UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
INNOVACIÓN: FACTOR CLAVE DEL ÉXITO PARA COMPETIR
JUAN DAVID LOPEZ
COD: 200321707
TRABAJO DE GRADO
ASESOR:
MARÍA CATALINA RAMIREZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2008
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1 Tabla de Contenidos
1. Introducción............................................................................................................... 4
2. Marco teórico............................................................................................................. 7
2.1 Innovación; naturaleza y razón .................................................................................. 8
3. Casos de estudio...................................................................................................... 13 3.1 Innovación en Producto, Caso IDEO........................................................................ 14
3.2 Innovación en proceso, Caso SEJ ............................................................................ 18
3.3 Perfil de una empresa innovadora, Caso 3M........................................................... 25
4. El caso colombiano, ALPINA ..................................................................................... 34
4.1 Innovación y plan estratégico................................................................................. 35
4.2 Lenguaje de innovación......................................................................................... 38
4.3 Innovación y Competencia del personal.................................................................. 40
4.4 Proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos..................................... 41
5. Comparaciones, similitudes y análisis DOFA ............................................................... 47
5.1 Comparaciones y similitudes.................................................................................. 47
5.2 Análisis DOFA........................................................................................................ 49
6. Medición de innovación............................................................................................ 50
6.1 Puntajes medios ................................................................................................... 52
6.2 Mediciones de desempeño.................................................................................... 53
6.3 Enfoques alternativos a evaluación de la innovación ............................................... 55
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6.4 Balanced Scorecard............................................................................................... 60
7. Conclusiones............................................................................................................. 64
8. Bibliografía ............................................................................................................... 68
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1. Introducción
¿Está todo dicho respecto a la manera como debemos ser competitivos? Es
muy probable que, para el nuevo milenio, debamos olvidarnos de gran parte
de las estrategias que aprendimos a lo largo del siglo XX. Encontrar una
estrategia flexible, que conduzca a nuestra empresa por la pendiente del
éxito a pesar de los cambios mundiales parece imposible; sin embargo, todo
es cuestión de «aprender a olvidar» y concentrar nuestras energías en una
materia prima al alcance de todo empresario: la innovación. (Rojas, 2000)
Tanto a nivel empresarial, como a nivel de nación, la innovación es una
constante de desarrollo; como dice el Alfonso Monsalve Solórzano,
vicerrector de Investigación, Universidad de Antioquia. “Si Colombia quiere
insertarse con éxito en la economía global, debe tener como prioridad la
economía del conocimiento“. Tal lema lo siguen las potencias mundiales, las
cuales cada vez más aumentan la inversión en C+T+i (Ciencia y el desarrollo
tecnológico); principales herramientas para innovar: en Estados Unidos es el
2,8% del PIB; en Japón el 3%; en la Unión Europea el 2,3%; en China el 2%,
en Israel el 4%; en Corea y Singapur el 3%. Incluso, en Latinoamérica, Chile
tomó la decisión de pasar del 0,7% al 1%, y Brasil, que en 2006 llegó al
1,2%, invertirá 28.000 millones de dólares hasta el 2010 para alcanzar el
1,5%. (Solórzano., 2007).
La realidad colombiana es muy diferente a estas cifras, en la actualidad la
inversión en C+T+i es del 0,37% del PIB, cifra muy inferior a lo recomendado
para un desarrollo sostenido de la economía, que según Jeffrey Sachs,
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profesor de la universidad de Columbia y asesor de las naciones unidas, esta
cifra debe estar cerca de 2% del PIB nacional en 2007.
De igual manera la investigación privada colombiana en 2004 produjo en 30
instituciones 1.042 artículos publicados en revistas científicas agrupadas en
la base de datos Isi-Thompson(base de datos mundial en la cual se publican
estudios de diferentes disciplinas) y 1.172 en 2005. Para hacerse una idea,
sólo las universidades de Sao Paulo y Autónoma de México produjeron en
2005, 5.038 y 2.730 artículos respectivamente. En cuanto al número de
patentes, fueron otorgadas 310 en 2004 y 260 en 2005. (Solórzano., 2007)
A nivel empresarial, la innovación es la principal arma para competir en el
mercado; en la actualidad y con la globalización de las economías, cada
empresa tiene un sinnúmero de competidores cuyos productos son de
altísima calidad y bajísimos precios. Los clientes cada vez piden más calidad
a menor precio, los márgenes se reducen, se pasó de la guerra del peso, a la
guerra del centavo.
Según Kevin Kelley, escritor de publicaciones como el New York Times, The
Economist y Times Magazine, en el siglo XXI, la riqueza proviene de la
innovación, no de la optimización, es decir; la riqueza no se obtiene
perfeccionando lo conocido, sino explotando lo desconocido, tenemos que
cambiar los paradigmas empresariales y de dirección.
Las estrategias ganadoras no son aquellas que tratan de hacer una
empresas mejor que las demás, sino diferente. Si todas las empresas luchan
por conseguir la misma ventaja, ya no será ventaja. (Porter, 2001)
La búsqueda de la competitividad en una organización es el principal medio
para sobrevivir y generar valor. En los últimos 30 años ha habido diferentes
formas de alcanzarla, las cuales en su tiempo fueron de utilidad inimaginable,
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pero tras el paso de los años se volvieron obsoletas. Hace quince años las
empresas competían en precio, ayer competían en calidad, hoy en tiempo y
servicios, mañana competirán en innovación.
EL siguiente trabajo tiene como propósito mostrar y postular la innovación
como nueva forma de liderazgo empresarial a nivel mundial, Exponer las
enseñanzas y consejos que las grandes empresas innovadoras del mundo
dejan para así no cometer los mismos errores en las empresas colombianas
que han tomado esta senda al éxito empresarial.
De igual manera mencionar las diferentes técnicas de medición de la
innovación, sus errores y finalmente sugerir la mejor forma para llevar a cabo
este proceso sin comprometer ni obstaculizar la naturaleza innovativa de la
organización. No se hablará ni explicará acerca de la mecánica del balanced
scorecard ni otros modelos para medir y evaluar la innovación, sino se hará
un llamado a estos y explicará porque son aptos o no aptos para la
innovación.
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2. Marco teórico
En las últimas décadas del siglo XX hemos visto, en el campo de la
administración, la adopción y la desaparición de muchas teorías y modas que
han creado estilos de dirección en las organizaciones a nivel mundial. Las
compañías constantemente se enfrentan a alternativas que implican seguir la
moda, aferrarse a la tradición o retar el pasado y buscar nuevas perspectivas
para un mundo cambiando aceleradamente. Las empresas de hoy deben
apostarle a la innovación para establecer una base de diferenciación en el
mercado que les permita seguir activas. (Rojas, 2000)
En las décadas de los 80 y 90 debían crearse servicios funcionales que
fueran de bajo costo. La calidad era considerada líder mundial. Después la
calidad se convirtió en la base para sobrevivir y la base de diferenciación la
constituyeron el tiempo, la flexibilidad y el servicio. Hoy día, para sobrevivir
debemos tener buenos tiempos de respuesta, flexibilidad para adaptarnos a
los gustos del cliente y un servicio mundial para todos nuestros
consumidores. La manera de diferenciarnos es ofreciendo productos,
procesos y servicios más innovadores. De esta manera, el día de mañana la
innovación será la base para sobrevivir y probablemente la base de
diferenciación será la organización innovadora. (Rojas, 2000)
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Ilustración 2 Innovación, Proceso crítico
2.1 Innovación: Naturaleza y razón
La innovación por naturaleza es riesgosa e impredecible, y se puede definir
como la aplicación de nuevas ideas, conceptos, productos, servicios y
prácticas, con la intención de ser útiles para el incremento de la
productividad. La innovación puede darse a gran escala o también a
pequeña escala. Tanto a nivel de productos nuevos, tecnologías nuevas,
como también se puede dar en el área administrativa, financiera, de
mercadeo, etc.
Al considerar la innovación, es conveniente tener presente la regla del 80/20
(conocida como la Ley de Pareto), que dice lo siguiente:
• El 80 por ciento de los beneficios proviene del 20 por ciento del
esfuerzo de uno.
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• El 20 por ciento de los proyectos (o clientes, o miembros del personal,
etc.) es responsable del 80 por ciento de los problemas.
• El 80 por ciento de los beneficios proviene del 20 por ciento de los
proyectos (o actividades, empleados/as, etc.).
El 20 por ciento de las iniciativas innovadoras funcionará de acuerdo a lo
esperado, mientras que el 80 por ciento restante ‘fracasará’.
De hecho, 20 por ciento de ‘éxito’ puede ser una proyección demasiado
optimista para el caso de las innovaciones.
El ‘éxito’ surge del ‘fracaso’. Innovar significa alentar la generación de ideas y
someter a prueba conceptos prometedores. Uno no espera que los
conceptos nuevos funcionen necesariamente. De hecho, si se están
probando enfoques realmente nuevos y desconocidos - y por lo tanto
riesgosos - la mayoría de ellos no debería funcionar. (Perrin, 2001)
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A continuación se presentan la 7 principales variables a la hora de innovar en
una organización. Donde se cogen los 3 tipos de innovación y se relacionan
con variables necesarias para fomentar la innovación.
Ilustración 3 Innovación y sus variables
(Rojas, 2000)
La distancia ha muerto: Se refiere a dos aspectos, el primero que las
distancias geográficas han muerto, las telecomunicaciones y la globalización
han acercado al mundo. Y en segundo lugar se refiere a que la distancia
entre el presidente de una organización y el cliente ha desaparecido. Es
decir, en el pasado las compañías estaban organizadas de manera piramidal,
siendo el presidente arriba, y el cliente abajo. Posteriormente se llegó a la
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conclusión que los mandos medios deberían ser los mensajeros de la alta
dirección: Escuchaban lo que decían en la cúspide y lo transmitían a los de
abajo.
Así pues, los antiguos mandos medios desaparecieron, no solo se espera de
ellos que transmitan información sino, que aporten valor y diseñen proyectos
innovadores para que la gente de la base pueda realizar mejor su trabajo.
Destruir para construir: En toda organización hay gente emprendedora,
innovadora que con ideas nuevas ayudan a satisfacer de mejor manera al
cliente, también hay gente conservadora que ayuda a que la empresa no se
salga de cause, sin embargo no hay un departamento o un gerente
encargado de “destruir”. Las empresas deben empezar a destruir
departamentos, áreas, cargos que impidan la buena marcha de la compañía.
En toda organización hay productos, servicios, procesos, procedimientos y
controles que no sirven para nada, es más, bloquean la producción de ideas
por medio de controles y procedimientos.
La revolución de los cuellos blancos: Todos los miembros de una
organización tienen la obligación de ser innovadores. Las empresas, como
las cadenas, se rompen por el eslabón más débil: van a la velocidad del
departamento más lento. Si se quiere ser una empresa de clase mundial,
todos los departamentos deben ser de clase mundial.
Introducción de valor mediante intangibles: Los activos de una empresa
de servicios no son tangibles, son los conocimientos de los empleados que
llevan a las organizaciones a facturar millones de dólares.
Productos y servicios más personalizados: La empresarización consiste
en transformar cada puesto de trabajo en una empresa, cada trabajador en
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un empresario. El empresario no puede olvidar que el cliente es único y que
por lo tanto siempre tendrá la oportunidad de convertir una transacción en
una relación.
Un mando femenino:
• El 20% de las mujeres casadas que trabajan ganan más que sus
maridos.
• Las decisiones de compras son decisivamente influenciadas por las
mujeres: Muebles 94%, vacaciones 92%, vivienda 91%, cuentas
bancarias 89%, automóviles 65%, etc. (Rojas, 2000)
Las mujeres cada día son más importantes en la economía, no solo por el
trabajo sino en la casa.
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3. CASOS DE ESTUDIO
A continuación se presentarán los casos de las empresas mundiales con
mayor reconocimiento en el ámbito de la innovación, cada una con un
diferente tipo de innovación: IDEO innovación de producto, 7ELEVEN
JAPÓN de proceso, y 3M una combinación de ambas.
Se expondrá su historia y su forma de innovar, y posteriormente se hará un
paralelo mostrando sus fracasos conquistas y enseñanzas que han tenido.
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3.1 Innovación en producto.
Caso IDEO
Otra forma de innovación es innovación de producto; una estrategia de una
empresa encaminada a ganar competitividad en el mercado mediante
ahorros de costes de producción mediante éxitos comerciales o como
Michael Porter la define; la comercialización de un producto
tecnológicamente distinto o mejorado, la innovación se da cuando las
características de un producto cambian
El caso más conocido y renombrado en la historia de innovación de producto,
es el caso de IDEO, una firma de consultoría en diseño con base en Palo
Alto, California, pero con oficinas en San Francisco, Chicago, Nueva York,
Boston, Londres, Múnich y Shanghái.
Los principales clientes de IDEO a través de su historia han sido, Apple
computer, AT&T, Samsung, Phillips, Amtrak, Steelcase, Baxter international y
NEC corp. Entre sus principales trabajo han sido el primer mouse del mundo
que fue un proyecto para Apple computer y la palm V.
Ideo nació en 1991, hasta su nombre rebosa con innovación y diseño, la
palabra viene del griego IDEO que significa idea. Su punto de partida se dio
con la fusión de 3 firmas, David Kelley Design; fundada por David Kelley, ID
Two; fundada por Bill Moggridge y Matrix Product Design; fundada por Mike
Nuttall. Siendo David Kelley el de mayor importancia en la firma pues fue el
CEO por mucho tiempo y fue el que convirtió esta pequeña empresa en el
gigante que es en la actualidad.
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La filosofía de Ideo siempre fue de respeto y de fomento a ideas nuevas y
revolucionarias. “Si una foto vale mil palabras, un prototipo vale diez mil” es
el principio de innovación en IDEO.
Ideo se ha convertido en la compañía de diseño con mayor número de
premios en el mundo debido a que fue la pionera en la versión del diseño de
“ingeniería concurrente”, una combinación de arte e ingeniería para fabricar
productos estéticamente agradables y que fueran técnicamente
competentes.1
El gran secreto y ventaja de IDEO para ser tan exitoso, es la filosofía del
“error”, es decir; en los proyectos innovadores un porcentaje muy pequeño
de los proyectos será exitoso, pero para ellos, se aprende igual de un modelo
equivocado como de un correcto, el fracaso es parte de su cultura, en vez de
llamarse fracaso, lo llaman “prueba y error”.
No solo es la tolerancia al fracaso lo que los caracteriza, sino el apoyo que le
dan a las ideas que verdaderamente rompen esquemas y paradigmas, o
como decían dos grandes personajes de siglo X; Albert Einstein, “si al
comienzo una idea no parece absurda, entonces no hay esperanza para
ella”, o el legendario Babe Ruth,” cada strike que hago me acerca al
homerun”.
Proceso de innovación
El proceso de creación de un producto en IDEO es tan innovador como el
producto mismo, todo comienza por sesiones creativas o brainstorm(
tormenta de ideas) donde no más de ocho personas estaban involucradas.
Estas se seguían bajo varios principios:
1 J.Lew, “Of mice and miatas; design shape our l ives”, 1992
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1. Focalizarse en el tema
2. Estimular ideas extravagantes o locas
3. Diferir el juicio para evitar interrumpir el flujo de ideas
4. Crear basándose en ideas de otros( ya que es más productivo que
buscar la gloria mediante nuestras propias ideas)
5. Mantener una sola conversación por vez, para asegurar que los
introvertidos también diesen su opinión
6. Buscar la cantidad (en una sesión de 30 min, se podían dar cerca de
150 ideas)
7. Ser visual, dado que así ayudaría a la gente a entender mejor las
ideas. (Stefan Thomke, 2000)
En cambio el proceso de desarrollo de producto seguía unos lineamientos
diferentes:
• Fase 0 (“entienda/observe”), el cual tiene como objetivo empapar al
personal de IDEO en el negocio del cliente y así descubrir si hay
viabilidad o no. Al final de esta fase, los miembros del equipo clavan
en las paredes del centro del proyecto fotos y diagramas que resumen
los principales descubrimientos sobre el mercado y los usuarios.
• Fase 1 (“Visualizar/darse cuenta”), el equipo termina de elegir la
dirección que se le dará al producto, basado en ideas, tecnologías y
percepciones del mercado. También se adquiere una comprensión
del contexto del producto, a través de una galería de personajes
imaginarios que usan el producto en sus vidas diarias.
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• Fase 2 (“Evaluar/ perfeccionar”), en donde el equipo mejora los
prototipos del diseño mediante pruebas de prototipos funcionales.
Esta fase termina con un modelo funcional y con un modelo de
diseño.
• Fase 3 (“Implementar/Ingeniería Pormenorizada”), el equipo completa
el diseño del producto y verifica que el producto final funcione y pueda
ser fabricado. Al final de esta fase, el equipo entrega un modelo de
diseño totalmente funcional, bases de datos de montaje y
documentación técnica.
• Fase 4 (“Implementar/enlace con fabricación”), el equipo asegura el
envió sin contratiempos a fabricación. (Stefan Thomke, 2000)
Pero IDEO alcanza cierta contradicción al estandarizar un proceso de
innovación, o como dice el director europeo Tim Brown, “Es un delicado
balance entre proceso e innovación… No es bueno si tú le das arranque a la
manivela y sabes exactamente lo que va a salir en la otra punta. También
debes estar preparado para equivocarte mucho. Lo importante con respecto
a la cultura de prototipo como la nuestra es que tenemos miles de fracasos
espectaculares y los celebramos” (Stefan Thomke, 2000)
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3.2 Innovación en proceso
Seven Eleven Japón
Otro tipo de innovación es la innovación de proceso la cual consiste en un
nuevo enfoque revolucionario que funde la tecnología de la información con
la gestión de recursos humanos y puede mejorar dramáticamente el
rendimiento de la empresa. En el entorno exigente de los noventa, la mera
formulación de la estrategia ya no es suficiente; también es esencial diseñar
los procesos para implantar efectivamente la estrategia. Basada en nuevas
tecnologías y en trabajadores motivados, la innovación de procesos se basa
en el compromiso de la alta dirección con una visión estratégica. Su ámbito
es amplio y cruza múltiples funciones en la empresa. (wikipedia, 2008).
El ejemplo que mejor representa este tipo de innovación a nivel mundial es el
implementado por una compañía japonesa de tiendas de conveniencia;
Seven eleven Japón (SEJ), la cual en la actualidad vende más que
McDonalds Japón en comida rápida, es la segunda cadena del mundo en
ventas de libros de bolsillos y numero 1 en medias para dama y venta de
baterías. Todo esto gracias a la revolucionaria forma como dominó el uso de
la información en el punto de venta, su logística y su mercadeo. (Whang,
1997)
Seven eleven cuenta con más de 15500 tiendas en el mundo en donde 6900
de ellas se encuentran en Japón. SEJ se estableció en noviembre de 1973
bajo un acuerdo de concesión regional entre Ito-Yokado Co.( supermercado
líder) y la corporación Southland que opera las tiendas Seven eleven en
Estados Unidos . Gracias al liderazgo de su CEO el Sr. Suzuki, ha mantenido
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el primer lugar en tiendas de conveniencia desde la apertura de la primera
tienda en 1974.
El Sr.Suzuki y su equipo de trabajo han sido y siguen siendo tan exitosos
debido a múltiples estudios y técnicas innovadoras:
Estrategia de menudeo.
• Clientes y disponibilidad de productos El 48% de los clientes de
SEJ viven a 500 metros de una tienda y el 63% a 1 kilometro. Las
ventas se clasifican de la siguiente manera: 1. Alimentos procesados
(32.5%), 2. Comidas rápidas (31.7%), 3. Artículos no alimenticios
(24.3%), 4. Alimentos frescos (12.5%).
• Área dominante: SEJ concentra sus tiendas en áreas específicas
para crear masa crítica en esas áreas. El radio de ventas de cada
tienda es de 500 metros,; el propósito del área dominantes es
maximizar la estrategia de distribución y minimizar la competencias.
• Frescura 1; SEJ considera el Bento2 como el producto estratégico
más importante ya que muchos trabajadores y estudiantes japoneses
lo compran en tiendas de autoservicio para almorzar. SEJ conserva
los productos con caducidad alrededor de la mitad del tiempo que las
tiendas comunes.
• Frescura 2; SEJ ofrece el servicio de cambiar el inventario según las
necesidades y gustos de clientes para asegurar así que los clientes no
se cansen de los mismos productos.
2 Tipo de comida japonesa a base de arroz.
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• Distribución de la tienda: Todas las tiendas están distribuidas
predeterminadamente, cada columna se le llama góndola, y cada
góndola está dedicada a una categoría o categorías especificas.
Sistema de información
Debido a la falta de espacio en Japón, SEJ ha tenido que escoger delicada y
concienzudamente que productos deben ser colocados en las góndolas,
cuando deben ser colocados y cuanto de cada artículo debe ser puesto para
evitar un exceso o escasez de productos. Para solucionar esto, confían
totalmente en un sistema de información puntual y eficiente. (ver anexo 2)
• Configuración del sistema de información actual: La pieza central
es la computadora de la tienda (SC)3, a la cual se encuentran
conectados el registro del punto de venta (POS)4, la grafica PC
(GOT)5, el sistema electrónico de pedidos(EOS)6 y el vinculo ISDN.
Cada tienda tiene dos registradoras y una subregistradora.
• Recopilación de información y retroalimentación; La información
acerca de las ventas se capta en la registradora y se pasa a las
oficinas centrales de SEJ, además el empleado ingresa el sexo y la
edad (aproximada) del cliente.
Toda esta información es trasmitida a la central donde se llevan a
cabo una variedad de análisis:
I. Tendencia de ventas por hora por producto: Se puede
evaluar cada hora, día o mes, permitiendo así que el gerente
optimice los itinerarios de entrega y minimice sobrantes. 3 Store Computer 4 Point of Sale 5 Graphic Order Terminal 6 Electronic order System
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II. Análisis de la tendencia de los sobrantes: Un monitoreo a
los productos que pasan más tiempo de lo normal en la tienda,
así el gerente puede realizar un mejor abastecimiento de la
tienda usando productos de venta rápida.
III. Clasificación de faltantes por artículos; De gran importancia
para administrar los productos de comida rápida que requieren
frescura y una entrega puntual
IV. Tendencias de ventas de nuevos productos; A partir de este
análisis se toman decisiones de mercadeo y desarrollo de
productos nuevos.
V. Tendencia de ventas por hora de acuerdo al perfil del
cliente: Útil para tomar decisiones de mercadeo y de que tipos
de productos se venden más a qué hora en particular del día.
Todos estos análisis son hechos en tiempo real por las oficinas centrales,
donde después envían la información sobre el pedido a los fabricantes,
vendedores al mayoreo y distribuidores. Entonces los datos POS procesados
son proporcionados de regreso a los fabricantes y a más de 900 asesores de
campo de operación quienes tienen la responsabilidad de proporcionar
asesoría en cada tienda.
Estos análisis detallados ayudan a SEJ a refinar el proceso de toma de
decisiones con respecto a control de inventario, mercadeo y desarrollo de
producto.
Flujos de información
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• Ciclo semanal: Cada lunes el Sr. Suzuki preside una reunión
empresarial donde asisten más de 100 gerentes corporativos. Durante
la mañana repasan el desempeño de las tiendas durante la semana
pasada y en la tarde, desarrollan estrategias para la semana actual.
Las conclusiones de estas juntas son informados el martes a los
concejeros de campo de operaciones. El martes en la tarde se llevan a
cabo juntas regionales en las cuales se desarrollan tácticas (factores
como el clima, temperatura, eventos etc., son tomados en cuenta a la
hora de desarrollar estas tácticas). Los martes en la noche los
gerentes vuelan a su región otra vez.
• Asesor de campo de operaciones: Cada asesor de campo de
operaciones tiene a cargo 8 tiendas, y mínimo visita cada tienda 2
veces por semana para transmitir los mensajes desarrollados en la
oficina corporativa central. Los asesores también recopila información
en las tiendas y prepara un reporte semanal para el gerente del
distrito, quien lo divulga en la reunión de gerentes del martes.
Sistema de pedido
• Proceso de pedido: SEJ adoptó un sistema electrónico de pedidos
(EOS)7, el cual consta de una computadora manual de baterías que
pesa 280 gramos. El vendedor camina alrededor de las góndolas y
ingresa los códigos para ordenar más artículos, después se conecta el
EOS a la computadora de la tienda SC para la transferencia de datos
a la oficina central, donde son transmitidos a los fabricantes,
vendedores al mayoreo y distribuidores. Los pedidos de comida rápida
7 Electronic Order System
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y alimentos frescos se realizan de dos a tres veces al día, de revistas
una vez al día y de alimentos procesados 3 veces por semana.
Cuando los productos son entregados a las tiendas, son escaneados
e ingresados a la SC, para así llevar una cuenta precisa del inventario
de la tienda.
• Conocimiento para hacer pedidos: Cada gerente tiene que tener un
conocimiento amplio de los eventos de la semana a la hora de hacer
pedidos. Es decir, si sabe que el clima será caluroso, pedirá una
mayor cantidad de refrescos, o si sabe que algún evento escolar
tendrá lugar dentro de su zona, pedirá una mayor cantidad de helados
y dulces.
Logística
• Centro de distribución de proveedores: SEJ comenzó un programa
de entrega conjunta con artículos de comida rápida en 1976. Después
designó un mayorista que entregaría un solo grupo de productos hacia
un área específica. A principios de los 80, SEJ desarrollo un programa
conjunto de entregas basado en temperatura. En este sistema, los
grupos de productos que requerían la misma zona de temperatura
serian manejados por un solo distribuidor en el área específica.
• Operaciones de entrega: Las entregas se programan
cuidadosamente en cuanto a la ruta y hora (dependiendo del tráfico).
Este itinerario se sigue estrictamente únicamente con un margen de
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error de 10 minutos, el tiempo promedio que pasan los conductores en
cada tienda es de minuto y medio. Abandonan las tiendas antes que el
gerente revise el contenido de la caja, los recibos son recogidos por
los siguientes conductores.
• Modo de transportación diversificado: Debido a que Japón cuenta
con uno de los peores casos de congestión vial, SEJ diversificó su
sistema de transportación para que incluyera bicicletas, barco y
helicópteros. Esta agilidad tuvo su mejor aplicación el día del
terremoto de Kobe. Ese día SEJ pudo enviar 64000 bolsas de arroz
para las 11:00 AM, usando siete helicópteros y 125 motocicletas.
SEJ ha sido tan exitoso gracias a su implementación e innovación en la
cadena de abastecimiento y control de inventarios. Pero como es común en
el mercado mundial, estos modelos ya fueron copiados por sus
competidores, Daiei y Family-Mart, por lo cual SEJ está obligado a continuar
innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento y al
mismo tiempo encontrar nuevos mercados, posiblemente China y el sudeste
de Asia. (Whang, 1997)
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3.3 Perfil de una empresa innovadora. Caso 3M
Sin lugar a dudas cuando se trata de innovación la primera empresa que se
nos viene a la mente es 3M.
3M bajo William L.McKnight
Remontándose a comienzos del siglo pasado (1902), cinco hombres de
negocios invirtieron cada uno mil dólares para fundar la Minnesota Mining
and manufacturing (3M), en un sitio donde habían sido encontrados bastos
depósitos de corindón (un mineral abrasivo). Pero una vez hecha la inversión
se dieron cuenta que el yacimiento era comercialmente inviable, por lo cual
se prosiguió a la manufactura de su propio papel lija. Inicialmente este
producto no fue exitoso, solo hasta que William L. McKnight asumió el cargo
de gerente de ventas, quien después de varias mejoras de calidad en el
papel lija logró por primera vez en la historia de la compañía, ganancias, en
1916. (Bejarano, 2008)
La filosofía fundacional
El primer cuarto de siglo de la historia de 3M fue básico ya que en este
tiempo surgieron la mayoría de los valores y las convicciones que más tarde
guiarían el desarrollo de la empresa. Un suceso testigo de esto fue la
creación en 1916 por McKnight del primer laboratorio experimental para lidiar
con los continuos problemas del papel lija (producto principal). Los resultados
fueron inmediatos, la calidad incrementó, lo cual llevó a la posterior
ampliación del laboratorio 18 meses después y así quedaron sembradas las
semillas de la cultura enfocada a la tecnología, características de 3 M.
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En los años siguientes, 3M fue ampliando su gama de productos por medio
de la contratación de personal con ideas innovadoras y de su mano se fue
ampliando el portafolio con productos como Scotch Tape, WetorDry, Masking
tape, etc. Llegando a convertirse en una empresa de adhesivos y abrasivos
con más de 60,000 productos, de 88,000 empleados y presente en más de
200 países.
Ampliar y potenciar con base la tecnología
La constante en 3M ha sido la ampliación de laboratorios, e investigación de
nuevas tecnologías, pero a medida que la empresa crecía se fue dificultando
la comunicación entre sus integrantes, lo cual generó la creación de una red
de comunicación formal. Los jefes de los laboratorios se reunían con
regularidad, además de una reunión mensual, a principios de los 90 se
celebraba anualmente un retiro de 3 días para discutir las prioridades de la
empresa y puntos de interés común.
A parte de estas reuniones, se creó en los años 50 el “foro técnico”, el cual
era un cuerpo constituido por “senadores” reclutados entre los científicos y
técnicos en cada uno de los 80 laboratorios de 3M en EEUU. El papel de
este cuerpo fue facilitar la comunicación científica entres las bases de la
empresa.
A través de estos canales y foros, la empresa podía mantener las redes
vitales de contactos informales que interrelacionaban a su comunidad
científica. El resultado fue que aunque la empresa seguía creciendo, las
tecnologías seguían difundiéndose rápidamente.
El desarrollo del producto: unir tecnologías a mercados
3M no se veía como una empresa de alta tecnología sino más bien como una
empresa creativa que necesita alta tecnología. Lo cual desembocó en la
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
política de empresa que el 25% de ventas tenía que ser explicado por
productos introducidos en el curso de los últimos 5 años.
Para impulsar aun más el pasado objetivo, se institucionalizó que el 15% del
tiempo de todos los empleados de 3M fuera dedicado a la exploración de
proyectos de su interés particular. Se sabe que no todos los proyectos son
exitosos pero como lo decía McKnight, “Sólo puedes tropezar con algo si te
estás moviendo”.
Otro valor que fomentó la innovación y experimentación fue la gran fe de la
dirección en apoyar proyectos aun cuando no era evidente que habría gran
potencial en el mercado, se usa la frase, “haz un poco, vende poco”, lo cual
alentó a quienes tenían buenas ideas a seguirlas, no solo porque los
mercados de nicho eran lucrativos, sino porque muchos productos
encontraron aplicaciones que el empresario original nunca soñó.
“Habrán de cometerse errores, pero si una persona está esencialmente en lo
correcto, los errores que cometa a la larga son menos serios que los errores
que cometerá la dirección si funciona como un dictador y se encarga de
decirle a quienes están bajo su autoridad exactamente cómo funciona su
trabajo. La dirección que critica destructivamente cuando se cometen errores
mata la iniciativa, y si hemos de seguir creciendo es esencial que tengamos
muchas personas con iniciativa.”
Mediante tales valores, los directores de 3M aprendieron a asegurarse que
cuando un proyecto fallaba, las personas no fueran castigadas, sino
apoyadas en sus esfuerzos para rápidamente pasar a algo nuevo.
El desarrollo del modelo organizacional
A medida que 3M crecía con el correr de los años, proliferaron las divisiones
internas, impulsadas por la creciente diversificación de productos y mercado
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
de la empresa, “Crecer y dividir” fue el modelo a seguir por la empresa en su
senda de crecimiento. En los años venideros se siguió una política
expansionista hacia otros países. Se creó la división internacional en 1951,
la cual seguía un agresivo programa llamado FIDO(first in Defeat others), el
cual consistía en llegar de primero a un país para así adueñarse del mercado
antes que la competencia siquiera llegara al país.
3M después de William L. McKnight
En 1977 se dio a conocer la muerte del líder ideológico y fundador de la
empresa, el señor McKnight. Y 3M enfrentó otra fase de su historia, quizás la
más difícil. Se reconoció que los tiempos habían cambiado, que la expansión
internacional sería más difícil, la competencia de igual manera también había
crecido sustancialmente, y el flujo de nuevos productos estaba corriendo con
menor eficiencia que en años pasados.
En 1980 subió a cargo el señor Lou Lehr, veterano de 35 años en la
compañía quien tenía la labor de llevar a cabo una reorganización que
permitiera mayor coordinación a través de unidades.
La primera labor de Lehr fue evaluar la capacidad de la dirección para lidiar
con las consecuencias del espíritu empresarial institucionalizado de la
empresa: un proceso de diversificación continua cuyo resultado fue que
surgieran 15 divisiones nuevas. Posteriormente se llevaron a cabo
reorganizaciones, se decidió reunir la cartera entera de 42 divisiones y 10
grupos en cuatro sectores comerciales, en base a sus tecnologías
relacionadas. El objetivo era facilitar el desarrollo y la difusión de tecnologías
a través de divisiones estrechamente relacionadas, fue reforzado entregando
a cada sector su propio laboratorio. En la nueva configuración, se tendría un
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
gran laboratorio central dedicado a investigación básica a largo plazo, en
cambio los nuevos laboratorios de las áreas se concentrarían en tecnologías
que impulsarían el negocio a mediano plazo (10 años). (Bartlett &
Mohammed, 1998).
Pero lo último que quería Lehr era entorpecer el proceso de innovación a raíz
de todos los cambios, por lo cual se creó el programa “Génesis”, a fin de
proporcionar hasta 50,000 USD como fondo para apoyar la investigación de
ideas prometedoras, y con el fin de estimular el reconocimiento a las
personas cuando la presión en los proyectos de equipo era mayor, se creó el
“círculo de excelencia técnica”.
Pero a crisis del dólar y la recesión mundial en los ochenta hizo que Lehr
saliera en 1985, Jake Jacobson fue el remplazo. Al asumir el cargo, se dio
cuenta que contaba con un inmenso portafolio de productos y con una
gigante red de laboratorios, pero a la vez todo esto generó que el precio de
los productos de 3M se incrementara de manera tal que estaba perdiendo
competitividad en el mercado, por lo cual la principal labor de Jacobson fue
aumentar la productividad y la competitividad de la empresa.
Su primer programa en implementarse fue el “J35”, el cual se basaba en la
reducción del 35% en cinco años en contenido de mano de obra de
manufactura. También se crearon “equipos de acción”, cuyo trabajo era
disminuir el tiempo que se le debía invertir a un producto para sacarlo a
producción, optimizando así recursos y tiempo. También el trabajo en equipo
pasó a primer plano, o como explicó el director de OHSD (Occupational
Health and Safety Division) de la época
“La época del empresario individual ya pasó en 3M. Ahora, cuando surge un
problema, creamos equipos. En OHSD tenemos 12 equipos de acción que
trabajan en desarrollo de productos, 12 que llevan a cabo reducción de
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
costos y mejoría de procedimientos, 6 de estrategia que analizan las
necesidades del mercado…”
Un proceso de desarrollo más disciplinado
Pero quizá la política más importante impuesta por Jacobson fue la de
regular la selección de proyectos, es decir, se creó un procedimiento de
auditoría técnica manejada por el grupo Corporate Planning and
Coordination, el cual sirve para monitorear el procedimiento de selección de
proyectos y ayuda asignar entre los sectores los recursos para la
investigación y desarrollo. Este grupo usaba una base de datos que contenía
más de 25 años de información sobre cientos de proyectos para desarrollar
modelos detallados, que les ayudaba a predecir el probable éxito de un
programa. También en una iniciativa corporativa llamada “Pacing Programs”,
se le pidió a cada división que identificara unos cuantos programas de
desarrollo que pudieran representar una gran diferencia en cuanto a impacto
y volumen.
Pero tantas políticas de regulación y control a la innovación preocuparon a
más de uno en 3M, estaba atentando contra la naturaleza aleatoria de la
innovación, tanto así que un vicepresidente de división dijo:
“Estamos tratando de mantener oportunidades para el clásico individuo con
espíritu empresarial, pero el enfoque más cuidadosamente planeado y
orientado hacia el equipo parece estar disminuyendo el carácter central del
genio innovador. Además, la necesidad de intentos tecnológicos más
grandes y de mayor velocidad para llevar al mercado, ha hecho que el
enfoque a pequeña escala de “tiempo contrabandeado” y la filosofía
incremental de “hacer poco, vender poco” sea menos común en muchos de
nuestros negocios. No estamos sacando nuevas divisiones autosuficientes
como lo hacíamos en los años 60 o 70. De hecho nuestro enfoque de “dividir
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
y crecer” parece haber sido reemplazado por una tendencia contraria a
consolidar unidades de organización y especializarlas por función”
Pero a pesar de las criticas, el periodo de Jacobson fue un periodo
provechoso económicamente para 3M, tras su retiro en 1991, la compañía
contaba con un promedio de crecimiento del 10% anual, la meta del 25% de
ventas explicada por productos nuevos fue superada, y aun más importante,
el “J35” fue logrado.
En su remplazo entró otro ejecutivo de 3M con 34 años de experiencia, Livio
DeSimone. DeSimone tuvo claro que hacer, y cuales serian sus estrategias,
seguiría con las políticas de empresas ya institucionalizadas por sus
predecesores, pero a su vez, seguiría con la siguiente evolución de las
mismas. Las metas financieras siguieron siendo las mismas (crecimiento del
10% anual), pero las metas de innovación las llevó un paso más adelante;
aumentó el porcentaje de ventas explicadas por productos nuevos del 25%
en productos de máximo 5 años al 30% en 4 años, intentando así volver aun
más competitiva la organización. Este paso estuvo respaldado con un
aumento de fondos para investigación y desarrollo de mil millones de dólares
ó 7.2% de las ventas.
El periodo de Desimone fue vital para 3M, ya que fue la transición entre las
políticas de sus predecesores y la actualidad. Preparó la compañía para el
futuro, y fue el primero en entender que los negocios tienen una alta
responsabilidad en la sostenibilidad del planeta, es decir, se preocupó por el
medio ambiente, en sus propias palabras:
“Lo importante es lo que estamos haciendo ahora y cómo nos estamos
preparando para el futuro. Los principios no cambian, los valore no cambian,
pero nuestro alrededor cambia. Acá tenemos un dicho, 'Si quieren sentirse
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
cómodos en el futuro, mejor ser parte de la creación del mismo. “ (McNerney,
2002)
Por último, tras la salida de DeSimone, 3M contrató por primera vez en su
historia a un directivo que no perteneciera a la empresa, James McNerney
fue el elegido para el cargo. Ahora la táctica es conseguir el balance entre
competitividad y eficiencia y no frenar el espíritu empresarial característico de
la compañía.
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
A continuación se presenta el caso de la compañía colombiana con mayores avances en innovación hasta el momento. Se expondrá su historia, forma de innovar y posteriormente se comparará con las tres empresas mencionadas anteriormente, para así tratar de dar sugerencias en la senda de crecimiento en innovación de alpina.
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4. Alpina.
Sin duda una de las empresas colombianas con más progresos en el campo
de la innovación es Alpina. Con casi 60 años en el mercado, se ha convertido
en de las empresas líderes en el sector de alimentos y bebidas.
Convirtiéndose en una empresa multinacional con sedes en países vecinos
como Perú, Ecuador y Venezuela. Desde su creación y por voluntad de sus
fundadores, Alpina incorporó en su filosofía, en sus valores y en su accionar
el principio orientador de la innovación. O como lo relata Álvaro Otálora
Director de Desarrollo Tecnológico en Alpina.
“Hacia el año 1960 se empezó a consolidar la empresa Alpina, como una
compañía láctea no como una compañía quesera; siendo una compañía
familiar, comienza a desarrollar y a producir un yogurt hecho especialmente
para el consumidor colombiano. Es este momento el yogurt en Europa se
conocía como un yogurt espeso; los dos dueños de nacionalidad suiza
llegados al país en 1946 desarrollaron un yogurt relativamente liquido que es
el Yogurt Alpina, que todavía se produce y que en aquel momento era una
verdadera innovación. De alguna forma, Alpina fue la responsable de
incrementar el consumo per cápita de yogurt en Colombia, a través de la
diversificación e innovación en el negocio”.
Desde 1970 se profesionaliza su gerencia, amplia el cubrimiento a toda
Colombia por medio de canales comerciales e instalación de bodegas y
sedes en diferentes partes del país.
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4.1 Innovación y plan estratégico
Alpina tiene la innovación metida en todas sus acciones, desde procesos no
operacionales hasta los operacionales, tiene claro que el punto de partida es
el consumidor. Todas las áreas giran en torno a sorprender al consumidor.
A partir del conocimiento del consumidor y de los principios rectores que
inducen innovación, Alpina ejecuta un proceso de planeación estratégica que
involucra tanto el corto, mediano como el largo alcance. Siguiendo su
principio innovador, la organización creó su propio sistema de seguimiento a
la gestión llamado “GEI”. El cual posteriormente fue remplazado por el
Balanced scorecard.
Una vez se plantean lo objetivos, se formulan por niveles. Estos son
monitoreados por el equipo directivo y sirven para evaluar la evolución de la
empresa y compararla con otras organizaciones.
El plan de la organización es cada año ser más innovadora que el año
pasado, y basándose en indicadores de evaluación a la innovación (
Balanced ScoreCard.), saben que lo están logrando, o como diría Carlos
Fernando Romero, director de mercadeo de baby food Alpina cuando se le
pregunto acerca del tema
“Los indicadores de la Compañía así lo demuestran, pues no es una
proyección sino una realidad que los clientes y consumidores ven de la
Organización en el mercado, el dinamismo y capacidad de reacción hoy son
una variab le clave”
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
Del plan estratégico a las acciones concretas
En Alpina la planeación estratégica se vuelve realidad través de la gestión
estratégica individual, es decir; cada persona de la organización debe
preguntarse: ¿Cómo aporto yo en qué forma a los objetivos generales de la
organización? ¿Cómo aportan mis colegas a los míos y los míos a los de mi
jefe? Y así sucesivamente, hasta completar tres aspectos básicos que la
organización monitorea: rentabilidad, participación en el mercado y
crecimiento.
A parte de esto, se utilizan indicadores individuales de desempeño para
todos los trabajadores, así cada uno sabe que está siendo medido y que se
espera algo de ellos.
Otro ejemplo de estos compromisos con la empresa es el objetivo definido
del conocimiento del consumidor, el cual implica que se hagan proyectos de
inteligencia y desarrollo de mercado.
En Alpina el clima organizacional, es decir lo que piensan sus trabajadores
del ambiente de trabajo es positivo y crece anualmente, en la próxima grafica
se aprecia una encuesta a sus trabajadores.
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Ilustración 2 Resultados de clima organizacional corporativo
(Jaramillo, 2007)
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
4.2 Modelo corporativo
Hasta el 2004 Alpina se mantenía en un enfoque funcional para la operación
Colombia y manejo independiente de los otros negocios. Del siguiente modo:
Ilustración 3 Modelo corporativo hasta 2004
(Jaramillo, 2007)
Tras una reestructuración en el 2004, se tomaron en cuenta los siguientes
focos estratégicos:
• Base para crecimiento y rentabilización
• Alineación estratégica
• Escalabilidad a más negocios y/o geografías
• Captura de sinergias y control
• Incremento de la competitividad
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• Transferencia de mejores practicas
• Simplificación de la estructura
• Mayor cercanía al consumidor
De este modo el modelo corporativo resultante se compone de la siguiente
manera:
Ilustración 4 Modelo corporativo después de la restructuración
(Jaramillo, 2007)
4.2 El lenguaje de la innovación en Alpina
En Alpina la innovación se concibe bajo dos aspectos: El aspecto técnico y el
organizacional. El técnico es el más comúnmente reconocido ya que se
representa en la introducción permanente de de productos nuevos al
mercado y que en 1982 llevó a la apertura de un equipo de investigación y
desarrollo –I&D–. El otro aspecto se dio en Alpina simultáneamente con las
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necesidades de crecimiento. Como dice María del Pilar Bolívar, responsable
de la comunicación organizacional en Alpina.
“Para que la innovación pueda tener buenos resultados se requiere tener en
cuenta aspectos de la cultura, se necesita fortalecer los equipos de
mercadeo con una conciencia muy clara hacia el consumidor y se deben
tener competencias técnicas muy altas. Esa mezcla de elementos culturales,
de trabajo en equipo y competencias técnicas, hacen que el surgimiento de
innovaciones sea más frecuente y de mayor impacto hacia el consumidor”
(Nieto & Castellanos, 2006)
4.3 Innovación y competencias del personal
En Alpina hay otro aspecto único en torno a la innovación y es la forma como
la relacionan con las competencias. Debido a que hay diferentes niveles de
desarrollo en los grupos internos de la organización, se diseñan programas y
acciones específicas para el desarrollo de determinadas competencias por
áreas. En los grupos de trabajo de áreas como mercadeo o desarrollo
tecnológico, algunos cargos administrativos y comerciales requieren que las
competencias relacionadas con la innovación tengan niveles muy elevados
de desarrollo, por ello estas áreas se diseñan y realizan programas y
actividades explicitas encaminadas a su fortalecimiento. Si en el plan de
desarrollo personal se nota que la persona tiene falencias o problemas, se
desarrolla un plan de mejoramiento para llevarla a los niveles requeridos, una
vez se llega a los niveles requeridos, arranca un proceso llamado proceso de
innovación y desarrollo operacional: donde se enmarcan como nacen las
ideas, como se manejan y como se gerencian hasta al lanzamiento del
producto.
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
4.4 Proceso de innovación y lanzamiento de nuevos productos
En Alpina el proceso de innovación y de desarrollo de nuevos productos es
un proceso organizado que tiene que ver con un plan de la compañía
diseñado para el lanzamiento de nuevos productos Este es un plan
estructurado y claramente definido que se diseña en relación con el plan
general de crecimiento.
“La organización define que el crecimiento del año fiscal debe ser del orden
de 10 % en ventas y en ese 10% se entiende que hay un crecimiento
orgánico del portafolio existente, pero además que debe haber un
crecimiento explicado por el desarrollo de nuevos productos. Los nuevos
productos deben tener una cuota de innovación y una cuota de
diferenciación…” (Nieto & Castellanos, 2006).
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
Ciclo de productos vs Tiempo
Crecimiento mediano y largo plazo
Gráfico 1
t
CP
Como lo indica este grafico, donde Cp. es el ciclo de los productos a través
del tiempo (t), la compañía basa su estrategia de crecimiento en el
permanente lanzamiento de productos nuevos o en mejoras de los productos
nuevos.
Sobre la gestión de las ideas innovadoras
En Alpina se lanzan al mercado entre 20 y 25 productos nuevos por año y a
diferencia de otras compañías innovadoras, Alpina no cuenta con un “banco
de ideas”, pero parte de sus estrategias a corto plazo es desarrollar ese
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
“banco”. Con lo que sí cuenta en la actualidad es con un “banco de
proyectos” y con procesos de gerencia de los proyectos que garantizan que
las ideas que surgen en cualquier parte de la organización se conviertan en
proyectos concretos. Las ideas se tienen que canalizar porque es una
responsabilidad de toda persona en la organización generar modificaciones
e iniciativas; puede ser una persona de planta, un gerente o un vendedor
quien expone la idea. (Romero, 2008)
La organización conoce a la perfección cuales son los procesos y
procedimientos para el manejo de una idea innovadora, cualquier empleado
sabe a quién dirigirse para hablar de una idea; los canales están bien
definidos. Absolutamente todos los trabajadores de la organización están
divididos en “grupos de trabajo” o equipos formales los cuales se reúnen una
vez al mes para discutir ideas y proyectos innovadores. Dentro de cada
grupo existen comités especializados y dentro de estos se tienen uno de
desarrollo de nuevos productos y otro de innovación, que incluye a los
presidentes y vicepresidentes de la compañía. De cada idea a desarrollar se
conforman dos equipos, uno para el tema de mercadeo y otro para el
desarrollo tecnológico.
“si yo identifico algo novedoso, lo digo. Es ahí donde se mezcla el tema de la
comunicación abierta. Yo lo transmito porque es mi responsabilidad decirlo.
Si trabajo con la expectativa de que me van a pagar la idea o lo comunico
para que me lo reconozcan, no estoy viviendo en la cultura Alpina.”
La captura o recolección de ideas es eficiente debido a que todas las
personas de la organización pasaron por una actividad de formación llamada
“innovación y creatividad” y se les entrego una urna para depositar las ideas.
Cada persona tiene dentro de su oficina una urna y coloca en esa urna
cualquier idea que tenga sin importar de qué departamento sea, ya que la
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innovación no solo viene dentro de un laboratorio, puede ser una idea
comercial o administrativa también.
Las idea tienen que estar dentro del contexto de Alpina, esto se decide
teniendo en cuenta la parte técnica, representada en el comité de desarrollo
tecnológico, donde se toma en cuenta si se cuenta o no con la tecnología
necesaria para la producción de la idea. Cuando el comité aprueba la idea,
entra a trabajar el grupo de mercadeo, donde se dan números a la idea y se
afirma si sí es factible o no.
Si el negocio es rentable tanto tecnológicamente como económicamente, se
envía al comité de innovación. A este comité no van todas las ideas, solo las
de real innovación. Los equipos de proyecto manejan 150 proyectos, el
equipo de desarrollo maneja 50 que considera importantes y el equipo de
innovación analiza únicamente 10.
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Las ventas año a año se han incrementado, en una tasa cerca al 6 o 7% anual.
Ilustración 4 Comportamiento histórico ventas brutas, Alpina Colombia
(Jaramillo, 2007)
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UNIVERSIDAD DE LOS ANDES – F ACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL Tesis de grado
Una pregunta siempre surge en las diferentes empresas, sin importar si son
gigantes mundiales como 3M ó más pequeñas como Alpina y es , como se
controla o se evalúa la innovación?, como saben que la innovación realmente
está siendo fructífera al generar valor para los accionistas de la Empresa?
A continuación se presentan errores comunes que se han hecho y que como
resultado terminan en obstaculizar la innovación, y en castigar a la mente
realmente innovadora. Para después proponer un sistema útil para evaluarla
correctamente.
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5. Comparaciones, similitudes y análisis DOFA
En el siguiente capítulo, se expondrá la información suministrada en dos tablas.
La primera mostrará el tipo de innovación, ejemplo y una breve explicación acerca de cómo cada organización tratada está innovando.
La siguiente tabla es un análisis DOFA general para las organizaciones tratadas.
5.1 Tabla comparativa
Empresa Tipo de innovación
Ejemplo Explicación
3M De producto, de proceso
De producto • Post it • Wetordry • Scotch tape • Productos
abrasivos • Pegantes • Cintas magnéticas
De proceso • 15% de tiempo
dedicado a la innovación
• 30% de ventas productos menores a 4 años
• Política de fracaso alta.
• Política de descentralización, Crecer y dividir.
• Política de búsqueda de nuevos mercados
La columna vertebral de la empresa son los laboratorios, miles de millones de dólares son invertidos cada año en la investigación y desarrollo. Innovadora también en políticas de la organización en términos de innovación para con los empleados. (15% del tiempo de todos los empleados dedicado a proyectos de su interés.) También en política en el flujo de introducción de nuevos productos al mercado.(30% de las ventas, explicados por productos no mayor a los 4 años de lanzamiento) A medida que crecía, el número de divisiones crecía. La política de multinacional y FIDO (first in defeat others) generó altos ingresos en la
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nuevos mercados, antes que la competencia,(FIDO)
compañía.
Alpina De producto, de proceso
De producto • Bebidas lácteas
(yox, yogurt alpina.. etc)
• Quesos • Baby food • Leches • Mantequillas
De proceso • Creación del CEI • Adopción del
Balanced Scorecard.
Gran parte del éxito de Alpina depende de volver a cada trabajador sin importar su sector un empresario. Dándoles responsabilidades y compenetrándolos con el objetivo innovador de la compañía, crean una especie de compromiso de investigar y dar ideas nuevas. También los canales de información son parte importante de la empresa. La adopción del Balanced Scorecard como modelo para la evaluación de la innovación influye de igual manera en el futuro de la compañía.
IDEO De Producto • Palm V • Primer mouse de
pc. • Carro de compra
de supermercado • Instrumental
medico • Ballena de la
película “Free willy”
A través de un proceso de innovación bien marcado, IDEO afronta sus diferentes proyectos.
Seven Eleven Japon
De proceso • Localización de tiendas
• Frescura de alimentos
• Sistemas de información
• Análisis de la información
• Sistema de pedido • Operaciones de
A través de innovación en el manejo de inventarios, distribución y localización de las tiendas, SEJ se convirtió en un icono de la innovación por proceso. Diferentes campañas como la de ofrecer productos dependiendo de variables exógenas al negocio, se
l i i id d d
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entrega aumento la competitividad de la firma.
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3M SEVEN ELEVEN JAPÓN IDEO ALPINA
Deb
ilidade
s • Estandarización de ciertos procesos de innovación puede generar una reducción del grado de innovación (ej. corporate planning an coordination, pacing programs)
• “Core competences” fueron de fácil acceso por competencia, por lo cual fueron copiadas.
• Estandarización del proceso de innovación puede generar una reducción del grado de innovación.
• No poseer un banco de ideas. • Estandarización de ciertos procesos
de innovación puede generar una reducción del grado de innovación
Fortalezas
• Capacidad distintiva en investigación y desarrollo por medio de la fabricación de una amplia gama de productos innovadores.
• Continúa ampliación de número de laboratorios. • Regla del 15%.( 15% del tiempo de los
empleados dedicado a investigación propia. • Regla del 30%.( 30% de las ventas explicada por
productos no más de 4 años de vida. • Política de fracaso bien estructurada. • Adopción del Balanced scorecard. • Política de crecimiento descentralizada, (crecer y
dividir) • Canales de información bien de finidos. • Banco de ideas.
• Red de distribución de mejor calidad en Japón.
• Sistema de orden de pedido de excelente calidad.
• Renovación de productos ofrecidos dependiendo de variables del entorno
• Canales de información bien de finidos.
• La filosofía del error; se aprende igual de un proyecto exitoso como de uno no exitoso.
• Proceso de innovación innovador.
• Canales de información bien definidos.
• Banco de ideas.
• Adopción del Balanced Scorecard. • Política de transformación de cada
trabajador en empresario comprometido con la organización.
• Canales de información bien definidos.
• Modelo corporativo innovador. • Plantas en países vecinos (Perú,
Venezuela, Ecuador9
Opo
rtun
idades • • Posibilidad de estrategia expansiva a
nuevos mercados, posiblemente China y sudeste de Asia.
• • Creación de un banco de ideas.
Amen
azas
• Recesión en EEUU, y países de Europa puede reducir volumen de ventas.
• Posibilidad de saturación de mercado. • Estos modelos (abastecimiento e
inventarios) ya fueron copiados por sus competidores, Daiei y Family‐Mart, por lo cual SEJ está obligado a continuar innovando y mejorando sus servicios de cadena de abastecimiento.
• Recesión en EEUU, y países de Europa puede reducir volumen de pedidos de diseño.
• Recesion económi ca mundial puede afectar volumen de ventas.
5.2 Análisis Dofa
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6.
Medición y evaluación de la innovación
En la totalidad de los casos, las empresas se han preguntado cuan
innovadoras son en comparación con la competencia y consigo misma. Todo
esto ha generado que a la innovación se le pongan instrumentos de control,
de evaluación. Se quiere saber si la innovación ha generado valor o si por el
contrario esta consumiéndose la organización lentamente.
The Boston Consulting Group es una compañía global de consultoría de
gestión y la empresa líder mundial en asesoría en estrategias de negocios.
O en propias palabras de ellos, “Nuestro enfoque personalizado combina
profunda comprensión de la dinámica de las empresas y los mercados con
una estrecha colaboración en todos los niveles de la organización cliente.
Esto asegura que nuestros clientes conseguir una ventaja competitiva
sostenible, construir organizaciones más capaces, y garantizar resultados
duraderos. BCG es una empresa privada con 66 oficinas en 38 países.”
(group T. b., 2008)
Este grupo realizó un estudio en 2006 basándose en respuestas de más de
1,000 ejecutivos de 63 países y todas las industrias principales.
Los principales resultados se presentan a continuación:
• El 72% de empresas en el mundo aumentará sus gastos en
innovación, de los cuales el 41% aumentará gastos
considerablemente.
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• El 63% de las empresas usa indicadores que no cubren los elementos
necesarios para ver el desempeño global del proceso de innovación.
• Más del 90% de los ejecutivos dice que el crecimiento orgánico
generado por la innovación es necesario para el éxito en su industria
• Por segundo año consecutivo, y por un amplio margen, los ejecutivos
clasificaron a Apple la empresa más innovadora. Google y 3M fueron
clasifican como segundo y tercero, respectivamente.
• El 63% de las empresas encuestadas usa sólo un puñado de métrica
(cinco o menos) para supervisar y tasar su desempeño en innovación.
Las métricas que los ejecutivos consideran más importantes son: el
tiempo a mercado (time to market), ventas de nuevos productos, y
retorno en la inversión. (group T. B., 2006)
Por definición y a la vez por casos ya explicados anteriormente se sabe que
la única forma de ser verdaderamente competitivo hoy y mañana es ser
innovador. Pero los métodos de control y evaluación que se le han impuesto
a esta han generado la inhibición de la misma, en vez de fomentarla.
La innovación por naturaleza es errática e impredecible, por lo cual si una
organización que presume de tener varias ideas o proyectos innovadores
solo muestra éxito, significa que no está siendo realmente innovadora, sino
que posiblemente se estén utilizando enfoques seguros, en vez de
desconocidos o verdaderamente innovadores.
53
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A continuación se enunciaran las técnicas diferentes técnicas empleadas
para la evaluación de la innovación y se explicará porque no deben ser
usadas y posteriormente, se propondrá la forma más acertada de hacerlo.
6.1 Puntajes medios
Este tipo de evaluación es el más típico de todos. Consiste en cuantificar el
resultado de un proyecto y compararlo con algo previamente establecido.
Como lo analiza Burt Perrin un consultor independiente, el problema de este
tipo de evaluación es:
• La base del enfoque experimental o cuasi experimental es comparar la
media del grupo experimental con la del grupo de control o
comparación.
• En la recolección y el análisis de datos cuantitativos se parte del
supuesto implícito que ‘más’ significa invariablemente ‘mejor’. Por
ejemplo, una evaluación que revela mejoras en el 67 por ciento de los
proyectos suele considerarse positiva, a diferencia de lo que sucede si
‘únicamente’ el 20 por ciento de los proyectos demuestra un beneficio.
• La mayor parte de las evaluaciones se fija en la tasa porcentual de
‘éxito’ y el número y la proporción de participantes que han tenido
éxito o se han beneficiado según tal o cual criterio. Implícita o
explícitamente, omiten reconocer que un número reducido de ‘éxitos’
puede hacer que un programa valga la pena. Los enfoques
evaluativos que inciden sobre el porcentaje de ‘éxitos’ no reconocen
que en el caso 8 de la innovación el éxito invariablemente se obtiene
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de un pequeño número de excepciones, y generalmente después de
una serie de ‘fracasos’.
El gran problema de este tipo de evaluación es que se cuantifica lo que no
tiene como cuantificarse, es decir, si por ejemplo en un programa de
investigación en la cura contra el SIDA, se sabe que las probabilidades de
éxito serán inimaginablemente bajas, y que en su mayoría, las propuestas
fallarán, pero sí de 1 millón de proyectos, uno funciona?, todo habrá valido la
pena aun cuando los indicadores de puntaje medio digan lo contrario.
Los indicadores de puntaje medio ocultan la realidad en muchos casos. Otro
ejemplo puede ser el promedio de un examen en una clase, la media puede
ser de 3, lo cual puede significar que todos sacaron 3, o que por el contrario
la misma cantidad de estudiantes sacaron 1 y 5. Lo cual indica que no es un
indicador confiable a la hora de evaluar la innovación.
6.2 Mediciones de desempeño
La medición o evaluación del desempeño se está utilizando cada vez más
como método para evaluar las iniciativas de IDT (investigación y desarrollo
tecnológico) y otras iniciativas presuntamente basadas en la innovación.
Estas mediciones de desempeño pueden ser útiles como seguimiento de un
proyecto, a fin de asegurar que las actividades innovadoras permanezcan
activas (Arundel, 2000)
Como se sabe, la innovación ocurre en formas o lugares inesperados,
evaluar los avances únicamente en términos de expectativas
predeterminadas nos obligará a pasar por alto gran parte de la innovación
real. Identificar objetivos o metas por adelantado no es posible ni viable en
este caso ya el camino de la innovación es impredecible. (Drucker, 1998)
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Es muy común que cualquier proyecto esté sometido a presentación de
informes de resultados basados en indicadores cuantitativos de desempeño
cada determinado periodo. El resultado inevitablemente es un efecto
negativo contra las ideas innovadoras y en cambio promueve actividades
cortoplacistas y menos arriesgadas.
La naturaleza reactiva de la evaluación perversamente puede resultar en menos innovación
Esto nos lleva a otro problema de envergadura que aqueja a muchos
enfoques tradicionales de evaluación de la innovación: su falta de
reconocimiento de la naturaleza reactiva de la evaluación. Así como los
indicadores de desempeño recompensan las actividades seguras, de corto
plazo, las evaluaciones basadas en puntajes medios – y no en el
reconocimiento de los pocos pero extraordinarios logros – castigan la
innovación, y a quienes exploran lo desconocido. En cambio, recompensan
los enfoques ‘seguros’. Premian la mediocridad. El resultado involuntario es
desincentivar a las personas de seguir intentando cosas realmente
innovadoras. Los ‘fracasos’ generalmente se evalúan y tratan negativamente,
con consecuencias negativas para quienes se estima que han ‘fracasado’,
incluso si el intento fue muy ambiciosos (Perrin, 2001)
La Oficina Nacional de Auditoría del Reino Unido (2000), en su informe para
promover la gerencia del riesgo, exhorta a los servidores/as públicos a
innovar y asumir riesgos, y a erradicar la cultura de buscar responsables o
blame culture.8 El resultado de esto es que la mayoría de innovaciones
8 National Audit Off ice, Reino Unido (2000), Supporting Innovation: Managing Risk in Government Departments. Informe del Controlador y Auditor General. HC864 1999/2000.
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reales surgen de actividades ‘fugitivas’ o implementadas por personas
valientes, que se atreven a cuestionar los límites y afrontar las
consecuencias.
6.3 Enfoques alternativos o innovadores en evaluación de la
innovación
A continuación se presentan sugerencias acerca de cómo se debe evaluar la
innovación.
• Se debe estar dispuesto a esperar un bajo porcentaje de éxitos, pero
en vez de tomarlo como un fracaso, tomarlo como una oportunidad de
aprendizaje.
• En lugar de utilizar puntajes medios, se deben identificar ejemplos
positivos ó mejores prácticas.
• El proceso innovador no es lineal por naturaleza. Las innovaciones
rara vez provienen de genios solitarios que trabajan en forma aislada,
sino de alianzas y actividades conjuntas y dentro de un contexto social
y económico mucho más amplio. Los resultados, entre ellos las
aplicaciones de la innovación, casi siempre tienen lugar en interacción
con múltiples otros factores. Por consiguiente, se recomienda un
enfoque sistémico, que considere las interacciones del enfoque
innovador ya que puede ser aplicable en muchas instancias (Perrin,
2001).
Londres: The Stationery Office.
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• Las ideas realmente innovadoras se caracterizan por no ser de corto
plazo, en la mayoría de veces son a mediano o largo plazo, por lo cual
se recomienda tener marcos cronológicos realistas y acorde a lo
intentado.
• Se deben identificar los aprendizajes en oposición a los éxitos y
evaluar el grado de innovación. Las evaluaciones de proyectos y
programas innovadores deben identificar el grado al que ha habido
algún intento de:
Aprender de los ‘fracasos’ (así como de los ‘éxitos’)
Identificar implicancias para el futuro
El grado al que se han tomado acciones con base en las
lecciones aprendidas.
Adoptar un enfoque de aprendizaje para evaluar la innovación puede
ser más importante que tabular el número de ‘aciertos’ exitosos.
A continuación se sugieren algunos criterios y preguntas para evaluar
a las organizaciones que tienen el mandato de impulsar la innovación
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59
CRITERIOS SUGERIDOS PARA LA EVALUACIÓN DE ORGANIZACIONES
O PROGRAMAS QUE PROMUEVEN LA INNOVACIÓN
1. ¿Qué tan ambiciosa es la organización financiera, en relación con sus
propias prácticas así como con los proyectos y actividades que
financia?
2. ¿’Fracasa’ una porción significativa de las actividades financiadas?
(De no ser así, ¿existen otras evidencias que demuestren que éstas
fueron realmente innovadoras?)
3. ¿Qué tan pronto ‘se agota la paciencia’ de la organización financiera
frente a los proyectos que (aún) no han demostrado tener ‘éxito’?
4. ¿Identifica la organización financiera los aprendizajes que surgen de
los proyectos que financia y sus implicancias para las direcciones
futuras – de los proyectos que han ‘fracasado’ tanto como de los
‘éxitos’?
5. ¿Hasta qué punto hace un esfuerzo por sintetizar los aprendizajes
clave que atraviesan escenarios o proyectos individuales, utilizando un
enfoque evaluativo como el análisis de conglomerados o cluster
evaluation u otros métodos de síntesis?
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60
6. ¿Los aprendizajes e implicancias se difunden, en un lenguaje
apropiado para el público objetivo (es decir, distinto al lenguaje técnico
para quienes tienen el potencial para usar o aplicar la información)?
7. ¿Se realizan acciones de alguna índole con base en lo aprendido?
8. ¿Hasta qué punto la organización financiera estimula, apoya y premia
el riesgo, tanto a nivel interno (entre su personal) como externo (entre
los proyectos que financia y su base de apoyo social y/o financiero)?
9. ¿Hasta qué punto está calculado el riesgo que asume la organización
financiera; por ejemplo, hasta qué punto se considera qué cantidad de
riesgo es apropiada o no, se distingue entre propuestas riesgosas y
propuestas de mala calidad, se identifica dónde parece haber el mayor
potencial para aprendizajes importantes o se emplean otras formas de
gerenciar el riesgo?
10. ¿Se destina un porcentaje de los fondos y el tiempo del personal a la
implementación de ideas que no encajan dentro de ninguna categoría
establecida?
11. ¿De qué forma gerencia la organización financiera la innovación,
apoya los proyectos que financia y les hace un seguimiento?
(Perrin, 2001)
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Otro criterio importante para la evaluación debe ser el grado de ambición o
innovación del esfuerzo realizado. Los proyectos y actividades genuinamente
ambiciosos por naturaleza, que trasgreden límites nuevos y ensayan ideas
nuevas, deben ser reconocidos y recompensados, hayan ‘funcionado’ o no
de acuerdo a lo previsto. De hecho, el criterio para medir el éxito no debe ser
si el proyecto tuvo éxito o fracasó en lo que estaba tratando de hacer, sino el
grado al que realmente exploró algo nuevo, identificó aprendizajes y tomó
medidas al respecto.
La evaluación de la innovación puede adoptar un enfoque basado en
procesos, identificando el grado al que los proyectos han interiorizado
aquellas características o principios que comúnmente se asocian con la
innovación.
El enfoque metodológico utilizado en la evaluación de la innovación tiene que
estar seguro de poder hacer lo siguiente:
• Detectar las excepciones, ya que los enfoques de investigación que se
basan solamente en el recuento y la sumatoria no son relevantes y
ocultarán los verdaderos logros
• Contemplar el análisis y la identificación de las implicancias
• Ser lo suficientemente flexible como para permanecer abierto a los
hallazgos inesperados, los cuales, especialmente en el caso de las
innovaciones, pueden representar los resultados decisivos.
En consecuencia, alguna suerte de metodología cualitativa en combinación
con otros enfoques, resulta esencial para la evaluación de la innovación.
61
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Al evaluar la innovación, es necesario tener en cuenta la forma en que los
puntajes medios o promedio pueden llevar a conclusiones equivocadas y
disfrazar lo que realmente está ocurriendo. Es importante recordar que la
evaluación es reactiva. Si castiga a quienes ensayan algo diferente, o es
evaluada bajo esa luz, puede actuar como un disuasivo en contra de la
innovación. En contraste, la evaluación puede ser invalorable para ayudar a
identificar lo que se puede aprender tanto de los ‘éxitos’ como de los
‘fracasos’, así como las implicancias para las direcciones futuras. (Perrin,
2001)
6.4 Balanced scorecard
En la actualidad una gran mayoría de empresas; entre ellas Alpina y 3M han
acogido una nueva herramienta que les permite evaluar la innovación y a la
vez todas diferentes funciones de la empresa. Esta herramienta se llama el
Balanced Scorecard. Desarrollado, por el profesor Robert Kaplan de
Harvard y el consultor David Norton de la firma Nolan & Norton, como un
sistema de evaluación del desempeño empresarial.
El BSC fue adoptado por muchas organizaciones debido a que tiene las
siguientes ventajas:
• Centra toda la organización en las pocas variables dominantes
necesarias para superar las brechas en el desempeño.
• Ayuda a integrar varios programas de la empresa.
• Analizando medidas estratégicas hacia niveles inferiores, de modo
que los gerentes, los operadores, y los empleados de la unidad
62
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puedan ver que se requiere en su nivel para lograr desempeño total
excelente. (Kaplan & Norton, 1996)
El método de Kaplan y Norton es un acercamiento estratégico a la empresa
que permite traducir la visión y la estrategia de una compañía a la puesta en
práctica, trabajando a partir de 4 perspectivas:
1. Perspectiva financiera: Los datos de financiamiento oportuno y exacto
serán siempre una prioridad, y los gerentes se cercioraran de
proporcionarla. Con la puesta en marcha del BS y una base de datos
de la empresa, se espera que el procesamiento pueda ser
centralizado y automatizado.
2. La perspectiva del cliente: Cada vez es más importante en la
administración de empresas la importancia del enfoque y la
satisfacción del cliente. Estos dos factores son llamados indicadores
principales, si los clientes no están satisfechos encontraran
eventualmente a otros proveedores que satisfagan sus necesidades.
Los clientes deben ser analizados en métricas desarrolladas para
medir su satisfacción.
3. La perspectiva del proceso del negocio: Se refiere a los procesos
internos del negocio. Las mediciones basadas en esta perspectiva
mostrarán, a los gerentes, que tan bien está funcionando el negocio.
Estas métricas deben ser diseñadas cuidadosamente por quienes
conozcan mejor el negocio
4. Perspectiva de aprendizaje y crecimiento: Esta perspectiva incluye el
entrenamiento de empleados y las actitudes de la empresa
relacionadas con el individuo y la innovación. En una organización del
conocimiento (como lo es IDEO, 3M), la gente es el recurso principal.
63
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En el clima actual de rápido cambio tecnológico, está llegando a ser
necesario que los trabajadores estén inmersos en un clima de
aprendizaje continuo.(3M, Alpina). La facilidad de comunicaciones
entre trabajadores permite que consigan más fácilmente ayuda en la
resolución de un problema cuando esta sea necesaria. (manage,
2008)
A continuación se presenta el BSC.
Ilustración 5 Balanced scorecard
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(manage, 2008)
65
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Para cada perspectiva del tablero de mandos, se supervisan 4 aspectos:
1. Objetivos: Objetivos importantes que se lograrán.
2. Medidas: Los parámetros observables que serán utilizados para medir
el progreso hacia el logro del objetivo
3. Meta: Los valores específicos de los objetivos a medir.
4. Iniciativas: Proyectos o programas que se iniciarán para alcanzar el
objetivo.
La innovación desde el punto de vista del BSC:
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(Martinez,
2000)
(Martinez, 2000)
67
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7.
Conclusiones
A pesar de la amplia gama de definiciones que se encuentran para la
innovación, se acepta de manera general que esta juega un papel
protagónico en la competitividad de las empresas y en el crecimiento de la
economía de una nación. De igual manera se concluye que:
• Para ser el primer en el futuro, se necesita inventiva más que
recursos.
• La inventiva depende más de una meta sentida, de un sueño
compartido y de una visión clara de las oportunidades del futuro.
• En este trabajo se exploró los diferentes tipos de innovación que hay
en diferentes empresas mundiales y como a través de la adopción de
la innovación, se convirtieron en las compañías de renombre que son
en la actualidad (3M, IDEO, SEJ)
• Son frecuentes los casos en los que se juzga a los competidores por
sus recursos y no por su incentiva
Como común denominador en las empresas tratadas en este trabajo se
puede observar que está la política de fracasos, es decir, si se está siendo
realmente innovador, los proyectos “fracasaran” en su gran mayoría, pero no
hay que verlos como un fracaso, sino como un aprendizaje.
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Las diferentes técnicas de medición y evaluación de la innovación como ha
sido mencionado pueden atentar directamente contra la misma y terminar
impidiendo su libre manifestación. Es vital alcanzar un balance entre la
métrica y la libertad de innovar; lograrlo es el desafío que las empresas
tienen que afrontar. Por lo cual se recomienda que las organizaciones que
decidan seguir la senda de la innovación como medio para ganar
competitividad adopten el Balanced Scorecard como medio para lograrlo.
Empresas tan grandes como 3M, Coca cola y Motorola han adoptado este
sistema, y en Colombia, Alpina también lo ha hecho.
Pero no solo se puede usar el BSC como medio de evaluación de la
innovación, es una opción, pero no es recomendable por sí solo, por lo cual
se sugiere usar métodos adicionales, métodos no cuantitativos, sino
cualitativos, (como el cuestionario sugerido anteriormente) en donde se mida
el grado de aprendizaje que se ha alcanzado.
Un principio básico del Balanced Scorecard es que la medición del sistema
es sólo tan buena como el modelo de negocio subyacente. El modelo de
negocio describe cómo la empresa es innovadora y la manera de generar
valor a través de la innovación. No es el Balanced Scorecard quien permite
lograr una organización exitosa, sino la gestión general de los directivos y
todo el personal de la empresa. El Balanced Scorecard sería el moderno
mensajero de las malas o buenas noticias
Para nadie es secreto que Colombia es un país tercermundista con
problemas de orden público, sociales y económicos, por lo cual se piensa
que su industria estará con miles de problemas y con poca competitividad
internacional, pero después de realizar este trabajo, queda más que
demostrado que Alpina es una empresa líder de la región y un ejemplo a
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seguir no solo a nivel nacional, sino regional. El éxito de la compañía es el
reconocimiento de la innovación como factor explicito del compromiso de la
compañía para dar una adecuada respuesta a las necesidades del
consumidor.
Pero aún así, Alpina le falta mucho camino por recorrer en la carrera por la
competitividad. Posibles mejoras o recomendaciones podrían ser:
• Creación de un banco de ideas; Es decir, cuando una empresa se
basa en la innovación, debe saber que no hay proyecto “fracaso”,
debe aprender igual tanto del proyecto exitoso como del que no
funcionó. Por lo cual no se debe desechar ningún proyecto, envez
dejarlo en el banco de ideas, para que futuras investigaciones o
proyectos tomen las enseñanzas de estos proyectos y no cometan los
mismos errores.
• En la medida que sea posible económicamente, ampliar el capital
dirigido a I &D, ya que a través de este 3M es lo que es en la
actualidad.
• Seguir a la vanguardia de procesos organizacionales como el
compromiso con la empresa y los indicadores individuales de
desempeño.
• Continuar con el Balanced Scorecard como medio para ver cómo está
la empresa en términos de su visión y misión, pero que esta no sea su
única herramienta. Como ya se ha dicho, la innovación no debe ser
cuantificada nada más, se necesita una investigación cualitativa, en la
cual el aprendizaje es el valor principal a tomar.
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• Adoptar leyes o políticas de empresa que obliguen a todos los
trabajadores a dedicar cierta cantidad de su tiempo a proyectos de
investigación de su interés; estilo ley del 15% de 3M, claramente no
puede ser tanto tiempo ni tampoco todo el personal por el momento,
pero por algo se empieza.
• Seguir su estrategia expansiva por la región, siguiendo el modelo de
“crecer y dividir”, es decir descentralizar la organización, pero aun
siguiendo los mismos parámetros de innovación.
• Continuar con los canales de información bien definidos, aun cuando
la organización crezca más y más.
.
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Anexos
Anexo 1. Entrevista con Carlos Fernando Romero, Gerente mercadeo baby food, Alpina.
Cuestionario
1) ¿Considera usted a su organización como una organización innovadora?
i. ¿Por qué? Alpina siempre se ha destacado por manejar la innovación como una de
sus estrategias claves de crecimiento y desarrollo
ii. ¿En qué? En desarrollo de nuevos productos, procesos industriales, procesos organizacionales.
2) ¿Cómo conciben la innovación, es decir como saben que están siendo realmente innovadores?
Se mide el indicador de cantidad de productos nuevos vs total de productos de la
Compañìa y porcentaje de ventas de estos productos sobre el total de las ventas.
Así mismo se trabaja permanentemente en la optimización de la estrategia de innovación al interior y con terceros a través de un proceso establecido.
3) ¿Cómo conciben la política de innovación de su organización?
Es uno de los pilares fundamentales de la estrategia de la Organización.
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4) ¿En cuál campo considera usted que la organización ha tenido mayor avances en
términos de innovación?
En desarrollo de productos y tecnología
5) Se sabe que la innovación muchas veces no da resultados positivos, ¿cómo es la política de fracaso de su organización frente a la innovación?
Se analizan los casos puntuales y se toman las decisiones pertinentes, revisando el impacto en la Organización a nivel de costos, tiempos, productos, etc
6) ¿Considera usted que cada año que transcurre, la organización se vuelve más
innovadora? ¿Porque?
Los indicadores de la Compañía así lo demuestran, pues no es una proyección sino una
realidad que los clientes y consumidores ven de la Organización en el mercado, el dinamismo y capacidad de reacción hoy son una variable clave.
7) ¿En qué consiste el sistema de seguimiento a la gestión llamado “GEI”?
Hoy se implementó la metodología de Balance Score Card donde existen indicadores de gestión corporativos, por áreas e individuales para todos los ejecutivos de la Compañía.
8) ¿Existe algún indicador de cuan innovadora fue la organización en un periodo de tiempo determinado? ¿cuál?
Se respondió en la 2)
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9) ¿Cómo clasificaría el nivel de innovación de la industria colombiana frente a la
internacional?
Depende del sector hay algunos más desarrollados que otros, pero frente a los
estándares internacionales nos falta todavía mucho.
i. ¿Y de su industria en medio del sector al que pertenece?
Dentro del sector lácteo podríamos estar entre los 3 primeros y dentro de alimentos en el top five.
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Anexo 2.
SEJ, sistema de información
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