
rendimiento continuado.
Refirindose a un caso en la empresa Duke Energy, agrega (2006, p. 83): Con-
centrndose en el diseo y evaluacin de su proceso, Rob Manning logr consi-
derables mejoras de rendimiento. Ahora las promesas a los clientes se cumplen
con regularidad ms del 98% de las veces [desde slo un 30% antes del rediseo]
en todas las regiones donde trabaja Duke. La labor de Manning no termin cuan-
do logr enderezar el proceso. Como todo proceso debe mantenerse actualizado y
adaptado al cambio de los tiempos, los de la tecnologa y las crecientes exigen-
cias de los clientes, para Manning y para todos los dueos de procesos la
evaluacin y mejora de su proceso es una responsabilidad de nunca acabar.
El dueo del proceso supervisa la operacin?
En general, se considera que el dueo del proceso no debera supervisar la opera-
cin, para eso est la jerarqua de las reas funcionales: ventas, compras, almace-
namiento y todas las dems que conforman el hacer de la organizacin. Debera
coordinarse con ellos y auditar que el proceso se realice tal como est definido.
Sigue Hammer (2006, p. 84): En una empresa como Duke, el dueo del proceso
no dirige directamente a los empleados que realizan el trabajo. Los directores
regionales proporcionan el personal, y el dueo del proceso es el que elabora el
diseo que debern aplicar.
El rol dueo es un nuevo tipo de cargo?
Ser dueo del proceso es un nuevo tipo de cargo y se requiere contratar un profe-
sional exclusivo para este rol, que se paga solo por la cantidad de problemas
36 Juan Bravo C.
que soluciona, como los clsicos de interaccin entre ventas, produccin, adqui-
siciones, facturacin y cobranzas. Escuch alguna vez la expresin: aqu tene-
mos problemas de comunicacin?
Aporta Hammer (2006, p. 85): En IBM, el rol de defensa de los procesos se
confa a los ms altos ejecutivos de la empresa. Cada proceso tiene un dueo a
plena dedicacin, al que se llama ejecutivo de procesos empresariales, que es
responsable de preparar y poner en marcha su diseo.
En Chile, algunos bancos estn comenzando a implementar este esquema de
dueos de procesos con dedicacin exclusiva a esa labor. Hemos visto buenos
resultados.
El rol de dueo de proceso puede ser una asignacin de responsabilidad a alguien
de la lnea (por ejemplo, el gerente funcional que tiene la mayor porcin de un
proceso de negocios), aunque con el riesgo de que est tan ocupado en sus tareas
funcionales que no tenga tiempo para cumplir como dueo del proceso. An
cuando esta modalidad es la ms utilizada, en las experiencias que hemos obser-
vado se aprecia confusin de roles y poca efectividad.
Otra opcin es subcontratar esta labor. Es una posibilidad emergente y muy pro-
metedora, es recomendable.
Pueden existir niveles de dueos de procesos? Por supuesto, aunque siempre
debe haber alguien a la cabeza que tenga la responsabilidad de principio a fin del
proceso.
Recurramos otra vez a Hammer (2006, p. 83): En un proceso en que intervienen
muchas personas, y sobre todo si esas personas estn geogrficamente dispersas,
el dueo del proceso suele necesitar representantes a nivel local. Rob Manning
dispone de coordinadores de proceso repartidos por todas las zonas de Duke.
Por qu no llamarle responsable?
Preferimos usar la palabra dueo en lugar de responsable porque refleja me-
jor el concepto de autoridad que lleva implcito. Es cierto que debe ser concilia-
dor con las reas funcionales y que debe trabajar en equipo con ellas, sin embar-
go, de fondo, tiene las atribuciones para imponer su voluntad, por ejemplo, para
exigir cumplimientos de tiempos de proceso y estndares de calidad equivalentes
a las buenas prcticas del medio.
El dueo del proceso defiende la totalidad del proceso de cara al cliente. Debe
tener la atribucin de saltarse un rea funcional que no responde a los requisi-
tos de desempeo que exige el mercado, por ejemplo, decidir que la entrega del
producto la realizar una empresa externa en lugar de la distribucin interna.
Gestin de procesos 37
1.4. Tipos de procesos
Hacemos aqu una distincin entre tres tipos de procesos: de la estrategia, del
negocio y de apoyo.
Procesos de la estrategia
Los procesos de la estrategia han sido bien estudiados, son similares para todas
las empresas y asimilables al Crculo PDCA para la mejora continua (ver seccin
15.2):
1. Planificar: es realizar un proceso para obtener un plan estratgico. La gua es
el anlisis de las necesidades de los clientes, incluye directrices y proyectos
(el dueo es la alta direccin). Tambin la forma como se establece la visin,
misin, valores, directrices funcionales, objetivos corporativos, departamen-
tales y personales y el programa de accin, entre otros componentes. Tam-
bin contempla la forma como se comunica la estrategia y la forma de moti-
var a todos los integrantes de la organizacin en lograr sus definiciones, entre
otros temas relacionados.
2. Implementar: es llevar a la realidad el plan estratgico, contempla organizar,
dirigir, asignar recursos y supervisar la ejecucin. Participa toda la organiza-
cin con apoyo externo. Requiere gestin de proyectos y seguimiento.
3. Verificar: es medir y controlar que se sigue el plan actualizado de acuerdo
con las necesidades vigentes. Se emplean tcnicas de control de gestin, au-
ditora, riesgos y Balanced scorecard (BSC), entre otras.
4. Retroalimentar: es capturar el aprendizaje para incluir en un nuevo ciclo de
procesos de la estrategia (gestin del conocimiento).
Procesos del negocio
Los procesos del negocio atienden directamente la misin de la empresa y se
relacionan con los clientes. A veces se les llama procesos primarios o de misin.
En empresas pequeas se estima razonable identificar entre uno y tres procesos.
En empresas grandes este nmero puede llegar a cinco o seis. Mientras ms foca-
lizada se encuentre la organizacin, menor es el nmero de procesos del negocio.
Algunos ejemplos:
En una empresa de confeccin de vestuario a pedido:
Satisfacer el pedido de un cliente, desde realizar el contacto inicial hasta
entregar el producto, incluyendo compras de insumos, produccin y co-
branza.
Diseo de productos: bsqueda de ideas, preparacin de los modelos,
prototipos, matrices para la produccin, etc.
38 Juan Bravo C.
En una agencia de aduanas:
Importaciones, desde el contacto con el cliente hasta la entrega del em-
barque en el destino, incluyendo el procesamiento administrativo.
Exportaciones, desde tomar la carga en las oficinas del cliente hasta la
entrega en el punto de destino, pasando por facturacin, cobranza e inter-
accin con otras instituciones.
En una empresa constructora:
Construccin de obras, desde la captacin del cliente hasta el servicio
posventa.
Servicios de corte y perforacin de estructuras. Desde el diagnstico has-
ta la verificacin de calidad del servicio, pasando por todas las activida-
des de realizacin del mismo.
En general, los procesos del negocio estn asociados a los productos o servicios
que presta una organizacin.
Procesos de apoyo
Los procesos de apoyo son las acciones necesarias para realizar los procesos del
negocio. A veces se les llama procesos secundarios, aunque secundario no
suena bien para quienes lo realizan. En empresas pequeas es fcil identificar
hasta unos 20 procesos de apoyo, los que pueden llegar hasta 200 en grandes
organizaciones, sin considerar las diferentes versiones de cada uno.
En esta categora caben grandes procesos, tales como la gestin y administracin
de personas, proyectos, procesos y otros.
Tambin procesos operativos, tales como:
Compra de artculos de oficina
Pago de anticipos
Pago de remuneraciones
Declaracin y pago de impuestos
Servicios de alimentacin
Impresin de formularios
Reposicin de maquinarias
Reparacin de maquinarias
1.5. Modelamiento visual de los procesos
Todo comienza por describir los procesos, tambin se le llama levantar los pro-
cesos. Tiene que ver con detenerse (parar, mirar y escuchar) para reflexionar y
actuar. Es tomar consciencia de lo que hacemos y cmo lo hacemos.
Gestin de procesos 39
Por ms que se esmere el bodeguero en buscar prontamente los productos, su
esfuerzo individual, heroico, tendr poco impacto si el proceso est obsoleto. Se
requiere una labor de conjunto que ayude a detenerse y mirar el hacer, preguntar
a los clientes, observar lo que hacen los dems y aplicar innovacin para modelar
los procesos adecuados a la realidad.
A fines del 2008, en un hospital pblico del norte de Chile, se produjo una con-
mocin porque no se haba informado a decenas de pacientes de enfermedades
graves, frente a lo cual intervino el Ministerio de Salud y se design a un encar-
gado con la misin de mirar los procesos. El encargado debera haber llegado a
ver los mapas de procesos y flujogramas de informacin, vigentes y que repre-
sentaran razonablemente la realidad. No sabemos si los encontr o no
La opcin de mirar directamente la realidad del proceso, sin los modelos, es mu-
cho ms compleja, porque equivale a realizar el levantamiento.
No todos los modelos ayudan a comprender el proceso, algunos obstaculizan la
visin si son muy complejos.
El modelamiento visual de los procesos es la nueva propuesta de la teora de mo-
delos para lograr la participacin de todas las personas de la organizacin. Es
vital, porque ya pasaron los tiempos en que unos pocos modelos eran slo enten-
didos por pocos especialistas.
Reinhard Friedmann, doctor en economa y consultor de empresas, en su libro
Arte y gestin, una potica para el gerente del tercer milenio, seala: (2007, p.
17): El juego est cambiando. La nueva economa no se basa en la informacin,
en el conocimiento o en la tecnologa, sino en la experiencia y la creatividad. La
nueva competencia central es la creatividad la tarea del cerebro derecho que
las empresas inteligentes estn incorporando para generar un crecimiento de alto
nivel. El modelamiento visual tambin emplea prioritariamente los recursos
del cerebro derecho.
Para efectos del modelamiento visual de los procesos de la organizacin, utili-
zamos cuatro modelos:
Mapa de procesos global
Mapa del mbito
Flujograma de informacin
Tareas de la actividad
Complementando lo indicado en este captulo, en los anexos 9 y 10 se detalla
cada modelo.
Se requiere contar con un glosario de trminos en la organizacin, especialmente
de los verbos empleados para describir procesos y actividades, as todos entien-
den lo mismo.
40 Juan Bravo C.
Mapa de procesos global
El mapa de procesos global provee una visin de conjunto, holstica o de
helicptero de todos los procesos de la organizacin. El mapa de procesos debe
estar siempre actualizado y pegado en las paredes de cada rea, para comprender
rpidamente el hacer de la organizacin.
Adems debe estar disponible en la intranet de la empresa para ver detalles, aun-
que es difcil de consultar, porque normalmente se trata de un mapa con un ta-
mao promedio de unos dos metros cuadrados.
Al principio es conveniente un apoyo de consultora para su elaboracin.
Cunto tiempo se requiere para elaborar un mapa de procesos? Depende del
tamao y negocio de la empresa. Algunos casos:
En una empresa productiva con un negocio bien focalizado signific un
mes de trabajo de dos profesionales.
En un hospital de gran tamao el tiempo para elaborar el mapa fueron tres
meses de dos profesionales de tiempo completo (no hubo holguras y el
tiempo completo fue real, por si tiene la tentacin de asignarle esta la-
bor a alguien que ya est bastante ocupado).
En una empresa pblica con tres mil funcionarios y variados servicios, el
tiempo fue de un ao, dos profesionales con mitad de jornada. Es impor-
tante en este caso la duracin, porque fue madurando el modelo y logrn-
dose mediante borradores sucesivos. No se hubiera logrado en seis meses
con los dos profesionales trabajando tiempo completo.
En la figura 1-3 se presenta el mapa de procesos global de la empresa Linhogar,
dedicada a la comercializacin de productos de lnea blanca y electrnica.
Se incluyen los tres tipos de procesos que vimos en el punto anterior:
Procesos de la estrategia. Van arriba y estn orientados al diseo de toda
la organizacin y a cumplir con las actividades de planear, implementar,
verificar y actuar. Definen los grandes caminos para cumplir cada vez
mejor con la misin de la organizacin.
Procesos del negocio. Van al centro y derivan directamente de la misin.
Se les puede llamar tambin procesos de misin.
Procesos de apoyo. Van abajo y dan soporte a toda la organizacin en los
aspectos que no son directamente del negocio.
El mapa de procesos global permite reconocer la totalidad y ubicarse en el con-
texto. Es la cadena de valor de todas actividades que se realizan en la empresa.
Es lo mnimo que se requiere para realizar un anlisis crtico, por ejemplo, cues-
tionar si son actividades necesarias o si agregan valor o no al cliente (veremos el
anlisis de cadena de valor en el captulo 11).
Gestin de procesos 41
Verificar
Responsabilidad
socialProyectos Calidad Contratos
AdquisicionesServicios
bsicosFinanzas Legal
Tecnologa y
soporte
Procesos de la estrategia
Procesos de Apoyo (gestionar y administrar):
TransporteContabilidad
PersonasProcesos
RetroalimentarPlanificar
Implementar
Proceso del Negocio Comercializar
Recibir
Emitir
traspaso
Planear
cada local
Traspasar
Distribuir
Preparar
cada local
Presentar
Coordinar
merchand.
Ordenar Vender al detalle
Atencin
al cliente
Servicio
de garanta
Medicin
y seguimiento
Postventa
Conocer
la demanda
Visitar
Clientes
Estadsticas
internas
Proyectar ventas
Emitir O/C
Comprar
Recepcionar
Almacenar
CotizarVender
Despachar
Cuadrar
Figura 1-3. Mapa de procesos global de la empresa Linhogar
El mapa de procesos describe todo el hacer de la organizacin, sin sesgo y es una
plataforma para miradas parciales vlidas (rutas dentro del mapa), tales como:
Anlisis de riesgos
Identificacin de procesos crticos
Costeo de actividades e indicadores de gestin
Implantacin de un ERP o de normas de calidad
Auditora y control de gestin
Anlisis de integracin con proveedores, clientes y otros actores
Workflow o automatizacin completa
Mejora (ojal continua), rediseo y mucho ms
Mapa del mbito
El mapa del mbito detalla una parte de un proceso. El objetivo es desagregar
hasta llegar al nivel de procesos operativos. A esto tambin se le llama segmen-
tacin de procesos y conduce a facilitar l