Gestión Financiera y Pública
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Marzo Marzo 20162016Carlos Echeverría MuñozCarlos Echeverría Muñoz
Ing. Comercial y PeriodistaIng. Comercial y PeriodistaMBA Y PMPMBA Y PMP
Dirección de Salud de MaipúDirección de Salud de Maipú
Modelo Chileno de Gestión de ExcelenciaModelo Chileno de Gestión de Excelencia
Modelo Chileno Modelo Chileno de Gestión de Gestión
de Excelenciade Excelencia
.Planeamiento estratégico .Planeamiento estratégico
. Tablero de mando . Tablero de mando
.Gestión de Conocimiento .Gestión de Conocimiento
. Gestión del Talento . Gestión del Talento
. Gestión de competencias . Gestión de competencias
. Gestión de Calidad: Premio Malcolm Baldridge. Gestión de Calidad: Premio Malcolm Baldridge
. Gestión del Capital Intelectual . Gestión del Capital Intelectual
FotoFotoAnálisisAnálisishistóricohistórico
AnálisisAnálisisDAFODAFO
Estrategia Estrategia generalgeneral
MISIÓNMISIÓN
VISIÓNVISIÓNcompartidacompartida
AccionesAccionesestratégicasestratégicas
GruposGruposimplicadosimplicados
ProblemasProblemasestratégicosestratégicos
SolucionesSolucionesestratégicasestratégicas
FactoresFactores claveclave externosexternos
Áreas claveÁreas claveinternasinternas
DecisionesDecisiones estratégicasestratégicas
LíneasLíneasestratégicasestratégicas
MatrizMatrizFODAFODA
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ELABORACIÓN DE UN ELABORACIÓN DE UN PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICOP
R O
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El El PLAN ESTRATÉGICOPLAN ESTRATÉGICO puede tener los siguientes elementos:puede tener los siguientes elementos:
UnaUna INTRODUCCIÓNINTRODUCCIÓN, con la presentación de la institución, el , con la presentación de la institución, el objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, objetivo del Plan, los antecedentes, la metodología utilizada, los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo los participantes, los principales pasos del proceso, el tiempo de vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluaciónde vigencia y el sistema de seguimiento y de evaluación
•La La MISIÓNMISIÓN•La La VISIÓNVISIÓN•Los principales elementos delLos principales elementos del FODAFODA•LosLos EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•LosLos CUADROS DE MANDOCUADROS DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOSEJES ESTRATÉGICOS•Líneas básicas de desarrollo de la Líneas básicas de desarrollo de la institucióninstitución
•Agrupan un objetivo o varios que Agrupan un objetivo o varios que tienen un ámbito comúntienen un ámbito común
•Coherentes con la Misión, la Visión y el Coherentes con la Misión, la Visión y el FODAFODA
•No tienen por qué abarcar todos los No tienen por qué abarcar todos los aspectos importantes de la institución. aspectos importantes de la institución. Es necesario priorizarEs necesario priorizar
•HomogéneosHomogéneos•Muy pocos (5-10?)Muy pocos (5-10?)•Son como un armario con su Son como un armario con su distribucióndistribución
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
Objetivos EstratégicosObjetivos EstratégicosObjetivos OperativosObjetivos OperativosAccionesAccionesResponsablesResponsablesIndicadores Indicadores Estándar-Objetivo Estándar-Objetivo CalendarioCalendarioRecursos Recursos Valoración Valoración
Esquema de un CUADRO DE MANDOEsquema de un CUADRO DE MANDO
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ObjetivosObjetivos EstratégicosEstratégicos •Finalidades a conseguir para poder alcanzar la visión de
futuro •Declaraciones amplias, no específicas, sin fecha•Ámbitos distintos, aunque todos relacionados con el EJE
correspondiente•Homogéneos•Pocos (1-3 por cada EJE)•Viables, de acuerdo con el FODA
Objetivos OperativosObjetivos Operativos •Actuaciones generales orientadas a conseguir cada
uno de los objetivos estratégicos•Diferenciables, distinguibles•Pocos (4-5 por cada Objetivo Estratégico)
Mejorar la calidad de la Gestión, Mejorar la calidad de la Gestión, para conseguir resultados adecuadospara conseguir resultados adecuados
a los requerimientos del entornoa los requerimientos del entorno
. Planificación de la Gestión. Planificación de la Gestión. Implantación de metodologías activas. Implantación de metodologías activas
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
ACCIONESACCIONES• Pasos individuales o de grupo, necesarios para llegar a
conseguir los objetivos operativos• Permiten distribuir tareas y responsabilidades, calendario,
recursos, indicadores, seguimiento y evaluación• Realistas (consultar DAFO)• Pueden estar encadenadas y depender unas de los resultados
de la anterior (formar-proyectar-implementar...)• Muy pocas (1-3). Las estrictamente necesarias
•ResponsablesResponsables • Tiene que sentirse “propietario” del proceso y participar en
él desde el punto 0. Deberá rendir cuentas• Con nombres y apellidos• No es necesario que sean siempre los jefes
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
IndicadoresIndicadores
• Instrumentos de medida • Pocos, pero significativos (especialmente pensando en los clientes) • Pueden ser de tiempo, de costo, de actividad, pero mejor, de resultados. • Cuantitativos o cualitativos• Preferible un pequeño “sistema” de indicadores que no uno solo• Fáciles de obtener • Permiten introducir medidas correctoras
Estándar-ObjetivoEstándar-Objetivo
• Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende Resultados deseados o previstos o nivel que se pretende alcanzar. Lo más concreto posiblealcanzar. Lo más concreto posible
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
CalendarioCalendario • Una fecha concreta (no un período). Una fecha concreta (no un período). • Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y Permite realizar un seguimiento lo más preciso posible y
reaccionar a tiemporeaccionar a tiempo• ViableViable• Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones Si se planifica por 4 años, distribuir las acciones
RecursosRecursos• Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes Los costes totales de cada acción, o por lo menos los costes
añadidos, si los hay añadidos, si los hay • Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es Si la suma de los recursos necesarios no es viable, es
necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones necesario rehacer el cuadro: Calendario, Estándar, Acciones e incluso objetivose incluso objetivos
Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Algunas recomendaciones para la elaboración de un Cuadro de Mando Mando
La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de La elaboración tiene que hacerla un grupo muy reducido de personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en personas (3-4) y después consensuarlo individualmente o en pequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleariopequeños grupos. No es efectivo un ejercicio asambleario
Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener Es un instrumento: modificable y mejorable. Es preferible tener un cuadro provisional, que no tenerlo un cuadro provisional, que no tenerlo
No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se No todo tiene por qué tener el mismo peso específico: se pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los pueden ponderar los objetivos, las acciones e incluso los indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo indicadores, pero no olvidar que “lo mejor es enemigo de lo bueno”bueno”
En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y En alguna parte debe haber el compromiso de seguimiento y evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.evaluación: cuándo, quién, cómo, consecuencias, etc.
No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, No es cuestión de suerte, sino de voluntad... ¡Merece la PENA, pero… hay pena!pero… hay pena!
PLAN ESTRATÉGICO PLAN ESTRATÉGICO + cuadros de mando+ cuadros de mando
EJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOSEJES ESTRATÉGICOS Y RESULTADOS
Lograr Programs y Lograr Programs y propuestas de propuestas de
excelencia, excelencia, creando y creando y
difundiendo difundiendo conocimiento,conocimiento,
comprometidos comprometidos con el desarrollo con el desarrollo de la sociedadde la sociedad
IIFormarFormar
personaspersonaspara unapara unagestióngestión
socialmentesocialmenteresponsableresponsable
IIIIAmpliar elAmpliar el
ámbito de acciónámbito de acciónpara darpara dar
respuesta arespuesta alas demandaslas demandas
de lade lasociedadsociedad
IIIIIIPromoverPromoverel cambioel cambio
en laen lasociedadsociedad
IVIVLograr unaLograr unagestión degestión deexcelenciaexcelencia
1.11.1 La calidad La calidad
Del RRHH Del RRHH correspondecorresponde
a los a los estándaresestándares internacionaleinternacionaless
1.21.2RRHH RRHH
proactivosproactivosy profesionales y profesionales
Con alto compromisoCon alto compromisoPublico Y Desarrollo Publico Y Desarrollo
Técnico constanteTécnico constante
1.31.3Estructura Estructura
Programas y Programas y Proyectos Proyectos
innovadores queinnovadores que corresponden alcorresponden al perfil profesionalperfil profesional
que el medioque el medio necesitanecesita
2.12.1Necesidades yNecesidades ydemandas deldemandas del
mercado atendidasmercado atendidascon nuevos con nuevos programasprogramasacadémicosacadémicos
2.22.2InternacionalizaciónInternacionalización
de las de las actividadesactividades
De mejoramiento De mejoramiento constanteconstante
3.13.1La InstituciónLa Institución
reconocida como reconocida como líder de opinión líder de opinión
y con amplia y con amplia capacidad decapacidad deconvocatoriaconvocatoria
3.23.2Intensa proyecciónIntensa proyección
social orientadasocial orientadaa los sectoresa los sectores
más necesitadosmás necesitados
3.33.3InvestigaciónInvestigacióny Desarrollo y Desarrollo
orientadas a laorientadas a lainnovación y la innovación y la
competitividad de competitividad de las organizacioneslas organizaciones
3.43.4Redes y alianzasRedes y alianzas en investigación en investigación económica y social económica y social para el desarrollopara el desarrollo sostenible sostenible del paísdel país
4.14.1Gestión Gestión
estratégicaestratégicaeficiente basada eficiente basada en el PEI y con en el PEI y con
áreas de gestión áreas de gestión alineadas con alineadas con
los ejeslos ejes
4.24.2EstructuraEstructura
orgánica pororgánica porprocesos,procesos,flexible yflexible yorientadaorientadaal clienteal cliente
4.34.3 Infraestructura,Infraestructura,
equipamientoequipamientoy tecnologíay tecnología
adecuados a losadecuados a losrequerimientos requerimientos
De la SubtelDe la Subtel
4.44.4Recursos Recursos
financierosfinancieroscaptados y captados y asignadosasignados
adecuadamenteadecuadamenteen función en función De la SubtelDe la Subtel
4.54.5CulturaCultura
institucionalinstitucional basada enbasada en
la cohesión y la cohesión y el compromisoel compromiso
de las de las personaspersonas
PRO
CESO
DE
PLAN
IFIC
ACIÓ
N E
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PLANPLAN LIDERESLIDERES
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PLANPLAN
PLANPLAN
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PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES
LIDERESLIDERES PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
PERSONASPERSONAS
PERSONASPERSONAS
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
ACCIONACCION
RECURSOSRECURSOS
ACCIONACCIONRECURSOSRECURSOS
ACCIONACCION
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1.1. Seguimiento y evaluación del Plan InstitucionalSeguimiento y evaluación del Plan Institucional- controlando su correcta periodificación- controlando su correcta periodificación- evaluando para tomar decisiones- evaluando para tomar decisiones
2.2. Despliegue a grandes sectores y áreas Despliegue a grandes sectores y áreas - planes sectoriales coherentes con el plan institucional- planes sectoriales coherentes con el plan institucional- base para una buena DPP- base para una buena DPP- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
3.3. Despliegue a las unidadesDespliegue a las unidades- planes estratégicos de cada unidad coherentes con el - planes estratégicos de cada unidad coherentes con el plan institucional y con los planes sectorialesplan institucional y con los planes sectoriales- seguimiento, evaluación y revisión- seguimiento, evaluación y revisión
4.4. Revisión, renovación y siguientes vueltas de todoRevisión, renovación y siguientes vueltas de todo- - nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevo Plan Estratégico Institucional, nuevos planes sectoriales, nuevos planes de las Unidadesnuevos planes de las Unidades
¿... y después qué?¿... y después qué?
si no está
n dispuesto
s a re
correr to
do el camino…,
si no está
n dispuesto
s a re
correr to
do el camino…,
¡por favor … déjenlo!
¡por favor … déjenlo!
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ANALOGIAS RELEVANTEANALOGIAS RELEVANTE
Estrategia y TácticaEstrategia y Táctica
Estrategia y TácticaEstrategia y Táctica
PROCESO ESTRATEGICOPROCESO ESTRATEGICO
MISIONMISION VISIONVISION VALORESVALORESCOORPORATIVOSCOORPORATIVOS PLANPLAN
LINEAMIENTOS LINEAMIENTOS ESTRATEGICOSESTRATEGICOS
OBJETIVOS OBJETIVOS DIVISIONALESDIVISIONALES
LOGRO , LOGRO , OBJETIVOS Y OBJETIVOS Y
ENTREGABLESENTREGABLES