INSTITUTO DE EDUCACION SUPERIOR PEDAGÓGICO
PÚBLICO “PIURA”
JEFATURA: FORMACIÓN EN SERVICIO
CURSO Nº 02
CALIDAD EDUCATIVA Contenidos : La Pluridimensionalidad del Concepto Calidad –
Marco Teórico Encuadre Teórico de Calidad Gestión de la Calidad Total Educativa en el Perú Modelos de Calidad Total Planes de Autoevaluación y Mejora de Centros Hacia un Modelo de Evaluación Externa y
Mejores en Centros Concepción de la Calidad Educativa en el Perú
Participantes: Estudiantes de la Segunda Especialización “Gerencia
Estratégica “
2012 - 2014
No pretendamos que las cosas cambien, si siempre hacemos lo mismo.
Albert Einstein
Misael P. Julca Quispe Director General del IESPPIURA
Gladys Doris Siancas Adanaqué
Jefa de Formación en Servicio
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 3
La Segunda Especialización Gerencia Estratégica es una propuesta aprobada por el Ministerio de Educación con RD. Nº 0226-2012, como parte de la política educativa para la transformación de la gestión escolar y la mejora del logro educativo. Este
proyecto ha sido desarrollado por el Instituto de Educación Superior Pedagógico Público “Piura” e impulsado por el Ministerio de Educación.
Coordinadora del Proyecto: Lic. Gladys Doris Siancas Adanaqué
Contenidos
Gladys Doris Siancas Adanaqué
Diagramación Mabel Córdova Lequernaqué
Digitadora Luzmila Silva Naquiche
Este programa es autofinanciado por los usuarios participantes.
Primera Edición 2012. Imprenta:
Instituto de Educación Superior Pedagógico Público “Piura”
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PRESENTACIÓN
En muchos países del mundo se está considerando la importancia de la
calidad educativa y de cómo evaluarla, a través de sus respectivos Ministerios de
Educación e instituciones acreditadoras externas.
En el caso peruano mediante Ley No. 28740 se ha institucionalizado el
SINEACE (Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación Educativa)
del cual se desprenden el CONEAU (universidades), CONEACES (Institutos
Superiores de Educación) e IPEBA (II.EE. de EBR), como entidades responsables de
los procesos de evaluación, acreditación y certificación de la calidad educativa.
Actualmente existen un número considerable de universidades estatales y
privadas, institutos superiores e instituciones educativas de EBR que se encuentran
en proceso de autoevaluación institucional. Introducción:
Hoy en día, todos somos diariamente víctimas de fallos en el nivel de la
calidad, por ejemplo: usamos autobuses que circulan con retraso, asistimos a
espectáculos culturales o sociales que no comienzan a tiempo, o que satisfacción
nos proporcionaría la reducción de la factura de un restaurante, cuando el almuerzo
realizado allí causó un desastre social por culpa de fallos en el nivel de la calidad
(entiéndase por ello mala atención al publico, mala preparación de La comida,
servir los alimentos fuera de hora.) La pérdida siempre la soporta el usuario por la
falta de calidad.
En todo el mundo, los clientes se están volviendo cada vez más intolerantes
respecto a las deficiencias en el servicio. La insatisfacción del usuario exige del que
presta el servicio el cumplimiento de lo que ofrece, sino el cliente buscará otro
lugar. En este sentido la calidad se ha convertido en un arma competitiva
formidable para las empresas.
El proceso empresarial comienza con la satisfacción del cliente, es aquí
donde interviene la gestión de la calidad total, para brindarle al cliente un adecuado
servicio.
para impulsar una mayor calidad de los resultados educativos es necesario la
transformación de las formas de gestión de las instituciones educativas de EBR,
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promoviendo la construcción de un modelo de gestión basado en la capacidad
institucional para la toma de decisiones fortaleciendo un liderazgo compartido,
trabajo colaborativo, participación social responsable, promoviendo prácticas
docentes flexibles que atiendan a la diversidad de los estudiantes y una gestión
basada en la evaluación para la mejora continua y la planeación estratégica,
impulsando la innovación educativa. Ponemos a consideración de toda la comunidad
educativa, el presente módulo de trabajo.
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TEMA Nº 01: LA PLURIDIMENSIONALIDAD DEL CONCEPTO
CALIDAD MARCO TEÓRICO
MARCO CONCEPTUAL: LOS FILÓSOFOS DE LA CALIDAD
Genichi Taguchi. 1924
Taguchi trabajó como director de la Academia Japonesa de
Calidad entre 1978-1982. Recibió los premios Deming de 1960
por sus contribuciones en el desarrollo de técnicas para la
optimización industrial. Ha desarrollado métodos para el control
de calidad en línea, que constituyen la base de su enfoque al
aseguramiento del control de calidad total.
En 1989, Taguchi fue condecorado por el emperador de Japón con la orden MITI de
listón púrpura, por su contribución a los estándares industriales del Japón. Es ahora
consultor internacional en aseguramiento y control de calidad.
Los métodos de Taguchi incorporan el uso de técnicas estadísticas. Estas técnicas
están planeadas para que los diseñadores e ingenieros optimicen las bases de
productos más duraderos. Éstos métodos estadísticos constituyen una herramienta
de eliminación de impedimentos y resolución de problemas en las primeras etapas
del ciclo de desarrollo de un producto. Además de las variables de control que se
manejan, los métodos de Taguchi permiten que los ingenieros/diseñadores
identifiquen las variables de ruido que, de no controlarse, pueden afectar la
fabricación y el desempeño del producto.
Taguchi define la calidad de un producto cómo la pérdida que dicho producto
imparte a la sociedad desde el momento que se despacha. La pérdida puede incluir
varias cosas tales como quejas del cliente, costos adicionales de garantías,
deterioro de la reputación de la compañía y pérdida de penetración en el mercado.
Imperativos de la Calidad según Taguchi
1. Las pérdidas de calidad resultan de las fallas del producto después de su venta;
"la bondad " de un producto es más una función de su diseño que del control en
línea del proceso de manufactura, por estricto que este sea.
2. Los buenos productos emiten una "señal" fuerte, independientemente del "ruido"
externo y con un mínimo de ruido interno. Cualquier fortalecimiento de diseño,
en cualquiera de sus componentes, originará simultáneamente una mejora de la
calidad total del producto.
3. Es necesario fijar objetivos de relaciones máximas señal-ruido y desarrollar un
sistema que permita analizar los cambios del desempeño total del sistema como
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consecuencia de los efectos promedio de las partes componentes, es decir,
cuando las partes se someten a valores, presiones y condiciones experimentales
variables. En los productos nuevos, los efectos promedio pueden evaluarse con
gran eficiencia por medio de " redes ortogonales".
4. Para obtener buenos productos, deben fijarse valores deseados para los
componentes y después reducir al mínimo el cuadrado de las desviaciones para
los componentes combinados, promediados con respecto a las diferentes
condiciones del cliente-usuario.
5. Antes de proceder a su manufactura, es necesario fijar las tolerancias del
producto.
6. Poco es lo que se gana despachando un producto que apenas satisface los
estándares, cumpla con los objetivos y no se conforme con simplemente cumplir
las especificaciones.
7. Se debe trabajar sin descanso para lograr diseños que puedan producirse
consistentemente; se debe exigir consistencia a la fabrica. Las acumulaciones
catastróficas son más probables cuando se presentan desviaciones dispersas de
las especificaciones, que cuando existen desviaciones consistentes en el campo.
Cuando la desviación con respecto a los valores deseados es consistente, el
ajuste es más factible.
8. Un esfuerzo concentrado para reducir las fallas en el campo, reducirá de manera
simultánea las fallas en la fábrica. Debemos esforzarnos por disminuir las
variaciones en los componentes del producto y con ello se reducirán las
variaciones de la totalidad del sistema de producción.
9. Las propuestas competitivas en equipos o en modificaciones del proceso, pueden
compararse sumando el costo de cada propuesta al promedio de pérdida de
calidad, esto es, a las desviaciones que pueden surgir de las propuestas.
Señales y Ruidos
La señal es lo que un producto, una parte o un componente, debe producirle al
usuario.
Los ruidos se consideran como las "interferencias" que afectan a la señal. Los
ruidos provienen de dos tipos de factores que afectan a las características
funcionales de un producto, al impedirle su desempeño de acuerdo a los valores
deseados.
(i) Variables ambientales de operación (factores de ruido externo ), por ejemplo,
temperatura, polvo y humedad
(ii) Factores de ruido interno (dos tipos):
a) Deterioro, desgaste y fallas de proceso;
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b) Imperfecciones en la función del proceso y variaciones debidas a desajustes.
En conclusión Taguchi ha hecho una muy importante contribución a las estadísticas
industriales. Afirmó que todo desperdicio, reproceso o falta de calidad tiene un
costo para la sociedad. Su filosofía fue
Perdida de la función.- Utilizado para medir la pérdida financiera a la sociedad
resultante de la mala calidad.
Fuera de línea de control de calidad.- El diseño de productos y procesos para
que sean insensibles a los parámetros de diseño fuera de la ingeniería de
control.
Innovaciones en la estadística, el diseño de experimentos.
Joseph Moses Juran 1904 – 2008
Joseph Juran fue uno de los más renombrados autores quien
tratara sobre el Control de la Calidad. Nació en Rumanía el 24 de
Diciembre de 1904. Publicó 15 libros y más de 200 artículos sobre
el tema de la Calidad. Una de sus obras más renombradas fue el
llamado “Manual del Control de la Calidad”, publicado en 1951.
Escribió su autobiografía a la que tituló “Architect of Quality". En 1986 nos entregó
su obra “Trilogía de la Calidad”.
Su concepción se estructuró en el Control de la Calidad, en el Mejoramiento de la
Calidad y la Planificación de la Calidad, lo que lo hizo convertirse en uno de los
grandes arquitectos del desarrollo empresarial moderno. Afirmó que la alta
administración es la responsable del cambio, abogando por crear el cambio cuando
el proceso necesita mejorarse y por prevenir el cambio cuando los problemas son
esporádicos.
Logró desarrollar la técnica de los costos de calidad, elaborando un Manual de
Calidad, en donde existe un fuerte contenido administrativo enfocado a la
planeación, organización y responsabilidad. En 1954 fue invitado por el JUSE para
dar conferencias en Japón, por lo que junto con Deming e Ishikawa se les considera
los principales promotores del éxito en Japón.
Kaoru Ishikawa 1915 – 1989
Teórico japonés de la administración de empresas, experto en el control de calidad.
Se le considera el padre del análisis científico de las causas de problemas en
procesos industriales, dando nombre al diagrama Ishikawa, cuyos gráficos agrupan
por categorías todas las causas de los problemas.
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Nació en 1915. Ishikawa se licenció en química por la Universidad
de Tokio en 1939. De 1939 a 1947 trabajó en la industria y en el
ejército. A partir de 1949, participó en la promoción del control de
calidad, y desde entonces trabajó como consultor de numerosas
empresas e instituciones comprometidas con las estrategias de
desarrollo del Japón de la posguerra. Obtuvo su doctorado en
ingeniería en la Universidad de Tokio y fue promovido a profesor en 1960,
ejerciendo la docencia en el área de ingeniería de la misma universidad.
Participó en el movimiento de calidad japonés, siendo sus principales contribuciones
el Diagrama de Causa y Efecto, conocido también como Diagrama de Pescado o
Diagrama fe Ishikawa. Su hipótesis principal fue que diferentes características
culturales en ambas sociedades fueron claves en el éxito japonés en calidad. Las
principales ideas de Ishikawa se encuentran en su libro “¿Qué es el control total de
calidad?: la modalidad japonesa”. En él indica que el CTC (Control Total de Calidad)
en Japón se caracteriza por la participación de todos, desde los más altos directivos
hasta los empleados más bajos.
En 1952 Japón entró en la ISO (International Organization for Standardization),
asociación internacional creada con el fin de fijar los estándares para las diferentes
empresas y productos. Ishikawa se incorporó a ella en 1960 y desde 1977 fue el
presidente de la delegación del Japón. Fue además presidente del Instituto de
Tecnología Musashi de Japón. Llegó a obtener el Premio Deming y un
reconocimiento de la ASQC (American Society for Quality Control). Murió en 1989.
Armand V. Feigenbaum 1922
En 1949 se edita por primera vez en Estados Unidos un libro
intitulado "Total Quality Control", en donde introduce por primera
vez conceptos en la calidad que son considerados como el
fundamento de la calidad total que actualmente conocemos.
Feigenbaum es uno de los pioneros del movimiento hacia la calidad
y productividad. Fue conocido por lo Japoneses casi al mismo
tiempo que Deming y Juran ya que como jefe de calidad de General Electric, tuvo
muchos contactos con compañías japonesas tales como, Hitachi y Toshiba.
Fue el primero en afirmar que la calidad debe considerarse en todas las
diferentes etapas del proceso y no sólo en la función de manufactura. Sostiene que
la contribución de la función de manufactura considerada de manera aislada, no es
suficiente para obtener productos de alta calidad, expresó lo siguiente:
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"El principio fundamental del concepto de calidad total, así como su diferencia con
otros conceptos, es que, para que sea de una efectividad genuina, el control debe
iniciar por la identificación de los requerimientos de la calidad del cliente y termine
solamente cuando el producto que llega a sus manos produzca un cliente
satisfecho. El control de calidad total guía las acciones coordinadas de personas,
máquinas e información, para alcanzar este objetivo. El primer principio que debe
tomarse en cuenta es que la calidad es responsabilidad de todos".
Feigenbaum sostiene que el curso de los nuevos productos en una fábrica pasa por
etapas similares a lo que él llama el ciclo industrial. Considera tres categorías de
etapas:
Control de nuevos diseños
Control de materiales de insumo
Control del producto o del proceso.
Introdujo grandes avances al estudiar los costos de la calidad, identifica a los
diversos costos en lo que designa como la fábrica oculta, esto es la proporción de la
capacidad total que se dedica de manera específica a los reprocesos y correcciones.
Considera que el tamaño de la fábrica oculta puede llegar a 15-40% de la
capacidad total de la fábrica.
Definición de Control Total de la Calidad (CTC), es un conjunto de esfuerzos
efectivos de los diferentes grupos de una organización para la integración del
desarrollo, del mantenimiento y de la superación de la calidad de un producto, con
el fin de hacer posibles fabricación y servicio, a satisfacción completa del
consumidor y al nivel más económico.
La totalidad implica tener o dar calidad a partir de todos los elementos de la
organización, es decir, las especificaciones del producto son importantes, pero no
son suficientes, ya que es indispensable el servicio que se ofrece dentro y fuera de
la empresa hacia los clientes, esto es lo que le da el carácter de total y lo que
propicia la satisfacción total del consumidor, que es el gran cambio en el concepto
de calidad, anteriormente cuando se hablaba si un producto tenía o no calidad se
verificaban sus dimensiones contra un plano y si cumplía con las normas se
consideraba que tenía calidad; Feigenbaum al introducir el concepto de la
satisfacción total provoca que ya no sea suficiente cumplir con las especificaciones
de un producto hay que buscar la satisfacción total del cliente a fin de permanecer
en el mercado.
Cuando este autor se refiere "al nivel más económico", está considerando a hacerlo
bien a la primera vez, sin errores, sin retrabajos, hacer el trabajo solamente una
vez y hacerlo bien, este es el compromiso.
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Se le reconoce a Feigenbaum tres grandes aportes; el concepto de “calidad total”
que los japoneses recogieron como “TQC”, la promoción internacional de la ética de
la calidad y la clasificación de los costos de la calidad. En 1951 publica el libro
“Control de Calidad: Principios, práctica y Administración”.
William Edwards Deming 1900 – 1993
Nació en Sioux City el 14 de Octubre de 1900. Estudió ingeniería en
la Universidad de Wyoming, posteriormente ingreso a la Universidad
de Colorado donde obtuvo su maestría en física y matemáticas, en
1928 el Doctorado en Física en la universidad de Yale. Inicialmente
su interés principal fue la aplicación de las técnicas estadísticas ya
que se formó en el grupo de Walter Shewart, quién desarrollo los métodos del
control estadístico de la calidad (SQC). Fue Deming quien introdujo en Japón,
después de la Segunda Guerra Mundial, los métodos del control estadístico de la
calidad y que fundamentan el enfoque del control total de la calidad desarrollado
por Kaoru lshikawa.
Conceptualiza y desarrolla el círculo Deming para la mejora (plan, do, check,
action) figura 1, mismo que considera los elementos básicos del proceso
administrativo, siempre consideró que el principal responsable del funcionamiento
del programa para la calidad era la dirección de la organización, a través de
técnicas administrativas.
Figura 1.- Circulo de Deming
En 1950 la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros (JUSE) lo invitó a Tokio a
impartir charlas sobre control estadístico de procesos. Los japoneses pretendieron
pagarle los derechos de autor de las conferencias, sin embargo Deming rechazó la
oferta proponiéndoles emplear el dinero en crear un premio para las empresas que
demostraran un comportamiento ejemplar en la mejora de calidad. Las compañías
japonesas añadieron fondos y hoy "El Premio Deming" se considera como el
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número uno entre los premios de calidad. Por dicha causa los japoneses llaman a
Deming "El padre de la tercera revolución industrial".
En 1982 Deming publica su primer libro sobre la gerencia "Calidad, productividad, y
posición competitiva" así como unos videos en los que aparece explicando las 14
obligaciones de la gerencia. Falleció en 1993.Los japoneses llaman a Deming “El
padre de la tercera revolución industrial”. Dicho renombre es justo ya que les
demostró que cuando la calidad se persigue sin descanso, se optimizan los
recursos, se bajan los costos y se conquista el mercado yendo en contra de las
teorías económicas clásicas según las cuales las políticas económicas adoptadas por
Japón eran un error.
La mayor contribución de Deming a los procesos de calidad en Japón es el control
estadístico de proceso, que es un lenguaje matemático con el cual los
administradores y operadores pueden entender “lo que las máquinas dicen”. Las
variaciones del proceso afectan el cumplimiento de la calidad prometida.
Las ideas de Deming se recogen en los Catorce Puntos y Siete Enfermedades de la
Gerencia de Deming.
Philip Bayard Crosby 1926 – 2001
Crosby desempeñó las funciones de vicepresidente corporativo de
calidad en ITT y es el fundador del colegio Crosby de Calidad, que
ha impartido cursos seminarios para más de 15,000 directivos. Es
también el autor de muchos libros, entre los que se puede citar" La
Calidad es gratis: El arte de asegurarse de la calidad ", que
constituye un texto de aceptación universal. La idea esencial del
movimiento de calidad de Crosby es la prevención. Sostiene que la calidad es
gratis. Sus costos solo están relacionados con los diversos obstáculos que impiden
que los operarios la tengan desde primera vez.
El principal objetivo de las empresas al implantar un sistema de calidad total debe
ser, de acuerdo con Crosby, cero defectos. Los niveles aceptables de calidad deben
prohibirse, pues comprometen el objetivo de cero defectos.
Existen dos grandes problemas causantes de la mala calidad en la industria: los que
se deben a la falta de conocimientos de los empleados y los que se originan en los
descuidos y las faltas de atención. Los primeros pueden identificarse con gran
facilidad, medirse y resolverse, pero los segundos requieren de un esfuerzo
gerencial a largo plazo para modificar la cultura y las actitudes.
Para Crosby, el proceso de mejoramiento de calidad debe partir de un compromiso
de la alta dirección, y de una filosofía en la que todos los miembros de la
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 13
organización comprenden sus propósitos. Lograr calidad sólo es posible a través de
un cambio de cultura de la empresa en donde se le concede al personal la
oportunidad de vivir con dignidad, brindándole un trabajo significativo y un ingreso
suficiente.
Crosby destaca que los círculos de calidad y las estadísticas, representan una
mínima parte de la tarea encaminada a lograr la calidad. Las fases del cambio para
lograr la calidad son : convicción de la dirección, compromiso de la alta gerencia y
de todo el personal y conversión de la cultura organizacional . Por otra parte Crosby
señala que " la empresa que desee evitar conflictos, eliminar el incumplimiento de
los requisitos, ahorrar dinero, y mantener satisfechos a sus clientes debe
vacunarse. Esta vacuna comprende tres estrategias administrativas que son:
A) Determinación
B) Educación
C) Implantación
A) Determinación:
Surge cuando los miembros de un equipo de trabajo deciden que no están
dispuestos a tolerar por más tiempo una situación inconveniente y reconocen
que sus propias acciones constituyen el único instrumento que permitirá cambiar
las características de la organización. Toman conciencia de los cuatro principios
absolutos, que son el fundamento conceptual del proceso de mejoramiento de la
calidad.
1. La calidad implica cumplir con los requerimientos:
Este principio nos dice que para mejorar la calidad todo personal debe estar
consciente de que deben hacer las cosas bien desde la primera vez, pero
para que esto se lleve a cabo, los directivos tienen que establecer
claramente los requisitos que deben de cumplir los empleados; suministrar
los medios necesarios para que el personal cumpla con los requisitos, y
dedicar todo su tiempo a estudiar y ayudar al personal.
2. La calidad proviene de la prevención (las enfermedades se previenen con
vacunas).
Este principio señala que es más fácil y menos costoso prevenir las cosas
que corregirlas. La prevención se basa en la comprensión del proceso, por lo
tanto hay que observar el proceso y determinarlas posibles causas de error.
3. El estándar de calidad es cero defectos:
Crosby creó el concepto de cero defectos, por que afirma que el personal
debe saber precisamente lo que se espera de ellos. Por lo que no deben
establecerse niveles de calidad o estándares de trabajo, sino más bien un
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estado ideal del trabajo. Cero defectos es hacer lo acordado en el momento
acordado, es hacer bien las cosas desde la primera vez, es tomar en serio
los requisitos Los errores son ocasionados por dos causas: la falta de
conocimientos y la falta de atención.
4. La medición de la calidad es el precio de la inconformidad:
Aquí se menciona una forma de evaluar la calidad dentro de la empresa,
costeando las actividades que se tengan que realizar por haber hecho las
cosas mal (incumplimiento de requisitos). Desde Correcciones hasta
reprocesos, el pago de garantías y reclamaciones e incluso la entrega de
nuevos productos por defectuosos.
B) Educación:
Una vez que en la empresa hay la determinación de conseguir la calidad de sus
productos y terminar con sus problemas, se requiere de un programa de
educación continuo para todo el personal. La educación tiene que ser un proceso
cotidiano para que todos comprendan los cuatro principios absolutos, el proceso
de mejoramiento de calidad, y lo que implica propiciar la calidad total dentro de
la organización. Los cursos de capacitación se impartirán a los siguientes niveles:
Ejecutivos
Gerentes
Personal
De esta manera similar a las afirmaciones de Deming y Juran, Crosby piensa que
el desempeño de las compañías es el reflejo de la actitud gerencial con respecto
a la calidad. Para lograr grandes mejoras, la gerencia tiene que estar convencida
de los siguientes pasos:
a) Que tienen un problema de calidad y que esta debe usarse para operar con
ventaja;
b) Que tendrán que comprometerse a comprender y aplicar los cuatro
principios absolutos de la administración de calidad;
c) Que deben cambiar la manera de pensar y abandonar los criterios
convencionales que causan los problemas.
Crosby sostiene que se requiere un tiempo largo para pasar de la convicción a la
conversión pero que, tan pronto como empieza el proceso de transferencia, se
inician las mejoras.
C) Implantación:
La implantación consiste en establecer el proceso de mejoramiento dentro de la
organización en forma metódica, para lo cual Crosby propone catorce puntos.
1. Compromiso gerencial
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La alta dirección debe elaborar una política de calidad; el tema principal de
discusión en sus reuniones debe ser la calidad.
2. Equipo de mejoras de calidad
Para formar este equipo deben conjuntarse participantes de cada
departamento.
Deberá tener alguien que tenga fácil comunicación con la alta gerencia para
Establecer la estrategia general a seguir.
3. Medición de la calidad
Todo personal debe pensar en su trabajo y cómo medirlo, pues así conocerán
Como y hacia dónde van. A través de la medición, los requisitos de cada
actividad o trabajo se van consolidando o definiendo específicamente.
4. Costo de la evaluación de la calidad
Se establece el costo de calidad para indicar de dónde se deben aplicar
acciones correctivas que sean rentables para la compañía.
5. Percepción de calidad
Se debe concientizar al personal por medio de información, de lo que cuesta
hacer las cosas mal y los resultados que se obtienen con el mejoramiento de
la calidad.
6. Acciones correctivas
Se refiere a establecer un sistema de corrección, el cual se basará en
información relevante del problema y análisis detallado que muestren las
causas que lo originan, para eliminarlo.
7. Formación de un comité adecuado para el programa cero defectos
Elaborar un plan y/o programa de desarrollo de una convivencia social de la
empresa, en el cual participaran oradores que representen a los clientes, los
sindicatos, las comunidades, los empleados y todos aquellos que estén
interesados en la calidad.
8. Entrenamiento de supervisores
Después que los directivos han comprendido y se han comprometido con los
cuatro principios absolutos, se debe educar al personal para concientizarlo ,
para que sea menos tolerante a los defectos y errores, lo que dará como
resultado el mejoramiento deseado.
9. Entrenamiento de supervisores
Debe implantarse un programa formal de orientación para cero defectos, que
debe desarrollarse antes de poner en acción las medidas pertinentes.
10. Establecimiento de las metas
Las reuniones periódicas entre los supervisores y los empleados, ayudan a
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que el personal piense en términos de alcanzar las metas y desarrollar las
tareas específicas en equipo.
11. Eliminación de las causas de errores
Se solicita al personal que señale los problemas existentes dentro de sus
actividades o relación laboral, para de esta manera resolver las causas de
error.
12. Reconocimientos
Se establecen programas de recompensas para premiar a los que cumplen
sus metas o desarrollan labores extraordinarias. No es necesario que las
recompensas sean económicas; lo importante es el reconocimiento público.
13. Consejos de calidad
Consiste en reunir a todos los profesionales de la calidad, con el objetivo de
que exista retroalimentación y comenten sus experiencias en la eliminación
de problemas, para que se estimule entre ellos y los empleados la certeza de
alcanzar cero defectos.
14. Hacerlo nuevamente
En el momento en que se ha alcanzado cierta madurez en el proceso, el
equipo de mejoramiento de la calidad, debe transferir todas sus
responsabilidades a uno nuevo que revitalice el proceso e inicie innovaciones
para obtener aún mayores mejoras.
Por ello su definición de calidad es estrictamente una formulación del nivel
uno, en que la calidad de un producto o servicio es equivalente a estar seguro de
medir todas las características de un producto o servicio que satisfagan los criterios
de especificación. Crosby propuso un programa de 14 pasos a los que denominó
“cero defectos”, a través de los cuales hizo entender a los directivos que cuanto se
exige perfección ésta puede lograrse, pero para hacerlo la alta gerencia tiene que
motivar a sus trabajadores. De esta forma planteaba la importancia de las
relaciones humanas en el trabajo.
Walter A. Shewart
En el intento de encontrar sistemas más económicos para controlar la
calidad, se desarrolló el Control Estadístico de la Calidad. En este método se aplican
conceptos estadísticos para analizar y controlar la calidad en los procesos de
transformación permitiendo examinar un número reducido de piezas en una
muestra significativa de un lote, en lugar de tener que inspeccionar el total de la
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producción. El método de muestreo fue desarrollado en 1923, cuando la Western
Electric solicitó a los Bell Telephone Laboratories, un procedimiento para controlar
los defectos de su producción, para lo cual se formó el equipo integrado por Walter
A. Shewart, Harold F. Dodge, Henry G. Romig, George G. Edward y Donald A.
Quarles, quienes en varios años perfeccionaron el instrumento de trabajo
denominado Control Estadístico de la Calidad (SQC) mismo que se transformó, en
la piedra angular del proceso industrial japonés. Shewart hace énfasis en la
medición de la calidad y ofrece un concepto pragmático de la misma al indicar que
la medida de la calidad es cuantitativa y puede tomar diversos valores, dicho en
otras palabras, la calidad sin importar cual sea su medición y definición, siempre
será una variable, este concepto está orientado al control estadístico de la calidad,
sin embargo este autor fundamenta a la calidad en tres orientaciones; producto,
manufactura y cliente.
Walter A. Shewhart publicó en 1931, “Economic Control of Quality of
Manufactured Product". Harold F. Dodge y Henry G. Romig, publicaron en 1929 "A
Method of Sampling Inspection" y con la dirección de Dogde, se publicó "Manual of
Presentation of Data" en 1933. En 1941, el Ministerio de la Guerra de Estados
Unidos pidió a la American Standard Society realizar un proyecto para aplicar los
métodos de SQC a los materiales destinados al ejercito; se formó el Emergency
Technical Committee, el cual, bajo la presidencia de Harol F. Dodge y con la
participación de W. Edwards Deming, publicó en mayo de 1941 los American
Standards Z 1.1 y Z 1.2, que fueron utilizados por los proveedores del ejército y de
la marina para fijar las cláusulas en sus contratos de material bélico.
DEFINICIÓN DE CALIDAD
La calidad es el conjunto de características inherentes a un producto o
servicio que cumple los requisitos para satisfacer las necesidades preestablecidas.
(Reglamento de la Ley, D.S. N° 18-2007: Definiciones. Lima - Perú).
La calidad asegura condiciones adecuadas para una educación integral,
pertinente, abierta, flexible y permanente. (Ley General de Educación 28044. 2006.
Lima-Perú, art. 8° (d)
Grado en el que un conjunto de rasgos diferenciadores inherentes a la
educación superior cumplen con una necesidad o expectativa establecida. En una
definición laxa se refiere al funcionamiento ejemplar de una institución de
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 18
educación superior. Propiedad de una institución o programa que cumple los
criterios y estándares previamente establecidos en un sistema de evaluación y/o
acreditación. (Red Iberoamericana para la Acreditación de la Calidad de la
Educación Superior RIACES (2004). Op. Cit.)
TEMA Nº 02:
ENCUADRE TEÖRICO DE CALIDAD
CALIDAD DE LA EDUCACIÓN
Es el nivel óptimo de formación que deben alcanzar las personas para
enfrentar los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y continuar
aprendiendo durante toda la vida. (Ley General de Educación 28044, 2006. Lima-
Perú, art. 13°).
APROXIMACIONES AL CONCEPTO DE CALIDAD
Aunque no existe una definición única sobre educación de calidad, un
acuerdo básico es que ésta se refiere al aprendizaje en un sentido amplio, que se
reseña en dos principios6: “el primero considera que el desarrollo cognitivo del
educando es el objetivo explícito más importante de todos los sistemas, y por
consiguiente, su éxito en este ámbito constituye un indicador de la calidad de la
educación que ha recibido”. “el segundo hace hincapié en el papel que desempeña
la educación en la promoción de actitudes y los valores relacionados con una buena
conducta cívica, así como las condiciones propicias para el desarrollo afectivo y
creativo del educando”.
De esta manera, se puede definir calidad educativa como la capacidad del
sistema para lograr que los estudiantes alcancen aprendizajes socialmente
relevantes; y las condiciones y los procesos que hagan posible el logro de los
resultados buscados7.
Estas condiciones y procesos constituyen variables o factores claves que
influyen para una educación de calidad; son de naturaleza diversa y operan en el
aula, en la escuela y más allá de estos espacios también, aludiendo a los contextos
administrativos y socio-económicos en los que tienen lugar los procesos de
aprendizaje (Casassus, p. 119).
Entre los factores que operan en el aula están aquéllos directamente
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 19
relacionados con los procesos de enseñanza-aprendizaje como las prácticas
pedagógicas, el desempeño docente, la infraestructura y los materiales educativos.
En la escuela operan variables vinculadas con la gestión, que incluyen no sólo
aspectos administrativos, sino de gran poder pedagógico, en particular para el
desarrollo de actitudes y valores, tales como el clima institucional o los procesos de
participación en la toma de decisiones.
A nivel de contexto aparecen tanto los aspectos socio-económicos que
generan las llamadas condiciones de educabilidad, como las decisiones de política
educativa donde un factor de gran importancia es el relacionado con el
financiamiento de la educación.
Para analizar en qué medida el sistema educativo peruano está encaminado
hacia la mejora de la calidad educativa es necesario contar con información sobre
estas variables; determinando aquellas que puedan ser particularmente relevantes
y de mayor impacto para el país. Lamentablemente no todos los aspectos que son
relevantes cuentan con información, resultando un vacío importante que se
requiere cubrir —como por ejemplo el determinar qué niveles de desarrollo de
valores están logrando los y las estudiantes—.
A continuación se presenta un estado de la calidad educativa del país,
comenzando por la situación en cuanto a logro y calidad de aprendizajes, para
luego revisar algunos de los factores más relevantes y sobre los que se dispone
información, con el fin de orientar las decisiones de política que permitan mejorar
la calidad educativa del país.
1. ¿Qué es una escuela de calidad?
La reflexión teórica sobre calidad educativa es muy extensa y,
evidentemente, responde a las peculiaridades de cada sistema educativo y a sus
concepciones ideológicas; mucho se ha discutido sobre cómo mejorar la calidad de
la educación; sin embargo, al no contar con una definición clara de este concepto
se sigue promoviendo el debate por la calidad educativa.
Almaguer (2000), resalta que esta preocupación es una constante en los
programas gubernamentales y en la reflexión de los estudiosos del tema; enfatiza
que mientras ese debate no se inserte en una cultura nacional por la calidad, los
resultados seguirán siendo magros, con la dificultad agregada de una deficiente
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 20
evaluación objetiva, dada la exagerada carga política sobre el proceso educativo.
Es conocido que la inquietud por los resultados educativos trasciende a los
programas sexenales; es un elemento que subyace a las iniciativas en materia de
educación, y se ha visto rebasado por las apremiantes necesidades de expansión de
los servicios escolares en México.
Carlos Muñoz Izquierdo hace un recuento de la calidad educativa mexicana,
donde identifica como constante la cantidad sobre la calidad. Dice: “importa
atender, como sea, a un torrente de nuevos educandos en una mera expansión
lineal del sistema educativo”. (Muñoz: 1983). Se privilegia, de este modo, la
cobertura sobre la eficiencia de los servicios que se ofrecen.
Ornelas (1997) comenta que ya Silva Herzog afirmaba que lo que se había
ganado en extensión se había perdido en intensidad y que por su parte Jaime
Torres Bodet coincidía en que no había una mejoría notable en los resultados
educativos, aunque sí en su expansión. Como resultado de esa mayor cobertura se
reconoce el aumento en la matrícula, descenso en analfabetismo e incremento en la
escolaridad promedio de la población, pero a costa de un deterioro cualitativo de la
educación, siendo el rendimiento escolar y la eficiencia terminal los criterios más
comunes para medir la calidad.
Apunta Ornelas (1997) que en investigaciones realizados por Guevara Niebla
y Sylvia Schmelkes se parte de la premisa de que el mero incremento en la 17
Modelo de Gestión Educativa Estratégica eficiencia terminal no representa mejoras
en la calidad de la educación. En otras palabras, los estudiantes acreditan el año,
pero no los conocimientos. Plantean que la escuela se moviliza hacia la calidad
mediante la corresponsabilidad de directores y maestros cuando éstos tienen metas
y una visión compartidas y cuando participan en el análisis de resultados.
La Oficina Regional de Educación para América Latina y el Caribe, de las Na-
ciones Unidas, reconoce que a partir de la Declaración de Dakar los países de la
región han realizado esfuerzos muy significativos de acuerdo con la obligatoriedad y
cobertura de la educación, así como en desarrollo curricular y formación docente;
sin embargo, también existe una serie de dificultades que inciden aún en los resul-
tados de aprendizaje y la calidad educativa. orealc-unesco, Santiago (2007).
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 21
Con estos antecedentes se puede constatar cómo la calidad educativa se de-
fine a partir de múltiples variables, donde el contexto es un asunto relevante. En un
intento por entender más claramente este concepto se parte del análisis de algunas
apreciaciones al respecto:
Schmelkes (1995) plantea que la calidad educativa debe entenderse como la
capacidad de proporcionar a los alumnos el dominio de los códigos culturales bási-
cos, las capacidades para la participación democrática, el desarrollo de la capacidad
para resolver problemas y seguir aprendiendo, y el desarrollo de valores y actitudes
acordes con una sociedad que prevea una mejor calidad de vida para sus habitan-
tes. Esta conceptualización sitúa como centro de la calidad educativa al aprendizaje
de los alumnos y la formación de ciudadanos ante el desarrollo de la sociedad.
Para Latapí (1996) la calidad es la concurrencia de los cuatro criterios que
debieran normar el desarrollo educativo: eficacia, eficiencia, relevancia y equidad,
como paradigma de macroplaneación. En el plano micro, la calidad arranca en la
interacción personal maestro-alumno, en la actitud de éste ante el aprendizaje. Al
respecto, se consideran la gestión escolar y la gestión pedagógica como elementos
interrelacionados.
Es importante tener presente la definición de calidad educativa propuesta
por la Organización de Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura
(orealc-unesco Santiago, 2007), que dice:18 Programa Escuelas de Calidad
La educación de calidad, en tanto derecho fundamental de todas las
personas, tiene como cualidades esenciales el respeto de los derechos, la equidad,
la relevancia y la pertinencia y dos elementos de carácter operativo: la eficacia y la
eficiencia (p.34).
En este orden de ideas, ejercer el derecho a la educación es esencial para
desarrollar la personalidad de todo individuo, va más allá del acceso a la escuela;
implica garantizar el desarrollo de competencias para seguir aprendiendo. En este
contexto, la calidad de la educación debe tener presente lo siguiente:
Se establece que una educación es de calidad si ofrece los apoyos que cada
quien necesita para estar en igualdad de condiciones y así aprovechar al máximo
las oportunidades educativas y ejercer el derecho a la educación, con el propósito
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 22
de alcanzar los máximos niveles de desarrollo y aprendizaje de acuerdo con sus
capacidades.
En este marco, el PEC define a una escuela de calidad como aquella que
asume en colectivo la responsabilidad por los resultados de aprendizaje de todos
sus alumnos; se compromete con la mejora continua de los procesos y de los
resultados educativos; se constituye en un centro seguro y útil a su comunidad que
cuenta con infraestructura, equipamiento y tecnología de vanguardia; contribuye
con equidad al desarrollo integral de sus alumnos para que desarrollen las
competencias requeridas para alcanzar una vida plena que les permita una
convivencia democrática, su participación en el trabajo productivo y aprender a lo
largo de su vida. Bracho (2009) al respecto comenta:
Considerar que un mayor nivel educativo es fundamental para el desarrollo
humano de un país, tanto para elevar la productividad como para fortalecer la
democracia y alcanzar una mejor calidad de vida.
Alcanzar la gratuidad, logrando que el Estado absorba los gastos que de
manera directa inciden en los ingresos de las familias de escasos recursos.
Garantizar el derecho a la no discriminación para que las personas, sea cual
fuere su origen o condición, tengan suficientes oportunidades educativas.19 Modelo
de Gestión Educativa Estratégica
El concepto de calidad en el PEC ha estado centrado en dos direcciones: la
mejora de la calidad del servicio educativo y la mejora de los aprendizajes de los
estudiantes, entendiendo que ambos componentes están altamente relacionados
[…]
Por lo tanto, la estrategia de mejora de la calidad de las escuelas que pro-
pone el programa se encuentra sustentada en la construcción de un nuevo modelo
de gestión escolar con enfoque estratégico, es decir, una noción clara y responsable
del presente y futuro escolar, en un marco de decisiones colectivas centradas en la
escuela (pp. 59-60).
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 23
TEMA Nº 03: GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL EDUCATIVA EN EL
PERÚ
¿Qué es la gestión de la calidad total?
Gestión: Conducir a un grupo humano hacia el logró de sus objetivos
institucionales.1
La gestión de la calidad total es básicamente una “filosofía” empresarial que se
fundamenta en la satisfacción del cliente y consta de dos objetivos :
- La concepción esmerada del producto o servicio.
- La calidad en la realización del producto o servicio.
Gestión de la Calidad Total :
Conducir a un grupo humano, toma de decisiones y manejo de información hacia el
logró de los objetivos institucionales ( Mejora Continua, Calidad de Servicio,
Satisfacción del Cliente)
Técnicas avanzadas de gestión de la calidad:
Benchmarking :
El Benchmarking es un proceso en virtud del cual se identifican las mejores
prácticas en un determinado proceso o actividad, se analizan y se incorporan a la
operativa interna de la empresa.
Dentro de la definición de Benchmarking como proceso clave de gestión a aplicar en
la organización para mejorar su posición de liderazgo encontramos varios
elementos clave:
Competencia, que incluye un competidor interno, una organización admirada
dentro del mismo sector o una organización admirada dentro de cualquier otro
sector.
Medición, tanto del funcionamiento de las propias operaciones como de la
empresa Benchmark, o punto de referencia que vamos a tomar como
organización que posee las mejores cualidades en un campo determinado.
Representa mucho más que un Análisis de la Competencia, examinándose no
sólo lo que se produce sino cómo se produce, o una Investigación de Mercado,
estudiando no sólo la aceptación de la organización o el producto en el mercado
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 24
sino las prácticas de negocio de grandes compañías que satisfacen las
necesidades del cliente.
Satisfacción de los clientes, entendiendo mejor sus necesidades al centrarnos en
las mejores prácticas dentro del sector.
Apertura a nuevas ideas, adoptando una perspectiva más amplia y
comprendiendo que hay otras formas, y tal vez mejores, de realizar las cosas.
Mejora Continua: el Benchmarking es un proceso continuo de gestión y auto-
mejora.
Existen varios tipos de Benchmarking: Interno (utilizándonos a nosotros
mismos como base de partida para compararnos con otros), Competitivo
(estudiando lo que la competencia hace y cómo lo hace), Fuera del sector
(descubriendo formas más creativas de hacer las cosas), Funcional (comparando
una función determinada entre dos o más empresas) y de Procesos de Negocio
(centrándose en la mejora de los procesos críticos de negocio).
Un proyecto de Benchmarking suele seguir las siguientes etapas: Preparación
(Identificación del objeto del estudio y medición propia), Descubrimiento de hechos
(Investigación sobre las mejores prácticas), Desarrollo de acciones (Incorporación
de las mejores prácticas a la operativa propia) y Monitorización y recalibración.
La Reingenieria de procesos:
La reingeniería de procesos es una técnica en virtud de la cual se analiza en
profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos dentro de una empresa con
el fin de rediseñarlos por completo y mejorar radicalmente
La reingeniería de procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organización funcional en las empresas y sigue un método estructurado consistente
en:
Identificar los procesos clave de la empresa.
Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un "propietario".
Definir los límites del proceso.
Medir el funcionamiento del proceso.
Rediseñar el proceso para mejorar su funcionamiento.
Un proceso es un conjunto de actividades organizadas para conseguir un fin,
desde la producción de un objeto o prestación de un servicio hasta la realización de
cualquier actividad interna (Vg.: elaboración de una factura). Los objetivos clave
del negocio dependen de procesos de negocio interfuncionales eficaces, y, sin
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 25
embargo, estos procesos no se gestionan. El resultado es que los procesos de
negocio se convierten en ineficaces e ineficientes, lo que hace necesario adoptar un
método de gestión por procesos.
Durante muchos años, casi todas las organizaciones empresariales se han
organizado verticalmente, por funciones. Actualmente, la organización por procesos
permite prestar más atención a la satisfacción del cliente, mediante una gestión
integral eficaz y eficiente: se produce la transición del sistema de gestión funcional
al sistema de gestión por procesos. La gestión por procesos se desarrolla en tres
fases, después de identificar los procesos clave y asignar las responsabilidades
(propietarios y equipos).
Las herramientas para la mejora de la calidad:
Tabla de aplicaciones
A continuación se enumeran todas las fases a realizar en cualquier proceso de
mejora de la Calidad y las posibles herramientas de mejora que se pueden aplicar
en cada una de las fases y etapas.
Análisis de coste-beneficio
Concepto: Un análisis de coste-beneficio se utiliza para determinar si los beneficios
de un proceso o procedimiento dado están en proporción con los costes. Se aplica
frecuentemente para determinar cuál de las distintas opciones ofrece mejor
rendimiento sobre la inversión. Esta herramienta es especialmente útil en Proyectos
de mejora de la calidad, cuando un equipo está evaluando las alternativas de
solución a una situación determinada.
Cómo interpretar un análisis de coste-beneficio: Aunque no es una ciencia exacta,
se trata de un sistema muy útil para identificar todos los costes y beneficios que se
esperan de una solución propuesta. Dado que la cuantificación económica no
resulta fácil en ocasiones, la pregunta a formularse debería ser :¿Cuál de las
soluciones ofrece los mayores beneficios en relación con los recursos invertidos? en
vez de ¿Qué solución es la más barata?. Además, incluso una solución con una
relación de coste-beneficio óptima puede desestimarse a causa de otros factores
más importantes.
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 26
Cómo elaborar un análisis de coste-beneficio:
1. Estimar los costes de inversión.
2. Estimar los costes operativos adicionales anuales.
3. Estimar los ahorros de costes anuales.
4. Clasificar el impacto de las alternativas estudiando qué problemas eliminan.
5. Evaluar la satisfacción del cliente eliminando las alternativas que lo reduzcan.
6. Calcular los costes operativos anuales netos.
7. Calcular los costes anuales de los costes de inversión.
8. Calcular los costes totales anuales (suma de los anteriores).
Revisar los datos y clasificar las alternativas según orden relativo de importancia
TEMA Nº 04
MODELOS DE CALIDAD TOTAL
MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
1.1. CALIDAD TOTAL (TQM).
Desde aproximadamente 1980 se introduce el concepto de calidad total o
gestión total de calidad (Total Quality Management). Se pretende que la calidad no
sea responsabilidad de un departamento concreto de la organización, sino trasladar
esta responsabilidad a todos los integrantes de la organización. Sólo si se esfuerzan
en lograr la calidad se conseguirá realmente.
No sólo se hace referencia a la calidad del producto, sino que se avanza
hacia la calidad de los procesos y de la calidad de los sistemas. Se reconoce que
para lograr un producto final de calidad, tanto los procesos y sistemas empleados
en la ejecución del producto deben estar enfocados al cliente desplegados de
manera sistemática y mejora de los mismos.
El TQM es la implantación de la calidad en todos los niveles de la
organización, lograr que todos los miembros de nuestra organización tengan como
objetivo el logro de la calidad.
1.2. MODELOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL
El desarrollo de la Gestión de Calidad Total a nivel internacional ha dado
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 27
lugar a la aparición de varios modelos de gestión de Calidad Total. Estos modelos
están preparados para servir como instrumento de autoevaluación para las
organizaciones. Los organismos encargados de la gestión de estos modelos utilizan
como elementos de difusión de los mismos la entrega anual de unos “Premios a la
excelencia de la gestión”. Los beneficios que pueden derivarse de su utilización para
las organizaciones son:
Como sistema de autoevaluación:
Establecer una referencia de calidad para la organización.
Detectar áreas fuertes y áreas débiles en la organización.
Conocer el camino de la mejora continua en los aspectos que conforman el
modelo.
Como candidatos al premio:
Someterse a un diagnóstico realizado por expertos externos que aportan
múltiples ideas de mejora.
Tensionar a la organización para lograr un objetivo
Si se obtiene el premio, la publicidad inherente al mismo
Existen diversos modelos pero en todos ellos subyacen los principios básicos de
la Gestión de Calidad Total, es decir, las mejores prácticas en el ámbito de la
gestión de las organizaciones. Aspectos comunes:
El diseño y su difusión por parte de las instituciones públicas sirve de apoyo al
incremento de la competitividad de las organizaciones.
Han constituido grandes premios para las organizaciones más excelentes.
El objetivo final es crear una cultura de calidad.
Son modelos que permiten la autoevaluación de la gestión empresarial.
Son modelos que consideran valores y fundamentos similares.
Son modelos que se pueden aplicar a cualquier tipo de organización para lograr
su excelencia.
Son dinámicos por lo que van evolucionando y adaptándose a los cambios que
se producen en el entorno.
SISTEMAS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD TOTAL SEGÚN ISO 9001
La Organización Internacional para la Estandarización (la ISO) es una
federación mundial de cuerpos de normas nacionales de aproximadamente 140
países. La ISO es una organización no gubernamental establecida en 1947.
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 28
La misión de ISO es promover el desarrollo de la estandarización y de las
actividades relacionadas en el mundo, con la idea de que facilita el cambio
internacional de bienes y servicios, y la cooperación que se desarrolla en las esferas
de la actividad intelectual, la actividad científica, tecnológica y económica.
El trabajo de la ISO causa los acuerdos internacionales que son publicados
como Normas Internacionales.
La ISO es una palabra, sacada del griego isos, que significa (pensando)
"igual", es la raíz del prefijo "iso-" que ocurre en un anfitrión de
términos(condiciones), como "isométrico" (de medida igual o dimensiones) "y la
isonomía" (la igualdad de leyes, o de la gente antes de la ley).
"De igual" "al estándar", la línea de pensamiento que condujo a la opción
"de ISO" como el nombre de la organización es fácil de seguir. Además, el nombre
la ISO es usado en el mundo entero para denotar la organización, así evitando la
plétora de siglas que son resultado de la traducción " de la Organización
Internacional para la Estandarización " en las lenguas diferentes nacionales de
miembros, por ejemplo. IOS en inglés, OIN en francés (de Organización
internacional de normalización). Independientemente del país, la forma corta del
nombre de la Organización es siempre la ISO.
IMPORTANCIA DE LA ESTANDARIZCION INTERNACIONAL
La existencia de normas estandarizadas de producción de bienes y servicios,
han sentido la necesidad de acordar sobre normas mundiales que ayudan a
racionalizar el proceso de comercio internacional. Esto es el origen del
establecimiento de ISO. La estandarización internacional es bien establecida para
muchas tecnologías en campos tan diversos como la informática y comunicaciones,
el textil, el embalaje, la distribución de bienes, la producción y utilización de
energía, la construcción de barcos, banca y servicios financieros. Además la
educación como servicio no es ajena a la estandarización internacional, tomando en
cuenta que los usuarios tienen más confianza en los productos y servicios que se
sujetan a Normas Internacionales.
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 29
MODELO DEMING
El primer modelo, el Deming, se desarrolla en Japón en 1951 por la JUSE
(Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros). Este modelo recoge la aplicación
práctica de las teorías japonesas del Control Total de la Calidad (TQC) o Control de
la Calidad en toda la organización.
El principal objetivo de la evaluación es comprobar que mediante la
implantación del control de calidad en toda la compañía, se hayan obtenido buenos
resultados. El enfoque básico es la satisfacción del cliente y el bienestar público.
Este modelo recoge diez criterios de evaluación de la gestión de calidad de
la organización.
políticas y objetivos
organización y operativa
educación y su diseminación
flujo de información y su utilización
calidad de productos y procesos
estandarización
gestión y control
garantía de calidad de funciones, sistemas y métodos
resultados
planes para el futuro
MODELO MALCOM BALDRIGE
El Premio Nacional de Calidad Malcom Baldrige se crea en Estados Unidos en
1987, momento en el que la invasión de productos japoneses en el mercado
estadounidense precisa de una respuesta por parte de las organizaciones de este
país. En la creencia de que la Gestión de Calidad Total es necesaria para que las
organizaciones puedan competir en el mercado internacional, surge el proyecto del
Premio Nacional de la Calidad Americano.
La misión de este premio es:
Sensibilizar al país y a las industrias, promocionando la utilización de la Gestión
de Calidad Total como método competitivo de gestión empresarial.
Disponer de un medio de reconocer formal y públicamente los méritos de
aquellas firmas que los hubieran implantado con éxito.
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 30
MODELO EUROPEO DE EXELENCIA EN LA GESTION O EUROPEAN
FOUNDATION FOR QUALITY MANAGEMENT EFQM
Reconociendo el potencial para la obtención de una ventaja competitiva en
Europa a través de la aplicación de la Gestión de la Excelencia, 14 importantes
compañías europeas tomaron la iniciativa de crear la Fundación Europea para la
Gestión de Calidad (EFQM) en 1988.
En 1991, la organización EFQM junto a la comisión de la Unión Europea y la
European Organization for Quality (EQQ – Organización Europea de la Calidad)
desarrollaron un modelo de gestión de la calidad total llamado a ser el referencial
básico para el continente europeo, el modelo EFQM.
El 21 de abril de 1999 se anunció la última versión, que se adaptó para su
aplicación a los centros educativos en el año 2001.
El European Foundation for Quality Management o modelo EFQM permite
que las instituciones se conozcan utilizando un significativo proceso de
autoevaluación.
El punto de partida fundamental para el éxito de una gestión total de la
calidad es la implicación de la dirección de la organización. Si ellos no se
comprometen realmente con el logro de la calidad, el sistema está condenado al
fracaso.
El modelo inicial fue modificado en 1999 (coincidió en el tiempo con la
transición del concepto de Calidad Total a Excelencia) y pasó a denominarse “EFQM
Model of Excellence”. La EFQM planea revisar el modelo europeo cada dos años
para garantizar de este modo la mejora continua.
La EFQM tiene una doble misión:
Estimular y ayudar a las organizaciones europeas a participar en actividades de
mejora de la calidad y promover la cultura de calidad, que las lleven, en última
instancia, a la excelencia en la satisfacción de sus clientes y de sus empleados,
en su impacto social y en sus resultados empresariales.
Apoyar a los directivos de las organizaciones europeas en la aceleración del
proceso de convertir la Gestión de Calidad Total en un factor decisivo para
conseguir una posición de competitividad global.
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 31
Para ello promueve que las organizaciones europeas efectúen su autoevaluación
con el modelo europeo como referencia puesto que se adapta a todo tipo de
organizaciones, tanto públicas como privadas, industriales o de servicios,
educación, sanidad, administración pública en general, ONG´s.
Criterios y subcriterios del Modelo EFQM y su aplicación en las instituciones
Educativas
El modelo Excelencia Europeo se basa en los resultados conjuntos de nueve
criterios divididos en agentes facilitadores (5) y resultados (4). Cada criterio se
compone a su vez de distintos subcriterios. Cada criterio tiene un peso específico
dentro del modelo y la puntuación máxima que puede lograrse es de 1000 puntos.
De ellos, 500 puntos corresponden a los agentes facilitadores y 500 a los
resultados.
Sus fundamentos, centrados en un principio Humanista, de Liderazgo,
Autoevaluación, Mejora Continua y Calidad Total permiten considerar las
instituciones educativas de manera global en la medida en que integran la gestión
directiva, administrativa, pedagógica y comunitaria y agrupa sus procesos de
gestión en los nueve criterios que se dividen en dos grandes bloques: Agentes y
Resultados.
Criterios Agentes: se refieren a cómo y con qué medios logra la institución
sus resultados. Los Agentes Facilitadores describen los potenciales de la
organización. En este apartado las preguntas se centran en:
¿Qué hace?, ¿cómo procede la organización para el logro de la calidad
total?
Representan los potenciales de la organización, los medios que pone la
organización para lograr los objetivos; es decir, lograr los resultados. Se juzgan las
medidas aplicadas y el grado de implantación de las mismas. Se valora si se sigue
un método sistemático y si se comprueba y evalúa el sistema con periodicidad,
teniendo siempre como objetivo la mejora continua.
Criterio 1: Liderazgo.
Criterio 2: Política y estrategia.
Criterio 3: Gestión de Personal
Criterio 4: Alianzas y recursos
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 32
Criterio 5: Procesos
Criterios Resultados: miden la eficiencia y eficacia del servicio educativo,
respectivamente, permitiéndole de esta forma posicionarse como excelente en la
oferta educativa dentro de un ambiente de innovación y aprendizaje. Los resultados
están centrados en:
¿De qué datos e informaciones dispone la organización para juzgar el éxito
de la misma? y ¿qué sistemas tiene para producirlos?. Además interesa conocer
cómo han evolucionado, qué tendencias presentan los datos en los últimos años.
Criterio 6: Resultados en los clientes
Criterio 7: Resultados en las personas
Criterio 8: Resultados en la sociedad (impacto social )
Criterio 9: Resultados Clave del Centro Educativo
Los resultados reflejan el efecto de los agentes facilitadores, lo que ha
logrado la organización en los últimos años y los datos actuales de la misma. Tiene
como objetivo principal el logro de los resultados de la organización a largo plazo, y
éste es únicamente un objetivo alcanzable si contamos con clientes y empleados
satisfechos, y si tenemos también en cuenta los requisitos que nos marca la
sociedad
TEMA Nº 05:
PLANES DE AUTOEVALUACIÓN Y MEJORA DE CENTROS
¿Qué son?: Estrategias de los centros docentes para intervenir de forma
coordinada sobre aspectos de su realidad educativa.
Objetivo : mejorar la organización y el funcionamiento para optimizar los
resultados educativos.
Proceso básico: Evaluación Interna. Impulso de la cultura de la reflexión, el
diálogo, el debate y la intervención conjunto entre los miembros de los centros
educativos.
CARACTERÍSTICAS
Actividad voluntaria de los centros
I.E.S.P.P.”PIURA” – FORMACIÓN EN SERVICIO. Módulo Nº 02: Calidad Educativa
Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 33
Compromiso del centro con el centro
Actuación compartida
Coordinación
Liderazgo
Actuación relevante en la dinámica de los centros
CONDICIONES
Necesidad manifiesta de introducir cambios en la dinámica del centro.
Actitud positiva hacia los cambios por parte de los componentes del centro.
Creencia: los cambios son posibles realizarlos con los recursos personales y
materiales del centro.
¿QUÉ ES NECESARIO MEJORAR?
Los procesos educativos para incidir en los resultados educativos.
Ámbitos susceptibles de mejora:
Atención a la diversidad
Convivencia
Incorporación de las tecnologías de la información y la comunicación
Gestión y organización de los recursos y espacios
Participación
Planificación y organización escolar
Formación del profesorado
Evaluación,...
¿QUIÉNES DEBEN PARTICIPAR?
La comunidad educativa.
Equipo de mejora: coordinación y dinamización del plan.
Composición del equipo de mejora:
-Equipo directivo
-Orientador/a
-Representantes resto profesorado
-Representantes alumnado (en su caso)
-Representantes padres y madres (en su caso)
¿CÓMO REALIZARLO?
Constitución inicial del equipo de mejora
Identificación necesidades educativas del centro
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 34
Priorización de las demandas: selección ámbitos de intervención
Identificación de metas u objetivos
Diseño de la intervención
Temporalización
Comunicación continúa comunidad educativa
EVALUACIÓN EXTERNA DE INSTITUCIONES EDUCATIVAS
La evaluación externa de los centros educativos es de vital importancia. Esta
evaluación debe de ser en todos sus ámbitos, desde sus proyectos y logros hasta
sus estructuras, recursos, dinámica de relaciones y actividades.
Debe de ser responsabilidad de la Inspección Educativa y de los propios centros los
agentes de esta valoración. Esto introduce dos modalidades en la tarea evaluativa:
la evaluación externa y la evaluación interna.
Las instancias políticas entienden esta valoración como un proceso de cara a la
mejora del sistema educativo, donde se unen la evaluación con la calidad
educativa.
Cuestiones previas.
La evaluación externa de los centros debe ser asumida como un elemento
intrínseco del proceso educativo desarrollado en estos; ha de considerarse como
una pieza clave entre las variables de esa cultura, de ese funcionamiento.
La evaluación es un proceso orientado a la búsqueda de unos datos que
fundamenten debidamente juicios de valor de cara a las decisiones a tomar. Con
independencia de cuál sea su focalización espacial (Rodríguez Diéguez, J.L.,
1986:199), esto es, bien se trate de una actividad protagonizada por agentes
externos o internos a la propia institución educativa, la evaluación ha de concebirse
como el proceso de identificar, obtener y proporcionar información útil y descriptiva
acerca del valor del mérito de las metas, la planificación, la realización y el impacto
de un objeto determinado (en nuestro caso, el centro docente), con el fin de servir
de guía para la toma de decisiones, solucionar los problemas de responsabilidad y
promover la comprensión de los fenómenos implicados (Stufflebeam, D. L.,
1987:183).
En coherencia con esa concepción, el citado autor fundamenta la estructura
de su propio modelo (CIPP), que, superando militancias en uno u otro enfoque, nos
da un mensaje universalmente válido para guiar intervenciones valorativas de
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cualquier objeto: la evaluación del contexto como ayuda para la designación de las
metas, la evaluación de entrada como ayuda para dar forma a las propuestas, la
evaluación del proceso como guía de su realización y la evaluación del producto al
servicio de las decisiones de reciclaje.
Profundizando en su concepto.
La evaluación educativa tiene el carácter instrumental, pues se evalúa para
decidir acerca del objeto valorado; cuando, en los centros, este proceso es
protagonizado por representantes del poder o por grupos o equipos de expertos
contratados, y si bien les admitimos como fin último la mejora de las mencionadas
instituciones, nos hallamos ante la evaluación externa de las mismas o
heteroevaluación.
Gardner, D. (1977), entre los cinco tipos de evaluación que contempla, se refiere a
la evaluación como juicio profesional, en tanto que centrada esencialmente en la
opinión de expertos o de instancias profesionales. Este concepto de valorar es el
que más sintoniza con el carácter externo a que nos estamos refiriendo.
Para Casanova, estamos ante una evaluación externa del centro cuando agentes no
integrantes del mismo evalúan el funcionamiento de éste, que suelen ser expertos
en la materia pero externos, y ajenos, a su funcionamiento habitual, y que, en
consecuencias, no están implicados en la vida diaria del Centro (Casanova, M.A.,
1992)
En los procesos de evaluación externa el objeto valorado y el agente que valora son
diferentes y guardan una relación meramente coyuntural, duradera tan sólo
mientras se desarrolla la intervención.
La metodología en la evaluación externa.
Desde hace relativamente poco tiempo son conocidas las aportaciones en el
ámbito de la evaluación institucional, muchas de ellas promovidas desde dos
grandes áreas de conocimiento en auge en la historia de la ciencia próximo pasada
y aún actual; nos estamos refiriendo a la sociología y al propio desarrollo de la
teoría organizativa.
El paradigma de las escuelas eficaces, por ejemplo, y que constituye uno de
los desafíos a la teoría clásica de las organizaciones, asume como una dimensión
para la eficacia la realización permanente de procesos de diagnóstico, evaluación y
feed-back (Mackenzie, D. E., 1983, citado en Martín-Moreno, Q., 1996:161).
Incorporar, pues, a la cultura del sistema educativo, y de cada centro docente que
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 36
lo integra, actuaciones de esta naturaleza se constituye en un factor de eficacia y
de calidad institucional.
Sobre este enfoque, aparecen y se consolidan dos enfoques que se nos
presentan como complementarios; los enfoques cuantitativo y cualitativo.
Para construir conocimiento acerca de las instituciones para mejorar su
funcionamiento y cualificar sus ofertas de formación, toda decisión para intervenir
desde una intención evaluadora habrá que tener en cuenta ambas perspectivas e
integrarlas en un proyecto común.
a. El enfoque cuantitativo emerge desde el paradigma positivista y que enfatiza lo
evaluable y medible, mostrándose muy preocupado por conseguir la univocidad
del dato o de la información que precisa para la fundamentación de sus juicios
de valor. Los puntos clave de este paradigma son:
Aboga por el empleo de métodos cuantitativos.
Positivismo lógico; busca las causas de los fenómenos sociales, con escasa
atención a lo subjetivo.
Medición penetrante y muy controlada.
Objetivo, al margen de los datos; perspectiva desde fuera.
No fundamentado en la realidad, orientado a la comprobación,
confirmatorio, reduccionista, inferencial e hipotético-deductivo.
Orientado al resultado.
Fiable: datos repetibles.
Generalizable: estudio de casos múltiples.
Particularista.
Asume una realidad estable.
b. El enfoque cualitativo, fundamentado desde el paradigma naturalista, concibe
la evaluación institucional situada en una dimensión etnográfica y cuya
intención esencial sería reconstruir la realidad desde una perspectiva crítica,
para lo que aparece como necesario interpretarla, conocer el origen de los
comportamientos, las causas de las diversas actuaciones (Santos, M. A., 1990).
Los puntos clave de este paradigma son:
Aboga por el empleo de métodos cualitativos.
Fenomenologismo y comprensión de la conducta humana desde el propio
marco de referencia de quien actúa.
Observación naturalista y sin control.
Subjetivo, próximo a los datos; perspectiva desde dentro.
Fundamento en la realidad orientada al descubrir, exploratoria,
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expansionista, descriptiva e inductiva.
Orientado a los procesos.
Válido: datos reales, ricos y profundos.
No generalizable: estudio de casos aislados.
Holista.
Asume una realidad dinámica.
TEMA Nº 06:
HACIA UN MODELO DE EVALUACIÓN EXTERNA Y
MEJORA EN CENTROS
El Estado Peruano en el marco del cumplimiento del mandato de la Ley
General de Educación 28044 (2003), el Acuerdo de Gobernabilidad del Foro:
Acuerdo Nacional; y, en concordancia con la Resolución Suprema N° 001-2007-ED
que aprueba el Proyecto Educativo Nacional al 2021, comprende en su objetivo
estratégico 5, que la educación superior de calidad se convierte en factor favorable
para el desarrollo y la competitividad nacional, lo que se señala como política 3,
que la acreditación debe ser palanca para que cada institución emprenda un camino
de mejora de la calidad; logrando como resultado 1, un renovado sistema de
educación superior articulado al desarrollo; creando con este motivo, el SISTEMA
NACIONAL DE EVALUACIÓN ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD
EDUCATIVA - SINEACE (Ley 28740)
El establecimiento de un SISTEMA NACIONAL DE EVALUACIÓN,
ACREDITACIÓN Y CERTIFICACIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA es un mandato de la
Ley 28740, promulgada el 19 de mayo del 2006 y el Reglamento de la Ley -
Decreto Supremo N° 018-2007-ED, del 09 de julio del 2007, normas mediante las
cuales el Estado define su participación con respecto a la calidad de la educación en
el Perú, para todos los niveles educativos y modalidades de estudio, tanto para las
entidades públicas como privadas.
Esta normativa es una respuesta a la necesidad de fortalecer la calidad de la
educación en el Perú y asegurar los niveles básicos de calidad y sobre todo la
mejora continua que deben ofrecer las instituciones a corto, mediano o largo plazo,
preservando así derechos legítimos que en esta materia tienen los usuarios del
sistema de educación y la sociedad global.
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La calidad educativa, se refiere a los efectos positivamente valorados por la
sociedad respecto del proceso de formación que llevan a cabo las personas en su
cultura. Se considera generalmente cinco dimensiones de la calidad:
filosofía (relevancia)
pedagogía (eficacia)
cultura (pertinencia)
sociedad (equidad)
economía (eficacia)
Muñoz (2003) explica "que la educación es de calidad cuando está dirigida a
satisfacer las aspiraciones del conjunto de los sectores integrantes de la sociedad a
la que está dirigida; si, al hacerlo, se alcanzan efectivamente las metas que en cada
caso se persiguen; si es generada mediante procesos culturalmente pertinentes,
aprovechando óptimamente los recursos necesarios para impartirla y asegurando
que las oportunidades de recibirla –y los beneficios sociales y económicos derivados
de la misma– se distribuyan en forma equitativa entre los diversos sectores
integrantes de la sociedad a la que está dirigida."
(Graells, 2002) "La calidad en la educación asegura a todos los jóvenes la
adquisición de los conocimientos, capacidades destrezas y actitudes necesarias para
equipararles para la vida adulta."
Además señala que un sistema educativo de calidad se caracteriza por:
• Ser accesible a todos los ciudadanos.
• Facilitar los recursos personales, organizativos y materiales, ajustados a las
necesidades de cada alumno para que todos puedan tener las oportunidades
que promoverán lo más posible su progreso académico y personal.
• Promover cambio e innovación en la institución escolar y en las aulas (lo que se
conseguirá, entre otros medios, posibilitando la reflexión compartida sobre la
propia práctica docente y el trabajo colaborativo del profesorado).
• Promover la participación activa del alumnado, tanto en el aprendizaje como en
la vida de la institución, en un marco de valores donde todos se sientan
respetados y valorados como personas.
• Lograr la participación de las familias e insertarse en la comunidad.
• Estimular y facilitar el desarrollo y el bienestar del profesorado y de los demás
profesionales del centro.
Ing. Manuel Matienzo (2012). La calidad educativa, refiere a un concepto y
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una nueva mirada a la educación desarrollado por jóvenes de la Universidad
Nacional de Tucuman, que bajo la dirección del Sr. Sergio Manfredo Aguilera;
desarrollaron un portal educativo dado en llamar www.revista-juridica.com.ar. En el
mismo desde el año 2008 se publicaron artículos los cuales generaron una nueva
mirada a la educación en el siglo XXI. Véase artículos como "el sistema educativo
Argentino en crisis" el cual describió de manera doctrinal el porque estaba mal
hecho el sistema educativo EGB aún vigente en la Argentina por esos entonces.
Motivo por el cual tiempo después el Ministerio de Educación Nacional Argentino
decide volver al sistema anterior vigente en la República Argentina el cual dividía la
educación en dos siclos primario y secundario y con una currícula de materias
básicas común a todos los alumnos.
El Instituto Peruano de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad
de la Educación Básica IPEBA, de acuerdo a la Ley N° 28740, Ley del
SINEACE(Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad
Educativa)tiene la competencia de acreditará las instituciones educativas(IIEE)
públicas y privadas de Educación Básica que demuestren capacidad de gestión para
sostener mejoras continuas en el proceso de enseñanza-aprendizaje, así como para
generar oportunidades para que todos los estudiantes alcancen su formación
integral. La construcción del modelo de acreditación que se propone, se ha
realizado de manera participativa, congregando voces y esfuerzos en la perspectiva
de establecerlas bases de un proceso de acreditación que cuente con legitimación
social .Se trata de una propuesta en donde la diversidad es el punto departida y el
derecho a tener una educación de calidad con equidad constituye el punto de
llegada. Ello implica un desafío en un país en donde las oportunidades de acceder a
una educación de calidad están aún mediadas por variables socio-económicas,
culturales, de género, etnia, y necesidades educativas especiales. Es claro que la
responsabilidad de mejorar la calidad de la educación no es una tarea exclusiva de
las IIEE. Se requerirá del trabajo articulado con las diversas instancias de gestión
del Estado y la contribución de la sociedad civil, para brindar el soporte que las IIEE
requieren para fortalecerse .Implica asimismo, orientar las políticas de formación
docente, materiales educativos, infraestructura, acción intersectorial, entre otras, a
responder al mejoramiento de la calidad del servicio que ofrecen las IIEE. Las
metas educativas del Perú como país sólo podrán alcanzarse cuando la educación
sea prioridad de acciones convergentes y estas acciones se basen en una
comprensión sobre los procesos que permiten a las IIEE mejorar.
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Segunda Especialización en “Gerencia Estratégica” 40
TEMA Nº 07: CONCEPCIÓN DE LA CALIDAD EDUCATIVA EN EL
PERÚ
Concepción de la calidad educativa en el Perú
La Ley General de Educación (LGE) en su artículo 13, establece que la calidad
educativa es el “nivel óptimo de formación que debieran alcanzar las personas para
hacer frente a los retos del desarrollo humano, ejercer su ciudadanía y aprender a
lo largo de toda la vida”. Preparar a las personas para que hagan frente a los retos
planteados supone formarlas integralmente en todos los campos del saber: las
ciencias, las humanidades, la técnica, la cultura, el arte y la educación física
1. El SINEACE tiene la función de garantizar a la sociedad que las instituciones
educativas públicas y privadas ofrezcan un servicio de calidad, a través de la
recomendación de acciones para superar las debilidades y carencias identificadas
en los resultados de las autoevaluaciones y evaluaciones externas. El IPEBA,
órgano operador del SINEACE, ha diseñado el modelo de acreditación de la calidad
de la gestión de IIEE con la finalidad de contribuir al mejoramiento de la calidad
educativa en el país.
Para que la acreditación sea una herramienta que contribuya al logro de este
compromiso, se han planteado los siguientes propósitos que enmarcarán el proceso
de acreditación de la calidad de la gestión educativa de las IIEE en el
país:1.Orientara las IIEE para que gestionen sus procesos y recursos y tomen
decisiones, en función a la mejora permanente del proceso de enseñanza-
aprendizaje y el logro de la formación integral de todos los estudiantes que
atienden.2.Proveer a las instancias del Estado y de la sociedad civil, información
para tomar decisiones orientadas a responder a las necesidades de las IIEE para
darles el soporte que les permita alcanzar la calidad educativa esperada. La
acreditación es tradicionalmente equiparada al reconocimiento público y temporal a
una IE que cumple con determinadas expectativas de calidad educativa. Sin
embargo, la acreditación debe entenderse como un proceso de mejora continua que
se logra mediante un proceso que comprende tres etapas: a)La primera consiste en
la autoevaluación que realiza la propia IE, con la finalidad de reflexionar sobre los
aspectos que facilitan y dificultan sostener la mejora continua del proceso de
enseñanza-aprendizaje. La autoevaluación no es autorreferencial, se orienta por el
modelo establecido, que facilita la identificación de fortalezas y debilidades en la
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gestión de la IE, para tomar decisiones de mejora. Los referentes internacionales
indican que esta etapa de implementación inicial puede durar entre seis y doce
meses, siendo menor el tiempo de aplicación, a medida que el proceso se
institucionaliza como práctica sistemática en la IE. Esta etapa culmina en el plan de
mejora que consiste en la planificación de acciones que surjan como propuestas, a
partir del análisis de las causas de las principales situaciones encontradas.
El proceso de autoevaluación seguido, los resultados, el plan de mejora elaborado y
las lecciones aprendidas sobre el proceso, se consolidan en un informe de
autoevaluación que servirá de insumo para el proceso de evaluación externa. En el
caso peruano, la duración de las distintas etapas dependerá de las experiencias que
se trabajen, de la voluntad política de los gobiernos regionales, de la diversidad,
entre otros factores. b) La segunda etapa es la evaluación externa, la realiza una
entidad valuadora que cuenta con autorización del IPEBA por lo que figura en el
Registro de entidades evaluadoras con fines de acreditación. La evaluación externa
se realiza en base al modelo de acreditación de la calidad de la gestión educativa,
al informe de autoevaluación de la IE y la información recogida durante el proceso
de evaluación. La evaluación externa es solicitada por la IE, aporta una mirada
objetiva, ofreciendo recomendaciones al proceso realizado brindando retro
información sobre fortalezas, buenas prácticas y retos que deberá superar para
fortalecer su capacidad de mejora continua del proceso de enseñanza-aprendizaje.
La evaluación externa identifica las necesidades que tiene la IE, señala el nivel de
progreso alcanzado respecto a los estándares establecidos y presenta
recomendaciones al IPEBA. c) La tercera etapa es la acreditación propiamente
dicha. Se otorga a partir del informe de la entidad evaluadora. La vigencia de la
acreditación es temporal, variará en función de cuan cerca se encuentra la IE de
contar con una gestión que permita la mejora continua del proceso de enseñanza-
aprendizaje. El tiempo máximo de acreditación es de cinco años, luego de este
periodo la IE para renovarla acreditación, deberá implementar un nuevo proceso de
autoevaluación y evaluación externa en la perspectiva de mejora continua, como
proceso dinámico A continuación se presenta el cuadro que permite visualizar cada
una de las etapas del proceso de acreditación:
SINEACE: La Autoevaluación
El Sistema Nacional de Evaluación, Acreditación y Certificación de la Calidad
Educativa es el conjunto de organismos, normas y procedimientos estructurados de
integrados funcionalmente destinados a definir y establecer criterios estándares y
procesos de evaluación, acreditación y certificación a fin de asegurar los niveles
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básicos de calidad que deben brindar las instituciones a las que se refiere la Ley
General de Educación N° 28044, y promover su desarrollo cualitativo.
Con este propósito, el sistema está conformado por órganos que garantizan la
independencia, imparcialidad e idoneidad de los procesos de evaluación,
acreditación y certificación.
La evaluación está a cargo de las entidades especializadas nacionales o
internacionales, reconocidas y registradas para realizar las evaluaciones con fines
de acreditación y por instituciones públicas cuando corresponda.
• Objetivos del SINEACE
Contribuir a mejorar la calidad de los servicios educativos en todas las
etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos y programas e instituciones del
país.
Contribuir a la medición y evaluación de los aprendizajes en el sistema
educativo Asegurar a la sociedad que las instituciones educativas que
forman parte del sistema cumplen los requisitos de calidad y realizan su
misión y objetivos.
Acreditar instituciones y programas educativos, así como certificar
competencias laborales y profesionales.
Garantizar el funcionamiento transparente de los órganos operadores.
Desarrollar procesos de certificación de competencias profesionales
Funciones específicas
Propiciar la integración de los procesos llevados a cabo por los órganos
operadores, respetando las peculiaridades del sistema educativo, en sus
diversas etapas, niveles, modalidades, formas, ciclos y programas.
Aprobar los lineamientos de política para el funcionamiento del SINEACE y de
los órganos operadores, a fin de garantizar la calidad del sistema educativo
peruano en su conjunto.
Ejecutar las acciones necesarias para la articulación de los órganos operadores
del SINEACE, respetando la autonomía técnica de cada órgano operador y las
atribuciones que les corresponde de acuerdo a Ley.
Realizar, a través de los órganos operadores, actividades de difusión de los
objetivos del SINEACE, de las funciones de los órganos operadores y de los
resultados de las acciones de evaluación, acreditación y certificación, haciendo
uso de los medios de comunicación masiva, en coordinación con instancias
locales, regionales y nacionales.
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Velar por el cumplimiento de las normas que rigen la ética de la función pública
por parte de los órganos operadores y del propio ente rector.
Aprobar y publicar los instrumentos de gestión del SINEACE, a partir de las
propuestas elaboradas por los órganos operadores.
Llevar el Registro Nacional de las Entidades Evaluadoras con fines de
Acreditación y Entidades Certificadoras, de manera diferenciada, a partir de la
información proporcionada por los órganos operadores.
Establecer otras fuentes de ingreso del SINEACE y de los órganos operadores,
además de las establecidas en los literales a) al d) del artículo 7º de la Ley.
Cumplir las demás funciones establecidas en el artículo 16º de la Ley Nº
28044, Ley General de Educación
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