GESTION EMPRESARIAL
Objetivos:Objetivos:
1.1. Conocer los componentes del proceso deConocer los componentes del proceso de gestión en el campo empresarial.gestión en el campo empresarial.
2.2. Aplicar el proceso de gestión al procesoAplicar el proceso de gestión al proceso productivo.productivo.
3.3. Gestionar el proceso productivo usandoGestionar el proceso productivo usando técnicas de gestión.técnicas de gestión.
¿ Qué es gestión ¿ Qué es gestión ??
Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo Es el proceso mediante el cual el directivo o equipo directivo directivo determinan las acciones a seguir determinan las acciones a seguir (planificación), (planificación), según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, según los objetivos institucionales, necesidades detectadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, cambios deseados, nuevas acciones solicitadas, implementación de cambios demandados o necesarios, y implementación de cambios demandados o necesarios, y la la forma como se realizarán estas accionesforma como se realizarán estas acciones ( estrategias, acción) ( estrategias, acción) y los resultados que se lograrán.y los resultados que se lograrán.
Concepto de Gestión
GESTIÓNGESTIÓN
Normativa Estratégica Implementación - Evaluación
PLANIFICACIÓN - ACCIÓN
ObjetivosDecisionesF O D ATiempos
RecursosLiderazgoLogrosImpacto
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓNCOMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
1.1. PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONESPLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES Según los objetivos de proyecto educativoSegún los objetivos de proyecto educativo institucional u objetivos emergentes.institucional u objetivos emergentes.
Según los recursos disponibles y la capacidadSegún los recursos disponibles y la capacidad de programación.de programación.3.3. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASFORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS Según la características de los recursos y lasSegún la características de los recursos y las condiciones favorables y desfavorables internascondiciones favorables y desfavorables internas y externas, cual sería la mejor forma de realizary externas, cual sería la mejor forma de realizar las acciones.las acciones.
2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN2. DECISIONES DE PLANIFICACIÓN
4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS4. VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS Según los objetivos que guían la planificación definir cuáles serían los posibles resultados a esperar y su impacto interno o externo.
5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN5. EVALUACIÓN DE LA GESTIÓN Según lo planificado determinar las mejores condiciones de realización del proceso según las competencias y características de los resultados, fijando niveles de calidad o condiciones óptimas de realización.
COMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓNCOMPONENTES ESENCIALES DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONESPLANIFICACIÓN DE LAS ACCIONES
DECISIONES DE PLANIFICACIÓNDECISIONES DE PLANIFICACIÓN
FORMULACIÓN DE ESTRATEGIASFORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS
VISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOSVISUALIZACIÓN DE RESULTADOS ESPERADOS
EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO EVALUACIÓN DE LA CALIDAD DEL PROCESO DE GESTIÓNDE GESTIÓN
DIRECCIÓN - GESTIÓNDIRECCIÓN - GESTIÓN
ES LA ES LA ACCIÓNACCIÓN DE DE FACILITAR, FACILITAR, ANIMAR, ANIMAR, INFLUIR,INFLUIR, MOTIVAR, MOTIVAR, ENTUSIASMAR, ENTUSIASMAR, ORIENTARORIENTAR EL EL DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO- DESEMPEÑO Y LAS CONDUCTAS ORGANIZACIO- NALESNALES DE LAS PERSONAS EN EL DE LAS PERSONAS EN EL LOGRO DE LOS LOGRO DE LOS OBJETIVOSOBJETIVOS Y ASUMIENDO LA Y ASUMIENDO LA RESPONSABILIDAD DE RESPONSABILIDAD DE LA CALIDAD DE LOS RESULTADOSLA CALIDAD DE LOS RESULTADOS
GESTIONAR ¿ PARA QUÉ ?
1. PARA MEJORARPARA MEJORAR (déficit, ineficiencia, necesidad, algo que puede ser mejor)
2. PARA FORTALECERPARA FORTALECER ( eficiente, se hace bien y debe mantenerse, ampliar, etc.)
3. PARA DESARROLLARPARA DESARROLLAR ( no existe y es necesario, algo nuevo, nuevas estrategias)
( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)( COMBINACIONES DE PROPÓSITOS)
CALIDAD DE LA GESTIÓNCALIDAD DE LA GESTIÓN
PLANIFICACIÓN ACCCIÓNPLANIFICACIÓN ACCCIÓN RESULTADOSRESULTADOS PRODUCTOSPRODUCTOS
IMPACTOIMPACTO
PROGRAMASPROGRAMAS PROYECTOSPROYECTOS ACCIONES ACCIONES DECISIONES DECISIONES
ESTRATEGIASESTRATEGIASACTIVIDADES ACTIVIDADES TAREASTAREASRESPONSABILIDADESRESPONSABILIDADES
DECISIONESDECISIONESPROACTIVASPROACTIVAS
DECISIONESDECISIONESREACTIVASREACTIVAS
GESTIÓN DE CALIDAD O GESTIÓN DE CALIDAD O CALIDAD DE LA GESTIÓNCALIDAD DE LA GESTIÓN
¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES¨ CALIDAD ES LA SATISFACCIÓN DE LAS NECESIDADES Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨Y EXPECTATIVAS RAZONABLES DE LOS CLIENTES ¨
¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE¨ SI UD. NO PUEDE DEFINIR OPERACIONALMENTE CALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDECALIDAD TAMPOCO PODRÁ MEDIRLA, Y, SI NO PUEDE MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ MEDIRLA, TAMPOCO PODRÁ LOGRARLA...¨ T.H.BERRY 1992T.H.BERRY 1992
¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨¨ CALIDAD PRODUCIDA Y CALIDAD PERCIBIDA ¨
ASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓNASPECTOS ESENCIALES PARA UNA GESTIÓNDE CALIDADDE CALIDAD
1. PLANIFICACIÓN DE LA CALIDADPLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ( IDENTIFICACIÓN DE LOS CLIENTES, DEFINICIÓN DE SUS NECESIDADES DEFINICIÓN DE LOS RESULTADOS DE LA FORMACIÓN – PERFIL DE EGRESO, DEFINIR LOS SERVICIO DE APOYO A LOS ESTUDIANTES)
2. CONTROL DE LA CALIDADCONTROL DE LA CALIDAD ( MEDICIÓN, COMPARACIÓN, CORRECCIÓN, DECISIONES REACTIVAS)
3. MEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDADMEJORAMIENTO CONTINUO DE LA CALIDAD ( MEJORAMIENTO PERMANENTE DE LAS PRÁCTICAS, INVESTIGACIÓN-ACCIÓN EFICIENCIA DE LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS-EDUCATIVOS Y LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN DE LOS ALUMNOS-CLENTES)
GESTIÓN DIRECTIVAGESTIÓN DIRECTIVA
PLANIFICACIÓN,PLANIFICACIÓN, ASIGNACIÓN,ASIGNACIÓN, PROGRAMACIÓN,PROGRAMACIÓN, IMPLEMENTACIÓN,IMPLEMENTACIÓN,
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL,PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CONTROL, REORIENTACIÓN YREORIENTACIÓN Y EVALUACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LA ACCIÓNACCIÓN
IMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, YIMPLICA LA RESPONSABILIDAD DE LAS DECISIONES, YTIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.TIENEN UN IMPACTO INSTITUCIONAL.
P L A N I F I C A C I Ó N P L A N I F I C A C I Ó N ESTRATÉGICAESTRATÉGICA
Situación FinalSituación Final
( x años )(puede ser)
(diagnóstico – Descripción Situacional)
Programa – proyectos - acciones Gestión EstratégicaGestión Estratégica
VisiónMisión
Fortalezas/DebilidadesObligaciones/Amenazas Actitudes
CONTEXTO
TENDENCIA
Situación FinalSituación FinalSituación FinalSituación Final
Situación InicialSituación InicialSituación InicialSituación Inicial
PROCESOPROCESO DE DE PLANIFICACIÓN - ACCIÓNPLANIFICACIÓN - ACCIÓN
MARCO VALÓRICO DE LA MARCO VALÓRICO DE LA EMPRESAEMPRESA
FORTALEZA,FORTALEZA,DEBILIDADESDEBILIDADES
DE LA EMPRESADE LA EMPRESA
MISIÓNMISIÓNDE LA EMPRESADE LA EMPRESA
ESTRATEGIAS ESTRATEGIAS
OPORTUNIDADESOPORTUNIDADES
AMENAZASAMENAZAS
GESTIÓNGESTIÓNResultadosCalidad deLos resultados
PLANIFICACIÓNPLANIFICACIÓN
ACCIÓNACCIÓN
ESTRATEGIASESTRATEGIAS
Las estrategias están referidas al Las estrategias están referidas al escenario externo y al diagnóstico interno escenario externo y al diagnóstico interno que generan acciones que requieren que generan acciones que requieren actividades o inversión específicas.actividades o inversión específicas.
Acciones a ejecutar de acuerdo al Acciones a ejecutar de acuerdo al
diagnóstico interno y escenario externo.diagnóstico interno y escenario externo.
Asignación de recursos de inversión.Asignación de recursos de inversión.
ESTRATEGIAESTRATEGIA
DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO DECISIONES QUE GENERAN UN GRUPO DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS DE ACCIONES O DE ACTIVIDADES SECUENCIADAS Y SELECCIONADAS
A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO A SEGUIR EN ¨ FORMA FLEXIBLE ¨ PARA LOGRAR DETERMINADO OBJETIVOOBJETIVO
NECESIDAD – PROBLEMANECESIDAD – PROBLEMASITUACIÓN MEJORSITUACIÓN MEJOR
REQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIRREQUISITOS QUE DEBEN CUMPLIRLAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓNLAS ALTERNATIVAS DE ACCIÓN
PLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVASPLANTEAMIENTO DE LAS ALTERNATIVASDE ACCIÓN DE ACCIÓN (INNOVACIÓN(INNOVACIÓN))
EVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DEEVALUACIÓN DE LAS ALTERNATIVAS DEACCIÓNACCIÓN
IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVAIMPLEMENTACIÓN DE LA ALTERNATIVASELECCIONADA SELECCIONADA (GESTIÓN)(GESTIÓN)
ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVAELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA(DECISIÓN) (DECISIÓN)
PROCESO DEPROCESO DEDECISIONESDECISIONES
GESTIÓN DE PROCESOS GESTIÓN DE PROCESOS
Programas de AcciónAsignación de Recursos
ObjetivosObjetivos
VISIÓN
MISIÓN
Oportunidades – Amenazas Medio Ambiente
Fortalezas – Debilidades Organizacionales
G e s t i ó n E s t r a t é g i c aG e s t i ó n E s t r a t é g i c a
Decisiones
ResultadosResultados
GESTIÓN Y CAMBIOGESTIÓN Y CAMBIO
- ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL- ATENCIÓN A LAS EXIGENCIAS EXTERNAS Y AL FUNCIONAMIENTO INTERNO.FUNCIONAMIENTO INTERNO.- REACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONESREACCIÓN A CAMBIOS CRÍTICOS CON ACCIONES POSITIVAS.POSITIVAS.- INTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DEINTERVENIR EN LOS PROCESOS DE INGRESOS DE RECURSOS A LA UNIDAD PRODUCTIVA. RECURSOS A LA UNIDAD PRODUCTIVA. - CONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELOCONDUCTA PERSONAL Y PROFESIONAL DE MODELO PARA LOS DEMÁS.PARA LOS DEMÁS.- CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS.- CONSTANTE APOYO A LOS DEMÁS.
ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:ACCIONES DE GESTIÓN ANTE EL CAMBIO:
GESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVOGESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVO
ACCIONES DE GESTIÓN :ACCIONES DE GESTIÓN :
Cambio productivo significa la acción planificadacon el fin de producir una innovación (modificacionesde estructuras o sus operaciones ) cuyo términorepresenta un mejoramiento en la unidad productivaen orden al logro de sus objetivos.
Diseño de nuevos mecanismos o procesos, o el mejora-miento de los actuales, con el propósito de mejorarlos resultados o productos.
GESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVOGESTIÓN Y CAMBIO PRODUCTIVO
ACCIONES DE GESTIÓN :ACCIONES DE GESTIÓN :
Un cambio productivo es para mejorar o fortalecer o desarrollar (o las combinaciones o interacciones en entre estas accciones), algún aspecto concreto delproceso productivo.
Implica una organización y utilización distinta delos recursos ( humanos, materiales, físicos, etc.) queden como resultado un nivel de desempeño y calidadsuperior al alcanzado en relación a los objetivos.
CICLO DE DEMINGCICLO DE DEMING
1. PLANIFICAR1. PLANIFICAR
- DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD- DEFINIR LA MISIÓN DE LA UNIDAD - IDENTIFICAR EL RESULTADO- IDENTIFICAR EL RESULTADO - ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y- ASIGNAR PRIORIDADES RESULTADOS Y SERVICIOSSERVICIOS - IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS- IDENTIFICAR CLIENTES-RESULTADOS - IDENTIFICAR N- IDENTIFICAR NSS DE LOS CLIENTES DE LOS CLIENTES
- TRADUCIR LAS N- TRADUCIR LAS NSS AL LENGUAJE DE LA UNIDAD AL LENGUAJE DE LA UNIDAD - ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD- ESTABLECER INDICADORES DE CALIDAD
- ESTABLECER PLAN DE T (N- ESTABLECER PLAN DE T (NSS CLIENTES) CLIENTES)
2. HACER2. HACER - IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO- IMPLEMENTAR EL PLAN DE TRABAJO
3. VERIFICAR3. VERIFICAR - VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES- VERIFICAR RESULTADOS PARCIALES Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS) Y FINALES ( DECISIONES REACTIVAS)
4. ACTUAR 4. ACTUAR - UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN- UTILIZAR LA RETROALIMENTACIÓN FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR FEEDBACK PARA MEJORAR Y PLANIFICAR DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )DE NUEVO ( DECISIONES PROACTIVAS )
GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO
LIDERAZGOLIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARAESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARARESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-JETIVOS INSTITUCIONALES.JETIVOS INSTITUCIONALES.
GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIASDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS
LIDERAZGOLIDERAZGO
PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-PROCESO PERSONAL Y PROFESIONAL DE UN DIREC-TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS TIVO O EQUIPO DIRECTIVO PARA COORDINAR LOS ESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARAESFUERZOS DE LOS MIEMBROS DE LA EMPRESA PARARESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-RESOLVER DIFICULTADES Y EL LOGRO DE LOS OB-JETIVOS INSTITUCIONALES.JETIVOS INSTITUCIONALES.
GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES GESTIÓN Y LIDERAZGO SON ACCIONES DIFERENTES PERO COMPLEMENTARIASDIFERENTES PERO COMPLEMENTARIAS
NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES,NO TODOS LOS ADMINISTRADORES SON LÍDERES,
NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES.NI TODOS LOS LÍDERES SON ADMINISTRADORES.
RobbinsRobbins
GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO
El GerenteEl Gerente Establece objetivos, facilita el uso de los recursos,Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funcionesorganiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisacontrola la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones y resuelvelas acciones, las decisiones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades.o apoya la resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la visiónAfronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromisode futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.y estimula frente a las dificultades.
El GerenteEl Gerente Establece objetivos, facilita el uso de los recursos,Establece objetivos, facilita el uso de los recursos, organiza las acciones y actividades, delega funcionesorganiza las acciones y actividades, delega funciones controla la realización de las actividades, supervisacontrola la realización de las actividades, supervisa las acciones, las decisiones y resuelvelas acciones, las decisiones y resuelve o apoya la resolución de problemas o dificultades.o apoya la resolución de problemas o dificultades.
Afronta el cambio, transmite con emoción la visiónAfronta el cambio, transmite con emoción la visión de futuro, crea estrategias, fomenta el compromisode futuro, crea estrategias, fomenta el compromiso y estimula frente a las dificultades.y estimula frente a las dificultades.
GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO
GESTIÓN Y LIDERAZGOGESTIÓN Y LIDERAZGO
Conducta derelación
Conducta detarea
ParticipativoParticipativoE3
TutorialTutorial E2
DirectivoDirectivoE1
DelegativoDelegativoE4
ALTA TAREAALTA RELACIÓN
ALTA RELACIÓNBAJA TAREA
BAJA TAREABAJA RELACIÓN
ALTA TAREABAJA RELACIÓN
DD44
DD22DD33
DD11
ALTA
ALTA
CONDUCTA DE LÍDERCONDUCTA DE LÍDER
INCAPAZ EINVOLUNTARIO
CAPAZ PEROINVOLUNTARIO
CAPAZ YVOLUNTARIO
CAPAZ PEROINVOLUNTARIO
ESTRUCTURARCONTROLARSPV LAS t
ESCUCHARINTERRELACIONARFACILITAR
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
La gestión debe preocuparse de los problemas deLa gestión debe preocuparse de los problemas decomunicación entre las personas y entre las estructurascomunicación entre las personas y entre las estructurasorganizacionales, emitiendo información generalorganizacionales, emitiendo información generalpara ser adecuada a cada persona o parte de lapara ser adecuada a cada persona o parte de laoganización o traduciendo la información paraoganización o traduciendo la información paraque sea totalmente efectiva.que sea totalmente efectiva.
El problema de sobrecarga o subcarga de informaciónEl problema de sobrecarga o subcarga de informaciónen personas o partes de la organización son problemas en personas o partes de la organización son problemas que debe perocupar a la gestión, analizando la capacidadque debe perocupar a la gestión, analizando la capacidaddel canal de comunicación, los emisores, los receptoresdel canal de comunicación, los emisores, los receptoreso la relación de espacio-tiempo que implica la informa-o la relación de espacio-tiempo que implica la informa-ción.ción.
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
El acto de recepción, valoración y transformación deEl acto de recepción, valoración y transformación dela información esta ligado directamente a la gestiónla información esta ligado directamente a la gestióndirectiva.directiva.
Posibles categorías de respuestas organizacionales Posibles categorías de respuestas organizacionales frente a la frente a la sobrecarga de informaciónsobrecarga de información::1.1. OmisiónOmisión, cuando no se procesa parte de la informa-, cuando no se procesa parte de la informa- ción ,ción ,2.2. ErrorError, cuando se procesa información incorrecta-, cuando se procesa información incorrecta- mente,mente,3.3. TortuguismoTortuguismo, cuando se trabaja menos durante, cuando se trabaja menos durante períodos de mucha carga, esperando ponerse alperíodos de mucha carga, esperando ponerse al día durante los de calma,día durante los de calma,
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
4.4. FiltraciónFiltración, cuando no se procesa ciertos tipos de , cuando no se procesa ciertos tipos de información, en base a algún esquema de prio-información, en base a algún esquema de prio- ridades,ridades,5.5. AproximaciónAproximación, o reducción de las categorías, o reducción de las categorías de discriminación ( un modo de responder, gene-de discriminación ( un modo de responder, gene- ral e impreciso),ral e impreciso),6. 6. Empleo de canales múltiplesEmpleo de canales múltiples, cuando se utilizan, cuando se utilizan canales paralelos, ycanales paralelos, y7. 7. Evitación de la tarea.Evitación de la tarea.
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
GESTIÓN Y GESTIÓN Y COMUNICACIÓN ORGANIZACIONALCOMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
Aspectos importantes a considerar en la gestiónAspectos importantes a considerar en la gestiónde los procesos de comunicación:de los procesos de comunicación:
- Dirección del flujo de informaciónDirección del flujo de información (quién se comunica con quién) ( descendente, ho-(quién se comunica con quién) ( descendente, ho- rizontal, ascendente)rizontal, ascendente)- La red de comunicación en la organización educa-La red de comunicación en la organización educa- tiva tiva ( tamaño o espacio organizacional que abarca,( tamaño o espacio organizacional que abarca, abierta o cerrada, efiencia de la red, relación redabierta o cerrada, efiencia de la red, relación red y funciones en la organización educativa )y funciones en la organización educativa )- El contenido del mensaje que se transmite- El contenido del mensaje que se transmite
P R O C E S OP R O C E S O
RESULTADOSPRODUCTOSOUTPUT (CALIDAD)
OBJETIVOSENTRADAINPUTINSUMOSRECURSOS
RETROALIMENTACIÓNRECICLAJE
REALIMENTACIÓNFEEDBACK
ACTIVIDADESACTIVIDADES ACCIONESACCIONES DINAMICIDADDINAMICIDAD CONTINUIDADCONTINUIDAD INTERDEPENDENCIAINTERDEPENDENCIA SECUENCIASSECUENCIASINTERACCIONESINTERACCIONES
S I S T E M AS I S T E M AS I S T E M AS I S T E M A
FRONTERA O LÍMITEFRONTERA O LÍMITE
CLIMAO
AMBIENTE
CALIDAD DEL PROCESOCALIDAD DEL PROCESO
ACCIÓNACCIÓN
PLANIFICACIÓN
EFICIENCIA
EFICACIA
Impacto del entorno en la organización
El cambio es permanente = > riesgos y oportunidades
El concepto de Organización
• Una organización es un grupo de personas que actuando coordinadamente buscan alcanzar, en forma eficiente y eficaz, una meta u objetivos, que no podrían cumplir en forma individual.
Formas de cumplimiento de metas
• Eficacia: Alcanzar las metas sin consideración al costo incurrido
• Eficiencia: Alcanzar el cumplimiento de metas con el mínimo de recursos financieros, materiales y humanos, combinados en forma óptima.
• Efectividad: Relación entre los recursos utilizados y la cantidad de productos o servicios entregados medidos, por ejemplo, dentro de un período
¿Con qué recursos cuenta un administrador?
Naturales
Tierra, bosques, etc. (no los hace la gente)
Humanos
Habilidades físicas/mentales utilizadas por la gente para producir bienes y servicios
Financieros
Fondos necesarios para adquirir los recursos naturales y humanos necesarios
El principal activo actual del siglo XXI es el Conocimiento de las personas
Características de las Organizaciones Las personas se organizan para encontrar una solución
a los problemas que genera su entorno
No existe una sola forma de organizarse
Las organizaciones son sistemas sociales que son interdependientes entre las distintas unidades que lo conforman
A diferencia de otros sistemas, tienen la facultad de modificarse a si mismos en su estructura fundamental
Las organizaciones la componen distintos tipos de personas y distintos grupos de personas
Formas de clasificar a las unidades económicas generales
Según sector económico•Industria primaria•Industria secundaria•Industria terciaria
Según actividad económica•Empresas agropecuarias•Empresas mineras•Empresas industriales•Empresas de servicios
Según bienes y/o servicios
producidos• Bienes de consumo final• Bienes intermedios• Bienes de capital
Funciones de la Administración
Planificación Qué hacer
Dirección Hacer
Oganización Cómo hacer
Control Verificar
PROCESO DE LAADMINISTRACION
CoordinaciónCoordinación
CoordinaciónCoordinación
Competencias gerenciales1. Planear, Organizar, Dirigir, Controlar2. Comunicación: informar, retroalimentarse,
vincularse, negociar, influir3. Planificar/Adm.: reunir información, analizar,
evaluar, decidir, obtener recursos, jerarquizar tareas, administrar tiempos, motivar equipos de trabajo, presupuestar finanzas.
4. Trabajo en equipos: definir objetivos y responsabilidades, apoyar con recursos, capacitar, guiar, valorizar trabajo exitoso en equipo, identificar fortalezas y debilidades del equipo.
Competencias gerenciales
5.Acción estratégica: conocer el entorno y la industria, beneficios y limitaciones de distintas estrategias de negocios, identificar competencias de la empresa, decidir acciones coherentes con la visión, misión y objetivos de largo plazo, establece tácticas.
6. Globalización: conectado con el impacto económico y socio-político, diversidad cultura
7. Manejo personal: conocimiento personal, equilibrio de intereses, resistencia, ética
Características de la administración
La administración sigue un propósito
La administración está orientada a la acción
La administración involucra el trabajo en equipo y la delegación
No basta con administrar, sino que se debe administrar hábil y eficazmente
Concepto de administración de empresas
Es un proceso o serie de actividades continuas y relacionadas
Comprende y se concentra en el alcance de las metas de la organización
Estas metas se alcanzan trabajando con y por medio de las personas y de otros recursos organizacionales
El administrador es la persona que asigna recursos humanos y materiales y dirige las operaciones de un departamento o una organización entera.
Organizaciones comerciales frente a las no lucrativas
Comerciales
Individuo u organización que trata de ganar una utilidad al proporcionar productos que satisfacen las necesidades de la gente, por ejemplo, IBM, Coca-Cola, Sony, etc.
Organización no lucrativa
Ofrece productos, en especial servicios, para algún propósito aparte de la obtención de utilidades, por ejemplo Ejército de Salvación, las 4,300 universidades estadounidenses.
Las metas de las empresas
En sectores lucrativos:
En sectores no lucrativos
UTILIDAD
METAS
La diferencia entre lo que cuesta elaborar y vender un producto y lo que el consumidor paga por él.
Proporcionar bienes o servicios pero no con el fin de obtener utilidades.
Las empresas realizan una función de intercambio
Industria(conjunto de
vendedores y sus objetivos)
Mercado(Conjunto de
compradores y sus necesidades)
Bienes_/Servicios
Dinero
Información
El público y las actividades de las empresas
Públicos:• Propietarios• Empleados• Consumidores• Accionistas• Proveedores• Distribuidores• Agencias reguladoras
Actividades:• Administración
• Producción/Operación
• Marketing
• Finanzas
• Recursos Humanos
Las Las ffunciones unciones AAdministrativas o de los Administradoresdministrativas o de los Administradores
METAS DE LA
ORGANIZACIÓN
PLANIFICACIÓN
ORGANIZACIÓN
CONTROLDIRECCIÓN
Habilidades de un administrador
Necesidades
Necesidades
Necesidades
Alta gerencia
Nivel medio
De primeralínea
Tipos de Administradores
¿Qué es un sistema económico?
La forma en que la sociedad distribuye sus recursos para producir bienes y servicios.
Es abordar la cuestión de cómo satisfacer la demanda ilimitada con un suministro de recursos limitado.
Preguntas básicas que deben responder los sistemas económicos
1.¿Qué bienes y servicios, y en qué cantidad podrán satisfacer las necesidades del consumidor?
2.¿Cómo se producirán los bienes y servicios? ¿Quién los producirá y con qué recursos?
3.¿Cómo se distribuirán los bienes y servicios entre los consumidores
El sistema de libre empresa
Los individuos pueden poseer propiedades y pasarlas a sus herederos.
Las personas y las empresas pueden obtener utilidades y usarlas como deseen.
Los individuos pueden determinar la forma en que operarán su empresa.
Los individuos tienen la posibilidad de elegir su carrera, dónde vivir y qué comprar.
Oferta, demanda y precio de equilibrio
Precio
Cantidad
El número de productos que la empresa está dispuesta a vender a diferentes precios en un tiempo específico
Oferta
Demanda
Número de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a comprar a diferentes precios en un tiempo específico.
Precio de Equilibrio
Punto en que se iguala la oferta y la demanda
Cuatro ambientes competitivos
• Competencia pura Muchas empresas pequeñas venden un producto estandarizado.
• Competencia Hay menor número de monopolística empresas que en el sistema de competencia pura, y son pequeñas las diferencias entre los bienes que éstas venden.
• Oligopolio Muy pocas empresas venden un producto; es posible que el producto que venden sea similar o diferente.
• Monopolio: Sólo hay una empresa que fabrica un producto en un mercado determinado.
Ciclos económicos
Expansión
Contracción
Tiempo
Eco
nom
ía
Barreras internacionales
• El nivel del desarrollo económico de un país
– Naciones industrializadas – E.U., Japón, Gran Bretaña.
– Países menos desarrollados – Costa Rica
• El nivel de infraestructura existente
• Tasas de cambio
Económicas Legales/políticas Sociales/culturales Tecnológicas
•Leyes y regulaciones•Tarifas y restricciones comerciales
•Tarifas de importación, control de cambios, cuotas, embargos, regulaciones antidumping.
•Barreras políticas•Inestabilidad política•Acuerdos
•La cultura de un país•La cultura del mercado•La cultura de “cómo se practican los negocios
•Niveles distintos de desarrollo tecnológico e infraestructura.
Acuerdos, alianzas y organizaciones comerciales
• GATT• OMC• TLC• UE• MERCOSUR• APEC• Banco Mundial• FMI
Desarrollo de estrategias de empresas internacionales
Estrategia multinacional
Personalizar y adaptar productos, promoción y distribución a las condiciones del mercado local.
Estrategia Global (Globalización):
Productos estandarizados, promoción y distribución en un mercado mundial.
Oportunidades y desafíos de los negocios globales
• Menor número de barreras políticas• Movimiento hacia las economías
de mercado• Oportunidades crecientes
para negocios grandes y
pequeños
Teorías AdministrativasTeorías Administrativas
• Taylor y la Administración CientíficaTaylor y la Administración Científica
• Weber y la Administración BurocráticaWeber y la Administración Burocrática
• Fayol y el Proceso Administrativo Fayol y el Proceso Administrativo
• Experimento de Hawthorne y el Comportamiento Experimento de Hawthorne y el Comportamiento HumanoHumano
• Maslow y la Jerarquía de NecesidadesMaslow y la Jerarquía de Necesidades
• Teoría General de SistemasTeoría General de Sistemas
Escuelas de la Administración Tradicional:Escuelas de la Administración Tradicional:
•Burocrática, Burocrática,
•Científica Científica
• GerencialGerencial
Administración BurocráticaJerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos Jerarquía establecida, con división del trabajo y procedimientos
detallados (Max Weber). Tiene 7 características:detallados (Max Weber). Tiene 7 características:
1.1. Sistema formal de reglas:Sistema formal de reglas: uniforma procedimientos y mantiene la uniforma procedimientos y mantiene la estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas. estabilidad organizacional. Promueve la disciplina y logro metas.
2.2. Impersonalidad:Impersonalidad: imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar imparcialidad frente a los empleados. No hay lugar a consideraciones personales y emotivas en la evaluacióna consideraciones personales y emotivas en la evaluación
3. División del trabajo: separa las obligaciones en tareas más simples y especializadas
4. Estructura jerárquica: grado de autoridad de cada nivel; facilita el control de los empleados quienes conocen su ubicación en la organización
5.5. Estructura de autoridad :Estructura de autoridad : Derecho a tomar decisiones según el nivelDerecho a tomar decisiones según el nivel6.6. Compromiso a largo plazo:Compromiso a largo plazo: Asegura empleo y promoción si cumpleAsegura empleo y promoción si cumple7.7. Racionalidad:Racionalidad: Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada Decisiones apuntan al logro de los objetivos en cada
nivel de la organizaciónnivel de la organización
Evaluación Administración Burocrática
Ventajas Desventajas
•Eficiencia•Consistencia•Calidad elevada
•Rigidez y lentitud•No incorpora inquietudes de los trabajadores
Administración Científica Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad Coloca énfasis en la medición e incremento de la productividad
mediante el estudio de la relación entre trabajadores, máquinas mediante el estudio de la relación entre trabajadores, máquinas y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)y herramientas.( Taylor, Gilbreth, Gantt)
BeneficiosAplicación de tiempos y Aplicación de tiempos y movimientos para reducir movimientos para reducir tiempos de respuesta a tiempos de respuesta a clientes y mejorar los clientes y mejorar los puestos de trabajopuestos de trabajo
LimitacionesNo considera las necesidades No considera las necesidades sociales y condiciones de sociales y condiciones de trabajo que motivan a los trabajo que motivan a los trabajadorestrabajadores
Administración Gerencial
Postula que el éxito radica en conocer las funciones Postula que el éxito radica en conocer las funciones básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su básicas (planear, organizar, dirigir y controlar) y su aplicación por parte de los gerentes. (Fayol). Se aplicación por parte de los gerentes. (Fayol). Se proponen 14 principios básicos: proponen 14 principios básicos:
Principios de la Administración Gerencial
1.1. División del trabajoDivisión del trabajo2.2. AutoridadAutoridad3.3. DisciplinaDisciplina4.4. Unidad de mandoUnidad de mando5.5. Unidad de direcciónUnidad de dirección6.6. Subordinación de los intereses individuales a los generalesSubordinación de los intereses individuales a los generales7.7. CentralizaciónCentralización8.8. Cadena de mandoCadena de mando9.9. OrdenOrden10.10. EquidadEquidad11.11. RemuneraciónRemuneración12.12. Estabilidad del personalEstabilidad del personal13.13. IniciativaIniciativa14.14. Espíritu de grupoEspíritu de grupo
Escuela del Estudio de las Conductas HumanasEscuela del Estudio de las Conductas Humanas
• El experimento de Hawthorne, de Elton Mayo– Cambios en la productividad se asociaban a factores
sociales, afiliación o pertenencia, moral, o la administración orientada a las personas, utilizando motivación, comunicación y dirección. No se asociaban a factores de higiene o ambientales (salario, horario, condiciones de trabajo ambientales).
La Teoría Motivacional, de Abraham Maslow
• Propone una jerarquía de necesidades: sicológicas, seguridad, afiliación, estima y autorealización. Las personas buscan cubrir sus necesidades de subsistencia y luego ascender en la búsqueda de satisfacer necesidades de realización.
Teoría General de SistemasTeoría General de Sistemas
Principios de los sistemas• El valor total del sistema depende de su
estructura completa• (no de la suma de sus partes) Sinergía• Hay un tamaño óptimo para un sistema• Los sistemas tienden a buscar el equilibrio con
sus ambientes• Los sistemas que no interactúan con su
ambiente tienden a ser limitados• Una interrelación circular existe entre el sistema
total y sus piezas
¿ Qué es un sistema?¿ Qué es un sistema?
• Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran Conjunto de partes que dirigidas coordenadamente logran una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan una serie de objetivos; objetivos medibles que permitan evaluar el funcionamiento del sistemaevaluar el funcionamiento del sistema
Ejemplos de sistemasEjemplos de sistemas: el ser humano, una máquina : el ser humano, una máquina envasadoraenvasadora
ENTRADA PROCESO SALIDA
Retroalimentación
Teoría General de Sistemas
Es un medio sistemático de representación de la Es un medio sistemático de representación de la realidad con una perspectiva integradora. Estudia las realidad con una perspectiva integradora. Estudia las relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre relaciones y conjuntos y facilita la comunicación entre las ciencias, con modelos y principios unificadores.las ciencias, con modelos y principios unificadores.
Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y Se utiliza para explicar fenómenos humanos, sociales y culturales, con base en los sistemas naturales culturales, con base en los sistemas naturales (organismos) y artificiales (máquinas); es un mecanismo (organismos) y artificiales (máquinas); es un mecanismo de integración entre ciencias naturales y sociales.de integración entre ciencias naturales y sociales.
Tipos de Sistemas
Sistemas abiertos
IngresanIngresan y y procesanprocesan energía, energía, materia e información de su materia e información de su ambiente, estableciendo un ambiente, estableciendo un equilibrioequilibrio y y viabilidadviabilidad
Sistemas Cerrados
Ningún elemento ingresa del Ningún elemento ingresa del exterior o sale del sistema. exterior o sale del sistema. Máximo equilibrio cuando se Máximo equilibrio cuando se iguala al medio. Sistemas de iguala al medio. Sistemas de circuito cerradoscircuito cerrados
Tipos de Sistemas
• Sistemas reales, ideales (construcciones simbólicas) y Sistemas reales, ideales (construcciones simbólicas) y modelos modelos
• Sistemas SocialesSistemas Sociales: la empresa: la empresa
• Entropía y neguentropíaEntropía y neguentropía
• Sistemas viables :Sistemas viables : Sobrevivencia y adaptación al Sobrevivencia y adaptación al cambiocambio
• Sistemas, subsistemas, y supersistemasSistemas, subsistemas, y supersistemas
Tipos de sistemas (continuación)
• Subsistemas:Subsistemas: elementos y relaciones que elementos y relaciones que tienen una estructura y cumplen funciones tienen una estructura y cumplen funciones especializadas dentro de un sistema mayorespecializadas dentro de un sistema mayor
• Sinergia:Sinergia: un sistema es sinérgico si el examen un sistema es sinérgico si el examen de una de sus partes en forma aislada no puede de una de sus partes en forma aislada no puede predecir o explicar su comportamiento. Surge predecir o explicar su comportamiento. Surge
del del comportamientocomportamiento y y relaciones relaciones entre las entre las partes. partes.
“ “El todo El todo no no es igual a la suma de sus partes”es igual a la suma de sus partes”
Organización y estructura
r
Aspectos en el desarrollo de una organización
La estructura correctaÁreas de especialización necesariasGrado de división en departamentos
Especialización
• La división del trabajo en tareas pequeñas y específicas, y la asignación de empleados para efectuar una sola tarea.
DepartamentalizaciónEl agrupamiento de tareas en unidades de trabajo
Departamentalización funcional
Departamentalización por producto
Departamentalización geográfica
Departamentalización por cliente
Tipos
Departamentalización funcional
PresidentePresidente
Departamentode Distribución
Departamentode Distribución
Departamentode Finanzas
Departamentode Finanzas
Departamentode Marketing
Departamentode Marketing
Departamentode Investigacióny Desarrollo
Departamentode Investigacióny Desarrollo
Departamentode Producción
Departamentode Producción
Departamentalización por producto
Presidente
Divisiónde equipo de
telecomunicacionesde consumo
Divisiónde equipo de
telecomunicacionesde consumo
División deelectrónica decomputadoras
División deelectrónica decomputadoras
División deequipo de
telecomunicacionesindustriales
División deequipo de
telecomunicacionesindustriales
División de equipo estéreo
División de equipo estéreo
Departamentalización geográfica
DivisiónLatinoamericana
DivisiónLatinoamericana
DivisiónEuropea
DivisiónEuropea
División delOriente Medio
División delOriente Medio
Divisióndel Pacífico
Divisióndel Pacífico
Presidente Operaciones
Internacionales
Departamentalización por cliente
Industrialde alimentos
Industrialde alimentos
Consumidorde alimentos
Consumidorde alimentos
Gerente deproducto
Asignación de responsabilidades y delegación de autoridad
Delegación de autoridadAsignación de
responsabilidadesCompetencia del empleado
Grado de centralización
Organizaciones centralizadas
La autoridad se concentra en los niveles altos, y a los niveles inferiores sólo se les delega una autoridad mínima en la toma de decisiones
Organizaciones descentralizadas
La autoridad en la toma de decisiones se delega lo más abajo posible en la cadena de órdenes
El flujo de la comunicación en una organización jerárquica
DE
Vicepresidente Vicepresidente Vicepresidente
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente
Hacia arriba Hacia abajo
HorizontalHorizontal
DiagonalDiagonal
Estructura organizacional
Sistema formal de relaciones de trabajo para la división de tareas y la coordinación de éstas que permita cumplir con eficiencia las metas organizacionales.
Permite a los empleados trabajar en común eficazmente ya que se asignan las tareas y responsabilidades de cada cual y qué se espera de ellos.
ELEMENTOS ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Especialización
Estandarización
Coordinación
Autoridad
Identificación de tareas particulares y su asignación.
Uniformación y sistematización de los procedimientos.
Procedimientos formales e informales para integrar las actividades.
derecho a decidir y actuar.
Organigrama
• Diagrama en que se representan gráficamente las relaciones de información entre funciones, departamentos e individuos de una organización. Es un instrumento ilustrativo de la estructura formal básica de una organización
Organización con tramos cortos (piramidal)
Ventajas: * Estrecha supervisión.* Estricto control* Rápida comunicación entre subordinados y superiores.
Desventajas:* Los superiores tienden a involucrarse en exceso en el trabajo de los subordinados.* Muchos niveles administrativos.* Altos costos a causa de los numerosos niveles* Excesiva distancia entre el nivel más bajo y el más alto.
Niveles organizacionales y ámbito de administración
Niveles organizacionales y ámbito de administración
Ej: Organización con tramos largos (plana)
Ventajas: * Los superiores se ven obligados a delegar.* Se deben establecer políticas claras.* Los subordinados deben ser cuidado- samente seleccionados.
Desventajas:* Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones.* Riesgo de pérdida de control para el supervisor.* Se requiere de administradores de calidad excepcional
Motivación de la fuerza laboral
Relaciones Humanas
Es el estudio del comportamiento de individuos y grupos en escenarios organizacionales.
La naturaleza de las Relaciones humanas
• Motivación– El impulso interno que dirige el comportamiento de una persona
hacia metas.• Moral
– La actitud de un empleado hacia su trabajo, patrón, colegas.• Enfoque Gerencial:
Comunicación, recompensa y reconocimiento por alcanzar metas realistas.
• Empowerment: Autoridad que se otorga a los empleados para fijar sus objetivos
Gerente hábil: conoce a sus empleados, entiende sus diferencias y utiliza diferentes enfoques para motivarlos
El proceso de motivación
Más dinero para gastos médicos inesperados
Necesidad
Pedir un aumentoTrabajar más
para obtener un ascensoBuscar un trabajo con mayor salario
Robar
Más dinero
Comportamiento dirigido a la meta
Satisfacción de la necesidad
Perspectivas históricas de la motivación de los empleados
• Teoría clásica de la motivación(Frederick W. Taylor)
• Los estudios de Hawthorne (Elton Mayo)
Los dos factores de la teoría de Herzberg
Factores de Higiene
• Políticas de la compañía
• Supervisión
• Condiciones del trabajo
• Salario
• Seguridad
Factores motivacionales
• Logro
• Reconocimiento
• El trabajo mismo
• Responsabilidad
• Progreso
Teoría X y Teoría Y de McGregor
Teoría XVisión de la administración tradicional, supone que por lo
general, los trabajadores están a disgusto con el trabajo y deben ser obligados a realizar sus tareas.
Teoría YVisión administrativa humanística, supone que las
personas trabajan con gusto y, bajo condiciones adecuadas, los empleados buscarán la responsabilidad para satisfacer sus necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
Teoría Z
• Filosofía de la administración que destaca la participación de los empleados en todos los aspectos de la toma de decisiones en la compañía.
Otras teorías motivacionales
¿Puedo obtenerlo?¿Lo quiero?
Teoría de la equidad Teoría de la esperanza
¿Qué poner? ¿Qué quitar?
Estrategias para motivar a los empleados
Modificación del comportamiento
Diseño del puesto
Estrategias de diseño del puesto
• Rotación de puestos:Expone a los empleados a una variedad de tareas en la medida que se mueven de un puesto a otro.
• Ampliación del puesto: Enseña a los empleados nuevas tareas en su puesto actual.
• Enriquecimiento del puesto: Da a los empleados más control y autoridad en su puesto actual, junto con tareas adicionales
Estrategias de horario flexibleHorario flexible
Semana laboral comprimida
Puesto compartido Telecommuting
(trabajo en casa)
COMENTARIO BREVE:59% de las compañías con más de 5000 trabajadores permiten los puestos compartidos.
Fuente: Jim Owen, “In Pursuit of Job Sharing”, en: http://usatoday.com/careers/features/feat009.htm (visitado el 8 de junio de 2001.)
Horario flexibledentro de un horario principal especificado
Tiempo de término
Tiempo deinicio
Tiempoprincipal
La importancia de las estrategias motivacionales
Fomenta la lealtad de los empleados Impulsa la productividad Afecta las relaciones dentro de la
organización Influye en los ascensos, el pago, el
diseño del puesto, la capacitación y las
relaciones jefe/subordinado
Liderazgo
¿ Qué es liderazgo?
Se destacan 3 dimensiones que definen el liderazgo organizacional:
1. Establecer dirección
2. Alinear a los subordinados hacia la dirección
3. Motivar e inspirar a los subordinados
Conceptos importantes• Líder: Persona que establece dirección y metas, obtiene
el compromiso de personas y los motiva para lograr la meta. Un gran líder tiene visión de futuro. Aparte de visión se requiere pasión, motivación para implementar la visión y liderar a un equipo de trabajo.
• Líder efectivo: Tiene habilidades cognitivas, que incluyen conocimientos técnicos, habilidades conceptuales, inteligencia emocional, empatía, autoconfianza y comunicación. Además, los líderes efectivos se comunican con empatía.
La coherencia entre el discurso y la conducta da credibilidad al líder
Características del líder:
• Visión: sentido de dirección y poder de comunicación
• Consistencia• Compromiso: con la visión• Información: redes formales e informales como
fuentes• Delega y da poder: fuente de motivación • Astucia política: consenso antes de imponer por
autoridad• Respeto
Aparte de la inteligencia general los líderes requieren habilidades interpersonales o inteligencia emocional.
Inteligencia emocional: Capacidad para manejar emociones, conocimiento de sí mismo, autocontrol, estable sicológica y emocionalmente, bajo egocentrismo.
3 tipos de necesidades se vinculan a la efectividad:
1. Motivación al logro
2. Necesidad de poder e influir en los demás
3. Necesidad de afiliación o establecer relaciones
Liderazgo v/s Administración
Orquestar el cambio con efectividadEstablecer el rumbo/visión para la empresaInspirar a la gente a realizar su visión ( -> motivación)
Planear y presupuestar rutinasEstructurar a la organización y dotarla de gente capazSupervisar sus actividades
Ambos, administración de procesos y liderazgo efectivo son importantes y vitales para la empresa
Liderazgo Administración
Dirección y seguimiento
Da propósito y significado a las organizacionesAmbiente de
negocios exige pensamiento estratégico
Liderazgo estratégico
Comportamiento que ofrece guía, apoyo y
retroalimentación de las actividades cotidianas de los miembros de la unidades de trabajo
Liderazgo de Supervisión
•Pensamiento independiente•compromiso
Seguidores
•Poder “lograr que ocurran cosas a pesar de la resistencia”
Líderes
GESTIÓN EMPRESARIALGESTIÓN EMPRESARIAL
Empresa Minera MACDESAEmpresa Minera MACDESA
Modulo de Gestión EmpresarialModulo de Gestión Empresarial
GESTION EMPRESARIAL
1. DEFINICION
• Realizar labores en el campo Administrativo, Financiero, Productivo con la finalidad de lograr los Objetivos y metas trazados.
PosicionamientoCrecerRentabilidad.
OBJETIVOS EMPRESARIALES
OBJETIVOSEMPRESARIALES
•POSICIONAMIENTO•CRECER•RENTABILIDAD•SOBREVIVIR•ALCANZAR LIDERAZGO:
CalidadCostoEntregaEficaciaEficienciaProductividadSeguridadMoralMedio ambiente
OBJETIVO EMPRESARIAL
Resultados mensurables específicos que se van a alcanzar
en un determinado período de tiempo
Lo que queremos tener o llegar a ser en un
determinado tiempo en el futuro
Posiciones futuras que deseamos lograr
FORMALIDAD EMPRESARIAL
LEY GENERAL DE SOCIEDADES
S U N A T
ReglamentoDS 03-94 EM
LEY GENERAL DE
MINERIAD.S. 014-92 EM
FORMALIDAD GESTION EMPRESARIAL
EMPRESA
GERENCIA GENERAL
CONSEJO DE VIGILANCIA
ASESORES
CONSEJO DIRECTIVO
ACCIONISTAS
PRINCIPALES
TRIBUTOS
AUXILIARES
IMP. RTA.
D.J. 30%
I.G.V.
GESTION EMPRESARIALS U N A T
SIST.A-B
REQUISITOS
RtA. 5ta.
P.D.T.
O.N.P.
13%
Rta 2ª
13.5%
I.G.V. Rta. 4ª
10%
CONTRIBUCIONES
PERSONAL PLANILLA DE REMUNERACIONES-SALARIOS
TASA AFECTA: 9 %
DECLARACION DE PAGO P.D.T. REMUNERACIONES
FORMALIDAD EMPRESARIAL - SUNAT
RETENCIONES
ESSALUD
TRIBUTOS AFECTOS
•IMPUESTO A LA RENTA•IMPUESTO GRAL VENTASlmpto.Renta: Pagos a Cuenta
Sist. A : CoeficienteSist. B : 2% I.N.
Declaracion y pago: Mensual Declaracion Jurada: Anual Tasa : 30%
I.G.V. : Impto.Gral a las Ventas Declaracion y pago: Mensual Tasa : 19%
FORMALIZACION EMPRESARIAL S U N A T
GESTION EMPRESARIAL
PREVEEREL FUTURO
SABER A QUEDIRECCION HAY QUE AVANZAR
ASIGNAR RESPONSABILIDADES
Y RECURSOS
FIJAR OBJETIVOS
EXITO
PERFILCONOCIMIENTOS BASICOS
GRUPOS DE TRABAJO.
R E Q U I S I T O S R E Q U I S I T O S LIBROS
PRINCIPALES
MAYOR
INVENTARIBALANCE
S
U
N
A
T
DIARIO VALORES
CALIFICACION
PLAZO
MISION
EVALUACION
ACTIVIDADES
IMPLANTACION
OBJETIVOSMETAS
ESTRATEGIAS
EVALUACION
ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS Y
NO ESTRATEGICAS
IMPLANTACION
MISION
INDICADOR
INDICADOR
Planificación Estratégica
“Proceso administrativo de desarrollar y mantener la relación entre los recursos y los objetivos de la organización, ante un
medio ambiente cambiante”.
Es decir tiene como objetivo formular y reformular los negocios y productos de una empresa.
Proceso de Planificación Estratégica
1. Establecimiento de misión, visión y metas2. Análisis de Oportunidades y Amenazas
externas3. Análisis de Fortalezas y Debilidades internas4. Formulación de estrategias5. Implementación de estrategias6. Control Estratégico
Misión Institucional
ES EL ENUNCIADO DE SU RAZON DE EXISTIR, IDENTIFICANDO LA FUNCION QUE CUMPLE
EN LA SOCIEDAD Y, SU CARÁCTER Y FILOSOFIA BASICA.
ES LA PROYECCION QUE SE DESEA DAR A LA INSTITUCION Y COMO SE ESPERA QUE LOS CLIENTES LA VEAN, DESTACANDOSE SUS
ATRIBUTOS Y CARACTERISTICAS MAS RELEVANTES.
Visión Institucional
Objetivos institucionales
Son los fines que trata de alcanzar la organización por medio de su existencia y sus actividades
Principios y valores institucionales
Son los fundamentos básicos sobre los cuales se construye la empresa.•Cómo es y será.
• Cómo realizará su trabajo.• Cómo serán sus Recursos Humanos.• Cómo se relacionará con su entorno.
Análisis FODA
FODA
F-O D-O
F-A D-A
a.b.c.d.
a.b.c.d.
a.b.c.d.
a.b.c.d.
DebilidadesFortalezas
Amenazas
Oportunidades
AnálisisExterno
Análisis Interno
Acciones Estratégicas FODA
• Estrategia F-O:– Cómo dado mis fortalezas puede aprovechar las
oportunidades que me ofrece el entorno.• Estrategias D-O:
– Cómo dado las oportunidades que me ofrece el entorno, puedo minimizar mis debilidades.
• Estrategias F-A:– Cómo dado mis fortalezas puedo minimizar el
impacto de las amenazas externas.• Estrategias D-A:
– Cómo dado mis debilidades hago que el impacto de las amenazas, sea mínimo para la empresa.
Misión y Visión de la Empresa
Análisis Externo Análisis Interno
EntornoGlobal
EntornoGlobal
Fuerzas Competitivasdel Sector
Fuerzas Competitivasdel Sector
Cadena delValor
Cadena delValor
Capacidades yCompetencias
Capacidades yCompetencias
MacroeconómicasSocialesTecnológicasPolíticas
MacroeconómicasSocialesTecnológicasPolíticas
- Rivalidad General del Sector- Amenaza de NuevosCompetidores- Amenaza de ProductosSustitutos- Poder de Negociaciónde los Proveedores- Poder de Negociación de los Clientes
- Rivalidad General del Sector- Amenaza de NuevosCompetidores- Amenaza de ProductosSustitutos- Poder de Negociaciónde los Proveedores- Poder de Negociación de los Clientes
- Infraestructura- RRHH- Desarrollo Tecnológico- Logística- Servicios- Marketing y ventas
- Infraestructura- RRHH- Desarrollo Tecnológico- Logística- Servicios- Marketing y ventas
- Visión de Futuro- Conocimientos- Calidad de lasrelaciones internas- Aprendizaje colectivo- Recursos económicos- Capacidades y Habilidades- Estructura Organizativa
- Visión de Futuro- Conocimientos- Calidad de lasrelaciones internas- Aprendizaje colectivo- Recursos económicos- Capacidades y Habilidades- Estructura Organizativa
POLITICA
ESTRATEGIA
ADMINISTRACION BASICA
La Administración no es una actividad mecánica que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron no con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.
INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN
FUNCIONES DE LA EMPRESAFUNCIONES DE LA EMPRESA
Función de dirección
Gestión de los recursos
humanos
Función comercial
Funciónproductiva
Función administrativa
Función Financiera
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA ELEMENTOS MATERIALES
Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta. Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y el equipo informático, entre otros.
Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso productivo y los que están destinados a la venta: materias primas, productos en fase de elaboración.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA
ELEMENTOS INMATERIALESLa Organización: La coordinación adecuada de las actividades de la empresa es un factor esencial para su éxito.
Imagen Pública: Cada vez es más importante la imagen que la empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA
EL ELEMENTO HUMANO La influencia de las personas se ejerce por el carácter y la habilidad de cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y colectivas que puedan establecerse. Carácter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, así como su actitud con los subordinados. Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las relaciones existentes entre los empleados que la componen. Relaciones interpersonales. Además de los aspectos organizativos, la relación entre los trabajadores se establece en el ámbito personal.Relaciones colectivas. Es el caso de la negociación colectiva entre directivos y representantes de los trabajadores.
TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS
SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROSEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Extractivas.
Manufactureras. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Mayoristas: Minoristas Comisionistas:
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: • Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) , Servicios privados .
SEGÚN LA FORMA JURÍDICASEGÚN LA FORMA JURÍDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: Empresas societarias o sociedades: Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
SEGÚN SU DIMENSIÓN SEGÚN SU DIMENSIÓN No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS
SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓNSEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial
SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITALSEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS
SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS EMPRESAS
Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.
AMBIENTE EXTERNO DE LA AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESAEMPRESA
El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
ENTORNO GENÉRICO
Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que
delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las
empresas se van a desenvolver.
ENTORNO GENÉRICO
Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que
delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las
empresas se van a desenvolver.
Factores tecnológicos.
Factores tecnológicos.
Factores socio-culturales.
Factores socio-culturales.
Factores económicos.
Factores económicos.
Factores político-legales.
Factores político-legales.
FACTORES
FACTORES
• Básicas.• Claves• Insipientes
ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del
entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.
ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del
entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.
Aspectos sociopolíticos, referidos a la
organización y a su actividad
Competidores, directos e
indirectos .
Clientes, usuarios finales y
distribuidores.
Proveedores, de recursos y factores
productivos . FACTORES
Tecnología, para la obtención
y el desarrollo de productos
Formación de Emprendedores
Creatividad
III. Creatividad.
Objetivos:
Identificar la creatividad e innovación como parte del
proceso emprendedor.
Identificar la importancia de la proactividad y los
estados de ánimos para enfrentar con éxito los
negocios.
Desarrollar la creatividad mediante ejercicio en clases.
CREATIVIDAD
¿Qué es Creatividad ?
Es la técnica para resolver problemas
Es resolver un problema en forma diferente de las soluciones ya
existentes.
Brian Webb
Es la habilidad para identificar restricciones autoimpuestas,
removerlas y explorar las consecuencias de la remoción.
Russell L. Ackoff
1 1 3
Definiciones:
Creatividad: Es la generación de una idea novedosa y
útil.
Invención: es la capacidad de hacer realidad física esa
idea.
Innovación: Es el proceso mediante el cual dicha
invención llega al mercado y es adquirida por los
clientes.
Características del cerebro
Lóbulo izquierdo Verbal. Analítico. Abstracto Temporal Racional Lógico Lineal
Lóbulo derecho No verbal. Sintético Concreto Analógico No temporal No racional Espacial Intuitivo Holístico
Burócrata Gerente
Inventor Emprendedor
Creatividad
Practicabilidad
CREATIVIDAD
“El cerebro que no es alimentado, se alimenta de sí mismo” (Gore Vidal).
Tenemos que darle al cerebro entrenamiento diario, como a
los atletas. Una cuota de ideas diarias.
“La vitalidad del pensamiento está en las ideas. Las ideas
son para hacer algo con ellas” A. North Witehead
Las ideas se pueden encontrar en cualquier parte.
Coleccionemos y guardemos ideas. Archivémoslas.
No seamos reyes del hábito, hagamos un cambio en
nuestras vidas diariamente.
La creatividad en la empresa
Toda empresa es la solución creativa para una angustia
generada por un problema.
El emprendedor identifica una necesidad insatisfecha o
satisfecha en forma no adecuada, y ve en ella la
oportunidad de obtener una recompensa.
1. Tener mente abierta
2. Pensar de maneras inusuales
3. Ser curioso
4. Reconciliar hechos separados
5. Tolerar la ambigüedad
6. Ser independiente: juicio,
pensamiento y acción A. Roe
Atributos de creatividad
7. Necesitar y darse autonomía
8. Tener autoconfianza
9. Romper los estándares y controles
grupales
10.Disposición a tomar riesgos calculados
11.Ser persistente
Atributos de creatividad
Barreras a la creatividad:
El deseo de buscar las respuestas correctas.
Realizar sólo análisis lógicos. Temor usar lóbulo derecho.
Seguir las reglas del juego.
El deseo de ser práctico; nos impide “volar”.
El ser preciso, nos impide la ambigüedad y jugar con ella.
El temor a no equivocarse y creer que los errores son malos.
La seriedad, el miedo a parecer frívolos y creativos.
La especialización. No es nuestra área.
El pensamiento negativo. Yo no soy creativo. Yo no.....
Stephen R. Covey:
“Usted puede elegir sus acciones, pero no
puede elegir las consecuencias . Estas están
gobernadas por las leyes y los principios
naturales.”
Las personas son responsables de sus propias
elecciones y tienen la libertad de elegir.
Circulo de preocupación
Circulo de influencia
Foco Reactivo
Foco Proactivo
REACTIVO
Se ven afectados por su ambiente físico. Si el tiempo es bueno están bien Les afecta el ambiente social. Construyen en base a las conductas de los otros. Son impulsadas por sentimientos, circunstancias,
condiciones. No puedo hacer nada Yo soy así Debo Tengo que hacer esto. Si tan solo...
PROACTIVO
Llevan su propio clima Su fuerza está en los valores y hacer bien las cosas Subordinan los impulsos a los valores Se mueven por valores meditados, internos, seleccionados Su respuesta a los estímulos es una elección basada en
valores. Veamos las alternativas Veamos un enfoque distinto Prefiero Elegiré una respuesta Yo controlo mis sentimientos.
PAZ AMBICIÓN
RESENTIMIENTO RESIGNACIÓN
NO puedo cambiar SI puedo cambiar
NOACEPTAR
ACEPTAR
La innovación entendida como búsqueda constante de lo que
es nuevo, es el factor relevante del desarrollo” (L. Benetton)
El éxito del proceso de innovación descansa en la
materialización de nuevas ideas, sino son sólo buenas
intenciones.
Las barreras son dificultades momentáneas.
Gente a la cual le ocurren cosas la mayoría.
Gente que espera que ocurran las cosas oportunistas.
Gente que hace que las cosas ocurran la minoría
Innovación
Tipos de innovación
táctica
estratégica
estructural
Lo Inesperado
Lo Incongruente
La necesidad del proceso
Los cambios demográficos
Los cambios en la percepción
Los nuevos conocimientos
La estructura del mercado y de la industria
Oportunidades de innovación
Áreas de oportunidad
Alimentos
Salud
Servicios
Alta Tecnología
Intercambio Comercial
Nuevos Conocimientos
Cambios demográficos y culturales
Conceptos de actualidad (ecología, calidad, etc.)
Entrar a lo grande
Golpear donde nadie ha golpeado
Encontrar los nichos ecológicos
Cambiar los valores, los
paradigmas y/o las
características económicas del
producto o mercado
Estrategias para innovar
PARADIGMAS
“Cuando un paradigma cambia, todo el mundo vuelve a cero. No importa cuan grande sea su mercado, ni cuan fuerte su empresa”.
“SUS ÉXITOS PASADOS nada garantizan ”
PARADIGMAS
Su pasado no garantiza nada en el futuro, si las reglas cambian.
COROLARIO
Los paradigmas son comunes.
Los paradigmas son útiles, nos proveen de reglas.
Los paradigmas pueden convertirse en la única
manera de hacer algo. (Parálisis Paradigmática).
aquellos que dicen que no se puede hacer, no se
deben interponer en el camino de quienes lo están
haciendo.
COROLARIO
Uno pude elegir cambiar sus reglas y
reglamentos.
¿ Qué resultaría imposible hacer hoy en día en su
empresa y qué cambiaría radicalmente lo que usted
hace?
No diga: es imposible, sino ¿cómo podría hacerse posible?.
LO QUE ES IMPOSIBLE HOY PUEDE SER LA NORMA DEL MAÑANA
En los próximos años:
Si es flexible escuchará
Oportunidades
Si se tiene parálisis paradigmática escuchará:
Amenazas
Stephen Covey:
Si usted quiere cambios
pequeños, trabaje sus
conductas. Si quiere cambios
significativos , trabaje en sus
paradigmas.
177
180
Gemba Kaizen introduce una nueva palabra a la cultura gerencial occidental.
Gemba significa lugar de trabajo
El gemba es el lugar donde se agrega valor.
Gemba significa lugar real, sitio donde tiene lugar la acción real.
181
Los gerentes suelen aplicar herramientas y tecnologías complejas para tratar problemas que pueden ser solucionados con un enfoque común de bajo costo.
Para ello necesitan deshacerse del hábito de ensayar tecnologías cada vez más complejas para solucionar los problemas diarios.
Poner el sentido común en práctica debe ser el objetivo de gerentes, ingenieros, supervisores y empleados jerarquizados y no jerarquizados.
182
No sólo cuenta poner en práctica el sentido común, también es importante generar nuevos roles para los gerentes y desarrollar una organización de aprendizaje.
La alta gerencia debe imponer e inspirar a los gerentes a fijar y alcanzar de manera continua y sistemática metas superadoras.
Al mismo tiempo los supervisores de primera línea deben retar a los trabajadores para que realicen un mejor trabajo en todo momento.
Debe implantarse el aprendizaje grupal de valores fundamentales derivados del sentido común, la autodisciplina, el orden y la economía.
Debe existir un esfuerzo continuo en lograr la “gerencia ágil”.
183
Existen dos enfoques para la solución de problemas
Uno es la innovación
El otro es el
kaizen
184
El primero se relaciona con la aplicación de la última y costosa tecnología, como lo más avanzado en computadores y otras herramientas, e invertir una gran cantidad de dinero.
185
El segundo hace uso de herramientas de sentido común, listas de verificación y técnicas que no cuestan mucho dinero.
186
El kaizen involucra a todas las personas, empezando por el presidente ejecutivo, planeando y trabajando juntos para obtener el éxito.
187
Kaizen significa mejoramiento continuo.
Aunque los mejoramientos bajo kaizen suelen ser pequeños e incrementales, el proceso kaizen origina resultados dramáticos a través del tiempo.
188
• Productividad
• Total Quality Management
• Cero Defectos (Zero Defects)
• Just in Time-kanban
• Sistema de Sugerencias
• Círculos de Control de Calidad
• Mantenimiento Productivo Total
El Kaizen gira en torno a:
189
Bajo lo que podríamos llamar la sombrilla del Kaizen se hace uso de una serie de sistemas, técnicas, metodologías y herramientas destinadas a lograr cada día mejorar las
distintas performances.• Orientación al cliente• Control Total de Calidad• Robótica• Círculos de Ctrol.Calidad• Sistemas de Sugerencias• Automatización.• Disciplina en el Gemba• TPM• Layout• Desarrollo de nuevos
productos.
• Kanban• Just in Time• Función de Pérdida de
Taguchi• Poka Yoke• Andon• Cero Defectos• Actividades de Grupos
Pequeños• QFD• AMFE
190
“Kaizen es un concepto que cubre todas estas prácticas”
191
Aplicando los procesos de manera apropiada, cualquier empresa, cualquiera sea su nacionalidad, estará en plena condiciones de beneficiarse con la aplicación del kaizen.
192
El housekeeping es un ingrediente indispensable de la buena gerencia.
Por medio de un buen housekeeping, los empleados adquieren y practican la autodisciplina.
Los empleados sin autodisciplina hacen que sea imposible suministrar productos o servicios de buena calidad al cliente.
193
La palabra muda en japonés significa despilfarro.Cualquier actividad que no agregue valor se considera muda.
Las personas del gemba agregan valor o no agregan valor. Esto también es válido para otros recursos, tales como máquinas y materiales.
194
La eliminación del muda es la forma más eficaz en cuanto a costos para mejorar la productividad y reducir los costos operacionales.
El kaizen hace énfasis en la eliminación del muda en el gemba, en lugar de incrementar la inversión con la esperanza de agregar valor.
195
Los siete mudas
• Muda de sobreproducción• Muda de inventario• Muda de reparaciones – rechazo de productos
defectuosos• Muda de movimiento• Muda de procesamiento• Muda de espera• Muda de transporte
196
Los estándares pueden definirse como la mejor forma de realizar el trabajo.
Para productos o servicios creados como resultado de una serie de procesos, debe mantenerse un cierto estándar en cada proceso con el fin de asegurar la calidad.
Mantener los estándares es una forma de asegurar la calidad en cada proceso y de prevenir la reaparición de errores.
197
Los gerentes con mentalidad innovadora tienen a recurrir a compra de nuevas máquinas o a contratar más personal cuando mejoran las perspectivas de los negocios.
Los gerentes con mentalidad kaizen han aprendido a considerar el uso de los recursos humanos existentes y otros recursos a los efectos de mejorar la productividad.
198
Principales conceptos kaizen
• Kaizen y gerencia
• Proceso versus resultado
• Seguir los ciclos PDCA – SDCA
• Primero la calidad
• Hablar con datos
• El proceso siguiente es el cliente
199
LAS PEORES EMPRESAS SON AQUELLAS QUE SOLO
SE LIMITAN A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO
200
Kaizen y Gerencia
En el contexto de kaizen, la gerencia tiene dos funciones fundamentales que son:
EL MANTENIMIENTO Y EL MEJORAMIENTO
201
El mantenimiento incluye todas aquellas actividades destinadas a conservar los estándares tecnológicos, gerenciales y operacionales actuales y a sostener tales estándares a través de entrenamiento y disciplina.
En tanto que el mejoramiento incluye las actividades dirigidas a elevar y superar los actuales estándares.
202
Este mejoramiento puede tratarse de:
Kaizen
Innovación
o
203
El kaizen implica pequeños mejoramientos como resultado de esfuerzos continuos y sistemáticos.
Innovación implica un mejoramiento significativo resultante de importantes inversiones de recursos en nuevas tecnologías y equipos.
204
El kaizen hace énfasis en
• Los esfuerzos humanos
• El estado de ánimo
• La comunicación
• El entrenamiento
• El trabajo en equipo
• El involucramiento
• Y, la autodisciplina
205
En pocas palabras
El kaizen constituye un enfoque de sentido común y de bajo costo para el mejoramiento.
206
Procesos versus Resultados
• El Kaizen fomenta el pensamiento orientado a los procesos, ya que estos deben perfeccionarse para que mejoren los resultados.
• El hecho de no lograr los resultados planeados indica una falla en el o los procesos.
• La gerencia tiene el deber de identificar y corregir tales errores.
207
El enfoque orientado a los procesos implica la introducción de:
• El ciclo Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PDCA)(DEMING)
• El ciclo Estandarizar-Hacer-Verificar-Actuar (SDCA)
• Calidad-Costo-Entrega (QCD)• TQM• Just in Time-kanban• Mantenimiento Productivo Total
208
Seguir los ciclos PDCA - SDCA
• Planear se refiere a establecer un objetivo para mejoramiento.
• Hacer implica la implementación del plan.
• Verificar significa determinar si la implementación a dado los resultados previstos.
• Actuar implica ejecutar y estandarizar los nuevos procedimientos.
209
Cualquier nuevo proceso es inestable.
Antes de empezar a trabajar con el PDCA, todo proceso actual debe estabilizarse por medio del ciclo SDCA.
210
El ciclo SDCA estandariza y estabiliza los procesos actuales. En tanto que el
PDCA los mejora.
SDCA se refiere a mantenimiento, en tanto que PDCA a mejoramiento.
211
Primero la calidad
De las metas primarias de calidad, costo y entrega, la calidad siempre debe tener la prioridad más alta.
212
Hablar con datos
Kaizen es un proceso de solución de problemas.
Para que el problema pueda ser solucionado es menester reunir y analizar datos relevantes.
213
El Proceso siguiente es el Cliente
Todo trabajo es una serie de procesos, y cada proceso tiene su proveedor y su cliente.
El proceso siguiente debe siempre considerarse como un cliente.
214
Principales Sistemas Kaizen
• Control de Calidad Total – TQM
• Sistema de Producción Justo a Tiempo – JIT
• Mantenimiento Productivo Total – TPM
• Despliegue de políticas
• Sistema de sugerencias
• Actividades de grupos pequeños
215
Control Total de Calidad - TQM
CTC – TQM se ha desarrollado como una estrategia para ayudar a la gerencia a ser más competitiva y rentable, ayudándola a mejorar en todos los aspectos del negocio.
La T en CTC y TQM significa total, lo que implica que involucra a todos en la organización, extendién_ dose además a proveedores, distribuidores y mayoristas.
216
La T hace referencia también al liderazgo y el desempeño de la alta gerencia.
La C indica control , y sobre todo control de procesos. En CTC – TQM, los procesos clave deben identificarse, controlarse y perfeccionarse continuamente, con el fin de mejorar los resultados.
217
El CTC – TQM tiene, puede y debe abarcar actividades como el despliegue de políticas, la construcción de sistemas de aseguramiento de la calidad, la estandarización, el entrenamiento y educación, la gestión de costos y los círculos de calidad entre otros.
218
El Sistema de Producción Just in Time
El mismo se orienta a la eliminación sistemática de desperdicios y despilfarros, logrando al mismo tiempo una mayor agilidad y flexibilidad en los procesos productivos.
El Just in Time constituye la otra cara de la moneda en relación al Kaizen.
219
El Just in Time (JIT) se basa fundamentalmente en la aplicación
de:El Sistema de arrastre Kanban.El cambio rápido de herramientas y la reducción continua de los tiempos de preparación (SMED).La mejora continua del Layout.Las células o celdas de trabajo en forma de “U”.La Gerencia Visual y el Andón.El Mantenimiento Productivo Total.La alianza estratégica con proveedores y distribuidores.La eliminación sistemática de desperdicios.La implementación del SPC para la calidad y gestión.La actividad de grupos pequeños.La autonomatización.
220
Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se concentra en el mejoramiento de la calidad de los equipos.
TPM trata de maximizar la eficiencia de los equipos a través de un sistema total de mantenimiento preventivo y predictivo que cubra la vida del equipo.
221
El TPM involucra a todos.
Tiene por objetivo eliminar o reducir las seis grandes pérdidas ocasionadas en el mal funcionamiento de los equipos.
El TPM se combina con el SMED y las Cinco “S” (housekeeping).
Un buen nivel de mantenimiento permite reducir costos, incrementar la productividad y rentabilidad de los procesos, mejorar la calidad de los productos y servicios, satisfacer en tiempo y forma los requerimientos y necesidades de los clientes y consumidores, y evitar la aparición de los “Cuellos de Botella”.
222
¿Cuáles son las seis pérdidas?
1. Pérdidas por averías.2. Pérdidas por tiempos de preparación.3. Pérdidas por paradas y tiempos de
vacío.4. Pérdidas por reducciones de velocidad.5. Pérdidas por productos defectuosos y
reprocesamientos.6. Pérdidas por puestas en marcha sin
producto real.
223
Despliegue de políticas
La gerencia debe establecer objetivos claros para guiar a cada persona y asegurarse de suministrar liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos.La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. Se debe desarrollar un plan para desplegar la estrategia y pasarla hacia abajo hasta llegar a los niveles de producción.
224
Sistema de sugerencias
Su aplicación permite generar una mayor participación activa del personal, generando elevados niveles de motivación, lo cual redunda en una mayor productividad.
Esta participación da lugar a un alto compromiso.
Aparte de generar mejores rendimientos producto de la participación, los produce también como resultado de la creatividad e innovación puestas al servicio de la empresa.
225
Actividades de grupos pequeños
El más conocido de ellos son los Círculos de Control de Calidad, los cuales están integrados por individuos de una misma área, sector, departamento o proceso. Teniendo por fin principal la mejora de las: calidad, productividad y costos.
Están compuestos de 3 a 12 individuos, que de manera voluntaria y bajo la supervisión de un líder, y el apoyo de un facilitador, eligen libremente, o bien en función a problemas detectados, problemas a resolver. Haciendo uso para ello de las herramientas de gestión de calidad.
226
También se tienen aquellos grupos o equipos de trabajo constituidos por miembros de distintas áreas y disciplinas, que habiendo sido elegidos por la gerencia para formar parte del equipo, lo integran con el fin de dar solución o proceder a mejorar un proceso o actividad específica. Su tiempo de duración es de carácter limitado.
227
Las Reglas de Oro de la Gerencia Gemba
1. Cuando surja un problema vaya primero al gemba.
2. Verifique los objetos relevantes.
3. Tome medidas preventivas temporales en el terreno.
4. Encuentre la causa fundamental (vaya a la causa raíz).
5. Estandarice para evitar la reaparición.
228
¿Cómo encontrar la causa fundamental?
Alrededor del 90% de todos los problemas en el gemba pueden solucionarse inmediatamente si los gerentes ven el problema e insisten en abordarlos sobre el terreno.
Los supervisores necesitan entrenamiento sobre como emplear el kaizen y qué papel deben desempeñar ellos.
El proceso denominado como “los cinco por qué” es una de las herramientas fundamentales para llegar a la auténtica y verdadera causa de los problemas.
229
Así es como funciona “Los Cinco Por qué?
Pregunta: ¿Por qué se ha detenido la máquina?
Respuesta: Se ha producido una sobrecarga y el fusible ha saltado.
Pregunta: ¿Por qué se ha producido una sobrecarga?
Respuesta: El cojinete no estaba suficientemente engrasado.
Pregunta: ¿Por qué no estaba suficientemente engrasado?
Respuesta: La bomba de engrase no bombeaba lo suficiente.
Pregunta: ¿Por qué no bombeaba lo suficiente?
Respuesta: El manguito de la bomba estaba estropeado y vibraba.
Pregunta: ¿Por qué estaba estropeado el manguito?
Respuesta: No tenía ningún filtro y entró un fragmento de metal.
230
Repetir “por qué” cinco veces, como se ha hecho en el anterior ejemplo ayuda a descubrir la causa raíz del problema y a corregirlo.
Si no se llevara a cabo este proceso, lo más probable es que sólo se atinara a cambiar el fusible o el manguito de la bomba. Volviendo por lo tanto a aparecer el problema a las pocas semanas.
231
Estandarizar para evitar reapariciones
La tarea fundamental de un gerente en el gemba consiste en lograr la máxima performance en lo relativo al QCD.
Hacer realidad dicho objetivo implica luchar todos los días con problemas y anormalidades tales como productos defectuosos, máquinas que se averían, objetivos de producción que no se hacen realidad, entre otros.
Ante cada problema, la gerencia debe darle solución y adoptar las medidas necesarias para evitar se repitan ellas por las mismas razones.
232
Una vez solucionado un problema debe procederse a su estandarización, lo cual implica poner en práctica el ciclo: “Estandarizar – Hacer – Verificar – Actuar”
Estándar se define como la mejor manera de realizar un trabajo.
La estandarización es el paso previo a la mejora (PHVA)
233
Gestionando la Calidad, el Costo y la Entrega en el Gemba
LA CALIDAD, EL COSTO Y LA ENTREGA ESTAN ESTRECHAMENTE INTERRELACIONADOS.
LA CALIDAD ES LO PRIMERO. No tiene sentido comprar productos o servicios de atractivo precio, si los mismos carecen de calidad.
234
Calidad no significa sólo calidad del producto o servicio, también hace referencia a la calidad de los procesos y del trabajo que genera estos productos o servicios.
A la primera se la denomina calidad del resultado, en tanto que a la última calidad del proceso.
235
Las empresas pueden lograr mejoramientos significativos a través de actividades básicas tales como:
Revisión de estándares.
Housekeeping.
Recolección de datos sobre productos defectuosos.
Y, realización de actividades grupales para la solución de problemas.
236
Primero: revisar los procedimientos existentes
• ¿Tenemos estándares?
• ¿Qué pasa con el housekeeping en el gemba?
• ¿Cuánto muda existe en el gemba?
237
Emprender acciones concretas
• Implemente los cinco principios gemba.• Entrene a los empleados para que se comprometan a no
enviar nunca productos defectuosos al proceso siguiente.
• Fomente las actividades de grupo y sugerencias para la solución de problemas.
• Comience la recolección de datos para obtener una mejor comprensión de la naturaleza de los problemas y para poder solucionarlos.
• Comience elaborando guías o dispositivos y herramientas simples para que el trabajo sea más fácil y sus resultados más confiables.
238
La sola aplicación de estas actividades permite reducir significativamente el nivel de defectos.
LA CALIDAD COMIENZA CUANDO TODAS LAS PERSONAS DE LA ORGANIZACIÓN SE COMPROMETEN A NO ENVIAR NUNCA PRODUCTOS DEFECTUOSOS O INFORMACION INPERFECTA AL PROCESO SIGUIENTE.
239
Reducción de Costos en el Gemba
• En el Kaizen la palabra costo no implica recorte de costos, sino gerencia de costos.
• El gerenciamiento de los costos comprende la supervisión de los procesos de desarrollo, producción y venta de productos y servicios de buena calidad, al tiempo que trata de reducir los costos o mantenerlos a niveles objetivos.
240
La reducción de costos en gemba tiene lugar como resultado de diversas actividades que lleva a cabo la gerencia.
241
La gerencia de costos abarca un amplio espectro de actividades, incluidas:
• La planeación de costos para maximizar el margen entre costos e ingresos.
• La reducción de costos generales en el gemba.
• La planeación de la inversión por parte de la alta gerencia.
242
• Las oportunidades para la reducción de costos deben expresarse en términos de muda.
• La mejor manera para reducir costos en el gemba es eliminar el uso excesivo de recursos.
243
• Para reducir los costos deben llevarse a cabo simultáneamente una serie de actividades, siendo el mejoramiento de la calidad la más importante.
• Las otras actividades deben ser consideradas como parte de la calidad del proceso en un sentido más amplio.
244
Las siete actividades fundamentales
1. Mejorar la calidad.
2. Mejorar la productividad.
3. Reducir el inventario.
4. Acortar la línea de producción.
5. Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria.
6. Reducir el espacio.
7. Reducir el tiempo total del ciclo.
245
Mejorar la calidad
• El mejoramiento de la calidad da inicio a la reducción de costos.
• Calidad implica calidad del proceso de trabajo de gerentes y empleados.
• Mejorar la calidad del proceso de trabajo genera como resultado una menor cantidad de errores, de productos defectuosos y de repetición del trabajo.
• Acorta el tiempo total del ciclo y reduce el uso de recursos, disminuyendo el costo general de las operaciones.
• Mejoramiento de la calidad es sinónimo de mejores rendimientos.
246
Reducción del nivel de inventario
• El inventario ocupa espacio, prolonga el tiempo de espera de la producción, genera necesidades de transporte y almacenamiento y absorbe los activos financieros.
• Los productos y el trabajo en proceso que ocupan espacio en el área de fábrica o en la bodega no generan ningún valor agregado.
• Por el contrario, se desmejoran en cuanto a calidad e incluso pueden volverse obsoletos de un día para otro.
247
Acortar la línea de producción
• Cuanto más larga es la línea de producción más personal, trabajo en proceso y mayor cantidad de tiempo total del ciclo se requiere.
• Hacer más corta la línea de producción significa hacer más eficiente el proceso productivo.
248
Reducir el tiempo ocioso de la maquinaria
• La detención de una máquina implica la interrupción del proceso productivo.
• La maquinaria con mal funcionamiento requiere de producción por lotes, inventarios adicionales, y un mayor esfuerzo en reparaciones.
249
Reducir el espacio
• Las empresas tradicionales hacen uso por lo general de cuatro veces más espacio del necesario.
• Liberar espacio lleva a utilizar este para agregar nuevas líneas o bien pueden reservarse las mismas para un futura expansión.
250
Reducir el tiempo total del ciclo
• El tiempo total del ciclo o tiempo de espera abarca el período comprendido ente el pago de los recursos y la recepción del pago.
• El tiempo de espera representa la rotación del dinero.
• El tiempo de espera es la verdadera medida de la capacidad de la gerencia, y su reducción debe constituir uno de los principales objetivos gerenciales.
251
Si el gemba no puede hacer que sus procedimientos sean cortos, flexibles, eficientes, libres de productos defectuosos y de tiempo ocioso de la maquinaria, no hay esperanza de reducir los niveles de inventario de suministro y partes, ni de volverse lo suficientemente flexible con el fin de satisfacer las estrictas exigencias de los clientes de hoy, en cuanto a una mayor calidad, un menor costo y una entrega rápida.
252
LA CALIDAD ES LA BASE COBRE LA CUAL PUEDE Y DEBE CONSTRUIRSE EL COSTO Y LA ENTREGA.
SIN CREAR UN SISTEMA SÓLIDO PARA ASEGURAR LA CALIDAD, NO PUEDE HABER ESPERANZA DE CONSTRUIR SISTEMAS
EFICACES DE GERENCIA DE COSTOS Y DE ENTREGA.
253
Primero la calidad es la consigna, lo cual implica resistirse a la tentación de reducir costos a expensas de la
calidad, no debiendo tampoco sacrificarse calidad por entrega.
254
Reducir los costos a la mitad
Existen dos factores que tienden a reducir costes con el control de calidad.
1. La parte de la producción que antes se desechaba es vendible.
2. La producción puede aumentarse utilizando el mismo equipo.
255
Análisis completo de los costes improductivos
Cuando se piense en la eliminación absoluta de los costes improductivos, debe tenerse en cuenta los siguientes puntos:
1. La mejora del rendimiento tendrá sentido sólo cuando vaya ligado a la reducción de costes. Para conseguirlo, debemos empezar produciendo únicamente lo necesario con la mano de obra mínima.
2. Observar el rendimiento de cada operario y de cada línea. Luego analizar a los operarios como un grupo, y el rendimiento de la planta en su totalidad (todas las líneas). Este rendimiento deberá ser mejorado en cada paso y, al mismo tiempo, para la totalidad de la planta como una unidad.
256
Identificación de los costos improductivos
Costos improductivos por exceso de producción. Costos improductivos en el tiempo de los trabajadores
(parados). Costos improductivos por el transporte. Costos improductivos del procesamiento en sí mismo. Costos improductivos de stock disponible (inventario). Costos improductivos por otras actividades. Costos improductivos en la fabricación de productos
defectuosos.
257
“La filosofía Kaizen supone que nuestra
forma de vida, sea esta en materia laboral,
social o familiar, debe ser mejorada de manera
constante”
258
El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un día sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la empresa.
259
“El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj,
sus resultados se verán con el tiempo”
LAS “5 S”
Es una metodología enfocada a lograr orden y la limpieza en todas las áreas de la empresa (oficinas, almacén, etc.) Es una filosofía ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos.
¿Qué significa 5S’s?
¿Cuales son los objetivos?
• Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una cuestión de estética.
• Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia la calidad, la productividad y la competitividad de la organización.
Conceptos Básicos
• 5S´s es un principio de una vida confortable, productiva y saludable de cada trabajador en su área y es fundamental para mejorar la productividad de la organización.
• Es aplicable a cualquier Organización, pequeña, mediana o grande
• Puede ser aplicado por cualquier Organización, manufactura, comercio y servicio.
• Es una filosofía de fácil entendimiento para todos y no tiene términos difíciles.
• Todos queremos lugares de trabajo limpios, confortables y bien organizados.
¿Qué significa 5S’s?
SeiriSeiri Clasificar
SeitonSeiton Organizar
SeisoSeiso Limpiar
SeiketsuSeiketsu Estandarizar
ShitsukeShitsuke Disciplina
Resistencia al CambioNormalmente escuchamos:
¿Para qué limpiar si se ensucia de nuevo?
Ya tenemos organización y orden
Existe mucho trabajo como para estar perdiendo el tiempo con estas modas japonesas.
¿Me van aumentar el sueldo si soy limpio y ordenado?
Quiero ver que el jefe haga primero las 5S’s en sus cajones.
• Nos permite colaborar para que la fuente de trabajo y de sostenimiento de nuestra familia sea competitiva y sobreviva en un entorno tan exigente.
• Nos permite trabajar en equipo con el fin de:Aportar ideas para organizar nuestras áreas de trabajo
• Hacer más gratas las horas de trabajo • Sentirnos orgullosos del lugar en donde invertimos la
mayor parte de nuestra vida: el trabajo• Nos ayuda a desempeñar nuestro trabajo, ganando rapidez
en las respuestas (por que sabemos que cada cosa esta en su lugar).
Beneficios personales
Serie, la primera ‘S: SEIRI
SeleccionarConsiste en identificar y separar los materiales necesarios de los innecesarios y en desprenderse de éstos últimos.Asignar un área especial para colocación de estos materiales y equipos.
1. SELECCIONAR
Seiri, la primera ‘S:Se obtendrán los siguientes beneficios:o Más espacio.o Mejor control de inventario.o Eliminación del despilfarro.o Menos accidentalidad.Siguiendo este diagrama propuesto se podrá realizar una buena clasificación.
DIAGRAMA FLUJO PARA LA CLASIFICACION
Seiton, la segunda ‘S: Orden
Ordenar los artículos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificación, localización, disposición y regreso al mismo lugar después de ser usados
• Serie, la segunda ‘S: SEITON
ORDENARPrincipio
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Objetivos: Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de búsqueda Facilitar la administración visual
Ejemplos de Orden: Etiquetar las carpetas (sin documentos innecesarios). Etiquetar espacios de almacenaje. Identificar con siluetas las herramientas (alicates , desarmadores, llaves , rayador etc.)
Actividad para elparticipante
¿Cómo ordenaría el escritorio que a continuación se presenta?
Seiton: Orden
.Seiso, tercera ´S:
LimpiezaMantener el área de trabajo impecable
y libre de toda suciedadBeneficios
Aumenta la moral del personal y su eficiencia La imagen del lugar da
otra proyección Los riesgos de los
accidentes o equivocaciones disminuyen Se minimiza la
probabilidad de revolver archivos
Beneficios
Aumenta la moral del personal y su eficiencia La imagen del lugar da
otra proyección Los riesgos de los
accidentes o equivocaciones disminuyen Se minimiza la
probabilidad de revolver archivos El lugar más limpio, no es el que más se
asea, si no el que menos se ensucia
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas).
2. Limpieza por equipo y área (pisos, herramientas, etc.).
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de limpieza).
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones.
1. Dividir por zonas y asignar responsabilidades rotativas por grupos y personas (identificar problemas).
2. Limpieza por equipo y área (pisos, herramientas, etc.).
3. Aplicar Kaizen para limpiar zonas difíciles, métodos de limpieza y herramientas de limpieza (problemas causados por falta de limpieza).
4. Seguir las reglas e intensificar las acciones.
Seiso: Como Hacer Limpieza
Recomendaciones en la limpieza
• Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos
• La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo
• Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales)
Recomendaciones en la limpieza
• Asignar 5 minutos diarios para que todo mundo limpie su área y equipos
• La limpieza e inspección es el primer paso del mantenimiento autónomo
• Utilizar listas de verificación de inspección y limpieza (con ayudas visuales)
Seiketsu, cuarta ‘S: Estandarización y Control Visual
Mantener las tres primeras S’s:SelecciónOrden Limpieza
Mantener las tres primeras S’s:SelecciónOrden Limpieza
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo
Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la selección, organización y limpieza son mantenidas en las áreas de trabajo
Instalar mapas en diferentes zonas indicando donde se encuentra la persona y las salidas para casos de emergencia
Utilizar un pizarrón para indicar cuando salen las personas donde se pueden localizar
Establecer recomendaciones para mantener no sólo la limpieza sino también la higiene en la empresa
Indicar el estado de avance en 5 S’s en cada área en función de los resultados de las auditorías
Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua
Hábito de mantener correctamente los procedimientos adecuados, buscando la mejora continua
Shitsuke, quinta S:
Disciplina
Saber Querer
Poder
Saber Querer
Poder
1. Los procedimientos correctos se han vuelto un hábito
2. Todos el personal han sido entrenado adecuadamente
3. Todos el personal ha hecho suyo el método y lo aplican
4. El área de trabajo esta bien ordenada y se manejan los estándares
5. Se busca la mejora continua.
A nivel de las personasA nivel de las personas
SIN 5S • Falta seguridad.• Falta higiene.• Descontento.• Fatiga, cansancio,
pereza.• Rechazo inconsciente
a inspeccionar lugares sucios
CON 5S• Mayor seguridad.• Higiene correcta.• Ambiente agradable.• Facilidad de
inspección
CON 5S• Mayor seguridad.• Higiene correcta.• Ambiente agradable.• Facilidad de
inspección
A nivel del entornoSIN 5S
• Acumulados en lugares inaccesibles
• Pérdidas importantes de tiempo.
• Dificultad para consultar los documentos técnicos.
• Entorno desagradable.
SIN 5S• Acumulados en lugares
inaccesibles• Pérdidas importantes de
tiempo.• Dificultad para consultar
los documentos técnicos.• Entorno desagradable.
CON 5S• Disminución de riesgo de
incendio.• Disminución de pérdidas
de tiempo debidas a falta de organización.
• Facilidad para consultar los documentos técnicos.
• Entorno agradable.
CON 5S• Disminución de riesgo de
incendio.• Disminución de pérdidas
de tiempo debidas a falta de organización.
• Facilidad para consultar los documentos técnicos.
• Entorno agradable.
A nivel de las Instalaciones
SIN 5S• Funcionamientos
degradados y averías expectantes.
• Falta calidad, desperdicios debidos a suciedad de elementos, retoques.
• Alteración del proceso
SIN 5S• Funcionamientos
degradados y averías expectantes.
• Falta calidad, desperdicios debidos a suciedad de elementos, retoques.
• Alteración del proceso
CON 5S• Facilidad de control de
niveles, fugas, obstáculos etc.
• Menos incidentes debidos a depósitos de grasa y suciedad.
• Eliminación de pequeñas averías.
• Disminución de desperdicios y problemas de calidad
CON 5S• Facilidad de control de
niveles, fugas, obstáculos etc.
• Menos incidentes debidos a depósitos de grasa y suciedad.
• Eliminación de pequeñas averías.
• Disminución de desperdicios y problemas de calidad
5 “S” - COLAC
CLASIFICAR
ORDENAR
LIMPIAR
AUTODISCIPLINA Y CONTROL VISUAL
• Lo mas importante es la aplicación del mismo ya que esta nos permitirá ser una empresa de clase mundial en este mundo tan competitivo, así garantizar la satisfacción de nuestros clientes.
• De igual manera podemos mencionar que no basta con tener nuestros productos cuando nuestros clientes lo necesiten y cuanto deseen, si no que para el logro de nuestro objetivo dependerá de nuestros empleados es por ello que debemos adoptar la filosofía de las cinco “s”, que mas que una herramienta es una estrategia de superación personal.
303
Sistemas Justo a TiempoObjetivos• Identificar las características que hacen posible la
implementación de la filosofía Justo a Tiempo• Describir cómo el JIT puede facilitar el mejoramiento
continuo de las operaciones• Discutir acerca de las ventajas estratégicas y la
problemática de la implementación
304
Filosofía Justo a Tiempo
• ““Eliminar el desperdicio mediante la reducción Eliminar el desperdicio mediante la reducción del inventario innecesario y la supresión de los del inventario innecesario y la supresión de los retrasos en las operaciones”retrasos en las operaciones”
• Consiste en– organizar los recursos,– los flujos de información,– y las reglas de decisión
para aprovechar los beneficios de la filosofía JIT
305
Otras denominaciones
• Cero Inventario
• Manufactura sincronizada
• Lean manufacturing
• Producción sin inventario (H-P)
• Materiales según se necesiten (Harley Davidson)
• Manufactura de flujo continuo (IBM)
306
Método de Empuje
• El flujo del proceso se desplaza hacia el cliente
• El producto se produce antes de que el cliente lo solicite
• En cada parte del proceso el resultado se pone a disposición de la siguiente estación para que inicie su elemento de trabajo
307
Método de arrastre• La demanda del cliente pone en marcha la producción
del elemento
• Se controlan los niveles de inventario y cerca del agotamiento se gestiona la reposición
• La coordinación entre operaciones mantiene el inventario bajo
308
Condiciones de aplicación JIT
• Procesos de manufactura altamente repetitivos
• Flujos de materiales bien definidos
BeneficiosBeneficios
– Control preciso
• niveles de stocks
• producción en las estaciones de trabajo
309
Calidad consistentemente alta
• Eliminar el desperdicio y las rectificaciones para lograr la
uniformidad del flujo de materiales
• Control de Calidad desde el origen
• Los operadores como inspectores para vigilar y ajustar el proceso
• Posibilidad de detener la línea de producción ante defectos
(andon)
• Necesidad de capacitación y sentido de la responsabilidad
310
Lotes de tamaño pequeño
• Ventajas– reducción del inventario del ciclo– reducción del tiempo de elaboración– menor necesidad de espacio– reducción tiempos de entrega– reducción del inventario en tránsito– reducción de los tiempos de espera– ayuda a mantener una carga de trabajo uniforme
• mayor intercambiabilidad
• programación más simple
• Desventaja del incremento de reajustes de preparación
311
Tamaños de lote
Eje de tiempoEje de tiempo
Inven
tari
o d
isp
on
ible
Inven
tari
o d
isp
on
ible
Tiempo entre pedidos
InventarioPromedio
100
50
312
Tiempos de preparación de un solo dígito ( < 10 minutos)
• Trabajo conjunto– Dirección– Ingeniería– Operadores
• Requiere desarrollo– Sistemas de movimiento– Transportes– Ajustes utilizando microcomputadoras– Preparación del siguiente ajuste durante el
procesamiento
313
Cargas uniformes en las estaciones de trabajo
• Ensambles diarios del mismo tipo y cantidad
• Elaboración del Programa Maestro de Producción
– Balance de línea
– Restricciones de capacidad
– Ensamble de modelos mixtos
314
Estandarización de componentes
• Uso de partes en común
• Modularidad
• Repetitividad
– productividad
– inventarios bajos
315
Vínculos estrechos con los proveedores
• frecuencia de embarque alta• tiempos de entrega cortos• puntualidad en la entrega• alta calidad• pocos proveedores• participación en el diseño• trabajo en conjunto con vendedores para establecer
flujos de inventario JIT en todos los puntos de la cadena de suministro
316
Otras condiciones
• fuerza de trabajo flexible
• estrategia de flujo de línea
• producción automatizada
• mantenimiento preventivo
317
Sistema Kanban - Funcionamiento
Tarjeta Kanban Producto 1
Tarjeta Kanban Producto 2
Almacenamiento
Contenedores vacíos
Célulade
Fabricación
Contenedores llenos
318
Reglas de operación Kanban
• En cada contenedor debe haber una sola tarjeta• La línea de ensamble retira siempre los materiales de la
célula de producción• Los contenedores de partes no deben ser retirados de
un área de almacenamiento sin haber colocado un kanban
• Los contenedores siempre deben tener la misma cantidad y sin defectos
• La producción no debe superar la cantidad autorizada en los kanbanes
319
Determinación del número de contenedores
• Nro de contenedores autorizados Demanda promedio durante el tiempo de entrega más stock
seguridad Número de unidades por contenedor
siendo k = nro de contenedores dedicado a una parted= demanda diaria esperadaW= tiempo de espera promedio durante el proceso de producción + tiempo manejo demateriales en
fracciones de diaP= tiempo de procesamiento por contenedor en fracciones de diac= cantidad en un contenedor estándar = factor de eficiencia
cpwd
__
)1)(( k
k =
320
Otras señales del sistema Kanban
• Sistema con contenedores– contenedor vacío indica necesidad de llenarlo– aplicado a elementos de bajo valor en Unisys– diseño según elemento específico
• Sistemas sin contenedores– cuadrículas pintadas en el piso– nro de cuadrados según balance– cuadrado vacío indica reposición
321
Sistema JIT II
• El proveedor participa en forma activa en la oficina de Compras del Cliente
• Representante en Planta: responsabilidades– emite sus propias órdenes de compra– desarrolla ideas de diseño y mejoras de proceso– administra programas de producción para:
• proveedores
• contratistas
• subcontratistas
• El representante JIT sustituye al comprador, al vendedor y al planificador
• Las condiciones para incluir un proveedor en un programa JIT son muy estrictas
322
JIT II – Beneficios para el Cliente
• El personal de Compras puede concentrar sus
esfuerzos en mejorar la eficiencia y los procesos a
su cargo
• Mejora la comunicación y presentación de órdenes
• Se producen ahorros de costos
• Se proporciona una base eficaz para:
– intercambio electrónico datos
– manejo eficaz de documentos
– ahorros administrativos
323
JIT II – Beneficios para el proveedor
• Elimina el esfuerzo de Ventas
• Se favorece el crecimiento del volumen del
negocio
• Se obtienen contratos a largo plazo
• Comunicación directa con Ingeniería para
venderle materiales
• La facturación y la administración de pagos son
eficientes
324
Sistema justo a tiempo en los servicios
• Calidad consistentemente alta
• Cargas de trabajo uniforme
• Métodos de trabajo estandarizado
• Vínculos estrechos con proveedores
• Fuerza de trabajo flexible
• Automatización
• Mantenimiento preventivo
• Método de arrastre
• Estrategia de Flujo de Línea
325
Implicaciones estratégicas del JIT
• Prioridades competitivas– bajos costos– calidad consistente
• Estrategias de Flujo– Alto volumen y bajo Costo
• Ventajas operativas– menor requerimiento de espacio– menor necesidad de inversión en inventarios– reducción tiempos de entrega– mejora en la productividad
326
Implicaciones estratégicas del JIT
• Ventajas operativas
– incremento en la utilización del equipo
– reducción del papeleo
– simplificación de la programación
– alienta la participación
– incremento de la calidad del producto
327
Cuestiones de implementación
• Consideraciones sobre organización– Costos humanos de los sistemas JIT
• sentimiento pérdida de autonomía
• presión en el trabajo
– Cooperación y confianza• asumir responsabilidades de niveles superiores
• situaciones antagónicas históricas
– Sistemas de recompensas y clasificaciones de la mano de obra
• negociación con gremios
328
Cuestiones de implementación
• Consideraciones sobre procesos– cambio de distribución física– cambio de flujos de trabajo– adecuación de equipamiento de recepción
• Inventario y Programación– Estabilidad del Plan Maestro– Operaciones de preparación– Compras y Logística
EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (I)
• Frente al sistema de empuje, que sigue la norma de fabricar los componentes y enviarlos a donde se necesitan, está la otra alternativa: el sistema de arrastre o tirón.
• Este sistema es utilizado por el JIT: el proceso siguiente es el que retira al anterior las piezas necesarias.
• El sistema Kanban es un sistema de arrastre basado en la utilización de una serie de tarjetas que dirigen y controlan la producción entre los distintos centros de trabajo.
• La primera empresa en utilizar este sistema fue Toyota.
EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (II)
• Tipos de Kanbans:
– Kanbans de transporte o de movimiento, que se mueven entre dos puestos de trabajo e indican las cantidades a retirar del proceso anterior.
– Kanbans de producción, que se mueven dentro del puesto de trabajo y funcionan como orden de fabricación.
• Tan característicos como las propias tarjetas son los contenedores que se utilizan para almacenar y traspasar componentes de un proceso a otro; estos deben tener un tamaño estándar cuya determinación no es fácil, ya que, hay que tener en cuenta factores como la manipulación del material, congestión de los talleres, proximidad de los centros de trabajo, ...
EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (III)
CT 1 CT 2
Zona Contenedoresde salida a CT 2
Zona Contenedoresvacíos
C’ C
Buzón Tarjetas PRODUCCIÓN
Buzón TarjetasRETIRO
Zona Contenedoresde entrada a CT 2
EJECUCIÓN Y CONTROL: EL SISTEMA KANBAN (IV)
• Ventajas de la utilización del sistema Kanban:
– Las órdenes de fabricación son siempre las mismas tarjetas, no precisándose papeles ni anotaciones para ordenar el trabajo; se simplifican las tareas administrativas.
– Cada operario sólo puede fabricar las piezas retiradas por el proceso posterior, por lo que la fabricación de cada momento coincidirá con las necesidades reales de cada momento, evitándose la acumulación de inventarios innecesarios.
El Balanced Scorecard¿Qué es?
Posición actualde la compañía
Visión y misión
Estrategia
Balanced Scorecard
El BSC dentro del sistema de gerenciamiento
El Balanced Scorecard...
• ...es una herramienta de gerenciamiento que permite traducir la estrategia y la misión de una organización en un conjunto completo de medidas de desempeño tal que informa a la alta gerencia sobre cómo la organización avanza hacia el logro de sus objetivos
Algunas características
• Incluye medidas financieras y no financieras• Incluye medidas referidas al corto y largo plazo• Incluye medidas que reflejan los resultados de
esfuerzos pasados y medidas inductoras de la actuación financiera futura
• Las medidas responden a relaciones de causa y efecto
• Contiene la cantidad suficiente de datos para dar un cuadro completo y NO MÁS
Visión y estrategia Cuál es la visión de laempresa sobre el futuro
Persp. finaciera
Persp del cliente
Persp. Procesos Int.
Persp.Aprend/Crec
¿Qué esperan de nosotros nuestros accionistas?
¿Qué aspectos de la relación con el cliente gobiernan los resultadosfinancieros?
¿Cuáles son los procesos internos en los que debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
¿Qué debemos hacer para desarrollarlos recursos internos necesarios para lograr la excelencia en los procesos clave?
Relaciones de causa y
efecto
Por qué una compañía habría de implementar un Balanced
Scorecard• Para facilitar un proceso de cambio
– Ayuda a la formulación e implementación de una nueva estrategia
• Para lograr un mayor crecimiento– Ayudando a focalizar la atención en el incremento de
ingresos y no sólo en el recorte de costos y el aumento de la productividad
• Para facilitar la implementación de la estrategia– Es la referencia que cada empleado tiene para la
implementación de la nueva estrategia en sus operaciones cotidianas
Resumiendo
La propuesta del Balanced Scorecard:
Una visión integrada del negocio que coloca en el centro a la
visión y la estrategia
El Balanced ScorecardImplementación
Kaplan y Norton han identificado cuatro tipos de barreras a la implementación
estratégica
9 de 10 compañías fallan al ejecutar la estrategia
La barrera de la visiónSólo el 5% de la fuerza laboral comprende la
estrategia
La barrera del Management85% de los equipos ejecutivos dedican
menos de una hora por mes paraconversar sobre la estrategia
La barrera de las personasSólo el 25% de los gerentes tienenincentivos vinculados a la estrategia
La barrera de los recursos60% de las organizaciones no vinculan
los presupuestos con la estrategia
No todos los entornos son apropiados para un BSC
• Debe estar impulsado desde arriba– CEO como sponsor– Compromiso del equipo de ejecutivos líderes
• Se requiere un claro sentido de propósito para:– Impulsar el cambio– Aclarar y lograr consenso sobre la estrategia– Focalizar la organización– Lograr la integración entre áreas
Equipos de soporte para la implementación
Balanced Scorecard
Equipo ejecutivo
Equipo deimplementación
Facilitador Líder deproyecto
Equipo ejecutivo
• Diseña la estrategia de la organización• Desarrolla los objetivos y los resultados
deseados (target)• Asigna recursos• Practica la comunicación de doble vía• Elimina las barreras que se interponen para la
implementación
Equipo de implementación
• Integra el scorecard a su sistema de gerenciamiento
• Desarrolla las medidas adecuadas para los objetivos estratégicos planteados
• Adquiere conocimientos, y los aplica, sobre métodos de medición
• Reúne, analiza y muestra datos
• Es el timonel del proyecto.Es una persona clave.Es responsable por el éxito o fracaso de la implementación
• Debe ser un individuo respetado,con amplios conocimientos y mucha energía
• Asigna tareas y controla su cumplimiento• Organiza reuniones y sus respectivas agendas• Mantiene a todo el grupo focalizado• Comunica los progresos a todos los interesados• Es también miembro de los equipos
Líder de proyecto
Facilitador
• Es el navegador del proyecto• Asegura el uso adecuado de las
herramientas• Dirige el proceso de implementación• Le hace “coaching” al líder de proyecto• Comunica los progresos a todos los
interesados
Consideraciones sobre la determinación de medidas
• Las medidas financieras son típicamente las más fáciles de crear. Nos resultan familiares y los datos ya existen. Habitualmente, el principal desafío suele ser reducirlas a un número razonable
• A medida que ingresamos en las otras perspectivas se torna más complejo obtener “buenas” medidas.
Consideraciones sobre la determinación de medidas Cont.
• Las medidas que muestran resultados pasados (lag indicators) son generalmente más fáciles de crear que las medidas directrices del desempeño futuro (lead indicators)
• No deberían ser más de 20 a 25 en total, es decir 5 a 8 medidas por perspectiva.
• ¡Gatee antes de caminar, camine antes de correr!
Disponibilidad de los datos
• Una vez que se han seleccionado las medidas , el equipo de implementación debe comenzar a completar el BSC con números.
Disponibilidad de los datos Cont.
• Hay varias razones por las cuales los datos pueden no estar disponibles:– ineficiencia de los sistemas de IT– no existen, nunca antes han sido medidos– falta de disciplina en la entrada de datos que trae
como consecuencia la no confiabilidad de los mismos
– procesos de medición inexistentes o escasamente definidos
Fijación de resultados deseados (targets)
• Los “targets” comunican– la cantidad de mejoría esperada– cuáles son las medidas que van a sufrir cambios
radicales– el tipo de iniciativas que es necesario emprender
Algunas barreras a la implementación del BSC
• Una cultura basada en el pensamiento cortoplacista• Que los máximos ejecutivos piensen que ya tienen las
medidas adecuadas y perciban al BSC como otro reporte más.
• La falta de involucramiento de los máximos ejecutivos resulta en un BSC que no refleja la visión
• Hablar de estrategia y basar las compensaciones en resultados financieros de corto plazo
• Cuando hay hambre, medio sandwich es mejor que nada. No hay que descartar el concepto por no tener todas las piezas.
354
FENOMENOLOGÍA DE SEIS SIGMA
355
SEIS SIGMA. LA LETRA GRIEGA Y EL NUMERO SEIS. PERO ESTA EXPRESIÓN SIGNIFICA MUCHO EN EL ÁMBITO DE LA INDUSTRIA Y DE LOS NEGOCIOS. IMPLICA TANTO UN SISTEMA ESTADÍSTICO COMO UNA FILOSOFÍA DE GESTIÓN.
356
El “Seis” es el nivel de perfección SIGMA al que todos debemos aspirar.
SIGMA es una medida que permite determinar lo bueno o malo que es el rendimiento de un proceso; dicho de otro modo: cuántos errores comete una empresa al realizar su trabajo, sea el que sea.
El verdadero poder de Seis Sigma se basa en un principio muy sencillo “es unir el PODER DE LA GENTE y el PODER DEL PROCESO”.
357
La finalidad de Seis Sigma es reducir los errores y las pérdidas de todo tipo para aumentar la satisfacción del cliente e incrementar los beneficios de la empresa.
Primero se define el problema, después se valora o mide el punto en el que se encuentra la empresa, y en tercer lugar se estudia la raíz del problema, se mejora la situación y se controla el nuevo procedimiento para asegurar un buen resultado.
Lo esencial es descubrir a qué se deben los errores y cómo se pueden evitar.
358
Debes determinar cuál de todos esos problemas causa más conflictos, cuál cuesta más dinero o incomoda más a los clientes. Dicho de otro modo, definir cuál merece más la pena resolver.
Las buenas empresas se esfuerzan por no cometer errores: intentan no malgastar tiempo o materiales, evitan al máximo los errores de producción y de entrega y procuran no descuidar lo que hacen mejor.
Mejorar algo, es importante saber de dónde partes y adonde pretendes llegar ya que, de lo contrario, no se producirá avance alguno… los números aportan claridad.
359
“Se obtienen mejores resultados cuando todo el mundo lo pone en práctica, desde el director general hasta el último empleado del departamento de registros”.
El poder ejecutivo ha de adoptar la filosofía de Seis Sigma y transmitir entusiasmo al resto del equipo desde el primer día.
Un buen Director General ha de encargar a uno de sus ejecutivos la supervisión y dirección del proyecto. De ese modo, hace saber a toda la empresa que se trata de algo importante.
360
Los Campeones de despliegue lideran y motivan al equipo y trabajan para introducir el programa Seis Sigma en el ámbito de la empresa que le corresponde.
El trabajo del Campeón de proyecto consiste en supervisar, apoyar y financiar los proyectos Seis Sigma y buscar al personal necesario para llevarlos a cabo. De ese modo, el equipo puede centrarse por completo en el proyecto.
El maestro de cinturones negros es el encargado de crear cambios esenciales y duraderos en el funcionamiento de toda empresa.
361
Los cinturones negros (Black Belt) son quienes realmente llevan a cabo el trabajo. Son claves para el conjunto del proyecto, los verdaderos líderes del programa Seis Sigma.
Los cinturones verdes proporcionan a los cinturones negros la ayuda que requieren para llevar a cabo el proyecto.
No le digas a un empleado cómo debe hacer las cosas. Explícale qué debe hacer y deja que busque la forma de lograrlo.
362
“Intercambiábamos ideas -buenas ideas que, en su mayoría habrían dado buenos resultados de aplicarse- pero la mitad de las veces, la respuesta era tajante: “¡despedirlo¡ ¡Deshacerse de los molestos¡ ¡Cortar las ramas muertas¡”
Notas tomadas de “El poder de seis sigma” de SUBIR CHOWDHURY, porque clarifica la esencia de esta metodología.
363
Programa de Calidad Total para Pequeñas Empresas
364
1. Presentación2. Experiencia del PQT 2005 (Video)3. Principios de la Calidad Total4. El Programa5. Preguntas y respuestas
CONTENIDO
365
KAIZEN
• Creador: Masaaki Imai (1986)• Proviene de dos vocablos japoneses:
– “Kai: Cambio– “Zen”:para mejorar
• Filosofía utilizada para lograr el crecimiento sostenido de la organización, institución o persona, mediante la mejora permanente y sistemática de los resultados de un proceso. La mejora continua es el “motor” del T.Q.M.
• Pilares:
– Trabajo en equipo. – Herramientas de solución de problemas, entre
otros
366
OBSTACULOS PARA EL CAMBIO
Inicio en falso
Confusión
Impaciencia
Frustración
Estructura y sistemas
RecursosCapacitación Plan de acción
Visión y metas
Cumplimientopobre
Estructuray sistemas
RecursosCapacitación Plan de acción
Visión y metas
Estructuray sistemas
RecursosCapacitación Plan de acción
Visión y metas
Estructuray sistemas
RecursosCapacitación Plan de acción
Visión y metas
Estructuray sistemas
RecursosCapacitación Plan de acción
Visión y metas
Estructura y sistemas
RecursosCapacitación Plan de acción
Visión y metas
367
¿CUÁLES SON LOS ¿CUÁLES SON LOS PRINCIPALES RESULTADOS?PRINCIPALES RESULTADOS?
1. AUMENTO de la productividad del
personal y de los procesos.
2. AHORRO por reducción en los costos y
mejores prácticas.
3. MEJORA del ambiente laboral.
4. INCREMENTO de ingresos y utilidades de
las empresas.
368
5. Base para la CERTIFICACIÓN en Gestión de
la Calidad 6. La participación activa de todo el personal 7. Sostenible en el tiempo por que lo llega a
consolidar la propia empresa.
369
1.- PPlanea que deseas conseguir y determina como te vas a dar cuenta cuando lo obtengas.
2.- Hacer o eHacer o ejecuta lo que planeaste; (trabaja tu plan).
3.- Verifica o Chequea que tan bien tus logros actuales se comparan con tus expectativas y analiza las desviaciones.
4.- AAjusta en todas las desviaciones a los resultados esperados implementando contra medidas inmediatas. Estandariza las ganancias(PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS) y reflexiona en lo que se aprendió.Ir al Paso 1
LA GESTION DE LA CALIDAD
P H
A VCLIENTES
370
P HA V
PERSONASPROCESOS
RECURSOSPROCEDIMIENTOS
EL SISTEMA DE GESTION DE LA CALIDAD
CLIENTES
371
Sistema de calidad: Son todos los procesos, recursos y acciones utilizados en forma planificada dentro de la Empresa que tienen un efecto positivo sobre la calidad de sus productos o servicios.
“Con un Sistema de calidad la empresa funciona en Sincronía.”
372
INDICADORES
MEJORA
AUDITORIAP H
A V
EL FUNCIONAMIENTO DEL SGC
CLIENTES
ESTRATEGIAS
PROCESOS ORGANIZACION
CULTURA RECURSOS
373
¿CUÁLES SON LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD TOTAL?
1.TOTAL SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES
2. GERENCIA PARTICIPATIVA
3. DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
4. CONSTANCIA DE PROPÓSITOS
5. MEJORACONTINUA
6. GERENCIA DE PROCESOS
7. DELEGACIÓN
8. DIFUSIÓN DE INFORMACIÓN
9. ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD
10. LA NO ACEPTACIÓNDE ERRORES
MEJORAMIENTO CONTINUO DEL DESEMPEÑO
374
DESEODESEO
ACTITUD
(Querer hacer)
(Motivación)
CONOCIMIENTOEl Que y el Por que
CAPACIDADCAPACIDAD
(“El como”)
(Habilidad)
“Una persona alcanza la efectividad cuando lo que realiza lo convierte en un habito”
Stephen Covey
Los Siete Hábitos de la Gente Altamente Efectiva
Hábitos
COMO GENERAR EL CAMBIO PARA CERRAR LAS BRECHAS?
375
MODELO DEL PQT
(¿Cómo?)
(¿Qué se quiere?)
OBJETIVOS PROGRAMA RESULTADOS
(Qué se logra)
¿Qué? (What) ¿Quién? (Who) ¿Por qué (Why)¿Donde? (Where)¿Cuando? (When)¿Como? (How) Metodolología¿Cuanto cuesta? (How much) ¿Con qué? (With What)(Recursos )
376
OBJETIVOS
General:
Impulsar la calidad total en las pequeñas empresas, fortaleciendo sus capacidades para crear valor, de manera de lograr mejores resultados e incrementar
su eficacia y su eficiencia en la gestión.Específicos:
- Revisión y validación de los elementos del rumbo estratégico: Plan estratégico, misión, visión, política- Implementación del programa de las 5 Eses (orden, limpieza, clasificación, mantenimiento y normalización).- La mejora de los procesos y su monitoreo para incrementar sostenidamente los resultados planificados.
377
FASES DE LA IMPLANTACIÓN
6. Auditoria Interna
1.Sensibilización
2. Autodiagnóstico
3. Entrenamiento
4. Implementación orientada5. Consultoría en Planta
378
¿QUIENES PARTICIPAN EN LA EMPRESA?
Dos ( 2 ) directivos por empresa.Equipo de Personas Clave.Grupos de apoyo ( apoyan en la ejecución de
tareas específicas )Auditores internos en cada empresa
( contribuyen al mantenimiento del programa).Los consultores que acompañan el proceso.
379
METODOLOGIA DE TRABAJO
IMPLEMENTACION ORIENTADA/CONSULTORIA EN PLANTA
CONSULTOR FACILITADOR
DOS (2) DIRECTIVOS
PERSONAS CLAVES
EQUIPO DE APOYO
PERSONAL DE LA EMPRESA
ENTRENAMIENTO
1RA. TRANSFERENCIA
2DA. TRANSFERENCIA
3TA. TRANSFERENCIA
RETROALIMENTACION/AUDITORIA INTERNA
IMPLEMENTACION ORIENTADA/CONSULTORIA EN
PLANTA
380
DESCRIPCION
BLOQUE 1: La Conquista de la CalidadLa Conquista de la Calidad
Modulo 1: Concepto de lo mejorModulo 1: Concepto de lo mejor
Modulo 2 :Política de la CalidadModulo 2 :Política de la Calidad
Modulo 3: Sociedad con el futuroModulo 3: Sociedad con el futuro
Modulo 4: Satisfacción totalModulo 4: Satisfacción total
Modulo 5: Poder de la participaciónModulo 5: Poder de la participación
Modulo 6: El nuevo GerenteModulo 6: El nuevo Gerente
381
Objetivos del Modulo 1: Objetivos del Modulo 1: Concepto de lo mejorConcepto de lo mejor
“ “ Convencer es mas que Argumentar ”Convencer es mas que Argumentar ”
1. Los participantes deberán haber asimilado 1. Los participantes deberán haber asimilado los conceptos básicos de la calidad ylos conceptos básicos de la calidad y
2. Preparar para iniciar la implantación del 2. Preparar para iniciar la implantación del programa en sus empresasprograma en sus empresas
382
Objetivos del Modulo 2: Objetivos del Modulo 2: Política de la CalidadPolítica de la Calidad
“ “ Una Cuestiòn de Principios ”Una Cuestiòn de Principios ”
Capacitar a los participantes para entender Capacitar a los participantes para entender los principios de la Calidad que adoptarán en los principios de la Calidad que adoptarán en
sus empresassus empresas
383
Objetivos del Modulo 3: Objetivos del Modulo 3: Sociedad con el FuturoSociedad con el Futuro
“ “ La Estrategia de la Permanencia ”La Estrategia de la Permanencia ”
1. Ampliar la visión de negocios de los 1. Ampliar la visión de negocios de los participantes y participantes y
2. Ejercitar a los participantes en la previsión 2. Ejercitar a los participantes en la previsión del ambiente futuro en que sus empresas del ambiente futuro en que sus empresas
actuarán teniendo en cuenta la satisfacción actuarán teniendo en cuenta la satisfacción de los clientes.de los clientes.
384
Objetivo del Modulo 4: Objetivo del Modulo 4: Satisfacción TotalSatisfacción Total
“ “ El Cliente tiene la palabra ”El Cliente tiene la palabra ”
1. Comprender la importancia de orientar su 1. Comprender la importancia de orientar su empresa hacia la atención de las empresa hacia la atención de las
necesidades y expectativas de los clientes; necesidades y expectativas de los clientes;
2. Estar preparados para utilizar 2. Estar preparados para utilizar instrumentos de evaluación permanente de instrumentos de evaluación permanente de
su satisfacción su satisfacción
385
Objetivo del Modulo 5: Poder de Objetivo del Modulo 5: Poder de la Participaciónla Participación
“ “ El Éxito Compartido ”El Éxito Compartido ”
Convencer que la Calidad Total se hace Convencer que la Calidad Total se hace mediante la participación de todos en la mediante la participación de todos en la
empresaempresa
386
Objetivo del Modulo 6: El Nuevo Objetivo del Modulo 6: El Nuevo GerenteGerente
“ “ El Nuevo Gerente: Lider ”El Nuevo Gerente: Lider ”
Los empresarios deben estar capacitados para identificar la estructura organizacional y el estilo gerencial mas adecuado para una
empresa orientada hacia el cliente
387
PRODUCTOS (entregables)
BLOQUE 1: La Conquista de la CalidadLa Conquista de la Calidad
Plan estratégico, política, visión, misión.Investigación del cliente interno y
externo.Sistema de sugerencias y comunicación
interna.Delegación de funciones del gerente
6 Módulos
388
¿CÓMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?
Distribucion de Tiempo para el BLOQUE "0" y "1"(Horas)
54%
11%
4%
1%
4%
26%Sensibilizacion
Entrenamiento
Implementacion Orientada
Consultoria en planta
Auditorias Internas
Auditorias Externas
389
BLOQUE 2: Ojo con la calidadOjo con la calidad
Modulo 1:Eliminando el desperdicio
Modulo 2:Descarte y Organización
Modulo 3:Limpieza e Higiene
Modulo 4:Mantenimiento del orden
DESCRIPCION
390
Objetivo del Modulo 1: Eliminando Objetivo del Modulo 1: Eliminando el Desperdicioel Desperdicio
“ “ El Ejemplo viene de arriba ”El Ejemplo viene de arriba ”
Estar preparados para iniciar el combate al desperdicio, promoviendo un ambiente ideal para el trabajo limpio, organizado y funcional.
391
Objetivo del Modulo 2: Descarte y Objetivo del Modulo 2: Descarte y OrganizaciónOrganización
“ “ Saque lo inutil del camino y el Orden lo Saque lo inutil del camino y el Orden lo facilita todo ”facilita todo ”
Estar preparados para desarrollar las dos primeras etapas del Ojo con la Calidad en las empresas: DESCARTE Y ORGANIZACION.
392
Objetivo del Modulo 3: Limpieza e Objetivo del Modulo 3: Limpieza e HigieneHigiene
“ “ El Ambiente hace a la gente y Todos El Ambiente hace a la gente y Todos quieren lo mejor ”quieren lo mejor ”
Estar preparados para desarrollar la tercera y la cuarta etapas del Ojo con la Calidad en
sus empresas: LIMPIEZA E HIGIENE.
393
Objetivo del Modulo 4: Objetivo del Modulo 4: Mantenimiento del OrdenMantenimiento del Orden
“ “ El Pacto con la Calidad ”El Pacto con la Calidad ”
Estar preparados para implementar la quinta etapa del Ojo con la Calidad en sus
empresas: MANTENIMIENTO DEL ORDEN.
394
PRODUCTOS (entregables)
BLOQUE 2: Ojo con la calidadOjo con la calidad
Implementación del Programa de las 5 Eses :Descarte, organización, limpieza, higiene y
mantenimiento del orden
4 Módulos
395
¿CÓMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?
Distribucion de Tiempo para el BLOQUE 2(Horas)
9%
60%
24%
1% 6%
Entrenamiento
Implementacion Orientada
Consultoria en planta
Auditorias Internas
Auditorias Externas
396
BLOQUE 3: Mejora de procesosMejora de procesos
Modulo 1:Indicadores de gestiónModulo 2:Análisis y mejora
Modulo 3:Aseguramiento de la Calidad
DESCRIPCION
397
Objetivo del Modulo 1: Indicadores Objetivo del Modulo 1: Indicadores de Gestiónde Gestión
“ “ La Medida del Exito ”La Medida del Exito ”
Estar aptos para crear un Sistema de Indicadores de la Calidad y Productividad en
sus empresas
398
Objetivo del Modulo 2: Análisis y Objetivo del Modulo 2: Análisis y MejoraMejora
“ “ Soluciones a la Vista ”Soluciones a la Vista ”
Estar convencidos de que el MAMP-Método de Análisis y Mejora de Procesos-, es una
herramienta a utilizar para resolver los problemas y encontrar soluciones eficaces en
sus empresas.
399
MODELO DEL CARTEL MAMP
1
2
3
4
5
6
7
8Implantar yEvaluar
Análisis y
Mejora del
Proceso
ConocerEl Proceso
FlujogramaIdentificar
y Seleccionar
el Problema
Brainstorming
Matriz de Preferencia
Diagrama de Pareto
Buscar y evaluar
las causas
Diagrama de causa y efecto
Brainstorming
Generar alternativas de solución
Brainstorming
Planificar Acciones
Plan de Acción
Cronograma
Evaluar alternativas
Matriz de Preferencia
Brainstorming
Estandarizar
Flujograma
Plan de Acción
400
Objetivos del Modulo 3: Objetivos del Modulo 3: Aseguramiento de la CalidadAseguramiento de la Calidad
“ “ Condiciòn para la Excelencia ”Condiciòn para la Excelencia ”
Estar concientes de la importancia de la documentación sobre los procedimientos del aseguramiento de la Calidad y saber como
prepararla
401
PRODUCTOS (entregables)
BLOQUE 3: Mejora de procesosMejora de procesos
Indicadores de gestión, aplicación del MAMP, aseguramiento de la calidad y formación de auditores internos del
programa
3 Módulos
k
402
¿CÓMO SE DISTRIBUYE EL TIEMPO?
Distribucion de Tiempo para el BLOQUE 3(Horas)
17%
49%
27%
2% 5%
Entrenamiento
Implementacion Orientada
Consultoria en planta
Auditorias Internas
Auditorias Externas
403
KIT DE INSTRUMENTOS DE KIT DE INSTRUMENTOS DE TRABAJOTRABAJO
3 Manuales (uno por cada Bloque) .
3 Videos ( uno por cada bloque )
2 Guías (una guía de herramientas del programa y
otra para utilizar los videos).16 Afiches de motivación.
3 Carteles de Acompañamiento (uno por bloque)
3 Listas de Verificación (Auditorias)
404
□ Falta de compromiso del
dueño (s)
Falta de involucramiento
del nivel gerencial
Poca preparación para afrontar los
cambios
Ansiedad por los
resultados
Causa nivel 3
FALLASDE LA
IMPLANTACION
FALLASDE LA
IMPLANTACION
RIESGOS EN LA IMPLANTACION
Diagrama de Causa - Efecto (Ishikawa)
Las personas deben decidir el cambio Y después hacer que suceda
Facilitarel apoyo
Facilitar elProceso
Propiciarel entorno
Hacer que Suceda Implica:
Recuerda, para cambiar la cultura
ADMINISTRACION BASICA
La Administración no es una actividad mecánica que dependa de ciertos hábitos físicos que deben ser superados o corregidos a fin de lograr un comportamiento correcto. Aunque puede enseñarse lo que un administrador debe hacer, tal hecho no lo capacitará efectivamente para aplicarlo en todas las organizaciones. El éxito de un administrador en la vida profesional no está correlacionado del todo con lo que le enseñaron no con su brillantez académica ni con su interés personal en poner en práctica lo que aprendió. Estos aspectos son importantes pero están condicionados por características de personalidad y por el modo particular de actuar. El conocimiento tecnológico de la administración es importantísimo, básico e indispensable, pero depende, sobre todo de la personalidad y del modo de actuar del administrador, o sea de sus habilidades.
INTRODUCCION A LA TEORIA DE LA
ADMINISTRACIÓN
PLANIFICACIONLos gerentes usan la lógica y
los métodos para analizar metas y acciones
LA ADMINISTRACIONLA ADMINISTRACION
ORGANIZACIÓNLos gerentes ordenan y asignan
el trabajo, la autoridad y los recursos para alcanzar las Metas Organizacionales.
DIRECCIONLos gerentes dirigen, influyen
y motivan a los empleados paraque realicen las tareas escenciales
CONTROLLos gerentes se aseguran de que la organización sedirija hacia los objetivos
Organizacionales.
LA EMPRESALA EMPRESA
S. khokhar: La empresa es un sistema social en el que se integra un conjunto de personas y medios con los que conseguir unos objetivos. El logro eficaz de estos objetivos necesita de una organización que haga posible la coordinación coherente de todos los medios y personas que forman parte de la misma.
LA EMPRESALA EMPRESA
Una empresa es una unidad económica
Que a partir de la combinación
de diferentes factores de producción,
produce
Y pone al alcance del publico
los bienes y servicios que este demanda.
Y que hacen posible nuestra vida tal y
como la conocemos.
FUNCIONES DE LA EMPRESAFUNCIONES DE LA EMPRESA
Función de dirección
Gestión de los recursos
humanos
Función comercial
Funciónproductiva
Función administrativa
Función Financiera
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA
EMPRESA ELEMENTOS MATERIALES
Bienes Duraderos: Son los que la empresa no destina a la venta. Bienes duraderos son el edificio o la nave industrial, el mobiliario y el equipo informático, entre otros.
Bienes no Duraderos: Son los que se consumen durante el proceso productivo y los que están destinados a la venta: materias primas, productos en fase de elaboración.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA
ELEMENTOS INMATERIALESLa Organización: La coordinación adecuada de las actividades de la empresa es un factor esencial para su éxito.
Imagen Pública: Cada vez es más importante la imagen que la empresa tiene entre los consumidores de los productos que elabora.
ELEMENTOS CONSTITUTIVOS DE LA EMPRESA
EL ELEMENTO HUMANO La influencia de las personas se ejerce por el carácter y la habilidad de cada uno, por sus atribuciones y por las relaciones interpersonales y colectivas que puedan establecerse. Carácter y habilidad. La capacidad y el criterio del equipo directivo resultan determinantes en el funcionamiento de la empresa, así como su actitud con los subordinados. Atribuciones. La estructura organizativa de la empresa determina las relaciones existentes entre los empleados que la componen. Relaciones interpersonales. Además de los aspectos organizativos, la relación entre los trabajadores se establece en el ámbito personal.Relaciones colectivas. Es el caso de la negociación colectiva entre directivos y representantes de los trabajadores.
TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS
SEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROSEGÚN LA ACTIVIDAD O GIROLas empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación de la materia o extracción de materias primas. Extractivas.
Manufactureras. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor. Mayoristas: Minoristas Comisionistas:
Servicio. Son aquellas que brindan servicio a la comunidad que a su vez se clasifican en: • Transporte, Turismo, Instituciones financieras, Servicios públicos (energía, agua, comunicaciones) , Servicios privados .
SEGÚN LA FORMA JURÍDICASEGÚN LA FORMA JURÍDICA Atendiendo a la titularidad de la empresa y la responsabilidad legal de sus propietarios. Podemos distinguir: Empresas individuales: Empresas societarias o sociedades: Las cooperativas u otras organizaciones de economía social.
SEGÚN SU DIMENSIÓN SEGÚN SU DIMENSIÓN No hay unanimidad entre los economistas a la hora de establecer qué es una empresa grande o pequeña, puesto que no existe un criterio único para medir el tamaño de la empresa. Los principales indicadores son: el volumen de ventas, el capital propio, número de trabajadores, beneficios, etc. Micro empresa: si posee 10 o menos trabajadores. Pequeña empresa: si tiene un número entre 11 y 50 trabajadores. Mediana empresa: si tiene un número entre 51 y 250 trabajadores. Gran empresa: si posee más de 250 trabajadores.
TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS
SEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓNSEGÚN SU ÁMBITO DE ACTUACIÓN En función del ámbito geográfico en el que las empresas realizan su actividad, se pueden distinguir: Empresas locales Regionales Nacionales Multinacionales Transnacionales Mundial
SEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITALSEGÚN LA TITULARIDAD DEL CAPITAL Empresa privada: si el capital está en manos de accionistas particulares (empresa familiar si es la familia, empresa autogestionada si son los trabajadores, etc.) Empresa pública: si el capital y el control está en manos del Estado. Empresa mixta: si la propiedad es compartida
TIPOS DE EMPRESASTIPOS DE EMPRESAS
SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS SEGÚN LA CUOTA DE MERCADO QUE POSEEN LAS EMPRESAS EMPRESAS
Empresa aspirante: aquélla cuya estrategia va dirigida a ampliar su cuota frente al líder y demás empresas competidoras, y dependiendo de los objetivos que se plantee, actuará de una forma u otra en su planificación estratégica. Empresa especialista: aquélla que responde a necesidades muy concretas, dentro de un segmento de mercado, fácilmente defendible frente a los competidores y en el que pueda actuar casi en condiciones de monopolio. Empresa líder: aquélla que marca la pauta en cuanto a precio, innovaciones, publicidad, etc., siendo normalmente imitada por el resto de los actuantes en el mercado. Empresa seguidora: aquélla que no dispone de una cuota suficientemente grande como para inquietar a la empresa líder.
AMBIENTE EXTERNO DE LA AMBIENTE EXTERNO DE LA EMPRESAEMPRESA
El ambiento externo es el sistema de nivel superior en que se inserta la empresa, y esta formado por aquellos factores, fuerzas o variables que influyen directa e indirectamente, en los procesos de gestión. El análisis del ambiente externo es esencial para conocer el origen de las oportunidades y amenazas con las que se encuentra la empresa.
El administrador eficaz hace frente al medio externo. Cada vez que los administradores hacen planes deben tomar en cuenta las necesidades y los deseos de los miembros de la sociedad externa de la empresa, así como las necesidades de recursos materiales y humanos, tecnología y otros requerimientos que provienen del ambiente que los rodea.
ENTORNO GENÉRICO
Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que
delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las
empresas se van a desenvolver.
ENTORNO GENÉRICO
Es el conjunto de factores económicos, político-legales, sociales y tecnológicos que
delimitan las reglas del juego y el marco legal en que las
empresas se van a desenvolver.
Factores tecnológicos.
Factores tecnológicos.
Factores socio-culturales.
Factores socio-culturales.
Factores económicos.
Factores económicos.
Factores político-legales.
Factores político-legales.
FACTORES
FACTORES
• Básicas.• Claves• Insipientes
ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del
entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.
ENTORNO ESPECÍFICO
El entorno específico comprende la totalidad de los elementos del
entorno importantes para el logro de los objetivos de la empresa, es decir, aquéllos que pueden afectar o ser afectados por la consecución de sus objetivos.
Aspectos sociopolíticos, referidos a la
organización y a su actividad
Competidores, directos e
indirectos .
Clientes, usuarios finales y
distribuidores.
Proveedores, de recursos y factores
productivos . FACTORES
Tecnología, para la obtención
y el desarrollo de productos
CALIDAD TOTAL.
Aplicación del Modelo EFQM
de Excelencia
Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito
Yo prefiero mirar las cosas como deberían ser,
y preguntarme ¿por qué no?
Bernard Shaw
Algunos miran las cosas como son,y se preguntan ¿por qué?
¿Qué es Calidad?
• “El grado de excelencia de una cosa”
• “La totalidad de aspectos y características que satisfacen una necesidad” ( ASQC)
• Adaptabilidad para el uso
¿Qué es Calidad?
• “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a una cosa que permiten apreciarla como igual, mejor o peor que las restantes de su especie” (DRAE)
• En sentido absoluto, buena calidad es superioridad o excelencia
• Cualquier definición de calidad lleva implícitas comparaciones y cumplimiento de metas o estándares
Calidad y Sistemas de ProducciónAÑOS
20 70 90
Sistemas deproducción
En masa Ajustada
Conceptode calidad
Conformidadcon
especificaciones
Satisfacciónnecesidadesdel cliente
Satisfaccióndel cliente,empleado,
accionistas,sociedad
Etapas degestión dela calidad
Control decalidad
Gestión de lacalidad
C. TotalExcelencia
ETAPAS EN LA EVOLUCIÓN DEL ENFOQUE DE LA CALIDAD
CALIDADTOTAL
EXCELENCIA
GESTIÓN DE LACALIDAD. ISO
Enfoque de la Calidad
GESTIÓN DETODOS LOS
ELEMENTOS DELA ORGANIZACIÓN
CLIENTE
PRODUCTO CONTROL DE LA CALIDAD
19201950 1970
2001
ASPECTOS DE LA CALIDAD
CONCEPTO CLÁSICO
CONCEPTO ACTUAL
OBJETO Afecta a productos y servicios
Afecta a todas las actividades de la empresa
ALCANCE Actividades de control Gestión de toda la empresa, además del control
APLICACIÓN Impuesta por la Dirección
Por convencimiento y participativa
METODOLOGÍA Detectar y corregir Prevenir
RESPONSABILIDAD Departamento de Calidad
Compromiso de cada miembro de la empresa
CLIENTES Externos a la empresa Internos y externos
Diferencias conceptos de Calidad
Modelo de gestión de calidad Modelo de gestión de calidad
Calidad Total (TQM)Conjunto de técnicas de organización orientadas a la obtención de los
niveles más altos de calidad en una institución
(TQM) CALIDAD TOTALORGANIZACIÓN
Todos los aspectos
Todas las personas
Incorporada a la gestión
•Satisfacción necesidades y expectativas del cliente
•Concepción cliente interno y externo
•Responsabilidad de la dirección
•Participación del personal
•Aplicación de herramientas para la mejora continua
¿Cómo podemos definir TQM?
Trabajo en equipoParticipaciónAdministración del liderazgoResolución de problemas y mejora de los
procesosAplicación de métodos estadísticos de
evaluación"Hacer el trabajo bien y a la primera"
BÚSQUEDA CONSTANTE Y SISTEMÁTICA DE LA EXCELENCIA, que implica un cambio cultural profundo en la organización, a través de la aplicación cotidiana de:
Liderazgo
Gestión
Calidad Total
Comportamiento
Entorno de trabajo positivo
Estilo de dirección participativo
Involucración del personal
Equipos de trabajo
Conocimientos
Principios de Gestión de Calidad Total
Modelo de Gestión de Calidad Total
Técnicas y herramientas
Satisfacción
ClientesClientesClientesClientesAccionistas Accionistas
(SAS, (SAS, ciudadanos)ciudadanos)
Accionistas Accionistas (SAS, (SAS,
ciudadanos)ciudadanos)PersonasPersonasPersonasPersonas SociedadSociedadSociedadSociedad
Agentes Resultados
1L
IDE
RA
ZG
O
3PERSONAS
2POLÍTICA
ESTRATEGIA
4ALIANZAS YRECURSOS
7RESULTADOS
PERSONAS
6RESULTADOS
CLIENTES
8RESULTADOS
SOCIEDAD
5P
RO
CE
SO
S
9R
ES
UL
TA
DO
SC
LA
VE
S
ENTENDER AL CLIENTE
ORIENTAR LA EMPRESAHACIA EL CLIENTE
MEDIR LA SATISFACCIÓN
Conocer sus necesidades, identificar las
expectativas, poner objetivos concretos
Cuantificar y analizar los resultados
Traducir al lenguaje interno y hacerlos presentes en toda la
empresa. Desplegar los objetivos a todos los niveles
Ciclo de la satisfacción del cliente
Política y
Estrategia
Información relevante de stakeholders y competidores (necesidades actuales y futuras)
análisis información/alternativas
difusión a la organización
revisión periódica de los resultados
Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL
Gestión Clínica Comunicación interna y ext.
Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
USUARIO/COMUNIDAD
UNIDAD
USUARIO
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
Asistencia CS
Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
G.SATISFACCION
USUARIO
PROGRAMAS
DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE
UNIDAD
USUARIO
Gestión de la demora
Identificar áreas de mejora en la atención al paciente realizando comparaciones intra-distrito y entre-distritos.
Implantación de procesos de calidad
VALORES MEDIOS APOYOS MEJORAS
Orientación alcliente
Establecer misión yvisión
Medición yevaluación de lacalidad
Eliminación debarreras yproblemas
Calidad Principios rectores Formación yentrenamiento
Mejora de procesos
Mejora continua Organización de lacalidad
Comunicación Formación deequipos
Participación ydelegación enpersonal
Alineamientopolíticas y prácticas
Asociación conproveedores
Reconocimiento yrecompensas
SUSTENTO
INSTIT
U
CIONALIZ
ACIÓN
HERRAMIENTAS
ENFOQUE
Implantación
TiempoHoy
Visión
El reto de cualquier empresa es alcanzar su
VISIÓN
Misión
El Distrito Ronda-Guadalhorce es un centro
sanitario público que asume los principios de
equidad, calidad y universalidad.
Centra sus actividades en responder de forma
integrada a las demandas asistenciales y de
salud pública de la población de cobertura.
Y orienta sus servicios para conseguir la
satisfacción de usuarios y profesionales.
El reto de cualquier empresa es alcanzar su
VISIÓN
VisiónMisión
Implantación
Tiempo Hoy
Visión
¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar
sus objetivos y hacer efectiva su visión ?
Estrategia
Misión
Implantación
Tiempo Hoy
Visión
¿ De qué herramientas disponen las organizaciones para alcanzar sus objetivos y hacer efectiva su visión ?
Calidad Total
Misión
CALIDAD TOTAL.
Modelos
Modelos de Calidad Total
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Modelo Creación Organismo
Deming 1951 JUSE (Japón)
Malcolm Baldrige 1987 FMB (USA)
EFQM 1988 EFQM
Modelos de gestión de Calidad TotalModelos de gestión de Calidad Total
¿Qué son? ¿Qué son?
Sistemas de evaluación de las organizaciones en Sistemas de evaluación de las organizaciones en su modelo de gestiónsu modelo de gestión
MalcolmBaldrige
EFQM
Deming
POLÍTICAGENRERAL
(10%)RESULTADOS
(10%)
GESTIÓN DE LAORGANIZACIÓN
(10%)
EDUCACIÓN(10%)
RECOGIDA DEINFORMACIÓN
(10%)
ANÁLISIS(10%)
ESTANDARIZACIÓN(10%)
CONTROL(10%)
GARANTIA DECALIDAD
(10%)
PLANIFICACIÓN(10%)
Figura 1: Configuración de las Categorías en el Premio Deming
1Liderazgo
11%
2PlanificaciónEstratégica
8%
5Desarrollo y
Gestíon de RR.HH10%
7Resultados
Empresariales45%
4Gestión deProcesos
10%
3Enfoqueal Cliente
y al Mercado8%
4Información y análisis 8%
Estrategias y planes de acciónorientados al cliente y al mercado
Figura 2: Configuración del Premio Malcolm Baldrige
MODELOS DE CALIDAD PARA EL SECTOR PÚBLICO
• MODELO EXCELENCIA (EFQM)• ISO 9000• INVESTORS IN PEOPLE• CHARTER MARK• BALANCED SCORECARD• NHS BEACONS SCHEME• MARCO COMÚN DE EVALUACIÓN (CAF)
Modelo EFQM Excelencia: autoevaluación
European Foundation Quality Management
Europa = ExcelenciaEuropa = Excelencia
Puntos fuertesPuntos fuertes
Áreas de mejoraÁreas de mejora
PeriódicoPeriódico
¿Por qué el modelo EFQM?
• estrategia de gestión empresarial
• saber cómo estamos
• enfoque estructurado para la mejora
• herramienta orientación al cliente
• formar a los directivos
• compararse con los mejores
CALIDAD TOTAL.
Principios
Principios de Calidad Total Grado de madurez en el Distrito
CALIDAD TOTAL-EXCELENCIA
Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organizaciónsatisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad
Estrategia de gestión cuyo objetivo es que la organizaciónsatisfaga de manera equilibrada las necesidades y expectativas de: clientes, empleados, accionistas y sociedad
Estrategia de gestión compendio de las "mejores prácticas" en el ámbito de la gestión de las organizaciones
Compuesta por tres tipos de elementos:
PRINCIPIOS PRINCIPIOS MODELOS MODELOS METODOLOGÍAS DE MEJORAMETODOLOGÍAS DE MEJORA
PRINCIPIOSPRINCIPIOS
• Son principios de validez universal, tanto para empresas como para cualquier otro tipo de organizaciones.
• La Gestión de Calidad Total está en continua evolución y estos principios se van modificando y matizando con el paso del tiempo.
Los 8 Principios de la Excelencia
a. Orientación a resultados.
b. Focalizado en los clientes.
c. Liderazgo y constancia en los objetivos.
d. Gestión por Procesos.
e. Compromiso y desarrollo de las personas.
f. Aprendizaje, innovación y mejora continuos.
g. Desarrollo de alianzas.
h. Responsabilidad social.
Calidad en la gestiónCalidad en la gestión
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
1Orientaciónhacia losresultados
Se identificantodos losgrupos de
interésrelevantes
Se evalúan lasnecesidades de losgrupos de interés demanera estructurada
Existen mecanismostransparentes para equilibrarlas expectativas de los grupos deinterés
2Orientaciónal cliente
Se evalúa lasatisfaccióndel cliente
Se ponen en relaciónlos objetivos con lasnecesidades yexpectativas delcliente. Se investigancuestiones defidelización
Se entienden, miden y seactúa sobre los impulsoresempresariales de lasnecesidades de satisfaccióndel cliente y cuestiones defidelización
3
Liderazgo ycoherenciaen losobjetivos
Se definenVisión yMisión
Se alinean la política,las personas y losprocesos. Existe un“modelo” deliderazgo
Existen valores compartidos ymodelos éticos en todos losniveles de la organización
4.Gestión porprocesos yhechos
Se definen losprocesos paraalcanzar losresultadosdeseados
Se utilizan datos einformacióncomparativos paraestablecer objetivosambiciosos
Se entiende y utilizaplenamente la capacidadde los procesos paraimpulsar mejoras en elrendimiento
5.Desarrollo eimplicación delas personas
Las personasaceptan lapropiedad y laresponsabilidadpara resolverproblemas
Las personas soninnovadoras ycreativas a la hora deimpulsar los objetivosde la organización
Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias
6. Aprendizaje,Innovación yMejoracontinuos
Se identifica yactúa sobre lasoportunidades demejora
La mejora continuaes un objetivoaceptado por todoslos individuos
Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de éxito
7.Desarrollo deAlianzas
Existe un procesode selección ygestión deproveedores
Se reconocen lasmejoras y los logrosde los proveedores yse han identificadolos partenersexternos clave
La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos
8.Responsabilidad Social
Se comprenden yse cumplen losrequisitos legalesy normativos
Existe unaimplicación activa enla “sociedad”
Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL • 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las
expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
•La Calidad Total, incluye el concepto de Cliente interno. Al hablar de satisfacción del cliente, no nos limitamos a pensar en el cliente externo.
•En cualquier actividad de cualquier persona de la empresa, se plantea generalmente una relación proveedor-cliente.
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
•Cada miembro del distrito tiene más de un proveedor y más de un cliente interno.
•Si cualquier eslabón falla, el resultado del proceso será defectuoso y habrá perdido efectividad y calidad para el cliente externo.
CLIENTES DISTRITO
USUARIOS Y FAMILIARES TRABAJADORES CENTROSSS.CC SASDELEGACIÓNHOSPITAL CLÍNICOHOSPITAL RONDAOTROS DISTRITOSONGsAA. VVCOLEGIOSRESIDENCIAS ANCIANOSEPESMEDIOS COMUNICACIÓNAYUNTAMIENTOSEMPRESASLABORATORIOS FARMAASEGURADORAS SALUDCONTRATASPROVEEDORESINDRA
CLIENTES CENTROS
USUARIOS Y FAMILIARES DISTRITOOTROS CENTROS DEL DISTRITOSS.CC SASDELEGACIÓNHOSPITAL CLÍNICOHOSPITAL RONDAONGsAA. VVCOLEGIOSRESIDENCIAS ANCIANOSEPESMEDIOS COMUNICACIÓNAYUNTAMIENTOSEMPRESASASEGURADORAS SALUDCONTRATASEMPRESAS LOCALESLABORATORIOSPROVEEDORESINDRA
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL. GRADO DE MADUREZ • 1. ORIENTACIÓN HACIA LOS RESULTADOS El éxito depende del equilibrio y la satisfacción de las
expectativas de todos los grupos de interés que participan en la organización: clientes, proveedores, empleados, accionistas y la sociedad en general.
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
1. Orientaciónhacia losresultados
Se identifican todoslos grupos de interésrelevantes
Se evalúan lasnecesidades de losgrupos de interés demanera estructurada
Existen mecanismostransparentes paraequilibrar lasexpectativas de losgrupos de interés
• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SATISFACCIÓN DELCLIENTE
FACTOR Ejemplo
Servicio o Producto Diseño, calidad del servicio,homogeneidad, fiabilidad…
Ventas y Post-Venta Plazo, garantías, quejas y reclamaciones,publicidad, precio…
Cultura Valores que proyectan las personas de laorganización consciente einconscientemente
RECOGERINFORMACIÓN
“a priori”: necesidades“a posteriori”: grado satisfacción
• 2. ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE La organización debe trabajar en la búsqueda de la satisfacción del cliente, que depende del valor percibido por él en el servicio con respecto a las expectativas que tenía.
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
2. Orientación alcliente
Se evalúa lasatisfacción del cliente
Se ponen en relación losobjetivos con lasnecesidades yexpectativas del cliente.Se investigan cuestionesde fidelización
Se entienden, miden yse actúa sobre losimpulsoresempresariales de lasnecesidades desatisfacción del clientey cuestiones defidelización
GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
Los líderes de deben inspirar claridad y unidad en los objetivos y actuar como facilitadores de los medios necesarios para que la organización y las personas que la integran alcancen la excelencia.
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
3. Liderazgo ycoherencia enlos objetivos
Se definen Visión yMisión
Se alinean la política,las personas y losprocesos. Existe un“modelo” de liderazgo
Existen valorescompartidos y modeloséticos en todos losniveles de laorganización
GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se
debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
PASOS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS
Identificar los procesos fundamentales de la organización
Organizar los procesos
Nombrar los responsables o propietarios y los equipos demejora
Revisar los procesos
Establecer objetivos y acciones de mejora
• Tenemos tendencia a gestionar y tomar decisiones basadas en opiniones
• La gestión de procesos se basa en: hechos, mediciones e información
Control de Gestión Voz del Cliente Voz de profesionalesG. PERSONAL
Gestión Clínica Comunicación interna y ext.
Gestión del CP Gestión Farmacia Plan de Formación Voz de hospitales Plan de CalidadG. PROCESOS
CONTINUIDAD ASIST.
USUARIO/COMUNIDAD
UNIDAD
USUARIO
Urgencias domicilio
Urgencias CS
Asistencia domicilio
Asistencia CS
Salud Pública.S. Ambiental.Veterinaria
DISTRITO RONDA-VALLE DEL GUADALHORCE
PROCESOS DE SOPORTE
G. SUMINISTROS G. RESIDUOS S. LABORAL SISTEMAS INFORMACIÓNTASS HISTORIAS CLÍNICAS GUÍAS CLÍNICAS MBE LIMPIEZA AMBULANCIAS
GESTIÓN
SATISFACCIÓN
USUARIOS
HOSPITALES
URGENCIAS
CONSULTAS
LAB/RX/ETC
G.SATISFACCION
USUARIO
PROGRAMAS
DISTRITO RONDA-VALLE DELGUADALHORCE
UNIDAD
USUARIO
Gestión de la demora
Mapa tipos procesos del Distrito
• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS
HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Las 7 herramientasde Ishikawa
Diagrama de ParetoDiagrama causa-efecto
HistogramaHoja de datos
Gráfico de controlDiagrama de dispersión
EstratificaciónOtras herramientas
clásicasDiagrama de flujo
Los 5 porquésTormenta de ideasDiagrama de Gantt
Las 7 nuevasherramientas
Diagrama de afinidadDiagrama de relación
Diagrama de árbolDiagrama matricial
Diagrama de decisiones de acciónDiagrama sagital
Análisis factorial de datos
Ch 3 - 38
Gráfico Pareto
Por
cent
aje
por
caus
a
Causas de reclamaciones
…...
Urgen
cias
Trat
o
Demor
a cit
a
……
.
……
.
……
.
0
10
20
30
40
50
60
70(64)
(13)(10)
(6)(3) (2) (2)
Ch 3 - 39
Gráfico de Flujo
Usuario obtuvocita
Intervalocita-consulta
Espera media= 16.5´en 2000
Visitaron endomicilio
¿Satisfacciónvisita DUE?¿Satisfacción
visita médico?SI
(97.29)SI(93.7)
NO(6.3)
NO(2.71)
Duración consulta(< 5´) (16.5)
¿Es suficiente eltiempo dedicado
en consulta?
NO (3.2)
SI (96.8)
¿Es suficiente lainformación sobrelos tratamientos?
SI (97.3)No (2.7)¿Satisfacción con
servicios?¿Recomendarían
el centro?
SI (96.3)
No (3.7) No(4.4)¿Reclamación?
N= 111 visitasN= 111 visitas
ZBS BENAOJAN ESUCAP 2000
SI (95.6)
¿comodidadlimpieza?
SI (93.0)
NO (7.0)
ORGANIZACION
CENTRO
SI76.1
NO23.9
Ch 3 - 40
Checklist
VERIFICACIÓN DE RECLAMACIONES POR GESTORIA
PERIODO TIEMPO: 22 Feb a 27 Mar 2000RESPONSABLE: Elena Rubio
CS MATASANOS REUNIDOS
Citas ||||Trato |||| |||| |||| |||| |||| ||Urgencias ||Derivaciones ||||Teléfono |
Ch 3 - 41
Histograma
0
5
10
15
20
25
30
35
40
1 2 6 13 10 16 19 17 12 16 20 17 13 5 6 2 1
Ch 3 - 43
Gráfico de Control
18
12
6
3
9
15
21
24
27
2 4 6 8 10 12 14 16
Número de muestras
Núm
ero
de d
efec
tos
UCL = 23.35
LCL = 1.99
c = 12.67
Ch 3 - 44
Diagrama de pescado
Problemade
Calidad
MáquinasMedidas Humano
ProcesosAmbiente Materiales
Equipo test defectuoso
Especificaciones incorrectas
Métodos improcedentes
Mala supervisión
Falta de concentración
Entrenamiento inadecuado
Fuera de ajuste
Problemas mecanizado
Viejas, usadas
Defectos del proveedor
Fuera de especificaciones
Problemas manejo materiales
Deficienciasdiseño productoservicio
Gestión de calidadineficiente
Mal diseño procesos
ControlTemperaturainexacto
Polvo y suciedad
Ch 3 - 42
Diagrama de dispersión
.
• GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS SAS
La estructura de la organización debe estar orientada a satisfacer, de la mejor manera posible las necesidades del paciente.
Agrupación de los pacientes según requerimientos y características comunes.
Descentralización de los servicios sanitarios tanto como sea posible y práctico.
Extensión de la flexibilidad y polivalencia a los puestos de trabajo.
• GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS. SAS
Simplificación o eliminación de procesos y estructuras intermedias que no aportan valor añadido.
Facilita evolución de organizaciones verticales tradicionales a estructuras más flexibles que trabajan de forma horizontal.
Continuidad de la asistencia.
La gestión clínica podríamos definirla como un proceso de rediseño organizativo cuyo objetivo es incorporar al profesional sanitario en la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clínica.
• 4. GESTIÓN POR PROCESOS Y HECHOS La tradicional gestión por funciones-departamentos se
debe complementar con la gestión por procesos para adaptarse mejor a las necesidades de los clientes y mejorar la competitividad. La gestión de los procesos debe basarse en información y datos fiables, NO EN OPINIONES.
4. Gestión porprocesos yhechos
Se definen losprocesos para alcanzarlos resultadosdeseados
Se utilizan datos einformacióncomparativos paraestablecer objetivosambiciosos
Se entiende y utilizaplenamente lacapacidad de losprocesos para impulsarmejoras en elrendimiento
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
GRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITOGRADO DE MADUREZ EN EL DISTRITO
• 5. DESARROLLO E IMPLICACIÓN DE LAS PERSONAS
Para el éxito de las organizaciones es fundamental el pleno desarrollo del potencial de las personas y su implicación,estableciendo mecanismos de comunicación y participación que favorezcan la confianza y asunción de responsabilidades.
5. Desarrollo eimplicación delas personas
Las personas aceptanla propiedad y laresponsabilidad pararesolver problemas
Las personas soninnovadoras y creativasa la hora de impulsar losobjetivos de laorganización
Se faculta a las personaspara actuar y compartirabiertamenteconocimientos yexperiencias
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
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• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS
La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial
PRINCIPIOS DE CALIDAD TOTALPRINCIPIOS DE CALIDAD TOTAL
“P” Planificar
• Planificar para mejorar las operaciones determinando que cosas son mejorables (identificar los problemas), y generando ideas para solventar los problemas.
“P” Planificar (fases)
1 Identificación-definición del área a mejorar.
2 Recolección de datos
3 Selección acciones de mejora
4 Objetivos a alcanzar
5 Definir indicadores control
“D” Hacer• Hacer los cambios diseñados
en la fase de Plan para solventar los problemas a pequeña escala o pilotajes. Esto minimiza el riesgo de implementar cambios que no sean adecuados.
“D” Hacer1 Preparación sistemática y
exhaustiva de los previsto
2 Aplicación controlada del Plan
3 Verificación de la aplicación, si es necesario, documentalmente
“C” Chequear
• Chequear. Si los cambios a pequeña escala alcanzan los resultados deseados o no. También, la verificación continua de las actividades clave para asegurarnos en todo momento el conocimiento de la calidad de los resultados e identificar nuevos problemas.
“C” Chequear
1 Verificación de resultados de las acciones emprendidas controlando los indicadores previstos
2 Confrontación con los objetivos
“A” Actuar-Ajustar
• Actuar. Decidir lo que hay que mantener y lo que hay que corregir para implementar los cambios a gran escala si el experimento tuvo éxito. Se pretende hacer de los cambios una parte de la rutina de la
actividad.
“A” Actuar-Ajustar
1 Estandarización y consolidación
2 Comunicación a interesados
3 Preparación de nuevos objetivos,
acciones, responsables y plazos
• 6. APRENDIZAJE, INNOVACIÓN Y MEJORA CONTINUOS
La mejora continua puede definirse como un ciclo de cuatro fases PDCA (Planificar-Hacer-Comprobar-Ajustar). Si aplicamos este ciclo a todas las actividades de la organización, los resultados se verán mejorados de forma sustancial
6. Aprendizaje,Innovación yMejoracontinuos
Se identifica y actúasobre lasoportunidades demejora
La mejora continua esun objetivo aceptadopor todos los individuos
Se extienden e integranlas innovaciones ymejoras de éxito
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
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• 7. DESARROLLO DE ALIANZAS
La organización debe establecer con sus proveedores y otros colaboradores vínculos y relaciones basados en la confianza, pactando y satisfaciendo sus mutuos requerimientos de forma beneficiosa, para generar con ello mejoras de valor añadido a los clientes.
7. Desarrollo deAlianzas
Existe un proceso deselección y gestión deproveedores
Se reconocen lasmejoras y los logros delos proveedores y sehan identificado losparteners externos clave
La organización y susparteners clave soninterdependientes. Losplanes y las políticas sedesarrollan en común apartir de conocimientoscompartidos
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
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• 8. RESPONSABILIDAD SOCIAL
La organización y empleados deben comportarse con arreglo a una ética, esforzándose por superar las normas y requisitos legales y participando en las iniciativas sociales que se desarrollan en su comunidad.
8. Responsabilidad Social
Se comprenden y secumplen los requisitoslegales y normativos
Existe una implicaciónactiva en la “sociedad”
Las expectativas de lasociedad se miden y seactúa sobre ellas
Conceptofundamental
Inicio En Marcha Madurez
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• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ENORGANIZACIONES SANITARIAS
CAMBIO DECULTURA
Evaluar amplitud en cada fase delproyecto
1º Dentro delequipo de dirección
Adoptar enfoque calidad punto de vistadel clienteProceso de autoevaluación riguroso paraalcanzar el conocimiento
PREGUNTAS ACONTESTAR POR
EL EQUIPO DEDIRECCIÓN
1ª ¿DÓNDE QUEREMOS LLEGAR?2ª ¿QUÉ NIVEL DE CAMBIO PUEDE
SOPORTAR EL DISTRITO?3ª ¿QUÉ MODELO DE EXCELENCENCIA
ADOPTAR?
• 3. LIDERAZGO-CONSTANCIA EN OBJETIVOS
IMPLANTACIÓN DE LA MEJORA CONTINUA ENORGANIZACIONES SANITARIAS
Involucración del equipo directivo en elproyecto debe ser total
Los problemas intraequipo directivo enrelación con orientación, enfoque, metas,
objetivos deben resolverse antes deempezar el cambio
Los primeros proyectos de mejora debenorientarse a satisfacer clientes externos
o internos
Desde el inicio se debe integrar la mejorade procesos clave, asistenciales, de
soporte y de gestión
Aplicar de forma permanente el ciclo demejora PDCA
¿A dónde queremos llegar?OBJETIVOS
1 Que la totalidad del equipo de dirección alcance y comparta el conocimiento de la Gestión de la Calidad Total.
2 Revisión de la misión y visión del Distrito
3 Obtener el compromiso de iniciar el proceso por parte del equipo de dirección
ACCIONES
1 Formación del equipo de dirección en trabajo de grupo y herramientas de mejora.
2 Qué, Cómo y para Quién hacemos las cosas
3 Establecer la visión del Distrito
4 Votación dentro del equipo sobre si se desea hacer el proceso de mejora
¿Cómo planificar el camino hacia la excelencia?
OBJETIVOS
1 Que el equipo de dirección defina los procesos clave para alcanzar la visión.
2 Recopilación datos de situación de la organización
3 Establecer infraestructura organizativa para el proceso de mejora
4 Disponer de personal formado para los grupos de mejora
ACCIONES
1 Definición de factores críticos de éxito para la visión y determinar los procesos clave de la organización.
2 Selección de responsables de procesos clave dentro del equipo
3 Proceso de autoevaluación: puntos fuertes, áreas de mejora y PLANES DE ACCIÓN
4 Constitución de un consejo de calidad encargado de proyectos de mejora y formación
4 Acciones formativas y de comunicación en el Distrito
Matriz DAFO de impactos cruzados
Actividad 5
INTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS DEBILIDADES
ALTERNATIVA FO
ALTERNATIVA DO
ALTERNATIVA FA
ALTERNATIVADAFO
EXTERNO
ALTERNATIVA DA
PRIMERO LO PRIMERO
CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL INTERIOR DEL SISTEMA QUE INTERIOR DEL SISTEMA QUE PLANIFICA, QUE, DE NO PLANIFICA, QUE, DE NO CONTROLARSE, PUEDECONTROLARSE, PUEDEACTUAR OPONIENDOSE ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO DE LOS AL LOGRO DE LOS OBJETIVOS TRAZADOSOBJETIVOS TRAZADOS
CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL CONTEXTO DONDE SE DESARROLLACONTEXTO DONDE SE DESARROLLAEL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUEEL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUEDE NO ENFRENTARSE, PUEDE DE NO ENFRENTARSE, PUEDE ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO ACTUAR OPONIENDOSE AL LOGRO DE LOS OBJETIVOSDE LOS OBJETIVOS TRAZADOSTRAZADOS
Piense en el GRUPO y sus conflictos.
CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL INTERIOR DEL SISTEMA QUE INTERIOR DEL SISTEMA QUE PLANIFICA,QUE FAVORECE EL PLANIFICA,QUE FAVORECE EL LOGRO DE LOS OBJETIVOSLOGRO DE LOS OBJETIVOSTRAZADOSTRAZADOS
Valores
CONDICION EXISTENTE EN EL CONDICION EXISTENTE EN EL CONTEXTO DONDE SE DESARROLLACONTEXTO DONDE SE DESARROLLAEL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE EL SISTEMA QUE PLANIFICA, Y QUE DE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECERDE UTILIZARSE, PUEDE FAVORECEREL LOGRO DE LOS OBJETIVOSEL LOGRO DE LOS OBJETIVOSTRAZADOSTRAZADOS
ActitudesCohesión,Clima
Proceda entonces…
Liste Fortalezas debilidades interno1- 1- 2- 2-3- 3- Posibilidades amenazas externo 1- 1-2- 2-3- 3-
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS
ES UNA SITUACION NO DESEADA QUE IMPIDE LA
SATISFACCION DE NUESTRAS NECESIDADES.SATISFACCION DE NUESTRAS NECESIDADES.
UN PROBLEMA SE MANIFIESTA CUANDO EXISTE UNA
DIFERENCIA ENTRE
DEBE SER Y ES
BRECHA
TENGO QUE RESOLVER
ELPROBLEMA
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS
IMPORTANTE(OJO)
NECESIDADES
DIAGNOSTICADAS
NECESIDADES
SENTIDASOBSERVACION
DIRECTATECNICA
DOCUMENTAL
DINAMICA DE
GRUPO
IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
VENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMASVENTAJAS Y DESVENTAJAS METODOS DE IDENTIFICACION DE PROBLEMAS
METODOSMETODOS VENTAJS VENTAJS DESVENTAJASDESVENTAJAS
INFORMACIONDOCUMENTAL
-ANALISIS RAPIDO-ACCESIBLIDAD DE DATOS
-BAJO COSTO-DISPONIBILIDADDE INDICADORES
-LA VALIDEZ DEPENDE DE LA CALIDAD DE LA INFORMACION•NO HAY PARTICIPACION DE USUARIO-REFLEJA SOLO DEMANDA.
OBSERVACIONDIRECTA
-MAYORREPRESENTATIVIDAD
Y EXACTITUD-PERMITE VERIFICAR
DIRECTAMENTE
-COSTO MAYOR-TIEMPO MAYOR-LA VALIDEZ DEPENDE DEL INSTRUMENTO Y DEL INSPECTOR
TECNICASPARTICIPATIVAS
(CFI)INTERACTIVASO
DINAMICA DEGRUPO
-ANALISIS RAPIDO-PUEDEN PARTICIPAR USUARIOS Y
PROVEEDORES-VALIDEZ OPTIMA
-NECESIDADES INTEGRALES
-LA VALIDEZ DEPENDE DE LOS MODERADORES Y SELECCIÓN DE LOS USUARIOS.-DEPENDE DEL PROCESO DE LA ORGANIZACIÓN.
Listado de Problemas HECHO
La respuesta a esta pregunta le entrega un calificadorsintético de la situación en que me encuentro.
Enumero en orden,Jerarquizo,Listo enumeradamente…
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS
ES EL QUE MAS SE RECOMIENDA DESPUES DE IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS
SUS PASOS SON: SELECCIONAR UN GRUPO DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE
0-20-2 PUNTOS PARA CADA UNO DE PUNTOS PARA CADA UNO DE
LOS PROBLEMA ANALIZADOS
ES EL QUE MAS SE RECOMIENDA DESPUES DE IDENTIFICADOS LOS PROBLEMAS
SUS PASOS SON: SELECCIONAR UN GRUPO DE CRITERIOS Y OTORGARLE A CADA UNO UN VALOR DE
0-20-2 PUNTOS PARA CADA UNO DE PUNTOS PARA CADA UNO DE
LOS PROBLEMA ANALIZADOS
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS
ALTA FRECUENCIA ALTA GRAVEDAD ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION RECURSOS DISPONIBLES TENDENCIA ASCENDENTE ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A ESE NIVELCOHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA
ALTA FRECUENCIA ALTA GRAVEDAD ALTA REPERCUSION EN LA POBLACION RECURSOS DISPONIBLES TENDENCIA ASCENDENTE ALTA VULNERABILIDAD CON LAS INTERVENCIONES A ESE NIVELCOHERENCIA CON LA MISION DE LO PLANIFICADA
LA PUNTUACION DE 2 PUNTOS SE LE OTORGARA A:
Vea el artículo en el libro electrónico.
IDENTIFICACION Y PRIORIZACION DE PROBLEMAS
LA APUNTUACION DE ( 0 –1 ) A LOS QUE CUMPLEN EN PARTE LOS REQUISITOS SEÑALADOS
LA APUNTUACION DE ( 0 –1 ) A LOS QUE CUMPLEN EN PARTE LOS REQUISITOS SEÑALADOS
LA PUNTUACION DE ( 0-1 ) PUNTOS SE LE
OTORGARA A:
OBSERVACION
A LA HORA DE OTORGALE LA PUNTUACION PRIMERO HAY QUE TENER EN CUENTAHABER REALIZADO PREVIAMENTE UNANALISIS DE LOS PROBLEMAANALISIS DE LOS PROBLEMAFUNDAMENTALMENTE de estos DOS CRITERIOS:
A LA HORA DE OTORGALE LA PUNTUACION PRIMERO HAY QUE TENER EN CUENTAHABER REALIZADO PREVIAMENTE UNANALISIS DE LOS PROBLEMAANALISIS DE LOS PROBLEMAFUNDAMENTALMENTE de estos DOS CRITERIOS:
CRITERIO DE GRAVEDADCRITERIO DE GRAVEDAD MAGNITUD DEL PROBLEMAMAGNITUD DEL PROBLEMA
GIMNASIA CEREBRAL
Una vez que usted tenga listados y enumerados por prioridad los problemas trate de pensar en alternativas
de solución de cada uno. Servirá para las sesiones sobre Plan estratégico.
Edward de Bono “Aprender a pensar”
Listado de Problemas HECHOCONFIRMADO
La respuesta a esta pregunta le entrega un calificadorsintético de la situación en que se encuentra que le ayudará a establecer el tipo de estrategia a seguir.
MATRIZ DAFOMATRIZ DAFO DE IMPACTOS CRUZADOS
MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS ( DAFO)
OPORTUNIDADES
01, 02, 03 ..........,..... ........0n
AMENAZAS
A1 A2 A3 A4 ...................An
Puntuaciones
Totales.
F
O
R
T
A
L
E
Z
A
S
F1
F2
F3
.
.
.
.
.
.
Fo
Se evalúa en que medida la
Fortaleza permite aprovechar
La oportunidad
(+)
MAX-MAX
( Ofensiva)
Se evalúa en que medida la
Fortaleza permite disminuir
el efecto de la amenaza.
(+)
MAX-MIN
(Defensiva)
Permiten
visualizar cuales
son las fortalezas
más importantes
D
E
B
I
L
I
D
D
E
S
D1
D2
D3
D4
.
.
.
.
Se evalúa en que medida
la debilidad no permite
aprovechar la oportunidad
(-)
MIN-MAX
(Adaptativa)
Se evalúa en que medida la
debilidad potencia el efecto de
la amenaza.
(-)
MIN-MIN
(Supervivencia)
Permite visualizar cuales son las debilidades que mas dañan a la organización
Totales Al
Permite conocer cuales son
las oportunidades que pueden
aprovecharse más.
Permite conocer cuales son las
Amenazas que más dañan a la
organización
X
Nota: Los códigos de puntuación para evaluar la medida de la relación son:
0- No hay relación 1- Bajo 2- Medio 3-Alto
MATRIZ D.A.F.O. OPORTUNIDADES AMENAZAS1 2 3 4 5 6 7 subtotal 1 2 3 4 5 6 7 subtotal TOTAL
FORTALEZAS1 2 1 3 0 2 3 3 14 1 2 1 1 0 2 2 9 232 3 0 2 3 1 1 3 13 0 3 1 1 3 2 0 10 233 2 3 0 3 1 3 1 13 2 1 2 0 0 3 3 11 244 3 1 3 0 2 1 3 13 2 0 3 0 3 0 1 9 225 3 1 0 2 1 1 3 11 2 1 1 1 0 3 3 11 22
6 3 1 2 0 3 2 3 14 2 0 2 0 0 0 0 4 187 3 1 1 3 2 2 3 15 2 1 2 1 2 2 3 13 28
subtotal 19 8 11 11 12 13 19 93 11 8 12 4 8 12 12 67DEBILIDADES
1 3 3 1 2 3 3 3 18 2 2 3 3 3 1 3 17 352 3 2 1 1 2 2 3 14 3 2 3 3 1 0 1 13 273 1 1 2 0 2 2 3 11 1 3 1 2 0 2 1 10 214 1 2 0 3 1 2 1 10 1 0 1 0 0 3 1 6 165 3 3 1 0 3 3 2 15 3 1 3 1 0 1 0 9 246 1 1 2 3 2 3 3 15 2 2 2 1 2 3 1 13 287 3 2 1 1 2 3 2 14 2 1 1 2 0 2 2 10 248 3 0 1 1 0 1 3 9 2 0 1 2 0 0 3 8 17
subtotal 18 14 9 11 15 19 20 106 16 11 15 14 6 12 12 86TOTAL 37 22 20 22 27 32 39 27 19 27 18 14 24 24
EVALUACIÓN DE LA MATRIZ DE IMPACTOS CRUZADOS
adaptativa
supervivencia
defensiva ofensiva
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUEAPROVECHA A LA VEZ LAS FUERZASPOSITIVAS DEL SISTEMA (FORTALEZAS) Y DEL MEDIO (OPORTUNIDADES)
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE APROVECHA LAS FUERZAS POSITIVAS DEL SISTEMA (FORTALEZAS), PARA NEUTRALIZAR LAS FUERZAS NEGATIVAS DELMEDIO (AMENAZAS)
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UNPROBLEMA DETERMINADO, QUE TRATA DE NEUTRALIZAR FUERZASNEGATIVAS PERTENECIENTA ES ALSISTEMA (DEBILIDADES), APROVECHANDO LAS FUERZAS FAVORABLES DEL MEDIO EXTERIOR(OPORTUNIDADES)
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, QUE TRATA, CON UNA ACCION DETERMINADA, NEUTRALIZAR FUERZAS NEGATIVAS QUE ACTUANTANTO DENTRO, COMO FUERA DEL SISTEMA
ALTERNATIVA DE SOLUCION A UN PROBLEMA DETERMINADO, DONDE SE COMBINAN MAS DEDOS FUERZAS, POSITIVAS O NEGATIVAS, INTERNAS O EXYERNAS
Matriz FODA
Oportunidades Amenazas Total
Fortalezas
1 2 3 n 1 2 3 n
1
2
3
n
Debilidades
1
2
3
n
Total
Matriz FODA
Oportunidades Amenazas Total
Fortalezas
1 2 3 n 1 2 3 n
1
2
3
n
Debilidades
1
2
3
n
Total
Problema Estratégico
SoluciónEstratégica
EL PLAN ESTRATEGICO
Definición: Representa un enfoque claro y practico para formular, poner en practica y evaluar estrategias. Muestra las relaciones entre los principales elementos del proceso de admón. estratégica.
• SURGIMIENTO: En la década de los sesentas y primeros años de los setentas
• Es dinámico y continuo, si cambia uno de sus componentes, cambian todos a su vez.
• En los noventas se debía plantear una estrategia ya que existía:
CRECIMIENTO LENTOGLOBALIZACIONCAMBIO TECNOLOGICO AUMENTÓ
Fuerte competencia
ESCUELAS DE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO
• ESCUELA NORTEAMERICANA:
• La planeación se hace en función de la competencia y productividad
• Objetivo: desequilibrar al competidor entablando la mercadotecnia
• ESCUELA JAPONESA• Se basa en la calidad y satisfacción del
usuario.• Objetivo: determinar cuales son los
factores claves del éxito y las tácticas a explotar del adversario y aprovechar una de sus debilidades.
• ESCUELA EUROPEA: Se basa en el servicio, procura que el cliente trabaje con la empresa.
• Diseña productos exclusivos, y si no logra satisfacer las necesidades le crea un producto especifico.
• Objetivo: Expandir la empresa sin altas inversiones en activos fijos utilizando la GLOBALIZACION como táctica.
IMPORTANCIA DEL PLAN ESTRATEGICO
• Sirve para que las organizaciones tengan mejores estrategias por un enfoque lógico
sistemático
racional
• Los gerentes y empleados se vuelven más creativos e innovadores
• El proceso sirve para educar, ayudar, educar, apoyar y no solo es papeleo para los gerentes ejecutivos
• Las empresas que lo aplican son mas rentables y exitosas.
ESQUEMA PARA DESARROLLAR UN PLAN ESTRATEGICO
Elaborar declaración de la misión.
Establecer obj. LP
Generar, evaluar y seleccionar estrategias
Establecer políticas y obj. anuales
Asignar los recursos.
Medir y evaluar los resultados
Auditoria Interna
Auditoria Externa
-Formular Estrategias.
-Implementar Estrategias
-Evaluar Estrategias.
• SAYONARA