Gestión del Costo del Proyecto
(continuación)
Quinta Sesión:
PMOLima, Octubre 2012
Agenda
1.Introducción
2.Objetivo de la Gestión del Costo del Proyecto
3.Definiciones
4.Factores que afectan el costo
5.Procesos de la Gestión del Costo del Proyecto5.1. Estimar los Costos
5.2. Determinar el Presupuesto
5.3. Controlar los Costos
6.Casos de aplicación
5.3. Controlar los costos5.3. Controlar los costos
El control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base. Entre otros Incluye:
El control de costos efectivo es la gestión de la línea base aprobada de desempeño de costos y de los cambios a esa línea base. Entre otros Incluye:
• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.• Influir en los factores que producen cambios en la línea base de costo.
• Asegurarse que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
• Asegurarse que todas las solicitudes de cambio se lleven a cabo de manera oportuna.
• Gestionar los cambios reales cuando sucedan.• Gestionar los cambios reales cuando sucedan.
• Asegurarse que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto.
• Asegurarse que los gastos no excedan el financiamiento autorizado para el proyecto.
• Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.
• Monitorear el desempeño de los costos para detectar y comprender las variaciones con respecto a la línea base aprobada de costo.
• Evitar que se incluyan cambios no aprobados.• Evitar que se incluyan cambios no aprobados.
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
• Método que integra el alcance, tiempo, costo y la planificación del proyecto, así como mide el grado de rendimiento del proyecto.
• Método que integra el alcance, tiempo, costo y la planificación del proyecto, así como mide el grado de rendimiento del proyecto.
• Este método compara la cantidad de trabajo programado con el trabajo realmente realizado
• Este método compara la cantidad de trabajo programado con el trabajo realmente realizado
• Este método compara el costo presupuestado con los gastos realmente realizado
• Este método compara el costo presupuestado con los gastos realmente realizado
• El objetivo de este método es medir si lo realizado se ajusta a lo planificado
• El objetivo de este método es medir si lo realizado se ajusta a lo planificado
5.3. Como hacerlo ?5.3. Como hacerlo ?
cv sv
Reserva de gestión
VACETC
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
Valor Planeado (PV)Valor Planeado (PV)• El total del PV es la línea base para la medición del desempeño del costo• El valor total planificado para el proyecto también se conoce como
presupuesto hasta la conclusión (BAC)
• El total del PV es la línea base para la medición del desempeño del costo• El valor total planificado para el proyecto también se conoce como
presupuesto hasta la conclusión (BAC)
Costo Real (AC)Costo Real (AC)• Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo real
medido por el EV. • El AC no tiene límite superior
• Es el costo total en el que se ha incurrido para llevar a cabo el trabajo real medido por el EV.
• El AC no tiene límite superior
Valor Ganado (EV)Valor Ganado (EV)• Es el trabajo autorizado que se ha completado con el presupuesto
autorizado• El EV no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un
componente• El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado
de un proyecto.
• Es el trabajo autorizado que se ha completado con el presupuesto autorizado
• El EV no puede ser mayor que el presupuesto aprobado del PV para un componente
• El término EV se usa a menudo para describir el porcentaje completado de un proyecto.
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
Índice de desempeño del cronograma (SPI=EV/PV)Índice de desempeño del cronograma (SPI=EV/PV)• Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el
avance planificado• Es una medida del avance logrado en un proyecto en comparación con el
avance planificado
Índice del desempeño del costo (CPI=EV/AC)Índice del desempeño del costo (CPI=EV/AC)• Es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el
costo o avance reales del proyecto.• Es una medida del valor del trabajo completado, en comparación con el
costo o avance reales del proyecto.
SPI < 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la previstaSPI > 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la previstaSPI < 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es menor a la previstaSPI > 1.0, indica que la cantidad de trabajo efectuada es mayor a la prevista
CPI < 1.0, indica un sobrecosto con respecto al trabajo completadoCPI > 1.0, indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fechaCPI < 1.0, indica un sobrecosto con respecto al trabajo completadoCPI > 1.0, indica un costo inferior con respecto al desempeño a la fecha
Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) )Índice de desempeño del trabajo por completar (TCPI = (BAC – EV) / (EAC – AC) )
• Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante (ETC)
• Es la proyección calculada del desempeño del costo que debe lograrse para el trabajo restante (ETC)
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
Presupuesto al término (BAC)Presupuesto al término (BAC)• Es la suma de los presupuestos totales autorizados de un proyecto• Es la suma de los presupuestos totales autorizados de un proyecto
Estimación hasta la conclusión (ETC)Estimación hasta la conclusión (ETC)• Es el costo del trabajo restante previsto y necesario para concluir• Es el costo del trabajo restante previsto y necesario para concluir
Estimación a la conclusión (EAC)Estimación a la conclusión (EAC)• Es el costo total previsto para concluir todo el alcance de trabajo
aprobado• Es el costo total previsto para concluir todo el alcance de trabajo
aprobado
Variación del cronograma (SV = EV - PV)Variación del cronograma (SV = EV - PV)
Variación del costo (CV = EV - AC)Variación del costo (CV = EV - AC)
Porcentaje terminado (PC = EV/BAC)Porcentaje terminado (PC = EV/BAC)
Variación a término (VAC = EAC - BAC)Variación a término (VAC = EAC - BAC)
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
ProyeccionesProyecciones
Conforme progresa el proyecto, se recomienda realizar estimaciones a la conclusión (EAC) del mismo, la que puede diferir del BAC
Conforme progresa el proyecto, se recomienda realizar estimaciones a la conclusión (EAC) del mismo, la que puede diferir del BAC
Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, se debe proyectar una nueva EAC
Si resulta evidente que el BAC ya no es viable, se debe proyectar una nueva EAC
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros del proyecto.
La proyección de una EAC implica hacer estimaciones o predicciones de condiciones y eventos futuros del proyecto.
Dicha estimación se basa en los costos reales y la experiencia adquirida sobre el trabajo realizado para proyectar los costos del trabajo restante
Dicha estimación se basa en los costos reales y la experiencia adquirida sobre el trabajo realizado para proyectar los costos del trabajo restante
5.3. Gestión del Valor Ganado5.3. Gestión del Valor Ganado
ProyeccionesProyecciones
Cálculos del EAC:I. EAC = AC + BAC – EV.II. EAC = BAC / CPI acumulativoIII. EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)]
Cálculos del EAC:I. EAC = AC + BAC – EV.II. EAC = BAC / CPI acumulativoIII. EAC = AC + [(BAC – EV) / (CPI acumulativo x SPI acumulativo)]
Condiciones de aplicación:(I):
• Asume el desempeño actual (favorable o desfavorable) del proyecto • Pero el trabajo restante se realizará con el ratio presupuestado.
(II): • Asume el desempeño de costo actual • El trabajo restante se realizará según el mismo índice del desempeño de costo
(CPI) acumulativo a la fecha.(III) :
• Aplica cuando existe un desempeño de costos negativo a la fecha• Supone cambiar la eficiencia actual del proyecto en función del índice del
desempeño de costos y el índice de desempeño del cronograma• La fecha final del cronograma no cambia
Condiciones de aplicación:(I):
• Asume el desempeño actual (favorable o desfavorable) del proyecto • Pero el trabajo restante se realizará con el ratio presupuestado.
(II): • Asume el desempeño de costo actual • El trabajo restante se realizará según el mismo índice del desempeño de costo
(CPI) acumulativo a la fecha.(III) :
• Aplica cuando existe un desempeño de costos negativo a la fecha• Supone cambiar la eficiencia actual del proyecto en función del índice del
desempeño de costos y el índice de desempeño del cronograma• La fecha final del cronograma no cambia
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 1:Ejercicio 1:
Usted tiene un proyecto para construir un cerco. El cerco es de 4 lados, cada lado toma dos días para construir y es presupuestado en $1,500 por lado. Los lados son planeados para construir uno tras otro. Hoy estamos al final del día seis y se tiene gastado $5,500. Cual es el desempeño del costo a la fecha?
Usted tiene un proyecto para construir un cerco. El cerco es de 4 lados, cada lado toma dos días para construir y es presupuestado en $1,500 por lado. Los lados son planeados para construir uno tras otro. Hoy estamos al final del día seis y se tiene gastado $5,500. Cual es el desempeño del costo a la fecha?
Veamos:Valor planeado al día seis = $4,500Gasto real = $5,500
Veamos:Valor planeado al día seis = $4,500Gasto real = $5,500
Conclusión: nuestro proyecto tiene un sobrecosto de $1,000Conclusión: nuestro proyecto tiene un sobrecosto de $1,000
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 2:Ejercicio 2:
Usted tiene un proyecto para desarrollar un software aplicativo en 10 semanas. Los costos para este proyecto son presupuestados en $13,000 por semana. Cinco semanas después de iniciado el proyecto, se tiene que el proyecto está en un 40% terminado y con un gasto de $60,000.
¿ Está el proyecto adelantado o atrazado?¿ Está el proyecto sobregirado o debajo del presupuesto?
Usted tiene un proyecto para desarrollar un software aplicativo en 10 semanas. Los costos para este proyecto son presupuestados en $13,000 por semana. Cinco semanas después de iniciado el proyecto, se tiene que el proyecto está en un 40% terminado y con un gasto de $60,000.
¿ Está el proyecto adelantado o atrazado?¿ Está el proyecto sobregirado o debajo del presupuesto?
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 2:Ejercicio 2:
Calcular lo siguiente: Respuesta
PV (valor planeado)
EV (valor ganado)
AC (costo actual)
BAC (presupuesto)
CV (variación de costo)
CPI (índice de rendimiento de costo)
SV (variación de cronograma)
SPI (índice de rendimiento del cronograma)
EAC (estimación al término)
ETC (estimación para terminar)
VAC (variación al término)
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 2 - respuesta:Ejercicio 2 - respuesta:
Calcular lo siguiente: Respuesta
PV (valor planeado) 65,000=13,000*5
EV (valor ganado) 52,000=0.40*10*13,000
AC (costo actual) 60,000
BAC (presupuesto) 130,000.00
CV (variación de costo) -8,000=52,000-60,000
CPI (índice de rendimiento de costo) 0.87
SV (variación de cronograma) -13,000=52,000-65,000
SPI (índice de rendimiento del cronograma) 0.80
EAC (estimación al término) 149,425.29=130,000/0.87
ETC (estimación para terminar) 89,425.29=149,425.29-60,000
VAC (variación al término) 19,425.29=149,425.29-130,000.00
Aceptamos trabajar con el mismo nivel de desempeño a la fecha
Atrazado
Sobrecosto
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 3:Ejercicio 3:
Supongamos que un proyecto tiene 90% de probabilidades de terminar en 30 días a un costo de $90,000. Si demora más de 30 días, se aplica una penalidad de $50,000. ¿Cuál es el costo esperado del proyecto ?
Supongamos que un proyecto tiene 90% de probabilidades de terminar en 30 días a un costo de $90,000. Si demora más de 30 días, se aplica una penalidad de $50,000. ¿Cuál es el costo esperado del proyecto ?
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 3 - respuesta:Ejercicio 3 - respuesta:
90%
10%
90,000
140,000 = 90,000+50,000
81,000
14,000
Costo esperado del proyecto:
95,000
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 4:Ejercicio 4:
• La penalidad por demora se aplica siempre y cuando la demora no sea responsabilidad del cliente. La experiencia en estos proyectos, demuestra que cambios de diseño generan un retraso. Se calcula que existe un 50% de probabilidad que el cambio sea originado por el cliente y según nuestros registros, los cambios ordenados por el cliente han originado retraso en un 70% de las ocasiones. ¿Cuál es la probabilidad de que un atraso se impute al cliente?
• Si aplicamos esa probabilidad al caso anterior ¿Qué monto es imputable al cliente?
• La penalidad por demora se aplica siempre y cuando la demora no sea responsabilidad del cliente. La experiencia en estos proyectos, demuestra que cambios de diseño generan un retraso. Se calcula que existe un 50% de probabilidad que el cambio sea originado por el cliente y según nuestros registros, los cambios ordenados por el cliente han originado retraso en un 70% de las ocasiones. ¿Cuál es la probabilidad de que un atraso se impute al cliente?
• Si aplicamos esa probabilidad al caso anterior ¿Qué monto es imputable al cliente?
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 4 - respuesta:Ejercicio 4 - respuesta:
50%
50%
70%
30%
50%*70% = 35% 35%*50,000
17,500
cliente
demora
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 5:Ejercicio 5:
• Siguiendo con el mismo ejemplo, suponga que existe la alternativa de optar por un contrato de $100,000 sin la aplicación de la penalidad y de $115,000 con una claúsula de penalidades ¿Qué opción elegiría?
• Siguiendo con el mismo ejemplo, suponga que existe la alternativa de optar por un contrato de $100,000 sin la aplicación de la penalidad y de $115,000 con una claúsula de penalidades ¿Qué opción elegiría?
6. Ejemplos6. Ejemplos
Ejercicio 5 - respuesta:Ejercicio 5 - respuesta:
Con penalidad 115,000 – 95,000 = 20,000
Sin penalidad 100,000 – 90,000 = 10,000
GraciasPMP Mercedes Gavilá[email protected]://www.scmsupport.com/home.html