REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA
UNIVERSIDAD EXPERIMENTAL POLITÉCNICA
DE LA FUERZA ARMADA BOLIVARIANA
NÚCLEO FALCÓN – EXTENSIÓN PUNTO FIJO
CÁTEDRA: GERENCIA DE PROYECTO
PROF.: ING. JOSÉ TROMPIZ
Integrado por:
Bracho, Melymar.
Bueno, Elvira.
Laguna, Oscar.
Luque, Milagros.
Comunidad Cardón, octubre de 2012
C I N E F O R O A P O L O 13
Se observan las conductas deseables de un gerente de proyectos en
una representación cinematográfica de un proyecto que sucedió en la
realidad, para representar el ciclo de vida de él entendemos que:
El Apolo 13 es un proyecto en la época de la culminación de la Guerra
Fría, siendo la séptima misión tripulada del Programa Apolo de los Estados
Unidos de América y la tercera con intención de alunizar.
El objetivo principal es realizar una Investigación geológica de la
superficie Lunar y como resultado subyacente la desestabilización
geopolítica soviética.
1. Analizar la manera como pareció que la NASA se organizó para
ejecutar el proyecto, definiendo la estructura organizativa y sus
posibles transformaciones durante el ciclo de vida del proyecto.
Ciclo de vida de del proyecto Apolo comienza con la necesidad de
que el hombre llegara a la Luna surge como resultado de la
competitividad con la Unión de la Republica Soviética Socialista (U.R.S.S.)
por motivos socioeconómicos, políticos y militares.
Comienzo de ciclo de vida del Apolo 13; El despegue, previsto para el
12 de marzo de 1970, fue retrasado hasta abril (próxima oportunidad o
ventana de lanzamiento lunar) para dar tiempo a planear la misión con
mayor detalle (tácitamente), la nave fue lanzada finalmente el 11 de
abril de 1970 a las 13 h. y 13 min
Estructura Organizativa:
Matriz jerárquica y proyectizada con definición clara de roles
Director
Operaciones
Controlador
Comunicación
Controlador
Sistema
Controlador
Medico
Principal
Equipo de
trabajo
Equipo de
trabajo
Equipo de
trabajo
Controlador
Rescate
Controlador
Acoplamiento
Controlador de
Trayectoria
Equipo de
trabajo
Equipo de
trabajo
Equipo de
trabajo
Controlador
Booster
Equipo de
trabajo
Centro de
control de lanzamiento
Plataforma
Meta: exploración y recolección de datos y muestras.
Objetivo: evitar la monopolización de exploración espacial.
Recursos: Apoyo Económico del Gobierno, empresas Nacionales y
países aliados.
Plan maestro traer datos, fotografías y muestras de rocas lunares (aprox.:
90Kl)
Organización: se necesitan 3 Astronautas para la culminación de
ejecución de cada fase en el espacio, un control maestro en tierra
organizados por departamentos con un solo director.
Asignación de recurso: limitadas
Ejecución: todo estaba estimado, practicado, verificado, calculado y
reconstruido mediante experiencias previas no por ocurrir (futuro).
Transformación Ciclo de vida Se realizo un cambio de tripulación por
enfermedad del piloto y fueron cambiados todos los astronautas. El
doctor en el proyecto a 2 días antes de la fecha prevista para el
lanzamiento sospecha y aprecia de que el piloto del modulo de comando
podría desarrollar sarampión y contagiar a los demás en pleno viaje;
nuevamente realizan otro cambio.
Después de la falla presentada y por falta de resultados se ven
obligados a incorporar un miembro especialista en el proyecto para la
búsqueda de solución del sistema eléctrico de la cabina de escape.
Cierre: El fallo fue rápidamente comprendido, resuelto y la misión no
acabó en tragedia siendo culminadas la fase inicial y final, pero las fases
intermedias se vieron envueltas con un manto de errores, fallas técnicas y
replanteamiento de protocolos y planes a ejecutar para el retorno.
Toma de decisiones con incertidumbre; se pusieron en práctica
estrategias no antes estudiadas.
Una nota importante es que si hubiera culminado en tragedia el viaje
avivaría esperanzas para la U.R.S.S. y desmoralizaría a norte América y
países aliados.
2. Realizar un análisis estratégico de la misión del viaje antes y después
del cambio, definiendo para ambos casos el alcance del proyecto y
los cambios en la conformación el equipo de trabajo.
El equipo de astronautas originalmente fue remplazado en su totalidad
debido a una infección en el oído del comandante de vuelo Allan
Chepard. El equipo nuevo era comandado por James (Jim) A.
Lovell con Thomas K. Mattingly como piloto del módulo de comando
y Frederick (Fredo) W. Haise de piloto del módulo lunar. John L. “Jack”
Swigert suplió al piloto original Ken Mattingly, a quién el doctor de vuelo
mantuvo en tierra debido a que sus exámenes preliminares presentaron
una probabilidad considerable de contagio de una variedad de
sarampión.
El objetivo del proyecto se basa en el descenso de una nave espacial
hasta posarse sobre la superficie de la luna aterrizando en Fra Mauro, una
altiplanicie especialmente interesante donde los astronautas desplegarían
el ALSEP-3, un paquete compacto de experimentos que efectuaría gran
cantidad de mediciones de todo tipo recolectando datos y muestras
geológicas, pero por problemas técnicos fue abortado, resultando un
cambio drástico en el objetivo planteado.
La misión empezó con un pequeño incidente: durante el vuelo de la
segunda etapa, el motor central (5) se apagó dos minutos antes de lo
previsto. Los cuatro propulsores externos estuvieron encendidos más tiempo
para compensar la acción, y el vehículo continuó saliendo de la órbita
terrestre, culminando con éxito la fase.
La tercera fase no es satisfactoria por causa de una prueba rutinaria de
agite de los tanques, específicamente debido a la explosión del tanque de
oxígeno numero uno (1) hecho estallar debido al desprendimiento de un
cable eléctrico del tanque numero dos (2) a las 55 horas después del
despegue, inhabilitando el módulo de servicio dependía del módulo de
comando o modulo lunar utilizándolo como un bote salvavidas.
A pesar de los apuros causados por la energía limitada; pérdida de
calor en la cabina; temor por la baja temperatura, condensación; falta de
agua potable, alimento, oxigeno, descanso; higiene precaria; y la crítica
necesidad de reparar el sistema de extracción de dióxido de carbono, la
tripulación regresa a salvo al punto de partida el 17 de abril alrededor de
las 19 horas.
3. Analizar las conductas observadas en los distintos personajes que
permitan visualizar sus relaciones interpersonales en función de la
motivación que emplearon, las fuentes de poder que cada uno
utilizó y el estilo de liderazgo. Apóyese en escenas de la película
para ello.
Las reuniones limitadas entre personal de vuelo y familiares afianzaban
vagamente la comunicación y estima de un equipo selecto.
El director de Operaciones
Recibe un chaleco de su esposa por cada misión que le es asignada,
siendo el mismo equipo de trabajo con que viene trabajando con
anterioridad hay un respeto mutuo entre todos los miembros siendo
dinámica las relaciones y no es obtuso a opiniones contrarias.
Motivación: Perfeccionista, el amor a la vida, a su patria, y a su familia.
Comandante Lovell
Ya había realizado 3 viajes hacia el espacio exterior, Hombre de familia,
inteligente, admirado.
Actúa como mediador y líder ante la posibilidad de una disputa y
discordia entre sus dos pilotos asignados.
Motivación: llevar su carrera hasta el tome, el deseo y anhelo de pisar la
luna y hacer realidad sus sueños, el respeto y amor a la vida, a su patria, y
amigos y su familia. Es nombrado jefe de vuelo unos años después.
La esposa de Lovell
Es presionada por sus miedos y supersticiones.
Motivación: El amor a su esposo y a su familia.
Ken Mattingly
Es supuestamente expuesto a una variedad de sarampión y es sacado
del programa por su amigo y comandante Lovell.
Motivación: Profesionalismo, respeto hacia sus amigos y equipo de
trabajo, llevar su carrera hasta el tope.
Frederick Haise
Es despedido cariñosamente por toda su familia.
Motivación: Profesionalismo, respeto hacia sus amigos y equipo de
trabajo, amor a su familia, y esperanza de ver nacer a su hijo que está en
gestación.
Swigert.
Soltero, no tiene familia aparente, fiestero y alegre.
Motivación: Profesionalismo, respeto hacia sus amigos y grupo de trabajo,
miedo de no encontrar el amor y expandir su carrera.
Es sorprendente porque todos descubren que va pasar, asustado pero a
la vez afanados, sin darse por vencido escudriñando soluciones,
trabajando bajo predicciones, prueba error, es decir el ambiente crea
tensión entre ellos tanto para los astronautas en medio de su
desesperación y discutiendo llenos de ira(esta acción se escuchaba a
través de los medios de transmisión y comunicación hasta la tierra), llenos
de culpa, una forma real de abrir los ojos y de estar pendiente ante lo que
pueda pasar, apartando la conciencia de las interdependencia de los
procesos.
En el centro de operaciones existe la tensión de que ellos tienen que
trabajar en equipo bajo presión, con la propósito de regresar la tripulación
a Tierra, donde el jefe se confronta con el equipo de trabajo en sala de
operación, en donde su rol es elegir y tomar decisiones que hay que tomar,
escuchando a cada operador donde el tiempo era su peor enemigo
como en la vida real, es decir consiste en planificar y tomar decisiones bajo
su responsabilidad, pero todo este esfuerzo a pesar de las contrariedades
que vivieron el de que no cumplir con su misión existió una demostración
de alcance hacia lo que es la apreciación de las vidas de los astronauta
como espíritu del éxito y esfuerzo humano
4. Describir los principales conflictos observados, los personajes
involucrados, los métodos empleados para su tratamiento y los
resultados obtenidos.
El director de Operaciones
Principales conflictos: ambiente de incertidumbre; responsable de la
seguridad y éxito de toda la misión.
Tratamiento: Respuesta rápidas y seguras con poco tiempo.
Logra obtener resultados rápidos una vez que organiza y reorganiza
estrategias y planes con mayor información que la que presentaba en el
momento de las apariciones de situaciones dadas.
Comandante Lovell
Principales conflictos: decisión tajante y crucial ante el desprendimiento
de un miembro de su equipo; ambiente de incertidumbre; responsable de
la vida seguridad y cumplimientos de los objetivos planteados.
Tratamiento: Respuesta rápidas y seguras con poco tiempo.
Logra obtener resultados rápidos una vez que organiza y reorganiza
estrategias y planes con mayor información que la que presentaba en el
momento de las apariciones de situaciones dadas.
Discute con el jefe de vuelo, hacia la idea de la mutilación fatal a su
equipo sincronizado acusando al médico principal de vuelo de saboteo,
una vez expuesta las razones colocan en una encrucijada, si mantenía su
posición eran extraídos todo el equipo o aceptaba el cambio y
continuaba.
Tiene un desacuerdo con su esposa antes del lanzamiento debido a
que la esposa no quiere ir a presenciar el lanzamiento, pero logran
superarlo y ella si se presenta eliminado toda tristeza en el.
Actúa como mediador y líder ante la posibilidad de una disputa y
discordia entre sus dos pilotos asignados.
Logra apaciguar las conductas manteniendo la calma.
Ken Mattingly
Es supuestamente expuesto a una variedad de sarampión y es sacado
del programa por su amigo y comandante Lovell.
Ayuda al regreso de Jim a pesar de lo ocurrido, ideando un plan de uso
mínimo de energía eléctrica de la nave en el simulador.
Frederick Haise
Es despedido cariñosamente por toda su familia. Tiene un altercado
con Swigert en pleno vuelo, lo culpa de su fortuna y por miedo ante la
posibilidad de perder su vida y no ver más nunca a su familia.
Una vez conversado y enfriando el altercado llegan a resolver
problemas futuros.
Swigert
Es despedido por nadie. Tiene un altercado con Fredo en pleno vuelo,
lo culpan de la mala fortuna y acontecimientos fatídicos. Expone sus ideas
dejando en claro que solo cumplió ordenes.
Conversado y enfriando de una vez el altercado llegan a resolver
problemas presentes y futuros.
5. Estudiar la manera como la NASA pareció evaluar el riesgo durante
la misión, describiendo su tratamiento y los planes de respuesta
utilizados.
Riesgos principales avistados durante la misión:
Falta de oxigeno.
Contaminación por exceso de CO2.
Falla de energía.
Falla de combustible.
Temperaturas extremas.
Escases de agua.
Problemas a nivel psicosocial
Depreciación de salud.
Vida humana y bienes materiales.
La NASA al recortar 6 meses el tiempo de la misión no se tomaron las
premisas suficientes para evaluar y verificar los resultados de todas las
posibles situaciones que podían sobrevenirse en todos los puntos picos y
extremos del proyecto.
Falta de Oxígeno
El tratamiento es eliminar la fuga no identificada. Para ello el
comandante recibe la orden de control de mando de cerrar las llaves que
regulaban el combustible, para que no siguiera disminuyendo el mismo, la
decisión no fue correcta igual el oxigeno siguió disminuyendo.
Plan: El comandante de la nave identifica observando por la ventanilla
número uno (1) que es una fuga de gas o líquido, la posterior medida a ello
fue reducir considerablemente el sistema de corriente eléctrica, dejando
encendido lo esencial para sobrevivencia, sin embargo esto implicaría la
depreciación de las fases subsecuentes y por ende la restructuración de
todo el plan.
Contaminación por exceso de CO2.
El tratamiento es por necesidad de mayor número de filtros, para evitar
daños colaterales: cerebral, pérdida de conocimiento, raciocinio, entre
otros.
Plan: Houston tenia calculados solo para 2 tripulantes máximos en cada
modulo de vuelo. En la Replanificación, Solicita a un equipo de ingenieros
participantes en el proyecto que construya un mecanismo con solo los
recursos que pueden usar los astronautas hasta el momento, ya que los
filtros de cada modulo son incompatibles (por su forma).
Siendo favorable el resultado con un tiempo record dada las
circunstancias, tomando en consideración la capacidad de los
astronautas de reconstruir siguiendo paso por paso un nuevo aparato.
Falla de energía.
El tratamiento es por perdida de energía acelerada en poco tiempo.
Este recurso era esencial para los astronautas y su regreso en el
trasbordador a tierra firme. No se calcularon o estimaron los factores de
riesgo críticos ante las posibles fallas que presentaron. Sobrevaloraron la
calidad del producto y subestimaron pruebas, descartadas por
improbabilidad.
Plan: Ahorrar el máximo de energía posible, realimentar la energía de un
modulo al otro para descartar este.
Control Solicita a Ken Mattingly (piloto de comando original) que ideara
un plan de emergencia de ahorro eléctrico en el simulador espacial no
antes realizado capaz de hacer funcionar el modulo lunar para el retorno.
Y este logra con éxito al reordenar la secuencia de encendido usando así
solo 20 amperios
Escases de agua.
El tratamiento es evitar la deshidratación del equipo abordo.
Plan: Traerlos a casa lo antes posible antes de lo inevitable.
Problemas a nivel psicosocial
El tratamiento fomentar la unión, concilio y armonía de caracteres
interpersonales para evitar la presencia de discusiones irreconciliables
causando desacuerdos a la hora de realizar alguna actividad.
Plan: El comandante de la nave expone su opinión firmemente y calma
el conflicto entre los pilotos mediante la razón lógica, pues el piloto de
comando al agitar los tanques solo siguió órdenes del Control de Mando.
Depreciación de salud.
El tratamiento es evitar generación de enfermedad en la nave.
Plan: Equipos de primeros auxilios, no previnieron el uso compartido de
equipos urinarios
Vida humana y bienes materiales.
El tratamiento es evitar a toda costa la muerte y garantizar el regreso de
equipos costosos.
Plan: Serie de planes ya antes mencionados y protocolos que se
debieron seguir según lo proyectado.
El ambiente de decisiones no fue el más propicio por ende, las
decisiones fueron tomadas en escases de información, con tiempo muy
limitado y se aprecio que la experiencia y capacidades de tanto los
astronautas y el personal de control prevaleció en las tomas de decisiones.
Tomaron la decisión de regresar que continuar. La corriente es esencial
ya que no podrán regresar. Deben apagar el radar el tablero la
computadora para ahorrar la energía. Apagar el modulo para ahorrar
energía.
6. Determinar cuáles pueden ser los principales aprendizajes
alcanzados de la película y la importancia de plantearse una visión
con objetivos bien definidos.
Realizar un buen análisis y planes de riesgo, establecer estrategias para
realizarlas. Minimizar los riesgos para garantizar que los resultados sean los
más favorables.
Al tener bien definida la visión, la recopilación de información,
planificación, ejecución, estrategias y los planes de contingencia, es decir,
como lograr el éxito de la misión se previene muchos factores que pueden
influenciar en el logro del fracaso.