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Gobernanza sostenible en las empresas públicas
13 de julio de 2021Segunda reunión
Liderado por:
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Agenda de la sesión
Novedades en la agenda de sostenibilidad1
La mejora de la gobernanza en las empresas públicas. Grupo de trabajo de Fundación FIDE
Integración de los aspectos ESG la gobernanza de las empresas públicas
2
3
4 Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas
Experiencia empresarial: la gobernanza sostenible en Navantia5
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Juan José de la Colina
Responsable del Grupo de Acción “Sostenibilidad y RSE en las Empresas Públicas”
1. Novedades en la agenda de sostenibilidad
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Agenda 2030 y Objetivos de Desarrollo
Sostenible
6 – 15 de julio SDG Index
Dashboard
Recuperación sostenible y resiliente en el marco de la COVID -19
Foco en los ODS 1, 2, 3, 8, 10, 12, 13, 16 y 17
42 países presentarán su revisiones nacionales voluntarias
España a través de su Informe de Progreso 2021 y la Estrategia de Desarrollo Sostenible 2030
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Informe de progreso de la Unión Europea
Avance de los países
europeos en la
consecución de los
Objetivos de
Desarrollo
Sostenible
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Estrategia de Desarrollo Sostenible 2030
Aprobada el 5 de junio en el Consejo de Ministros
Contribución de administraciones autonómicas y locales, sociedad civil, sector privado, sector académico y ciudadanía
8 retos país y políticas aceleradoras del desarrollo sostenible
Presentación del Informe de Progreso en el HPLF de Naciones Unidas (6 – 15 de julio)
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Corporate Sustainability Reporting
Directive (CSRD)
Información no financiera VS sostenibilidad
NFRD CSRD
Estandarización del reporte
Ampliación del número de empresas a las que aplica (11.000 vs 50.000)
Digitalización del reporte
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Finanzas sostenibles
Plan de acción de finanzas sostenibles de 2018
Taxonomía de finanzas sostenibles
Nueva estrategia de finanzas sostenibles
2018 - 2021 2021
Reglamento de la taxonomía (2020)
Trabajo previo (TEG)
Criterios técnicos (junio de 2021)
Contenido, metodología y presentación (julio 2021)
Propuesta de estándar de bonos verdes
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Gobierno corporativo sostenible
“Cortoplacismo” vs largo plazo
Creación de valor a largo plazo
Alinear los intereses de los grupos de interés
Gestión y gobernanza de los aspectos ESG en la cadena de valor
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Manuel FresnoCoordinador del Grupo de Trabajo de Fundación FIDE sobre 'La mejora de la gobernanza en las empresas públicas en España' y Director General Financiero y de Control de Gestión de Adif
2. La mejora de la gobernanza en las empresas públicas. Grupo de trabajo de Fundación FIDE
“PLAN 5-25” PARA LA MEJORA DE LA GOBERNANZA DE LAS
EMPRESAS PUBLICAS EN ESPAÑA
Manuel Fresno Castro
LA IMPORTANCIA DEL SECTOR PÚBLICO EMPRESARIAL
•Ayuntamientos: 8.122
•Entidades de ámbito inferior al municipio: 3.698
•Mancomunidades: 951
•Comarcas: 82
•Agrupación de municipios: 76
•Diputaciones Provinciales/Cabildos: 52
TOTAL ENTES ADMINISTRACIÓN
13.003
•Sociedades Mercantiles: 2.166
•Organismos Autónomos: 1.151
•Consorcios: 923
•Fundaciones: 915
•Entes Públicos Empresariales: 116
•Universidades Públicas:49
•Otros:431
TOTAL ENTES SECTOR PÚBLICO
INSTITUCIONAL 5.751
TOTAL ENTIDADES SECTOR PÚBLICO
ESTATAL, AUTONÓMICO Y
LOCAL:
18.754
0
1000
2000
3000
4000
5000
6000
Comunidades
Autónomas
Entidades
Locales
Sector Público
Estatal
Total Entes
Sector Público
1.92033%
3.43160%
4007%
5.751 1036
233112
189279
67152
234
1107
36
450
14819026
269
17113162
476455
An
dal
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rid
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Mu
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arra
Paí
s V
asco
Val
en
cia
Entes Institucionales por Comunidad Autónoma
Inventario de Entes del Sector Público (INVENTE) e Inventario Entes Sector Público Estatal (INVESPE). IGAE
Evolución del número de Empresas Públicas en los Sectores Estatal, Autonómico y Local
(no incluye organismos autónomos, agencias, consorcios o fundaciones)
Gráfica de Rafael Pampillón. Blog Instituto de Empresa
Elaboración propia a partir datos Boletín Estadístico Banco de España
Elaboración propia a partir datos Boletín Estadístico Banco de España y datos INVENTE de la IGAE
Tamaño de las empresas estatales
71 Entidades con Pérdidas: -2.239 millones
122 Entidades con Beneficios: 4.834 millones
>142.000 Empleados
27.600 millones de Cifra de Negocio
226.000 millones Activos gestionados
Informe Económico-Financiero Empresas Estatales 2017. IGAE.
Mapa actual Sector Empresarial Estatal
GRUPO SEPI
•CORREOS (Servicio Postal).
•NAVANTIA (Construcción Naval).
•TRAGSA (Ambiental y Agrario).
•MERCASA (Distribución alimentaria).
•HUNOSA (Minería).
•ENUSA y ENSE (Energía).
•Agencia EFE (Comunicación).
•SEPIDES (PromocionEmpresarial).
•MAYASA, CETARSA y SAECA (Ambiental y Agrario).
•COFIVACASA (Financiero).
•DEFEX (Financiero).
•HIPÓDROMO DE LA ZARZUELA (Ocio y Deporte).
GRUPO PATRIMONIO
•Sociedades de Prestación de Servicios: CESCE; Paradores de Turismo; Loterías y Apuestas del Estado.
•Sociedades de Inversión: Acuamed; SEITT; Soc. de Infraestructuras Agrarias.
•Sociedades de Acción Cultural (Seacsa).
•Sociedades Instrumentales: Segipsa; Segittur; Senasa.
•Otras: Cerca; Enisa; Secegsa; Club de Campo, Tragsa.
GRUPO FOMENTO
•RENFE Operadora
•ADIF y ADIF Alta Velocidad
•ENAIRE
•PUERTOS DEL ESTADO
•SEPES
•CEDEX
•Salvamento Marítimo
•AESA
•AESF
•CNIG
• INECO
Tamaño Sector Empresarial Estatal Proyecto Ley PGE 2019
Cuadro V.4.3 ENDEUDAMIENTO PREVISTO A FINAL DE 2019
SOCIEDADES Y ENTIDADES NO FINANCIERAS millones de euros
ADIF-Alta Velocidad 18.032
GRUPO SEPI 7.342
GRUPO RENFE-OPERADORA 5.866
SOCIEDAD ESTATAL LOTERÍAS Y APUESTAS DEL ESTADO,S.A. (SELAE) 1.456
EMPRESA NACIONAL DE INNOVACION, SME, S.A. (ENISA) 651
AGUAS DE LAS CUENCAS MEDITERRÁNEAS, S.A. (acuaMed) 559
RESTO ENTIDADES 2.637
TOTAL 62.851
AGUAS DE LAS CUENCAS DE ESPAÑA, S.A. (ACUAES) 561
ADMINISTRADOR DE INFRAESTRUCTURAS FERROVIARIAS (ADIF) 940
GRUPO PUERTOS DEL ESTADO Y AUTORIDADES PORTUARIAS 2.071
GRUPO ENAIRE 7.292
FONDO DE REESTRUCTURACIÓN ORDENADA BANCARIA (FROB) 15.444
Entidad 2019
Cuadro V.4.1
INVERSIÓN REAL SOCIEDADES Y ENTIDADES NO FINANCIERAS 2019
(millones de euros)
ADIF-Alta Velocidad 2.660
GRUPO RENFE-OPERADORA 839
GRUPO ENAIRE 677
GRUPO SEPI 306
EMPRESA NACIONAL DE RESIDUOS RADIACTIVOS,S.A.(ENRESA) 109
SOCIEDAD DE INFRAESTRUCTURAS Y EQUIPAMIENTOS PENITENCIARIOS (SIEPSE) 96
RESTO ENTIDADES 506
TOTAL 9.055
AGUAS DE LAS CUENCAS MEDITERRÁNEAS, S.A. (acuaMed) 108
CENTRO INTERMODAL DE LOGISTICA, S.A. (CILSA) 129
SOCIEDAD ESTATAL DE INFRAESTR. DE TRANSP TERRESTRE (SEITTSA) 554
GRUPO PUERTOS DEL ESTADO Y AUTORIDADES PORTUARIAS 827
ADMINISTRADOR DE INFRAESTRUCTURAS FERROVIARIAS (ADIF) 2.244
ENTIDAD 2019
Libro amarillo. Proyecto Ley PGE 2019
Cuadro V.4.4
PRESUPUESTO DE EXPLOTACIÓN SOCIEDADES MERCANTILES Y ENTIDADES PÚBLICAS
EMPRESARIALES DE CARÁCTER NO FINANCIERO PARA 2019
PRINCIPALES ENTIDADES Y SOCIEDADES millones de euros
Amortización negocios, ingresos otros gastos Gastos de Otras del ejercicio
inmovilizado
SELAE 9.205 -6.684 -31 -8 -619 1.863
GRUPO ENAIRE 5.105 -1.331 -1.014 -881 -477 1.402
ADIF 1.299 -742 -666 -391 383 -117
1.072 -792 -15 -134 ADIF-ALTA VELOCIDAD -373 -242
ENRESA 391 -479 -29 -24 141 0
PARADORES DE TURISMO 257 -102 -124 -19 -5 7
RESTO ENTIDADES 1.552 -1.651 -1.028 -352 1.286 -194
TOTAL 29.001 -17.947 -6.943 -3.070 1.918 2.958
FNMT 266 -151 -73 -15 -6 21
SEITTSA 524 -119 -24 -1 -860 -480
GRUPO PUERTOS 1.191 -327 -290 -456 129 247
GRUPO RENFE-OPERADORA 2.821 -2.777 -950 -372 1.338 60
GRUPO SEPI 5.318 -2.792 -2.699 -178 742 391
Entidades
Importe neto de
la cifra de
accesorios y otros
de gestión
corriente
Aprov. y
de
explotación
personal
del
partidas
Resultado
(después de
impuestos)
Libro amarillo. Proyecto Ley PGE 2019
Consejeros en Empresas Públicas EstatalesNúmero de Consejeros Empresas Públicas Estatales
Año 2017 Año 2016 Año 2015
Hombres Mujeres Total Total Total
Entidades Públicas No Financieras 1.052 383 1.435 1.436 1.468
Entidades Públicas Financieras 9 2 11 8 10
Entidades Públicas Aseguradoras 60 13 73 75 83
1.121 398 1.519 1.519 1.561
74% 26%
Hombres 1.121
Mujeres 398
Datos Informe Económico-Financiero Empresas Estatales 2017. IGAE.
La Encuesta de la OCDE sobre Recursos Humanos divideen cuatro grupos el colectivo de trabajadores públicos:D1 a D4.
Si bien los Gabinetes de los Ministros cambian en lamayoría de los países (aunque no en todos) ante uncambio de Gobierno, tan solo en España, Chile y Turquíalas posiciones D1 y D2 rotan de manera sistemáticamientras que en 17 países (Austria, Bélgica, Canadá,Dinamarca, Estonia, Finlandia, Islandia Irlanda , Japón,Luxemburgo, Holanda, Noruega, Portugal, Suecia, ReinoUnido y Estados Unidos) ni siquiera rotan los puestos deDirectores Generales.
Rotación de los Presidentes Empresas Públicas
Europeas desde 1995 y media de años en el cargo
2
3
4
5 5 5 5
6 6 6
7
9 9
10 10
11
12
0
2
4
6
8
10
12
14
12,5
6,5
5,8
4,8
3,1
3,0
0 2 4 6 8 10 12 14
SUIZA
FRANCIA
ALEMANIA
ITALIA
ESPAÑA
PORTUGAL
Propuestas FIDE para la mejora de la GOBERNANZA:
“ PLAN 5 – 25 ”
“Una correcta Gobernanza es el corazón de
una Empresa Pública sana”
Autonomía
Mercado
Forma de Nombramiento
Buen Gobierno y Transparencia
Composición y Calidad de los Consejos de Administración
El Plan 5 – 25 se configura alrededor
de 5 EJES y 25 PROPUESTAS
concretas para el fortalecimiento y
desarrollo del Sector Empresarial en
España y la mejora y sostenibilidad de la
economía
Infografía elaborada por los servicios informáticos de la CNMC, para el Grupo de trabajo sobre Gobernanza de Empresas Públicas de FIDE
Caso portugués: la “Comisión de Reclutamiento y
Selección para la Administración Pública” (CReSAP)
Desde sus inicios a finales de 2012 los resultados son prometedores: 500 plazas ofertadas,
7.000 candidaturas presentadas, 2/3 de los candidatos de la short-list hombres y 1/3
mujeres. Unicamente 16 reclamaciones con respuesta judicial en el 100% de los casos
“la prosperidad no se debe al clima, a la geografía o a la cultura, sino a las políticas dictaminadas por las instituciones de cada país. Debido a ello, los países no conseguirán que sus economías crezcan hasta que no dispongan de instituciones gubernamentales que desarrollen políticas acertadas”
“Why nations fail?”. Año 2012. Daron Acemoglu (MIT) y James A. Robinson (Harvard)
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Jaime Silos
Director de Desarrollo Corporativode Forética
3. Integración de los aspectos ESG la gobernanza de las empresas públicas
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Hacia un nuevo modelo de gobernanza
gobernanza.
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Hacia un nuevo modelo de gobernanza
+9% más rentables
-4% menor riesgo
+11% mayor valor a futuro
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La articulación de un
propósito empresarial
La creación de canales de
diálogo con los grupos de
interés
Riesgos y oportunidades
de los aspectos ESG.
Reporte de información
no financiera
Liderazgo y supervisión
E S G
Las 4 palancas de la Gobernanza
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La articulación de un
propósito empresarial
Liderazgo y supervisión
Las 4 palancas de la Gobernanza
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La creación de canales de
diálogo con los grupos de
interés
Liderazgo y supervisión
Fuente: Trust Barometer 2021. Edelman
Las 4 palancas de la Gobernanza
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Riesgos y oportunidades
de los aspectos ESG.
Las nuevas competencias del consejo
de administración
Liderazgo y supervisión
Fuente: El valor de la gobernanza: incrementando el retorno a través de la gestión extra financiera. Forética
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Reporte de información
no financiera
Liderazgo y supervisión
Las nuevas competencias del consejo
de administración
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El gran reto de la gobernanza en
las empresas públicas
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Juan MunguiraMiembro del Bureau del Comité de Gobierno Corporativo y del Comité de Empresas Públicas de la OCDE
4. Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas
THE OECD’S RECOMMENDATIONS ON CORPORATE GOVERNANCE
Juan Munguira www.juanmunguira.com
The OECD‘s main recommendations on corporate governance
The OECD‘s Corporate Governance Committee oversees the Principles of Corporate Governanceand the Guidelines on CG of SOEs
Includes 37 OECD Member countries plus participation of G20/FSB Members
Overarching objective of the Corporate Governance Committee:
To contribute to economic efficiency, sustainable growth and financial stability by improving corporate governance policies and supporting good corporate practices.
The G20/OECD Principles ofCorporate Governance
Originally issued in 1999
International benchmark for corporate governance
One of the Financial Stability Board‘s Key Standards for Sound Financial Systems, endorsed by G20
Implementation assessed and promoted through World Bank and OECD accession reviews, FSB and thematic peer reviews
Revised in 2004 and 2015
Following COVID-19 crisis, potential demand to assess whether new revisions and recommendations will be needed.
The Principles’ main chapters
Originally issued in 1999
International benchmark for corporate governance
One of the Financial Stability Board‘s Key Standards for Sound Financial Systems, endorsed by G20
Implementation assessed and promoted through World Bank and OECD accession reviews, FSB and thematic peer reviews
Revised in 2004 and 2015
Following COVID-19 crisis, potential demand to assess whether new revisions and recommendations will be needed.
“The Corporate Governance Lessons from the Financial Crisis” (OECD, 2010) provided key lessons on remuneration, risk management, board practices and exercise of shareholder rights. This led to thematic peer reviews to assess and promote implementation:
1. Board Practices: Incentives and governing risks
2. The Role of Institutional Investors in Promoting Good Corporate Governance
3. Related Party Transactions and Minority Shareholder Rights
4. Board Nomination and Election
5. Supervision and Enforcement
6. Risk Management and Corporate Governance
7. Proportionality and Flexibility in Corporate Governance
8. Duties and Responsibilities of Boards in Company Groups
Global trends and challenges to CG frameworks
Decrease in public listings, going private LT trends in OECD countries
Growth of intermediaries Delegation of monitoring tasks to asset managers
and proxy advisors
Indexing, ETFs, Short-termism, high-frequency trading Reduced incentives for monitoring and ownership
engagement
Role of stock exchanges Profit-maximising
Reduced focus on attracting IPOs?
Rise (and volatility) of emerging markets: Concentrated or state ownership
Equity gap/dependence on bank finance
Key issues in the Principles of CG
I. Ensuring the basis of an effective corporate governance framework
Increased emphasis on supervision & enforcement (public & private)
Governance of regulatorsChanging role of stock marketsInternational cooperation/MoUs
Key issues in the Principles of CG
II. The rights and equitable treatment of shareholders and key ownership functionsIncludes various provisions to better reflectincreased shareholder rights since 2004, such as:Say-on-payElectronic votingRelated-party transactions
III. Institutional investors, stock markets, and other intermediariesNew chapter: role of incentives in the investment chain for corporate governanceRegulation versus stewardship codesDisclosure of fee structures, conflicts of interestMultiple stock market listingsProxy advisors
Key issues in the Principles of CG
IV. The role of stakeholders in corporate governanceReference to international conventions and norms recognising the rights of employees toinformation, consultation and negotiationExtension of whistleblowing provisions to thecompetent public authorities and reference toNational Contact Points
Key issues in the Principles of CG
V. Disclosure and transparencyInternationally recognised accounting standardsNon-financial reportingRelated-party transactionsCEO/Chair responsibilitiesIndependent audit regulators
Key issues in the Principles of CG
VI. The responsibilities of the boardTax planning strategies
Risk management system
References to Say-on-pay, malus and claw-back
Audit and other board committees
Internal audit function
Direct board reporting on risk
Board evaluation & training, diversity
Key issues in the Principles of CG
The COVID-19 crisis has made it difficult for many companies to meet legal and regulatoryrequirements, such as the organisation of annual shareholders’ meetings and disclosure offinancial statements.
In response, governments have taken steps to adjust certain key corporate governancerequirements.
The crisis has also highlighted a number of issues that may call for an adaption of corporategovernance policies and practices in the post-COVID era. These include:
₋ Means to mitigate excessive systemic risk-taking in the non-financial corporate sector
₋ Duties and responsibilities of boards in times of crisis
₋ The management of ESG risks
₋ Provisions with respect to the concentration of corporate ownership and companygroups
The COVID-19 crisis and the role of corporate governance policy
Duties and responsibilities of boards in times of crisis
Since the onset of the pandemic, corporate boards have been under intense pressure due to theuncertainty concerning the health crisis and consequent changes in the regulatory landscape.
In some cases, shareholders have sued companies and directors for not properly disclosingpandemic-related risks and their impact.
Common issues have been inaccurate or misleading disclosures, stock price manipulation,insider trading, and non-compliance with emerging health regulations.
In addition, boards have been subject to challenges in several other areas, including executiveremuneration, digital security and insolvency.
The management of environmental, social and governance risks
The COVID-19 pandemic has brought increased attention to the importance of identifyingsystemic risks and unexpected shocks.
At the company level, there is a need for new types of expertise, better analytical tools, andnovel internal policies and practices specifically tailored to assessing the company’s ESG risks.
At the market level, material information related to ESG risks should be disclosed to the public.
Need for principles that underpin the consistency, comparability and verifiability of ESG-relateddisclosures.
An OECD instrument and internationally-agreed benchmark. Internationally-agreed benchmark to assess and improve the way state exercises ownership in SOEs. All OECD countries must associate themselves with the recommendations laid down in the SOE Guidelines. Newcomers to OECD must demonstrate that they can credibly do so.
Addressed to the SOE ownership. The SOE Guidelines make recommendations to policy makers and public officials responsible for exercising the ownership of enterprises.
Non-binding. No government or SOE is in any given situation legally obliged to follow the SOE Guidelines.
Not limited to OECD members. Any country can, following a review of its national SOE sector, become an adherent to the SOE Guidelines and participate fully in OECD’s work on SOEs.
55
About the OECD Guidelines on Corporate Governance of SOEs
The general public is the ultimate owner of SOEs. The SOE Guidelines are based on, and complementary to, the OECD Principles of Corporate Governance, which apply to stock exchange-listed companies. The idea is that SOEs should be as accountable to the general public as listed enterprises and the general public should be considered as their shareholder.
Concrete recommendations. On how to manage ownership responsibilities, thus helping to make SOEs more competitive, efficient and transparent. Good practices on the legal and regulatory framework for SOEs, the professionalisation of the state ownership function and the corporate governance arrangements of SOEs.
Setting a high level of aspiration. The SOE Guidelines establish a high bar for good practices. They are designed to serve as a lodestar for reform – not establish minimum standards. Not many countries have fully implemented the SOE Guidelines, but ongoing SOE reform is almost always consistent with their standards.
56
The SOE Guidelines embody a shared vision
Why is there a need for SOE Guidelines?
In some OECD countries, and most emerging economies, the state is the largest single enterprise owner. Privatisation is often not an option.
Too often SOEs display major governance failures in the form of unclear objectives, excessive politicisation, weak accountability, as well as outright corruption.
Governance failures can deter investment and raise red flags regarding the costs and risks associated with doing business, especially if weak rule of law.
Corporate inefficiencies have major fiscal, macroeconomic and structural impacts. SOEs prevalent in key sectors with important impact on competitiveness and impact on day-to-day lives of citizens (public service).
57
The rationale for the SOE Guidelines
58
Directrices de la OCDE sobre el Gobierno Corporativo de las Empresas Públicas
1. Razones que justifican la propiedad pública
2. El papel del Estado como propietario
3. Las empresas públicas en el mercado
4. Tratamiento equitativo de los accionistas y otros inversores
5. Relaciones con los actores interesadosy responsabilidad empresarial
6. Publicidad y transparencia
7. Responsabilidades de los consejosde administración de empresas públicas
A rules-based environment. SOEs should be subject to the same rules and regulations as other enterprises. They should compete on a level playing field with private enterprises and not distort competition.
Reinforcing the ownership function. The state administration should exercise SOE ownership on a whole-of-government basis. The state ownership function should be separate from the regulatory function to avoid conflicts of interest.
Equitable treatment of shareholders. The state should not have any undue advantages over other investors in SOEs.
Transparency and disclosure. SOEs’ objectives and performance should be disclosed and reviewed.
Stakeholder relationship. SOEs and their owners should treat employees, creditors and affected communities fairly and equitably.
Boards of directors. The boards are the highest decision-making bodies within the SOEs. They should exercise their powers free of political interference.
59
The main priorities of the SOE Guidelines
The OECD “model” for SOE ownership and corporate governance
• The ownership of SOEs should be separated from regulation
• Each ownership decision should be taken at the appropriate level
• Sets ownership policy
• Coordinates at cabinet level Government
• Defines objectives for individual SOEs
• Monitors performanceOwnership function
• Approves strategy
• Monitors managementSOE board
• Runs the companyManagement
Independent
regulation
Thankswww.juanmunguira.com
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Javier Romero Yacobi
Director de Estrategia de Navantia
La gobernanza sostenible en Navantia
Julio 2021
Sostenibilidad y RSE en las empresas públicas Gobernanza sostenible de las empresas públicas
65
ÍNDICE
Navantia en un vistazo
Gobernanza de la RSC
Próximos pasos
66
Instalaciones
Fene - Ferrol
Madrid
San Fernando – Puerto RealCádiz - Rota
Cartagena
67
Capital humano
76%Nuevas construcciones & propulsión
6%Reparaciones
6%Navantia Sistemas
5%Filiales y participadas
4%Oficinas centrales
Industria auxiliar: aprox. + 8.000 personas
+4.500 profesionales
68
Nuestros productos y servicios
Buques defensa Sistemas Motores diésel y turbinas
Diversificación Reparaciones yconversiones
Apoyo al Ciclode Vida
69
Navantia como líder sectorial, pretende impulsar la modernización y la sostenibilidad del sector naval
Impulsando la transformación digital con impacto en modelo de negocio, cartera, eficiencia operativa y personas
Con proyectos punta de lanza desarrollando capacidades y tecnologías en Inteligencia artificial, ciberseguridad y conectividad (5G)
Digital
Resiliente, tractora, generadora de riqueza, empleo de alta calidad y capacitación, focalizada en zonas de alto grado de desempleo
Tecnológica e industrial
Liderando las exportaciones tecnológicas en el sector naval “marca España” y favoreciendo las exportaciones de las PYMEs
Internacional
En sus tres ámbitos de actuación económico, social y ambiental
Comprometida con los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS)
Diseñando productos responsables con el medio ambiente teniendo en cuenta la diversidad e inclusión
Construyendo sus buques con procesos sostenibles y gestionando sus residuos con criterios de economía circular
Sostenible
Asegurando la distribución equitativa de los ingresos
Con una huella geográfica que permite impulsar la creación de centros de competencia/ excelencia de manera homogénea a lo largo la geografía española atrayendo talento, conocimiento y riqueza en la zonas donde estamos ubicados
Cohesionada e inclusiva
Pilar básico para la soberanía nacional para la defensa y seguridadSoberanía nacional
70
ÍNDICE
Navantia en un vistazo
Gobernanza de la RSC
Próximos pasos
71
Plan Estratégico de Navantia
Eficiencia operativa y transformación digitalRevisar y optimizar nuestros procesosy actualizar nuestras instalaciones
Potenciación de la cartera de NavantiaImpulsar y consolidar los nuevos productos y modelos de negocio y servicios, a nivel nacional e internacional
Rejuvenecimiento de Plantilla y Nuevo Marco LaboralRejuvenecer el personal y capacitar el talento de la compañía en torno a un marco laboral más flexible y homogéneo
Evolución cultural Asegurar la evolución cultural de la compañía mediante una nueva estructura organizativa más simple y eficiente y con un plan de comunicación y con iniciativas de responsabilidad social corporativa que aseguren la transparencia y compromiso de una plantilla diversa en entornos colaborativos e inclusivos
Pilaresdel PEN
Gestión del cambio cultural
A
B
C
D
72
Potenciación de la cartera de Navantia
Eficiencia operativa y transformación digital
Rejuvenecimiento de la plantilla y nuevo marco laboralA C
Evolución culturalD
Desarrollo de la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa• RSC• Gobierno corporativo
Plan de Comunicación• Comunicación interna• Comunicación externa
Evolución cultural• Plan de Gestión del Cambio• Diversidad• Marca Empleadora• Implementar el nuevo modelo de liderazgo• Plan transformación cultural en el taller• Renovación de espacios
PLAN ESTRATEGICO Y RSC
B
73
Navantia está implantando un nuevo modelo de gobierno para contribuir a la mejora de la integridad, eficiencia y agilidad en su
gestión
Integridady jerarquía
Mantener la total consistencia del
sistemas de gestión utilizando criterios
homogéneos
Simplicidad y Accesibilidad
Racionalizar el sistema para
facilitar la comprensión y
aplicación
Mejora Continuay actualización
Seguimiento y medición para mejorar
el sistema
74
Modelo de Gobierno Corporativo de Navantia
Tres pilares
7575
Estrategia de RSC
Gobernanza
Materialidad y participación grupos de interés
Política Objetivos e Iniciativas
Medición y análisis del
Impacto
Comunicación, Cultura y
Formación RSC
1
2
3
4
5
Desarrollo de la estrategia de Responsabilidad Social Corporativa
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• Director de Estrategia
• Responsable de RSC
• Responsable de Comunicación
• Responsable de Desarrollo (DRH)
• Responsable de Medioambiente (DRH)
• Responsable de Salud Laboral (DRH)
• Responsable de la DON
• Responsable de DIF
Consejo de Administración
Grupo de Trabajo de RSC
Comité de Dirección
Comité de RSC
Modelo de gobierno RSC
Composición del Grupo de Trabajo de RSC
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Gobernanza de RSC
Poner en funcionamiento la estructura de gobierno. Comité de RSC y Grupo de trabajo de RSC
Integrar la RSC en las operaciones diarias y los procesos de Navantia. Inversiones, compras, ………
Definir con el líder de cada iniciativa Verne 2020 a qué ODS prioritarios para Navantia afecta y qué medidas se podrían adoptar para un mayor impacto en ODS
Integrar los ODS en los centros de trabajo y en la cultura corporativa
Gobernanza
1
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ÍNDICE
Navantia en un vistazo
Gobernanza de la RSC
Próximos pasos
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ESG | CONSOLIDACIÓN COMO EJE ESTRATÉGICO
Funciones de servicio y regulatorias• Calidad Corporativa (normativa
ISO)• Prevención• Medio Ambiente• Auditoria Interna - Cumplimiento
ESG como eje estratégico• Propósito y Estrategia de ESG• ESG como eje de negocio (p.ej.
Navantia Energías Verdes,…)• Socios y colaboraciones en
proyectos ESG
ESG como Fuente de ventaja competitiva e integrada en los Negocios, Funciones, y Centros
• Parte incremental de la Estrategia• Objetivos de sostenibilidad en todos los
negocios y funciones• Medición del Impacto• Gestión de riesgos ESG• Desarrollo sostenible del ecosistema
empresarial• Operaciones Sostenibles
Responsabilidad Social Corporativa como eje vertebrador en la compañía• Gobernanza• Plan Director de RSC• Coordinación entre centros y
políticas corporativas• Comunicación
Evolución
Nivel de madurez
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Líneas de actuación
Productos verdes e inteligentes y Nuevos modelos de Negocio
Sostenibilidad: Navantia circular
Transformación digital de los productos, operaciones y procesos
Eficiencia operativa y mejora continua
Centros de excelencia para el impulso a la innovación y el conocimiento
Personas, desarrollo profesional y cultura
8181
La sostenibilidad en Navantia debe desarrollarse en torno a dos ejes
Cultura y
estrategia
ESG
Propuesta de
valor
sosteniblecircular
Propuesta de valor sostenible:
Impulso a los nuevos negocios sostenibles en el sector de las energías renovables y del H2 verde
Desarrollo de productos sostenibles (ecodiseño) que reduzcan el impacto ambiental a lo largo del ciclo de vida
Transformación sostenible de nuestra operaciones y procesos para mejorar nuestra eficiencia energética y contribuir a la descarbonización de nuestros procesos productivos
Cultura y estrategia ESG:
Establecimiento de una estrategia de sostenibilidad a nivel compañía que acompañe el resto de políticas y compromisos RSC de Navantia para liderar la transformación verde del sector en España
Impulso a una transformación cultural creando consciencia de la importancia de la sostenibilidad en nuestros stakeholders (empleados, clientes, proveedores, accionistas, etc.)
8282
La sostenibilidad ambiental de Navantia se construye en torno a cinco ejes de actuación que cubren nuevas líneas de negocio y el ciclo de vida completo del producto
ASTILLERO SOSTENIBLE
RESIDUO CERO
CAPACITACIÓN Y CONOCIMIENTO
ECODISEÑO
Diseñando buques pensando en la sostenibilidad y circularidad durante el ciclo de vida completo del buque
Crear conocimiento y capacitación en las zonas donde se ubica Navantia
Disminuyendo la generación de residuos, y gestionándolos con el fin de prepararlos para ser reutilizados y/o transformar el residuo en materias primas, reintroduciéndolas en la cadena de valor
Adaptando y transformando las instalaciones en sostenibles y circulares
Procesos y operaciones que mejoren la eficiencia energética
nuevos modelos de negocio orientados a la descarbonización: Energía eólica marina, Combustibles limpios, propulsiones limpias, reconversiones de sistemas propulsión convencionales, …..
NUEVOS MODELOS DE NEGOCIO
Contribuir a la neutralidad
climática 2050
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Conclusiones
Navantia, como empresa líder en el sector de construcción naval, juega un rol central para lograr los objetivos de sostenibilidad del sector
Para contribuir a la consecución de dichos objetivos, Navantia debe desarrollar una estrategia ESG("Environment", Social y de Gobierno Corporativo) robusta, respaldada por una organización efectiva
Es necesario introducir criterios de ESG a lo largo de todas las dimensiones de la organización, desde las prácticas de liderazgo, y el proceso de toma de decisiones, hasta la estructura organizativa
3 principios de diseño organizativo de ESG: i) responsabilidad directa de comité de dirección, ii) liderazgo centralizado en un rol transversal, iii) multiplicadores en las unidades de negocio
Una estructura organizativa de ESG híbrida, con conocimiento y gestión centralizada e implantación descentralizada, es considerada como la opción preferida y más balanceada
[*(Reservado Navantia)*]
[*(Navantia Secret)*]
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Gobernanza sostenible en las empresas públicas
¡Muchas gracias!
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