TITULO :
“GESTION LOGÍSTICA COMO VENTAJA
COMPETITIVA”
RAMO : ESTARATEGIA Y LOGISTICA.
1.2 FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO
1.2.1 ORIGEN DEL TEMA
La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo
y almacenamiento de materias primas, productos semielaborados o terminados y de
manejar la información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta
el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los
requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).
Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la
globalización son un hecho, las empresas nacionales tienen que competir con
empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera a todos y cada uno de
los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído
como consecuencia menores tiempos y costos de transacción.
Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística
si es que quieren seguir siendo competitivos.
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CAPITULO 1 : RESUMEN
1.2.2 JUSTIFICACIÓN
La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al
cliente, apoyando los esfuerzos de producción y mercadeo* de la empresa. Los
ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos de producción, y
el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar
nuevos mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes
desde los fabricantes y sus proveedores hasta el consumidor final.
Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de
la cadena de abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta
imprescindible hoy en día tener una buena gestión logística ya que se ha transformado
en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y excelencia en el servicio,
lo cual se traduce en generar mayor valor.
Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual
como factores claves de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para
que las empresas sean competitivas y eficientes en el entorno actual pletórico de avances
tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de satisfacción al cliente.
1.2.3 OBJETIVOS DEL ESTUDIO.
Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la
Logística, a través de los conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de
Abastecimiento.
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Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas
Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al
interior de las empresas.
1.2.4 AMBITO DEL ESTUDIO
La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística,
desde sus primeras incursiones hasta hoy.
Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que
la conforman, sus ventajas y los costos que involucra su utilización.
Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo
que se refiere cuando se habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de
Valor a la Logística,
2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad
económica, ha sido ignorada por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las
últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés por el desarrollo de la misma, al
punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como herramienta
gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.
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CAPITULO 2 : LOGISTICA
Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la
adquisición y suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la
actividad empresarial, se remontan a la década de los cincuenta. Una vez concluida la
segunda guerra mundial, la demanda creció en los países industrializados y la
capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.
Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por
vender cualquier artículo en cualquier lugar posible, y los canales de distribución
comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia, consiente de que la distribución
física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos, comenzó a
probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a
tener identidad propia dentro de la estructura de la organización.
Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución
controlaba el almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la
reducción de inventarios y cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la
rentabilidad podía mejorar si se planeaban correctamente las operaciones de
distribución.
A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales,
desarrollado a partir de una situación de escasez y discontinuidad de los suministros,
pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un determinado nivel de servicio con un costo
social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el de la "madurez" de
la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre
generada por la recesión económica característica de la década. Se hace indispensable
una gerencia de todo el proceso de distribución. A pesar de todo, hoy día existen
todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa necesidad de
contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua
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siendo un multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las
actividades desde la compra de materia prima hasta el consumidor final.
LA MODA DE LOS 90’
La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en
áreas como la electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la
administración de la cadena de abastecimiento mediante el uso del intercambio
electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código de barras
para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir
tiempos de entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes
que conforman los costos operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90
el proceso a seguir por las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la
administración de la cadena de abastecimiento.
La Principal Orientación en la Década de los 90’s
La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su
Proyección en lo siguiente:
la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.
Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.
El Recurso Humano es un factor Determinante.
La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.
Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.
La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística
y en los canales de Distribución.
El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.
Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .
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Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización
de Logística son:
Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.
Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.
Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.
Enfatizar la Planeación.
Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.
Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.
Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.
Contar con Alianzas Externas.
Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.
Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.
Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la
idea de desarrollar sociedades y alianzas se convirtió en una práctica logística básica.
Después de décadas durante las cuales las relaciones de negocios se caracterizaron
por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores comenzaron
a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones
varias. Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto
en los clientes como en los proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se
construyeron gracias a la ayuda de firmas especializadas en ofrecer sistemas de
operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea es reducir la
duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos
para facilitar el éxito conjunto.
En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la
excelencia funcional de manera tal que cada actividad pueda hacer una contribución
máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante, además, tener siempre en
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cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a
través de la geografía.
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Fragmentación 1960
Integración de la Evolución
1980
Integración
Total
Pronóstico de DemandaCompras
Planeación de RequerimientosPlaneación de ProducciónInventario de Producción
AlmacenamientoManejo de Materiales
Ingeniería de EmpaqueInventario de Producto
TerminadoProcesamiento de OrdenesPlaneación de Distribución
TransportaciónServicio a Clientes
Planeación de Inventario en Clientes
Gerencia de Materiales
Distribución Física
Logística
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LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS
Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo,
observado por James L. Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:
I. En la época de la “Revolución Industrial”, la Logística fue un subproducto que
posibilitaba minimizar los costos de posesión de inventarios.
II. Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor
preocupación fue la de disminuir los costos en esta área.
III. Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa
de la distribución física, en la que se reúnen el manejo de los costos de
fabricación, de inventarios y de transporte.
IV. Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la
Logística se hace el abastecimiento de las materias primas.
V. Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso
Logístico abarca una variada gama de funciones, desde el suministro de materias
primas, su transformación y, finalmente, la disposición, distribución y entrega del
producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la
optimización de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo
criterio calificativo.
Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel,
más allá de la noción cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando
aporta un servicio de calidad, sin comprometer su flujo de caja.
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2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.
► El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de
materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la
información relacionada con ese proceso, desde el lugar de origen hasta el
lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada los
requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).
► Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia
prima hasta el punto donde el producto es finalmente consumido o utilizado.
Como función gerencial, la logística debe proveer el producto correcto, en la
cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el
tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)
► La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de
comunicación y transporte, en la que hay que considerar aspectos de espacio
y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).
► Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta
formado por tres áreas operacionales: gestión de materiales, gestión de
transformación y gestión de la distribución física [Aspectos a definir en el
próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).
Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de
Logística, y aunque todas ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias
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al no abarcar por completo el concepto. Aunaremos el concepto como: “Conjunto de
actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo costo posible, de una
cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una
demanda”.
De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que
conforman la misión de las empresas manufactureras:
Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.
Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.
Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.
TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO
Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de
existencias, mayor será la probabilidad de que los errores en forma de
excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard Way and
Associates, Inc. Alexandria, Virginia)
LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y
consolidación, la nueva orientación de estos centros será agilizar la recepción y
el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.
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LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que
como un área funcional única, dependiendo primordialmente de la complejidad
del negocio.
ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA
1. Transporte (aprovisionamiento y distribución).
2. Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos
terminados).
3. Compras (nacional, internacional).
4. Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos
terminados).
5. Planeación de la producción.
6. Despacho y distribución de producto terminado.
7. Servicio al cliente.
Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la
Gestión de Información.
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FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA
Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación
de la producción pronósticos y compras. (IAC).
ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO
1. SERVICIO AL CLIENTE
Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.
Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.
Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
2. TRANSPORTE
Selección del modo y medio de transporte.
Consolidación de envíos
Establecimiento de rutas de transporte.
Gestión de la flota de vehículos de transporte.
3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos
semiterminados y a nivel de producción final.
Proyección y programas de ventas.
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Gestión de inventarios en almacenes.
Numero tamaño y localización de almacenes.
Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.
4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de
inventarios.
Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.
Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al
sistema logístico
(J.P. Antún)
ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO
Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces*
entre la logística la producción y la comercialización. En síntesis son:
El almacenamiento
El manejo de mercancías
Los procesos de compra
La planificación del producto
El empaque, y
La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)
*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.
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DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere:
disponibilidad del producto, tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación
empresa-clientes y canales de distribución. (Autor no establecido).
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de
decisiones y con el manejo gerencial estratégico que dentro del comercio
internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades empresariales.
Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y
productos terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información
requerida en una operación de comercio internacional, para el cumplimiento de
un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser
expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una
operación de comercio internacional.
DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA.
Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total
de transporte, almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en
el camino entre el fabricante y el consumidor; opcionalmente, se incluye en este
proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio exterior. La distribución física
se divide en cuatro grandes componentes:
I.I. El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar
físicamente los bienes de un lugar a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se
escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que acudir, en muchas
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ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para
garantizar un adecuado abastecimiento de los distintos mercados.
II.II. El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y
no se debe confundir con el simple procedimiento de apilar mercancías. Los
lugares donde se almacenen los productos deben garantizar una óptima
protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el
lugar de origen, la fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios
transitorios para los artículos, no su destino final; por lo tanto, se deben disponer
en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.
III.III. El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos
procesos que se ejercen sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al
destino final en óptimas condiciones, tales como: cargue, descargue,
identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes,
pesaje y adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso
los servicios de consolidación y desconsolidación de la carga con el objetivo de
agrupar bienes que tengan un mismo destino final.
IV.IV. Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo
adecuado y lógico de los documentos que se generan durante todo el tránsito de
los bienes, desde su punto de origen hasta su destino final. Dichos documentos
son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo
inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado,
mientras que un flujo constante de esta información pueda permitir a un productor
mejorar su participación en el mercado
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ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos.
Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100
millones de dólares, identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de
reducir costos en $1.5 millones de dólares.
Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la
oportunidad de disminuir sus costos de distribución en $2.5 millones anuales.
A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los
casos, sólo algunas de estas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y
ganancias.
Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su
incapacidad para realizar mejoras en la distribución física.
La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución
están relacionadas entre sí en forma compleja y la responsabilidad de ella está
diseminada en la totalidad de cada organización, ya que no existe un solo individuo en
cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridad suficiente
para coordinar las diversas tareas que la conforman.
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EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS
Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la
distribución física, se han identificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado
desaprovechadas. Parte del motivo se puede encontrar en la siguiente explicación:
“reconociendo que la distribución física constituye parte esencial del costo total y que la
habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han
desarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al
mínimo el total de los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que
es mucho más fácil analizar los costos totales de distribución que administrarlos”.
Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que
parezca demasiado sencillo. Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el
cual se necesita coordinar las operaciones de distribución y la conveniencia o
inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro de un
patrón tradicional o a través de una organización formal especializada.
ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN
La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la
de fabricación. Lo que conviene hacer es recordar los principios básicos de
organización, los cuales en este caso comienzan por establecer distinciones entre las
actividades propia de la línea y las que son propias del staff.
Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con
la producción o la venta de bienes o servicios.
Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas,
suplementarias o consultora, y existen para ofrecer facilidades o servicios de
apoyo al personal de línea en la tarea de producir o vender.
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LINEA STAFF
Tramitación de pedidos.
Comunicaciones.
Administración de
Inventarios.
Almacenamiento.
Embarque.
Transporte.
Operaciones de flotilla.
Sistemas y procedimientos.
Análisis de inventarios.
Distribución de almacenes.
Ingeniería de manejo de
materiales.
Planificación de territorios.
Coordinación de mercados.
Análisis de costos.
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2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL
2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA.
Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile,
desde sus inicios a principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de
madurez aún, siendo el transporte una de las sub-actividades de la logística que más se
terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente fragmentada, con pocas
economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de
muchos propietarios con uno o pocos camiones.
Siendo Chile un país fuertemente orientado a las importaciones, los operadores
logísticos han encontrado un mercado ávido por soluciones logísticas de variados
niveles de integración. Es de esta forma como se han desarrollado un importante
número de operadores locales y han llegado al país varios operadores con presencia
internacional.
En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e
inclinación a tercerizar sus operaciones logísticas en forma integral, son
mayoritariamente multinacionales, más que las empresas nacionales. Estas empresas
no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una
bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino
también el transporte físico, actividades de valor agregado tales como promociones,
etiquetados, administración de devoluciones, actividades de comercio exterior,
integración tecnológica, etc.
Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras
divisiones de estas empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver
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un interés de las multinacionales por recibir ofertas que permitan una integración de
operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).
TENDENCIAS
La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe
la convicción por parte de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad
principal, delegando aquéllas que, si bien son importantes, no tienen que ver
directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en los
últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una
fuerte demanda de tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística
afecta a la cadena completa, para enfrentar este desafío resultan claves los siguientes
aspectos:
La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte
y la distribución; El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más
importante hoy que el producto mismo; y, El comercio electrónico es la herramienta
clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística
sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información,
mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.
En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración
de toda la tecnología y medios de automatización disponibles para satisfacer los
servicios tercerizados y para la captura y utilización de la información.
Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información,
herramientas que permiten colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un
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costo razonable, es también una de las áreas de mayor crecimiento y evolución. Lo
anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos y sus
consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar
llegado el momento de elegir.
La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y
éste último a la tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas
partes son indispensables e interdependientes. En la actualidad, la información es un
arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el advenimiento de la tecnología y de los
sistemas de automatización, son realidades invaluables para perfeccionar la gestión
integral de las empresas.
¿QUÉ SUCEDE EN CHILE?
Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos
trabajos y estudios de Logística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento
para disminuir los costos y satisfacer plenamente las necesidades de los consumidores
Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores,
junto a las empresas de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda
nacional para masificar la Logística al interior de las organizaciones y en la comunidad
nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los estándares tecnológicos y de
equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio de distintas y
variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena
manera de darle valor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el
menor tiempo y al menor costo posible, incluyendo un aspecto físico que implica
conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de información asociado
a cada proceso.
La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos
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y adquirir y/o actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de
vínculos entre empresas es, en la actualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo
de actividades para complementar lo anterior debe ser permanente en el tiempo.
LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL
Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación
e implementación de un medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una
gran cantidad de empresas proveedoras de servicios logísticos relacionarse y
conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito.
Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo
tecnologías y equipamiento de última generación, sino también experiencias
enriquecedoras para los profesionales nacionales.
Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística
nacional. Este medio traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios,
indispensables para un mercado en pleno crecimiento respecto de la automatización,
estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en definitiva, solucionar y
mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.
ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO
La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el
transporte y la distribución.
El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante
hoy que el producto mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que
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estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la cadena logística sobre la
base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información,
mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.
Parámetros claros de medición.
DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO
La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el
ordenamiento de los flujos físicos de mercancías es el resultado no de una sino de
varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad de líneas de productos y
la economía de pedidos cortos.
I.I. Costos Crecientes.
Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido
en el centro lógico gerencial. Por ejemplo, una disminución de inventarios
ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de almacenamiento,
impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la
posibilidad de despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de
productos en el mercado y, con este riesgo, no se puede considerar como aporte
para un sistema de distribución más eficiente.
II.II. Multiplicidad de Líneas de Productos.
El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas
de competencia. Los sistemas de distribución física día a día se ven más
presionados por las multiplicidad de variables que presenta un producto al
pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino
también sus apetencias, su nivel económico y su ambiente.
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La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control
de inventarios y distribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben
manejar más diversidad de productos, lo que significa menores volúmenes por
artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más elevados por
almacenaje.
III.III. Economía de pedidos cortos.
Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a
mejorar el control sobre sus inventarios y su plan de distribución física, mediante
el uso avanzado de la informática y de los computadores. El resultado ha sido
una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades,
con demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar
la utilización de inventarios. Pero esto exige a los fabricantes y distribuidores el
manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo volumen por
artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención
más costosa. El efecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo
de operar el sistema de distribución es bastante considerable y exige a las
empresas afinar sus procedimientos y estrategias.
SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA
DISTRIBUCIÓN FÍSICA.
Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de
organización en la administración de la distribución física con el fin de que las empresas
logren una significativa reducción de los gastos y un mayor control en ésta área.
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Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades
de distribución física. Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en
forma pura; pero la mayoría de las empresas que han conseguido resolver con éxito su
problema de organización de la distribución física lo han logrado mediante el uso de
alguna de estas tres modalidades básicas.
2.4.2.1 Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.
Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra
función semejante a las de venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un
individuo, específicamente al gerente de distribución física, la responsabilidad de todo el
trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para cumplir con
los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su
departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra
los inventarios para asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el
embarque y el transporte o la entrega del producto al cliente.
Gerente de Distribución
Gerente de tramitación de pedidos
Gerente de
Inventarios
Gerente de almacén y embarque
Gerente de transporte
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Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del
proceso de distribución física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras
unidades de la organización.
Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.
En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos
tradicionales. Este enfoque reúne todas las funciones de staff que se necesitan para
ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.
Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.
Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para
determinar modelos óptimos de distribución geográfica y de requisitos de
funcionalidad. Este departamento es responsable de presupuestar el costo total de
distribución, programar la distribución de productos nuevos e introducir nuevos
servicios.
Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de
distribución de línea y los compara con los proyectos y los presupuestos
desarrollados por el departamento de planeación.
Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de
línea en ventas, producción y finanzas, para asegurar que el costo total de
distribución se mantenga al mínimo y evitar una situación en la que cada función de
distribución de línea elija su propio camino.
Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de
distribución para establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el
departamento de planeación.
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Gerente de Distribución
Planeació Análisis Coordinació Ingenierí
Segmentación geográfica.
Instalaciones.
Presupuestos.
Nuevos productos y servicios.
Costo.
Servicio a Cliente.
Inventarios.
Tráfico.
Ventas.
Producción.
Finanzas y Contabilidad.
Manejo de materiales.
Equipo de transporte.
Empaque.
Sistemas y procedimientos
Normas.
28
Combinación de las funciones de Línea y Staff.
Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales.
Cuando esto ocurre, la tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y
de distribución, comenzando por la compra de materiales a sus proveedores hasta la
entrega del producto al cliente.
Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten
las circunstancias de cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación
que ha demostrado ser efectiva; la clave está en que todas las actividades de
distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.
EL VALOR DE LA LOGÍSTICA
Gerente de Materialesy Distribución.
Planeación y Análisis
Servicios de Ingeniería
Operaciones de Distribución
Compras
Logísticas Empresariales.
Programación de la Producción.
Instalaciones.
Nuevos productos y servicios.
Análisis de presupuestos, costos y servicios.
Manejo de materiales.
Equipo de transporte.
Empaque.
Sistemas y procedimientos.
Normas.
Tramitación de pedidos.
Inventarios.
Almacenaje.
Recepción y embarque.
Transporte.
Selección de proveedores.
Entrega de pedidos.
Persecución.
Supervisión de inventario de materias primas.
29
Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la
satisfacción de los clientes y la calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la
logística como un valor agregado o factor de rentabilidad, cuando se analiza la cadena
completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o aumentar
la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de
valor agregado para diferenciar las empresas.
El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente,
pero puede significar expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.
La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las
industrias son mayores, la tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar
el nivel de servicios para mantenerse en el mercado hoy en día, para poder negociar
con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo
programa de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los
proveedores.
Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más
frecuentemente. Deben despachar estibas mixtas en vez de entregar estibas
completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la industria y una multitud
de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena,
quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.
30
2.5.1 AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA
GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus
proveedores.
GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las
instalaciones de una empresa: entre planta y almacén o centro de distribución,
entre planta y planta, etc.
GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las
empresas y sus clientes.
GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación
estratifica del numero, ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de
distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las plantas).
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la
acumulación, análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos,
relevantes para la toma de decisiones logísticas eficaces y eficientes.
GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de
los materiales o productos. (Kenneth Williamson)
GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se
ocupa de la utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios
manuales, mecánicos y/o automatizados para la manipulación física de los
materiales.
GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y
surtido de materiales de que se ha de disponer para cubrir las necesidades de
producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C, Willlamson. Univ. de
James Madlson).
31
2.5.1. DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.
Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una
segmentación detonada por las diferentes estrategias que están aplicando los
operadores logísticos en sus actividades.
Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que
éstos tienen para los clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que
apuntan y los segmentos en los que se dividen.
La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como
distribución de partes o repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y
ofrecen soluciones logísticas a sus clientes. Estas distinciones se denominan como
“Servicio y Solución”, respectivamente.
Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo
que necesitan encontrar clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen.
Esto les permite beneficiarse por el incremento de escala disminuyendo el riesgo del
negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puede utilizarse para mejorar el
rendimiento y el margen costo-beneficio.
Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman
responsabilidad completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios
a los requerimientos del shipper. Deben centrarse en clientes con situaciones
relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las actividades
logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en
analizar y diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a
consultores externos.
32
La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las
actividades tradicionales de transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor
agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican, respectivamente, como
“Logística Básica” y “Logística con Valor Agregado”.
Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de
estos últimos tienen más personal trabajando en management y en la creación de
nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy amplia. En cuanto a las expectativas
de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más amplia que la
de los básicos.
Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos
afirman que los operadores logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto
como les sea posible, ya que intentar operar en todos los segmentos mencionados
conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se centrará
en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el
primero es necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción
entre prestadores de servicios y de soluciones. Por lo tanto, una especialización
implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de servicios o de soluciones.
33
SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA
SERVICIO SOLUCION
Logística de Valor
Agregado
Ser Líder en Valor Percibido de Servicios Logísticos Integrados.
Proveer Consultorías en Soluciones Logísticas.
Logística Básica
Ayudar a Compañías a ser más competitivas al Utilizar Nuestros
Servicios.
Proveer Soluciones de Complejidad en Logística de Alta
Complejidad.
CREACIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICAMayor Complejidad
Descripción Eficiencia OperativaIntegración de las Operaciones del
Cliente
Integración Vertical y Horizontal
Integración Vertical y Horizontal
Inductor Costos EscalaReducción de
ActivosEscala Costos
Reducción de Activos
Escala Costos
HabilidadesOperaciones(informática)
Operaciones(informática)
Operaciones(Informática)(Conceptual)
Operaciones(Informática)(Conceptual)
EjemploOperar Almacenes
Eficientemente
Compartir un Almacén con
varios Shippers
Operaciones(Informática)(Conceptual)
Operaciones(Informática)(Conceptual)
34
2.5.2. Ventaja Competitiva.
Diferenciación Horizontal + Integración Vertical
Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor
conocimiento y gestión del negocio.
La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o
Supply Chain como un todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia
secundaria. Como no todos los productos, ni los procesos de abastecimiento y
demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de
abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes
o distintos tipos de clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de
abastecimiento.
La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro
de cada canal de abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar
funciones, mejorar la comunicación entre funciones para optimizar el flujo entre ellas o
fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada significa una reducción
de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de
inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo
si ha habido primero una diferenciación horizontal inteligente.
En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los
productos en función de su "comportamiento": definir distintos canales para repuestos
normales, de baja rotación, para los de gran volumen y para aquellos de flujo constante.
En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración vertical ha significado
equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en
conjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick-pack-check).
35
Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se
observa que todos ellos son afectados positivamente por la diferenciación horizontal
(especialización) y la integración vertical (reducción de inventario y procesos de
recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al servicio, que es
normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.
La best practice en logística -diferenciación horizontal más integración vertical- puede
ser aplicada tanto en el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el
micro mundo de los depósitos.
36
2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN
Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fundamental
para la consecución de ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de
costes y en el factor plazo o factor tiempo.
Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización
o mundialización nos lleva a que los proveedores puedan estar en cualquier parte del
mundo, las fábricas también repartidas por todo el mundo y los clientes sin duda en
cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una importancia de
primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta
un 30% del costo del producto.
El Factor Tiempo o Plazo
Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de
entregar el máximo valor, al mínimo costo, en el menor tiempo.
La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente
eliminando fases o actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo,
en vez de realizarlas secuencialmente; las empresas Japonesas son un buen
exponente de cómo conseguirlo.
Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo
1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto
permanente con los clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento,
realizando las segmentaciones correspondientes, de tal forma que se cumplan las
expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma rentable.
37
2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el
concepto de optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los
esfuerzos más en el factor plazo que permita optimizar los ingresos a través de la
captación y fidelización de clientes.
3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la logística a las
necesidades cambiantes de los clientes y del mercado.
4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al conjunto formado por los
tres grupos básicos de actividades logísticas:
Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes
componentes de la cadena logística.
5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta
integración, desde la propia concepción del producto.
6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincronizar perfectamente a
los diferentes componentes de la cadena productiva en su conjunto global.
7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos
de información antes mencionados.
38
LOGISTICA INTEGRADA
El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido
algunas veces como “Gerencia de Logística Total”.
Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el
cual combina todas las funciones en el proceso logístico bajo un director. La
integración de estas funciones es a menudo posible sin hacer cambios en la
organización corporativa.
Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :
OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los
materiales (materia prima, productos en proceso y productos terminados), de una
empresa, que se inician en el proveedor y terminan en la entrega del producto
terminado.
COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento
de materiales y establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas,
con el fin de originar y mantener la continuidad operativa.
El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la
habilidad para analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo.
Esto puede ser complementado a través de alianzas estratégicas entre los gerentes
funcionales de la mayoría de las empresas.
La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres
de daños al último consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de
39
servicio al cliente. Para alcanzar esta meta se requiere la coordinación de funciones
tales como la planeación de producción, manejo de inventarios, almacenamiento,
transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes
de información.
La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la
integración de las funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero
como proveedor de servicios logísticos.
OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA
El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y
reteniendo clientes y generando un incremento en los beneficios económicos
obtenidos por la comercialización y producción de bienes y servicios, mediante la
interacción de actividades logísticas.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA
Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de
funciones que hay que realizar y que pasaremos a analizar a continuación, si bien,
antes, es importante dejar claro que dentro de la función logística no debe considerarse
la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar la cadena de
abastecimiento.
El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica
sobre el concepto funciones de la logística integrada, hace una división entre dos
grupos de funciones dentro del concepto de logística integrada: las funciones básicas y
las funciones de apoyo.
40
Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de
la función logística, entre las que cita las cuatro funciones siguientes:
1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio
en el establecimiento de los diferentes componentes de la cadena logística, fábricas,
almacenes y centros de distribución y la relación entre ambos, pero todavía parece más
importante en la actualidad el seguimiento de la misma, ya que las condiciones y los
entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas,
hasta la localización de los proveedores y los clientes.
En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual,
donde los componentes de la estructura pueden cambiar dependiendo de la
oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el seguimiento y actualización
permanente de la red logística es fundamental.
2. Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantánea a todos
los componentes de la cadena logística no siempre es posible, para garantizar la
disponibilidad del producto será necesario mantener un nivel de inventario que permita
ajustarse a la demanda.
La importancia de la gestión de inventarios en la función logística viene determinada,
además de para garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las
dos terceras partes de los costes logísticos.
La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso,
considerando los costes financieros y los asociados a almacenaje, deterioro, seguros y
obsolescencia.
41
Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración
de los valores absolutos, que se obtiene por recuento físico, tanto a nivel de unidades
físicas como de unidades monetarias, la rotación y los días de stock.
La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del
almacén en el período anual, es decir:
Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock
La medida de días de stock nos dice el número de días de inventario actual que duraría
al nivel de uso estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:
Días de stock = Nivel de stock/Uso anual
Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los
mismos, que se corresponden con diferentes objetivos dentro de la cadena logística y
que podemos clasificar en los siguientes:
Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la realización de las
operaciones normales de negocio.
Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para
abastecer al resto de la cadena.
Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en
períodos de alta demanda.
Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de beneficios atípicos,
normalmente de carácter financiero.
Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se mantiene para
garantizar el servicio y evitar roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de
abastecimiento como de demanda.
42
Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los
componentes obsoletos y defectuosos.
Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de
costes que vamos mencionar muy rápidamente a continuación, para beneficio del
lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no es el propósito de este libro y
además algunos costes van relacionados con la función de compras y no realmente con
la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de
compras la responsable de la cadena de abastecimiento y no la logística.
Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de
una orden de compra.
Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de
productos y que puede ser dependiente de los volúmenes o unidades de adquisición; es
normal que el vendedor ofrezca descuentos por volumen, pero también pueden existir
lotes económicos que habrá que considerar.
Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mantenimiento útil del
stock y que debe contemplar los costes financieros, seguros de roturas, obsolescencia,
robo, deterioro, etc.
Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por
falta de disponibilidad de producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de
pérdida de ventas y el de retraso en el servicio, que puede convenirse en
penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la cadena
productiva por parada.
Costes de no-calidad, que se corresponde con el mantenimiento de un stock
especial de seguridad ante problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.
43
3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial
consideración para las empresas, ya que viene también a representar las dos terceras
panes del conjunto de los costes logísticos.
Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo
las entregas en tiempo y forma según la promesa que se le haya realizado y las
expectativas y requerimientos de los mismos.
La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que
repercuten sobre el servicio y los costes, tales como:
el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, intermodal, etc.), el trazado
de rutas, uno de los aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa
soportada por medios informáticos, los métodos de reparto, los medios de pago, las
modalidades de descarga, etc.
Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de
terceros, el autor de este libro se pronuncia claramente por el modelo de utilización de
flota de terceros, por concepto, pero concepto al que ha llegado después del análisis de
costes y disponibilidad, en definitiva de optimización, de la utilización de ambas
modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta
externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la
utilización de operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.
La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una
optimización de costes y una mejora de resultados.
4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tanto en el apartado
de costes, ya que es pequeña comparada con el resto de las funciones, pero su
importancia es fundamental en el apartado de tiempos, donde influye de manera
directa.
44
Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las
funciones que denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en
que se concreta o que es complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo
concretarías en seis actividades:
I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico necesario para el
mantenimiento de las existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y
gestión operativa de los almacenes y de las diferentes herramientas y tecnologías que
deben utilizarse para optimizar la operación.
Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística
y por tanto su importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de
despilfarros, en potencia, a lo largo de toda la cadena.
Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la
ubicación y funcionalidad de los diferentes almacenes y por la optimización de las
operaciones, siendo fundamental para esta última parte el perfecto diseño del layout,
con diferenciación de zonas perfectamente delimitadas y de los flujos de material a
través del mismo.
Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco
voluminosos, permaneciendo siempre cerrada y con acceso autorizado sólo por el
supervisor del almacén.
Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devueltas, se
comprueba su estado y si éste es conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad
o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en el stock y dando orden al
departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.
Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del
proveedor y que irán pasando en pequeñas unidades a la zona de picking.
45
Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su
recogida individual para preparar los pedidos.
Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los productos.
Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán
las listas de recogida o picking lists.
Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos,
según la requiera el medio de entrega.
II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos
de las mercancías dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de
los puntos de la cadena productiva donde puede producirse un importante nivel de
despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de los productos.
Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los
tiempos de operación es siguiendo criterios de rotación, de tal forma que los productos
de más movimiento estén en lugares más accesibles,
III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vista de costes, ya
que un embalaje bien diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la
manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.
IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de
la función de compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las
relaciones con los mismos, lo que repercutirá de forma importante sobre la función de
aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de los flujos de entrada de
mercancías.
46
V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de
mercancías y que junto con la actividad de aprovisionamiento componen una parte
fundamental de la gestión de inventarios.
VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desarrollo e integración de
la función logística, si bien no entraremos en su discusión en este apartado, ya que
hemos dedicado, por su importancia dentro del modelo Cosmos que estamos
analizando y en general en cualquier modelo de estructura virtual, el Capítulo 5 al
estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin
embargo, vamos a referenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de
datos (Electronic Data Interchange) como una de las herramientas que pueden facilitar
especialmente la integración de la cadena logística.
Servicios de Valor Agregado.
Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más
servicios de valor agregado. Ya no es suficiente para los almacenistas simplemente
descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo. La integración de ciertas
funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.
Los servicios de valor agregado mas importante son:
Transporte.
Consolidación.
Manejo de Inventarios.
Empaque y/o Reempaque.
Montaje.
Sistemas de Soporte.
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Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística.
No solamente ellos representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también
están integrados con otras funciones para comodidad del cliente. De nuevo, todas las
actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas porque contribuyen a
bajar el costo total.
El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el
transporte. Muchos almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a
las operaciones de almacenamiento. La combinación de almacenamiento y transporte
ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:
El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios.
El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo
grupo.
Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo.
El cobro o facturación se simplifica.
La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en
uno grande, con una apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede
ser suministrado por transportadores internos o externos y la consolidación, es ahora
casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de consumo, o en fin
cualquier tipo de producto.
Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del
almacén, pero esto ha empezado a cambiar en años recientes. Después de poner
inactivo por un número de años el concepto de “just in time”, este ha tomado fuerza
considerablemente.
48
Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de
algunos de las mayores compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360
vendedores en un almacén, procesar las órdenes y despachar a ala planta de destino
en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios muy
impresionante para cualquier regla.
El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas
de almacenamiento. Estos servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor
costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando al cliente exactamente lo que
quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a tiempo.
Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de
soporte. Cualquier compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el
ambiente competitivo de hoy debe ofrecer información exacta y disponible en términos
reales de tiempo.
Un Alto en las Compras.
El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente
paso: la integración de varias compañías logísticas o servicio de “Inicio o Fin”, en el
cual un proveedor toma el control de todas las funciones logísticas de l compañía del
cliente.
A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo
puede llegar a través de alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas
en cariadas etapas del negocio.
Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre
compañías de transporte y compañías de almacenamiento, empresas de
49
almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de transporte marítimo y
almacenes o depósitos.
Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar
y coordinar los esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con
proveedores especializados. Estas alianzas serán el fundamento de la integración
logística en la industria de tercer grupo.
La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de
alianzas estratégicas el origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de
proveer el servicio más confiable a un costo razonable.
50
2.5.4. Cadena de Valor en el Proceso Logístico.
Referencia : Ventaja competitiva, Michael E. Porter, pg 57
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas, contabilidad, aspectos legales, gestión de la calidadGERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicación de cargos, etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento Continuo, Gerencia participativa.DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesos utilizados en cada actividad de la cadena de valor
ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc., utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria
LOGISTICA INTERNA: Actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, control de inventarios y retorno a los proveedores.
OPERACIONES
Actividades asociadas con la transformación de insumos, en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipó, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
LOGISTICA EXTERNA: Actividades asociadas a la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de materias terminadas,manejo de materiales, procesamiento de pedidos y programación.
MARKETING Y VENTAS Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlo a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas , cuotas, selección del canal relaciones del canal y precio .
SERVICIO POSTVENTAActividades asociadas Con la prestación de servicio para realizar y mantener el valor del producto.
ACTIVIDADES
DE APOYO
MA
RG
EN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
51
2.5 COSTOS LOGISTICOS
2.6.1 Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que
estos son los que determinan la viabilidad del negocio, los que determinan
mayoritariamente el grado de productividad y eficacia en la utilización de los recursos,
por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre
un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización
determina los productos finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben
eliminarse todas aquellas tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de
los factores productivos, por que este valor es lo que le da el posicionamiento
privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la calidad de
sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa,
distribuyendo los costos de la manera menos arbitraria posible.
53
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de
acciones que tienen por objetivo la creación de valor empresarial, por medio del
consumo de recursos alternativos, que encuentren en esta conexión su relación causal
de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un modelo de
calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un
subproducto material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un
instrumento fundamental del análisis y reflexión estratégica tanto de la organización
empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos productos, por lo que su
campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta
su explotación definitiva".
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de
costos que conforman una secuencia de valor de los productos y servicios de la
actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos en el razonamiento de
gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando
todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos
productivos, los que son ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener
los diferentes estados de costo que se acumulan en la producción y el valor que
agregan a cada proceso.
54
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones,
maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y procedimientos para conseguir el
resultado final". En los estudios que se hacen sobre el ABC se separan o se describen
las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más comunes:
Actividades
Homologar productos
Negociar precios
Clasificar proveedores
Recepcionar materiales
Planificar la producción
Expedir pedidos
Facturar
Cobrar
Diseñar nuevos productos, etc.
Procesos
Compras
Ventas
Finanzas
Personal
Planeación
Investigación y desarrollo, etc.
55
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de
eficiencia, necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar
las actividades de forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para
que en el momento que se inicien operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los
procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores
de costos y la relación de transformación de los factores para medir con ello la
productividad de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs sobre el
costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados,
podrá ofrecer a las directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la
cadena de valor, así como la información relativa para realizar una mejora continua que
puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores causales que
accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance
drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento
de algún atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la
armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen enfocarse hacia la
mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a conseguir reducir
los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren
continuamente como va el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso
56
de los inductores de eficiencia. Este control consiste en la comparación de el estado real
de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados para
llevarlos a la cadena de valor propuesta.
El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales
a pools de costos basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios
basados en los cost drivers para asignar los costos de los pools a las líneas de
productos.
Instrumentación del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que
miden la transformación de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase
operativa de costos ya que es sabido que toda actividad y proceso consume un costo,
como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los costos
afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales,
distribuyendo entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos
y por otras son utilizadas para obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema
de costos basado en las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto
a los productos en costo directo respecto de las actividades, lo que conlleva a una forma
más eficaz de la transformación del costo de los factores en el costo de los productos y
servicios.
Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las
actividades de acuerdo a su nivel de causalidad para la obtención de los productos y
servicios en:
57
Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product-level)
Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product-sustaining)
Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility-level)
Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers- level)
Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los
productos, llegando a una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos
generales o pool para los cuales las variaciones pueden explicarse mediante un solo
cost-driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los
productos. Se hace utilizando el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida
del montante de recursos consumidos por cada producto. El cálculo de los costos
asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost- driver
58
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de
unidades producidas. El resultado es el costo unitario de costos generales de
producción. Añadiendo este coste al unitario por materiales y por mano de obra directa,
se obtiene el costo unitario de producción.
Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y
operatividad de forma directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la
selección de medios de distribución de los costos generales a los pools de costos y la
elección de un cost-drivers para cada pool de costo. Estos factores representan el
mecanismo básico de un sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo,
dentro de las más utilitarias se pueden extractar:
Producir información útil para establecer el costo por producto.
Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
Análisis ex-post de la rentabilidad.
Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la
dirección.
Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
59
Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son
significativos los costos generales no relacionados con el volumen.
Analiza otros objetos del costo además de los productos.
Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y
para la evaluación del rendimiento operacional.
Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el
potencial para mejorar la estimación de costos.
Limitaciones
Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y
organizacional.
La información obtenida es histórica.
La selección de cost-drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin
juicios cualitativos.
60
En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura
como una filosofía de gestión empresarial, en la cual deben participar todos los
individuos que conformen la empresa, desde los obreros y trabajadores de la planta,
hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos,
se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las
entidades que ejercen su misma actividad.
INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS.
2.7.1 Indicadores Logísticos.
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de
producción, se lleve a cabo con éxito, es implementar un sistema adecuado de
indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin de que se puedan
implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en
el mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir
las diferentes etapas del proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño
de las actividades logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos)
y externo (satisfacción del cliente final). Sin duda, lo anterior constituye una barrera
para la alta gerencia, en la identificación de los principales problemas y cuellos de
botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la
competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
2.7.2 Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de
cualquier operación, no podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede
administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos indicadores y los programas
61
de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las
empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y
por ende de su posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
2.7.3 Objetivo de los Indicadores Logísticos
Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores
nacionales e internacionales.
Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de
entrega y la optimización del servicio prestado.
Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la
productividad y efectividad en las diferentes actividades hacia el cliente final.
Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.
2.7.4 Esquema de Implantación.
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes
al objetivo logístico de la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los
siguientes pasos:
1. Identificar el proceso logístico a medir.
2. Conceptualizar cada paso del proceso.
3. Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
4. Recolectar información inherente al proceso.
5. Cuantificar y medir las variables.
6. Establecer el indicador a controlar.
7. Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
62
8. Seguir y retroalimentar las mediciones, y
9. Mejorar continuamente el indicador .
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN.
1- ABASTECIMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Calidad de los Pedidos
Generados
Número y porcentaje de pedidos de compras
generadas sin retraso, o sin necesidad de
información adicional.
Productos Generados sin Problemas x 100
_____________________Total de pedidos
generados
Cortes de los problemas inherentes a la generación errática de pedidos, como: costo del lanzamiento de pedidos
rectificadores, esfuerzo del personal de compras para
identificar y resolver problemas, incremento del costo de
mantenimiento de inventarios y pérdida de ventas, entre otros.
Entregas perfectamente
recibidas
Número y porcentaje de pedidos que no cumplen las especificaciones de
calidad y servicio definidas, con desglose
por proveedor
Pedidos Rechazados x 100
_____________________Total de Órdenes de
Compra Recibidas
Costos de recibir pedidos sin cumplir las especificaciones de
calidad y servicio, como: costo de retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción, coste de inspecciones adicionales
de calidad, etc.
Nivel de cumplimiento de
Proveedores
Consiste en calcular el nivel de efectividad en
las entregas de mercancía de los proveedores en la
bodega de producto terminado
Pedidos Recibidos Fuerade Tiempo x 100
______________________Total Pedidos Recibidos
Identifica el nivel de efectividad de los proveedores de la empresa y que están afectando el nivel de
recepción oportuna de mercancía en la bodega de almacenamiento, así como su disponibilidad para
despachar a los clientes
63
2- TRANSPORTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Comparativo del Transporte
(Rentabilidad Vs Gasto)
Medir el costo unitario de transportar una unidad respecto al ofrecido por los transportadores del
medio.
Costo Transporte propio por unidad
__________________Costo de contratar
transporte por unidad
Sirve para tomar la decisión acerca de contratar el transporte
de mercancías o asumir la distribución directa del mismo.
Nivel de Utilización de los
Camiones
Consiste en determinar la capacidad real de los
camiones respecto a su capacidad instalada en
volumen y peso
Capacidad Real Utilizada___________________ Capacidad Real Camión
(kg, mt3)
Sirve para conocer el nivel de utilización real de los camiones y así determinar la necesidad de
optimizar la capacidad instalada y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte contratado
3- INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Índice de Rotación de Mercancías
Proporción entre las ventas y las existencias
promedio. Indica el número de veces que el
capital invertido se recupera a través de las
ventas.
Ventas Acumuladas x 100_______________________
Inventario Promedio
Las políticas de inventario, en general, deben mantener un
elevado índice de rotación, por eso, se requiere diseñar políticas de entregas muy frecuentes, con
tamaños muy pequeños. Para poder trabajar con este principio es fundamental mantener una excelente comunicación entre
cliente y proveedor.
Índice de duración de Mercancías
Proporción entre el inventario final y las ventas promedio del
último período. Indica cuantas veces dura el
inventario que se tiene.
Inventario Final x 30 días________________________
Ventas Promedio
Altos niveles en ese indicador muestran demasiados recursos empleados en inventarios que
pueden no tener una materialización inmediata y que esta corriendo con el riesgo de
ser perdido o sufrir obsolescencia.
Exactitud del Inventario
Se determina midiendo el costo de las referencias
que en promedio presentan
irregularidades con respecto al inventario
lógico valorizado cuando se realiza el inventario
físico
Valor Diferencia ($)________________________
Valor Total de Inventarios
Se toma la diferencia en costos del inventario teórico versus el
físico inventariado, para determinar el nivel de
confiabilidad en un determinado centro de distribución. Se puede
hacer también para exactitud en el número de referencias y unidades
almacenadas
64
4- ALMACENAMIENTO
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULAIMPACTO
(COMENTARIO)
Costo de Almacenamientopor Unidad
Consiste en relacionar el costo del almacenamiento y el
número de unidades almacenadas en un período
determinado
Costo dealmacenamiento
________________Número de unidades
almacenadas
Sirve para comparar el costo por unidad almacenada y así decidir si es mas
rentable subcontratar el servicio de
almacenamiento o tenerlo propiamente.
Costo por Unidad Despachada
Porcentaje de manejo por unidad sobre las gastos operativos del centro de
distribución.
Costo Total OperativoBodega
_________________ Unidades
Despachadas
Sirve para costear el porcentaje del costo
de manipular una unidad de carga en la
bodega o centro distribución.
Nivel de Cumplimiento Del Despacho
Consiste en conocer el nivel de efectividad de los despachos de mercancías a los clientes
en cuanto a los pedidos enviados en un período
determinado.
Número de despachoscumplidos x 100
__________________ Número total de
despachosrequeridos
Sirve para medir el nivel de cumplimiento
de los pedidos solicitados al centro
de distribución y conocer el nivel de
agotados que maneja la bodega.
Costo por Metro CuadradoConsiste en conocer el valor
de mantener un metro cuadrado de bodega
Costo Total OperativoBodega x 100
__________________ Área de
almacenamiento
Sirve para costear el valor unitario de metro cuadrado y así poder negociar valores de
arrendamiento y comparar con otras cifras de bodegas
similares.
65
5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Nivel de cumplimiento
entregas a clientes
Consiste en calcular el porcentaje real de las entregas oportunas y
efectivas a los clientes
Total de Pedidos no Entregados a Tiempo
___________________Total de Pedidos
Despachados
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa y que no permiten entregar los pedidos a
los clientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente al
servicio al cliente y el recaudo de la cartera.
Calidadde la Facturación
Número y porcentaje de facturas con error
por cliente, y agregación de los
mismos.
Facturas Emitidas con Errores
___________________ Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los cobros, e imagen de mal servicio al cliente, con la consiguiente pérdida
de ventas.
Causales de Notas Crédito
Consiste en calcular el porcentaje real de las
facturas con problemas
Total Notas Crédito_____________________
Total de Facturas Generadas
Sirve para controlar los errores que se presentan en la empresa por errores en la generación de la
facturación de la empresa y que inciden negativamente en las finanzas y la reputación de la
misma.
Pendientes por Facturar
Consiste en calcular el número de pedidos no facturados dentro del
total de facturas
Total Pedidos Pendientes por Facturar
____________________ Total Pedidos Facturados
Se utiliza para medir el impacto del valor de los pendientes por facturar y su incidencia en las finanzas de la
empresa
66
6 . FINANCIEROS
INDICADOR DESCRIPCIÓN FÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)
Costos Logísticos
Está pensado para controlar los gastos
logísticos en la empresa y medir el nivel de
contribución en la rentabilidad de la misma.
Costos TotalesLogísticos
______________ Ventas Totalesde la Compañía
Los costos logísticos representan un porcentaje significativo de las ventas
totales, margen bruto y los costos totales de las empresas, por ello deben
controlarse permanentemente. Siendo el transporte el que demanda mayor interés.
Márgenes de Contribución
Consiste en calcular el porcentaje real de los
márgenes de rentabilidad de cada referencia o grupo
de productos
Venta Real Producto
______________ Costo Real
Directo Producto
Sirve para controlar y medir el nivel de rentabilidad y así tomar correctivos a
tiempo sobre el comportamiento de cada referencia y su impacto financiero en la
empresa.
Ventas Perdidas
Consiste en determinar el porcentaje del costo de las ventas perdidas dentro del
total de las ventas de la empresa
Valor Pedidos no Entregados
_____________ Total Ventas Compañía
Se controlan las ventas perdidas por la compañía al no entregar oportunamente a
los clientes los pedidos generados . De este manera se mide el impacto de la
reducción de las ventas por esta causa
Costo por cada 100 pesos
despachados
De cada 100 pesos que se despachan, que porcentaje es atribuido a los gastos de
operación.
Costos OperativosBodegas
_____________ Costo de las
Ventas
Sirve para costear el porcentaje de los gastos operativos de la bodega respecto
a la ventas de la empresa.
67
CONTRATACION DE SERVICIOS LOGÍSTICOS.
2.8.1 Contratación de Servicios Logísticos.
La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado
énfasis en años recientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de
transporte y almacenaje fueron comunes. Las relaciones primarias fueron de
naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de las transacciones de
almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público.
Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante
1970 los productores pusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la
productividad. Las relaciones a largo plazo se volvieron más comunes, particularmente
en el área del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento de espacio fueron
operadas por almacenistas.
En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se
expandieron rápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento,
el empaque, soporte de sistema, administración, inventarios, transporte, manejo de
información e intermediación aduanera.
Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la
Superintendencia de Bancos y fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a
largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las verdaderas asociaciones
logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresos
en el servicio al cliente y economía.
68
Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier
función que no estuviera relacionada directamente con la esencia del negocio de una
compañía.
Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario
mantener facilidades en un gran mercado. La combinación de los centros de
distribución da como resultado opciones eficientes, reducción de inventarios y mejor
control.
2.8.2 TIPOS DE CONTRATOS
I.I. Almacenaje Contractual
Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo
determinado, tales como:
• Área para Centro de Distribución.
• Personal.
• Sistemas y Equipos de Informática y Almacén.
• Transporte.
Beneficios Desventajas
* Especialización * Menor Flexibilidad
* Compromiso (Sociedad)
69
II.II. Almacenaje Público
Servicios Temporales sin espacios, ni equipo dedicados, donde se puede colocar desde
una tarima sin tiempo mínimo.
Beneficios: Desventajas
* Menores Costos * No hay Especialización con la compañía.
* Mayor Flexibilidad
II.8.3 TIPOS DE COBRO.
I.I. Servicio Contractual
A.- Cuota Fija:
Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones
Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario
Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia
Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional
Equipo de Cómputo y Sistemas de ComunicaciónAdministración de la Distribución:
Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente
Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar,
costos, etc.
70
71
B.- Costos Variables
(con la información adecuada del Cliente):
Cuota por Tonelada, Caja, Pedido.
ABC (Costo Basado en Actividad).
Porcentaje sobre la facturación del Cliente.
II.II. Servicio PúblicoCosto por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el
mes.
Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).MOTIVOS PARA LA
CONTRATACIÓN.
Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y
empresa. Existen, además, varias ventajas identificables para contratar planes
logísticos.
Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar
su renta capital. Con la reducción de inversiones en facilidades de almacenamiento,
manejo y transporte, la renta puede ser incrementada significativamente. En el proceso,
el efectivo es preservado para invertir en el objeto del negocio.
Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva. Con el énfasis en el
propósito del negocio, la productividad del personal es mejorada. Con la intensas
presiones competitivas en los mercados actuales, la disminución del tamaño
De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el
vehículo conveniente y de costo efectivo para hacerlo. Como las características del
mercado cambian, la logística también necesita un cambio.
72
Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas
mismas de contratación logística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o
manejadas por familias. El proveedor de logística integrada de los ´90 es una firma
sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo de transporte y
técnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en
logística.
LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS
Proveedores/ServiciosEvaluación
Servicios Adoptados
Selección de Proveedores
Desarrollo deSoluciones
Conocimiento de las Necesidades
Consideraciones para la toma de Decisiones:Legal PolíticaFísica EconómicaTecnológica
73
En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de
Abastecimiento.
Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de
organizaciones autónomas, que se relacionan como clientes
y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales.
Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte,
almacenamiento y distribución de productos, sino también con aspectos menos
tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de información y el
manejo de transacciones comerciales.
La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al
cliente final, incluye todas las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor
hasta el cliente en un solo sistema.
El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se
extiende más allá de las fronteras organizacionales, es coordinada a través de un
sistema de información accesible a todos los participantes de la cadena.
El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser
balanceado con los activos y los costos, los objetivos de los participantes individuales
logrados mediante el desempeña de la cadena como un todo.
CAPÍTULO 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
74
CONCEPTOS DE SCM
Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta.
Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento
incluye el proceso de abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera
integrada con ventas, marketing y desarrollo de nuevos productos.
Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la
materia prima inicial hasta el consumo final del producto terminado, enlazados a través
de compañías proveedoras-clientes y las funciones dentro y fuera de una compañía que
posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer servicio a los
clientes.
Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada
“green logistics”, que va desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su
posible reciclado y re-uso.
DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO.
Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.
Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y
entregar un producto final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.
La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de
negocio inter-empresas para lograr una visión compartida de las oportunidades de
negocio. Reconociendo que toda empresa por el solo hecho de pertenecer a un
entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena (supply chain
75
relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de
carácter deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.
Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de
Massachussets (MIT) propone una definición más ampliada al definirla como un
enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer, producir y entregar
productos y servicios a los clientes.
La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los
proveedores, operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales,
cubriendo además la gestión de los flujos físicos, de información y financieros. Muchas
son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañías autónomas para
satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de
gestión que extiende las tradicionales actividades Inter.-empresas brindando socios
comerciales unidos con el objetivo global de optimización y eficiencia.
Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que
están involucradas, a través de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes
procesos y actividades que producen valor en la forma de productos y servicios para el
cliente final.
Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades
de abastecer, producir y distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del
cliente, no hay un consenso en entender los alcances de gestionar la cadena. Algunos
autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta la cultura
organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada
Inter.-empresas
76
Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una
misma denominación.
Se propone distinguir entre “cadena de abastecimiento (SCO)” y “gestión de la cadena
de abastecimiento( SCM)”.
Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y
sistemática de las actividades tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en
una cadena de abastecimiento. Se trata de que la gerencia visualice las implicaciones
de gestionar los flujos bidireccionales (up-stream, down-stram) de productos, servicios,
finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar
la importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata
pues, de un enfoque orientado a la cooperación Inter.-empresas para competir en un
cierto mercado con cierto producto o familia de éstos.
En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia
la cadena de abastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de
todas las acciones evidentes realizadas para materializar esa filosofía.
PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la
orientación hacia la cadena. Hemos sintetizado las siguientes guías:
1. Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos,
proveyendo el nivel del servicio requerido al menor costo total.
77
2. Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus
necesidades de servicio y alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el
cliente hasta los proveedores. Implementar los mecanismos eficaces de
detección rápida de la demanda y de sus cambios.
3. Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo
de toda la cadena, incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de
actividades duplicadas y que no agregan valor en toda la cadena. Evitar la
acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y
frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero
evitar soluciones excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.
4. Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser
compartidas hacia atrás de la cadena con la misma distorsión.
5. Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia
delante (down-stream) en la cadena.
6. Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr
una mejor sincronización en la cadena.
7. Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de
partnership en la cadena y considerando el abastecimiento como un área
estratégica.
8. Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.
78
9. sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.
10.Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para
compartir los beneficios.
DIMENSIONES DE SCM.
Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:
I.I. Dimensión Estratégica.
Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha
dicho que las SC son claves en un entorno de competencia global y que las
ventajas para las empresas involucradas provienen de que la cadena como
un todo sea más eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada
organización que compone la cadena necesita una orientación estratégica.
De hecho las acciones que cada organización aislada emprenda no son, en
sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión
sistemática de la cadena y a una orientación estratégica de cada una de las
organizaciones que la componen.
II.II. Dimensión Administrativa.
Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los
participantes de la cadena, mediante sistemas de información abiertos y con
la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar
más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar
decisiones más allá de la jerarquía interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere
sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también a los
aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de
79
información, de pagos y documentación a través de la cadena. Pero ello
implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los procesos como
secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una
organización.
III.III. Dimensión Operativa.
La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de
productos a través de la cadena involucra tareas operacionales tales como
almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una
organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras
organizaciones externas. Es el día a día, es el quehacer cotidiano donde las
cosas se realizan.
En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un
gerente de operaciones debe gestionar estas tres dimensiones a la vez.
80
FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM
Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.
a) Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas,
componentes y productos terminados desde proveedores a empresas
intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente final.
b) Flujo de Información: hacia arriba (up-stream) y hacia abajo (down-stream) en la
cadena, posibilitado mediante el uso de la moderna tecnología de información.
Más que un flujo de transmisión de datos, SCM incluye lo que se ha dado en
denominar el flujo de conocimiento.
c) Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de
ellas realizadas electrónicamente.
Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino
que abarca la gestion de estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la
cadena que enlaza a proveedores y clientes.
Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos
logísticos, sin embargo, no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos
conceptos vinculados a SMC tales como: QR (Quick Response), JIT (Just in Time), CR
(Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient Consumer
Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito.
Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación,
desconfianza entre los miembros participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce
en costos elevados y deficiente servicio de entrega a clientes.Por ejemplo, el tiempo de
transformación de una materia prima en un producto final de alto consumo y alta
rotación demora alrededor de un año.
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Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada
transferencia conlleva un conjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos
de gestión y control de pedidos, costos de documentación (guías de despacho,
facturas, etc), costos de manipulación, costos de transporte y costos de
almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u
otros.
Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En
la siguiente figura se muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias
cadenas simultáneamente. Claramente se señalan los tres flujos: físico, de información
y financiero simultáneamente.
Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y
capacidad ociosa, y gran cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la
demanda. Generalmente cuando el producto ha llegado a su etapa final y está
debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la fábrica
al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir
enormemente los costos y el desperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de
abastecimiento representan más de un 80% de la estructura de costos de un fabricante
típico. Las materias primas representan 45-55%, fabricación 15-20%, distribución física
10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandes
oportunidades de reducir sus costos.
Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus
costos totales. Cuando los márgenes netos de contribución son 3-4%, una disminución
de un 5% en los costos de la cadena podrá duplicar los beneficios netos.
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Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los
supermercados en Chile) y suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se
triplicaría. La integración también reduce los costos de los activos de la cadena. En el
caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan 35-40%
de los activos mientras que planta y equipos un 30-35%. Para un mayorista los stocks y
cuentas por cobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para
los detallistas estos representan una parte muy significativa del Balance. La reducción
de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite ahorrar recursos para usos
más rentables.
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