EVM Project Management
Presentación Corporativa
Introducción a la
Dirección y Gestión de Proyectos
Sesión Inicial
Fundación FYDE-Cajacanarias
1
Objetivos de la Acción
Dar a conocer aspectos básicos en la Dirección de Proyectos.
Ofrecer una visión clara y concisa de lo que es la Dirección de Proyectos.
Describir los grupos de procesos y las áreas de conocimiento existentes en la Dirección de Proyectos.
Aprender a usar herramientas y técnicas básicas en cada área de conocimiento y grupo de procesos que permita gestionar de forma más efectiva los proyectos.
2
Estructura de Contenidos 01.00
3
Introducción
Estructura de Contenidos 3
PARTE I: INTRODUCCIÓN
• Definición de proyecto.• Proyectos vs Trabajo Operativo.• Dirección de Proyectos.• Historia de la Dirección de Proyectos.• La importancia de la Dirección de Proyectos hoy.• Cultura Organizativa.• Incorporación a la Estrategia Empresarial.• Proyectos, Programas y Portfolios.• Oficina de Proyectos (PMO).• Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos.
PARTE II: INSTITUCIONES Y CERTIFICACIONES
• Instituciones.• Certificaciones.
Estructura de Contenidos 01.00
4
Introducción
Estructura de Contenidos 4
PARTE III: GRUPO DE PROCESOS Y ÁREAS DE CONOCIMIENTO DE UN PROYECTO.
• Grupo de Procesos del Ciclo de Vida de un Proyecto.• Ciclo de Vida de un Proyecto vs Ciclo de Vida de un Producto.• Grupo de Procesos en un Proyecto.• Grupo de Procesos de un Proyecto vs Fases de un Proyecto• Interacción entre los Diferentes Grupos de Procesos.• Áreas de Conocimiento en un Proyecto.• Correspondencia entre Grupos de Procesos y Áreas de Conocimiento.
PARTE IV: TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS.
• Grupo de Procesos de Iniciación.• Grupo de Procesos de Planificación.• Grupo de Procesos de Ejecución.• Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.• Grupo de Procesos de Cierre.
Cuestiones Iniciales01.00
5
Introducción
Estructura de Contenidos 5
Cuestiones Iniciales
¿Qué es un proyecto?
¿Qué es la dirección de proyectos?
¿Cuántos años de experiencia tienes dirigiendo proyectos o trabajando dentro de equipos de proyecto?
En una escala de 1 a 10, ¿cómo puntuarías tu conocimiento en Dirección de Proyectos?
Definición de Proyecto01.01
Características del Proyecto
Cambios
Enfocado a la misión
Temporalidad
IntegraciónConstrucción social
Emergencia e incertidumbre
Aspectos de singularidad
Impacto en personas que lo entregan.Impacto en personas y organizaciones a las que se entrega.
Puede proporcionar ventajas competitivas.
No se ha hecho antes.Muchos aspectos del proyecto se han hecho antes.
El equipo termina cuando termina el proyecto.La financiación va con el proyecto.
Los requisitos detallados pueden no ser conocidos de antemano.El director del proyecto tiene que lidiar con la incertidumbre.
Requiere mecanismos de interconexión de las actividades.Requiere conocimientos y recursos para reunirlos en los procesos.
No se comporta como una máquina.Involucra a las personas y a las organizaciones.
7
Introducción
Características de un proyecto7
Restricciones:- Tiempo- Calidad- Coste- Legal- Ética- Medioambiental- Lógica- Aspectos Secundarios
Salidas:- Necesidades satisfechas- Información transformada- Producto tangible- Cambio en las personas
Entradas:- Deseos / Necesidades
Mecanismos:- Personas- Conocimiento y pericia- Recursos financieros- Herramientas y técnicas- Tecnología
PROYECTO
8
Definición de Proyecto01.01
Introducción
El proyecto como un proceso de negocio8
Definición de Proyecto01.01
Introducción
Similitudes entre diferentes tipos de proyecto9
RODAR UNA PELÍCULARODAR UNA PELÍCULARODAR UNA PELÍCULARODAR UNA PELÍCULA Preproducción Producción Postproducción
DESARROLLO DE SOFTWAREDESARROLLO DE SOFTWAREDESARROLLO DE SOFTWAREDESARROLLO DE SOFTWARE Requerimientos Diseño Código Test
DISEÑO DE PÁGINADISEÑO DE PÁGINADISEÑO DE PÁGINADISEÑO DE PÁGINA WEBWEBWEBWEB Preproducción Producción Mantenimiento Evaluación
SALA DE EMERGENCIASSALA DE EMERGENCIASSALA DE EMERGENCIASSALA DE EMERGENCIAS Diagnóstico Tratamiento Evaluación
COCINACOCINACOCINACOCINA Comanda Cocinar Servir
Definición de Proyecto01.01
10Definición de proyecto
Introducción
10
“Es un esfuerzo único y planificado para producir resultados
específicos dentro de unos límites de tiempo, coste y calidad
previamente definidos y autorizados” MPM-La Salle
• Triple restricción: Tiempo, Coste y Especificaciones
• Todos los proyectos comparten cuatro aspectos comunes:
• Orientados a una meta
• Actividades coordinadas inter-relacionadas
• Duración finita
• Singularidad
ElementoElementoElementoElemento FuncionalFuncionalFuncionalFuncional ProyectoProyectoProyectoProyecto
Tipo de trabajoTipo de trabajoTipo de trabajoTipo de trabajoRepetido en curso Único, sin ensayos
A menudo implica cambios
EnfoqueEnfoqueEnfoqueEnfoqueOperaciones, logrando un trabajo efectivo
Completar el proyecto
Dirigir responsabilidadDirigir responsabilidadDirigir responsabilidadDirigir responsabilidad Dirigir personas Dirigir trabajo
PresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestosPresupuestos operaciones en curso
Presupuestos de proyecto para encontrar presupuestos específicos
Sensibilidad a clientes y al Sensibilidad a clientes y al Sensibilidad a clientes y al Sensibilidad a clientes y al cambio de ambientecambio de ambientecambio de ambientecambio de ambiente
Menos sensible. Tiempo de respuesta más largo
Más sensible. Tiempo de respuesta más corto
Consistencia y normasConsistencia y normasConsistencia y normasConsistencia y normasNormas industriales Puede tener pocas normas porque el trabajo
es único
Importancia multiculturalImportancia multiculturalImportancia multiculturalImportancia multicultural Varía entre culturas Más constante entre culturas
RiesgoRiesgoRiesgoRiesgoEl trabajo es estable y menos arriesgado
Más riesgo porque el trabajo es único y desconocido
VisibilidadVisibilidadVisibilidadVisibilidadPuede tener poca visibilidad si las normas no son encontradas
Obviamente, cuando no son cumplidos los objetivos del proyecto
Proyectos vs Trabajo Operativo01.02
11Trabajo en un proyecto vs Trabajo Funcional
Introducción
11
12La Dirección de Proyectos
Dirección de Proyectos01.03
Introducción
12
Habilidades Herramientas
Procesos
13El Director de Proyecto
Dirección de Proyectos01.03
Introducción
13
Seguridad
Logística
Tests
Recursos humanos
Calidad
Comercial
LegalFinanciero
Clientes
Servicios
Contratos
Sistemas de información
Ingeniería
Subcontratas
Sistemas de comunicación
Administración
DIRECTOR DE PROYECTO
14El Director de Proyecto Accidental
Dirección de Proyectos01.03
Introducción
14
Profesión Accidental Profesión Seleccionada
Directores de proyecto de Ingeniería:Obtuve mi título de ingeniería y gracias a mi buen expediente pude encontrar trabajo rápidamente. Realmente me gusta ser ingeniero, y todavía quiero serlo, ya que lo que más me gusta es desarrollar tecnología. Pero un día el Director de la empresa entró en la oficina y me dijo, ¿Estás de acuerdo en dirigir el siguiente proyecto?..No pude decirle que NO.
Director de Programa ITEmpecé como técnico especialista en software, pero era frustrante ver que podíamos hacer las cosas otra manera , realmente quería que el proyecto siguiera adelante. Hice mi primer curso en Dirección de Proyectos y me incorporé a la Oficina de Programas. En un inicio simplemente daba soporte en labores de planificación, pero rápidamente me convertí en Director de Proyectos. Seguí adquiriendo conocimientos mientras trabajaba, y hace poco me han solicitado que diseñe un Programa de Gestión del Cambio para la Excelencia en Dirección de Proyectos.
15
Historia de la Dirección de Proyectos01.04
Introducción
Historia de la Dirección de Proyectos15
Etapa Desarrollo Generación
Antes 1950No hay métodos generalmente aceptados o procesos registrados. La industria se fundamenta en la costumbre y la práctica.
LOS 50Desarrollo de procesos de planificación y métodos numéricos para cuantificar la incertidumbre en proyectos a gran escala, los proyectos militares, sobre todo en EE.UU.
Primera Generación
LOS 60Desarrollo de técnicas y mayor aceptación de su aplicación. Fundación de la International Project Management Asociation (1965) y del Project Management Institute (1969).
LOS 70Reconocimiento del papel de «director de proyecto» en proyectos a gran escala, formación de Association for Project Management del Reino Unido.
LOS 80Continuo interés en la gestión de proyectos como un medio formal para la gestión de ingeniería a gran escala y proyectos de construcción.
LOS 90La creciente importancia en muchas industrias de los estándares y la concepción del proyecto como un trabajo en equipo, permitieron abordar proyectos más allá de la ingeniería y la construcción. El PMI y la APM publican sus «Bodies of Knowledge».
SegundaGeneración
SIGLO XXI
La llegada del nuevo milenio se refleja en la aceptación generalizada de la necesidad del desarrollo de PM, en la consolidación del sector de la consultoría –que incluye unos requisitos mínimos para ejercer como director de proyecto-, la aparición y puesta en práctica de ideas más allá de las herramientas y técnicas tradicionales. Se trata de una completa revisión de la gestión de proyectosque se convierte en una norma para las organizaciones.
Tercera Generación
Historia de la Dirección de Proyectos01.04
Introducción
1985
2008
Técnicas Racionales Resolutivas Personales Negocio
16Cambios a lo largo del tiempo en la importancia de las habilidades del Director de Proyecto16
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
Introducción
Auge de la dirección de proyectos como disciplina profesional17
280027052
207066
412503
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
1995 2000 2005 2010
Crecimiento de Certificados PMP en los últimos años a nivel mundial
0
50000
100000
150000
200000
250000
300000
350000
400000
450000
Evolución de las afiliaciones al PMI y certificaciones PMP (1980-2010)
Adhesiones PMI
Certificados PMP
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
18
Introducción
Datos del Chaos Report18
020
4060
2009
2006
2004
2000
32%
35%
29%
28%
44%
46%
53%
49%
24%
19%
18%
23% No llegan atérmino
Sobrepasa plazos ycoste. Cumpleparcialmente losrequisitos
Terminados enplazo y coste,cumpliendo todoslos requisitos
0
10
20
30
40
50
60
1994 1996 1998 2000 2002 2004 2006 2009
Proyectosexitosos
ProyectosTerminados
Proyectosfracasados
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
19
Introducción
Datos del Chaos Report19
Ranking Factores para el éxito del proyecto
Factores para la finalización del proyecto
Factores para el fracaso del proyecto
1 Implicación del usuario No suficiente feedback del usuario Requisitos incompletos
2 Soporte Ejecutivo Requisitos incompletosNo suficiente feedback del usuario
3 Clara definición de requisitos Cambios en los requisitos Falta de Recursos
4 Planificación adecuada Falta de soporte ejecutivo Expectativas Irreales
5 Expectativas Realistas Incompetencia Tecnológica Falta de Soporte Ejecutivo
6 Política de microéxitos Falta de Recursos Cambios en los requisitos
7 Competencias del equipo Expectativas Irreales Falta de Planificación
8 Sentido de pertenencia Objetivos poco claros Deja de ser necesario
9 Visión y objetivos claros Tiempos Irreales Falta de Gestión TI
10 Trabajo Duro, Equipo Centrado Nueva Tecnología Analfabetismo Tecnológico
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
1960
1980
1990
2000
Nivel de actividad
Tiempo
Proyecto Producto
ProyectoNivel de actividad
Tiempo
Nivel de actividad
Tiempo
21
Introducción
Velocidad y solapamiento de proyectos21
Producto Producto
ProductoProducto
Proyecto
Proyecto Proyecto
Proyecto
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
Introducción
El éxito: ¿un punto o un cubo?22
Tiempo
€
Tiempo
Tiempo
Co
ste
TECNOLOGÍA MERCADO
TECNOLOGÍAMERCADO
Buscar un problema que nuestra tecnología pueda solucionar
Buscar una solución a nuestro problema
23Cambio de paradigma: Buscar una solución a nuestro problema23
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
Introducción
Dirección
Área funcional
Área funcional
Área funcional
Dirección
Área funcional
Área funcional
Área funcional
Del proyecto de un departamento
Al proyecto de los departamentos
PROYECTOPROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
PROYECTO
24
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
Introducción
Del proyecto de un departamento, al proyecto de los departamentos24
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
Introducción
Cambios en la visión de la Dirección de Proyectos25
Visión en el Pasado Visión Actual
Se necesitan más recursos y obliga a sobrecostes
Hacemos más trabajo en menos tiempo con menos recursos
Reduce el beneficio Aumenta el beneficio
Aumenta los cambios en el alcance Nos permite tener mayor control en los cambios del alcance
Genera más conflictos Más eficientes gracias a normas de comportamiento
El cliente no ve beneficios Nos permite trabajar más cerca del cliente
Solo útil en proyectos complejos Se benefician todos los proyectos
Problemas de autoridad Reduce los problemas en los conflictos de poder
Problemas de calidad Aumenta la calidad
Su coste nos hará menos competitivos Aumenta la competitividad
La importancia de la Dirección de Proyectos hoy01.05
Introducción
Costes vs beneficios de la Dirección de Proyectos 26
Tiempo
Costes de Gestión de ProyectosCostes de Gestión de ProyectosCostes de Gestión de ProyectosCostes de Gestión de Proyectos
Beneficios adicionales con una buena gestión del proyectoBeneficios adicionales con una buena gestión del proyectoBeneficios adicionales con una buena gestión del proyectoBeneficios adicionales con una buena gestión del proyecto
Co
ste
TiempoTiempo
27
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Tipos de Organizaciones27
Nombre Descripción Características Ventajas Desventajas
Apolo RolFormal, basada en reglas, centrada en el individuo
Estable, predecible y visible
Estable, predecible
Zeus ClubEmprendedora, centradaen el líder, autocrática
Pequeña paraprevenir el dinamismo
Pequeña lógica para saber que está hecho, dependencia de una persona
Atenea TareaEquipo unido alrededor de un mismo propósito
Creativa, dinámica
Cara de mantener, necesita flujo de tareas constante y equipo muy cualificado
Dionisio ExistencialSe comparten recursos pero las personas son autosuficientes
Permite que cada uno genere supropia mini-estructura
Descansa en la responsabilidad y riesgo individual, necesita un alto grado de desarrollo personal.
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Niveles de resistencia al cambio por áreas empresariales28
Vent
asVe
ntas
Vent
asVe
ntas
Mar
keti
ngM
arke
ting
Mar
keti
ngM
arke
ting
Fina
ncia
ción
Fina
ncia
ción
Fina
ncia
ción
Fina
ncia
ción
Com
pras
Com
pras
Com
pras
Com
pras
Rec
urso
s H
uman
osR
ecur
sos
Hum
anos
Rec
urso
s H
uman
osR
ecur
sos
Hum
anos
Pro
ducc
ión
Pro
ducc
ión
Pro
ducc
ión
Pro
ducc
ión
Inge
nier
íaIn
geni
ería
Inge
nier
íaIn
geni
ería
I+D
I+D
I+D
I+D
Dep
arta
men
tos
TID
epar
tam
ento
s TI
Dep
arta
men
tos
TID
epar
tam
ento
s TI
Alt
oA
lto
Alt
oA
lto
Baj
oB
ajo
Baj
oB
ajo
Sop
orte al C
amb
io
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Etapas en el proceso de cambio29
Negación
Resistencia
Exploración
Apoyo
Resistencia
Tiempo
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Roles que minan la aplicación de gestión de proyectos30
Roles destructivos
AgresorAgresorAgresorAgresor
DominadorDominadorDominadorDominador
Abogados del Abogados del Abogados del Abogados del DiabloDiabloDiabloDiablo
Buscador de Buscador de Buscador de Buscador de reconocimientoreconocimientoreconocimientoreconocimientoEsquivadorEsquivadorEsquivadorEsquivador
El típico saltarínEl típico saltarínEl típico saltarínEl típico saltarín
BloqueadorBloqueadorBloqueadorBloqueador
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Roles que favorecen la aplicación de gestión de proyectos31
Roles favorables
IniciadoresIniciadoresIniciadoresIniciadores
Buscadores de Buscadores de Buscadores de Buscadores de InformaciónInformaciónInformaciónInformación
Proveedores de Proveedores de Proveedores de Proveedores de InformaciónInformaciónInformaciónInformación
AlentadoresAlentadoresAlentadoresAlentadores
ClarificadoresClarificadoresClarificadoresClarificadores
ArmonizadoresArmonizadoresArmonizadoresArmonizadores
ConsensuadoresConsensuadoresConsensuadoresConsensuadores
PorterosPorterosPorterosPorteros
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Relación entre el trabajo en equipo y la estructura organizativa 32
100%100%100%100%
55550%0%0%0%
Trabajo en equipo
Organización Organización Organización Organización JerárquicaJerárquicaJerárquicaJerárquica
OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónMatricialMatricialMatricialMatricial
OrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónOrganizaciónProyectosProyectosProyectosProyectos
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Organización funcional33
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional Director Funcional Director Funcional
Personal implicado en el proyecto
Coordinación del proyecto
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Organización matricial débil34
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional Director Funcional Director Funcional
Personal implicado en las actividades del proyecto
Coordinación del proyecto
Personal
Personal
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Organización matricial equilibrada35
Personal implicado en las actividades del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional Director Funcional Director Funcional
Coordinación del proyecto
Personal
Director de Proyecto
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Organización matricial fuerte36
Personal implicado en las actividades del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional Director Funcional Director Funcional
Coordinación del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Director de Proyecto
Directores de Proyecto
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Organización orientada a proyectos37
Personal implicado en las actividades del proyecto
Personal
Personal Personal
JEFE EJECUTIVO
Director de Proyecto
Director de Proyecto
Director de Proyecto
Coordinación del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal Personal
Personal
Cultura Organizativa01.06
Introducción
Organización combinada38
Personal implicado en las actividades del proyecto
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
Personal
JEFE EJECUTIVO
Director Funcional Director Funcional Director Funcional
Coordinación del proyecto A
Personal
Personal
Director de proyecto
Director de Proyecto
Director de Proyecto
Directores de Proyecto
Personal
Coordinación del proyecto B
Incorporación a la Estrategia Empresarial01.07
Introducción
Enfoque tradicional frente a enfoque estratégico39
Estrategia de la Organización
Estrategia de la Organización
Estrategia de proyecto
Estrategia de proyecto
Enfoque tradicional• Débil relación entre los proyectos y la estrategia de la
organización.
• Falta de coordinación entre proyectos
• Conflictos inevitables de recursos
• La figura del director de proyecto no aporta suficientepara minimizar los riesgos del proyecto.
Enfoque estratégico• Enfoque coherente, coordinado y dirigido por la
estrategia
• Contribuye a mejorar la estrategia y su desarrollo
• La competencia estratégica en la gestión de proyectos proporciona una fuente de ventaja competitiva
Incorporación a la Estrategia Empresarial01.07
Introducción
Procesos en la Estrategia Organizativa40
Director Ejecutivo
Director de portafolios
Director Senior
Director de programas
Directores de proyectos
Equipo de proyecto
Visión
Portafolio
Estrategia de la organización
Programas
Estrategia de proyectos
Tareas de proyecto
Competencia y Capacidad
Análisis competitivo
Beneficios requeridos
Requerimientos de proyecto
Informes y oportunidades
Informes y oportunidades
Informes y oportunidades
Informes y oportunidades
Progreso
Misión
Criterios de selección
Enfoque
Proyectos y prioridades
Planes y prioridades
Incorporación a la Estrategia Empresarial01.07
Introducción
Procesos en la Estrategia Organizativa41
Analizar y Revisar la misión
Entorno exterior: oportunidades y amenazas
Entorno interior: fortalezas y debilidades
Nuevos objetivos
Portafolio de nuevas opciones
Ejecución de estrategia
Selección de proyectos
Proyectos
¿Qué somos ahora?¿Qué somos ahora?¿Qué somos ahora?¿Qué somos ahora?
¿A dónde pretendemos llegar?¿A dónde pretendemos llegar?¿A dónde pretendemos llegar?¿A dónde pretendemos llegar?
¿Cómo lo vamos a conseguir?¿Cómo lo vamos a conseguir?¿Cómo lo vamos a conseguir?¿Cómo lo vamos a conseguir?
Incorporación a la Estrategia Empresarial01.07
Introducción
Procesos en la Estrategia Organizativa42
Evaluar Rendimiento
Nuestra Estrategia hoyNuestra Estrategia hoyNuestra Estrategia hoyNuestra Estrategia hoy Nuestra Estrategia MañanaNuestra Estrategia MañanaNuestra Estrategia MañanaNuestra Estrategia Mañana
Estrategia TI Estrategia TI
OperacionesOperaciones
Ya no somos competitivos Volvemos a ser competitivos
Consensuar Objetivos
Ejecutar Proyectos
DIRECCIÓN DE PROYECTO
Comité Dirección
SI
SI
SI
Incorporación a la Estrategia Empresarial01.07
Introducción
Procesos en la Estrategia Organizativa43
Documentación y base deconocimiento
Evaluación del proyecto en base a criterios de la empresa
Abandonar
Evaluación de la propuesta y revisión del portfolio para balancear el riesgo.
Evaluación periódica de las prioridades
Rechazar
Asignar prioridad
Asignar recursos
Asignar director de proyecto
_________________________
Evaluar Progreso
Búsqueda de más información
Necesita Ajuste Estratégico: Analizar Retorno Inversión
Esperar por Recursos
Propuesta de idea de proyecto
Aceptar
Seguimiento
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Características de Proyectos,Programas y Portfolios44
PortfolioProgramaProyecto
Priorización de Programas y ProyectosProyectos vinculados
Asignación Única
En todos los niveles• Herramientas• Recursos• Procesos
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Contexto Gerencial45
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
GESTIÓN DE OPERACIONES
GESTIÓN POR PROYECTOS
Gestión del Portfolio
Gestión del Programa
Gestión de Proyectos
Procesos, Herramientas,
Métricas
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Características de Proyectos,Programas y Portfolios46
PROYECTOS PROGRAMAS PORTFOLIOS
Alcance Tienen objetivos definidos. Se alcanza a lo largo del ciclo de vida
Tienen un alcance más a largo plazo y genera más beneficios
Tienen un alcance de negocio que cambia con los objetivos estratégicos de la organización
Cambios El Director de Proyecto, espera cambios, por lo que implementa procesos paragestionar y controlar los cambios.
El Director de Programa, debe esperar cambios internos y externos al programa.
El Director de Portfolio, está continuamente controlando cambios en todo el entorno de la organización.
Planificación Se va desde una planificación de alto nivel a una planificación detallada
Se desarrolla el programa global, creando planes a alto nivel que ayudan a la planificación en detalles-
Crean y mantienen procesos necesarios para el portfolio
Gestión Gestiona el equipo de trabajo para lograrlos objetivos
Gestiona el equipo de programa y a los directores de proyecto. Liderazgo
Podría gestionar o coordinar el equipo de portfolio
Éxito El éxito se mide en función de la calidad del producto y la satisfacción del cliente
El éxito se mide en función del grado de satisfacción del programa respecto a las necesidades para el que fue creado
El éxito se mide en función de la mejora del rendimiento de sus miembros.
Seguimiento y Control
Controlan el trabajo para producir el producto, el servicio o el resultado para el cual el proyecto se creó
Controlan el progreso de todos los componentes del programa para asegurar los objetivos del mismo.
Controlan la mejora del rendimiento y del cuadro de indicadores
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Características de Proyectos,Programas y Portfolios47
PROYECTO PROGRAMA PORTFOLIO
La meta es Producir entregables Alcanzar un cambio estratégicoCoordinar, optimizar y alinearse con la estrategia
Visión y EstrategiaSe extrae del projectcharter
La genera un programaEs alineada y controlada en el portfolio
Beneficios NegocioEstán excluídos de alguna manera
Están incluídos de algunamanera
Están excluídos de alguna manera
Cambio OrganizativoEstán excluídosfrecuentemente
Están incluídos habitualmente Están excluídos
Tiempo y CosteDefinidos en el plan de proyecto y controlables
Son más o menos definidos dentro de la estrategia, se descomponen en losproyectos dentro del programa
Se basan en prioridades y objetivos estratégicos del portfolio.
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Nivel de responsabilidad48
Actividades D. De Programa D. de Proyecto Líder de Proyecto Líder de Equipo
Fijar Objetivos
Clarificar alcance
Preparar WBS
Estimación de actividades
Determinar dependencias
Documentar restricciones
Preparar calendarios e hitos
Asignar Recursos
Analizar Riesgos
Preparar Presupuesto
Conseguir Aprobación
Controlar rendimiento
Corregir variaciones al plan
Gestionar disponibilidad de recursos
Gestionar Cambios
Motivación de Equipo
Resolver Incidencias
Cerrar Proyecto
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Creación del portfolio de proyectos.49
CriteriosEscala
-2 -1 0 1 2
ALT
A D
IRE
CC
IÓN
Requisitos de capital �
Reacción competitiva �
Retorno de inversión �
Temporalidad de pagos N/A � N/A
Impacto en acciones �
ING
EN
IER
ÍA
Equipamiento requerido �
Disponibilidad del personal �
Know How �
Dificultades de diseño N/A N/A N/A N/A N/A
Disponibilidad de equipamiento �
Diseño de tuberías �
INVE
STI
GA
CIÓ
N
Patentabilidad �
Probabilidad de éxito �
Know How �
Costes de proyecto �
Disponibilidad de personal �
Disponibilidad de laboratorio �
CriteriosEscala
-2 -1 0 1 2
MA
RK
ETI
NG
Longitud de ciclo de producto �
Ventaja de producto N/A � N/A N/A
Adecuación a mercado �
Tamaño de mercado �
Número de competidores �
PR
OD
UC
CIÓ
N Capacidad de procesamiento �
Know-how �
Disponibilidad de equipamiento �
TOTALES 5 3 3 7 7
2 Excelente
1 Bueno
0 Favorable
-1 Malo
-2 Inaceptable
N/A No aplica
1 Calificación de criterio
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Creación del portfolio de proyectos.50
CriteriosRentabilidad Capacidad de mercado Probabilidad de éxito
Puntos 3 2 1 3 2 1 3 2 1
Proyecto A � � � 7777
Proyecto B � � � 6666
Proyecto C � � � 3333
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Creación del portfolio de proyectos.51
Proyectos
Rentabilidad Patentabilidad ComercializaciónCapacidad de producción
Valoración total
Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor Ptos. Factor
Proyecto D 10 (x4) 6 (x3) 4 (x2) 3 (x1) 69696969
Proyecto E 5 (x4) 10 (x3) 10 (x2) 5 (x1) 75757575
Proyecto F 3 (x4) 7 (x3) 10 (x2) 10 (x1) 63636363
Criterios Rentabilidad Patentabilidad Comercialización Capacidad de producción
Factor Multiplicador 4 3 2 1
Valoración Excelente Inaceptable
Puntos 10 1
Proyectos, Programas y Portfolios01.08
Introducción
Creación del portfolio de proyectos.52
200
150
0
100
50
0 -50 -100
Val
or
Proyecto J
Proyecto A
Proyecto D
Proyecto E
Proyecto C
Proyecto L
Proyecto M
Proyecto N
Proyecto K
Proyecto B
Proyecto I
Proyecto H
Proyecto F
Proyecto G
Riesgo
Oficina de Proyectos (PMO)01.09
Introducción
Oficina de Proyectos53
Director de proyecto
Director Asistente de
proyecto
Director Asistente de
proyecto
Director Asistente de
proyecto
Director Director Director Director FuncionalFuncionalFuncionalFuncional
EmpleadosEmpleadosEmpleadosEmpleados
Director Director Director Director FuncionalFuncionalFuncionalFuncional
EmpleadosEmpleadosEmpleadosEmpleados
Director Director Director Director FuncionalFuncionalFuncionalFuncional
EmpleadosEmpleadosEmpleadosEmpleados
Oficina de proyecto
Equipo de proyecto
S.I. de Reporte de
Fallos
S.I. de «Gestión de Riesgos»
S.I. de «Lecciones Aprendidas»
Oficina de Proyectos (PMO)01.09
Introducción
Sistemas de información en Oficina de Proyectos54
S.I. de «Valor
Ganado»
Oficina de Proyectos:Estrategia
PlanificaciónActividades
Oficinas de Proyectos01.08
Introducción
Posicionamiento de la Oficina de Proyectos55
ITITITIT FinanciaciónFinanciaciónFinanciaciónFinanciación PMOPMOPMOPMOOperacionesOperacionesOperacionesOperaciones
App App App App DevDevDevDev SistemasSistemasSistemasSistemas SoporteSoporteSoporteSoporte PMOPMOPMOPMO
CEOCEOCEOCEO
Proyectos
Proyectos
Proyectos
Proyectos
PMOPMOPMOPMO
PMOPMOPMOPMO
PMOPMOPMOPMO
PMOPMOPMOPMO
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos01.10
Introducción
Modelos de Dirección de Proyectos56
Efic
ienc
ia
Nivel de Control
Valido para el 80% de los proyectos
Oficina de Proyectos (PMO)01.09
Introducción
Implementaciones Erróneas de PMO: Curva de valor decreciente57
Fuer
za
Tiempo
Punto de inflexión
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos01.10
Introducción
Enfoques para la Dirección de proyectos58
¿Cómo lo conseguiremos?
¿Qué n
ecesi
tam
os?
Definición clara Definición NO clara
def
inic
ión c
lara
MARCO TRADICIONAL MARCO ADAPTATIVO
Def
inic
ión N
O c
lara
N/AMARCO EXTREMO
Bajaclaridad
Altaclaridad
EXTREMA
ADAPTATIVO
TRADICIONAL
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos01.10
Introducción
Diferencias entre los diferentes enfoques en la Dirección de proyectos59
Tradicional Adaptativo Extremo
Diseño Inicial Diseño Inicial Diseño continuo
Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo fijo Presupuesto y Tiempo variable
Alcance Fijo Alcance Variable Alcance Desconocido
WBS Completa Pocos niveles-JIT WBS Sin WBS
Plan Completo Plan JIT Plan JIT
Cambios no tolerados Cambios Tolerados Cambios Necesarios
Baja Incertidumbre Incertidumbre Media Alta Incertidumbre
Baja Interacción con el cliente Interacción Normal con el cliente Alta interacción con el cliente
Equipo de proyecto convencional Equipo de proyecto mixtoEquipo de proyecto auto-organizado
Entregables Entregables/Funcionalidades Requisitos/Funcionalidades
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos01.10
Introducción
El concepto de objetivo en cada marco de Dirección de Proyectos60
Baja claridad
Alta claridad
PlanObjetivo
Plan Objetivo
ObjetivoEXTREMA
ADAPTATIVO
TRADICIONAL
Plan
Diferentes Modelos para Diferentes Proyectos01.10
Introducción
Modelo de Desarrollo de un proyecto ágil61
Inicio del proyecto Cierre
Hito 1 Hito 2 Hito 3 Hito 4 Hito 5
NUEVO PRODUCTO Aceptación cliente
Instituciones02.01
Instituciones y Certificaciones
Instituciones63
PAÍS ORGANIZACIÓN
Australia AIPM
Gran Bretaña APM
Europa IPMA
USA PMI
USA ASAPM
Otros IPMA
Instituciones02.01
Instituciones y Certificaciones
Instituciones64
ORG EVENTO 1969 1976 1977 1988 1989 1995 1996 1998 1999
PMI Se constituye el PMI X
AIPM Se constituye AIPM X
AIPM Se presenta NCSPM X
PMI Se presenta PMBOK X
APM Se forma APM X
APM Se desarrolla PRINCE X
AIPM AIPM incorpora PMBOK X
APM Se desarrolla PRINCE2 X
IPMA Se constituye IPMA X
IPMA Se presenta ICB X
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
Certificaciones65
PMI IPMA
Características CAPM PMP PgMP Level-D Level-C Level-B Level-A
Evaluación Experiencia en Dirección de Proyectos.
X X X X X
Evaluación de Competencias Técnicas
X X X X X X X
Evaluación de Conducta X X X X
Exámen Escrito X X X X X X X
Autoevaluación X X X X
Reporte de Proyectos X X
Diferentes Evaluadores X
WorkShop X X
Entrevista X X X
PRINCE2 vs PMBoK66
La Guía del PMBOK® es una norma reconocida en la profesión de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidas. ” (página 3 del PMBOK 4ª edición)
Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.
“PRINCE2 (Projects in a Controlled Environment, o proyectos en un entorno controlado) es un método estructurado de gestión de proyectos.”
Un proyecto es un organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más productos comerciales según un Business Case convenido
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK67
“PRINCE2 y PMBoK no compiten entre sí, son compatibles y complementarias y su combinación puede mejorar la calidad de los productos y de los servicios prestados, a la vez que mejora la satisfacción de las necesidad de negocio”.
Similitudes entre PMBoK y PRINCE2• Basadas en buenas prácticas• Aplicables a proyectos de cualquier tamaño y sector• Proveen de un vocabulario común• Se basan en conseguir los productos y no en realizar las tareas o actividades
Diferencias entre PMBoK y PRINCE2• PMBoK está orientado a project managers y PRINCE2 a toda la organización que interviene en el proyecto• PRINCE2 define con más detalle los roles y responsabilidades dentro del proyecto y la organización de gestión y
toma de decisiones.• PRINCE2 se basa en una gestión por excepción, donde la organización de proyecto permite que cada uno sepa lo
que tiene que hacer y pueda tomar las decisiones que le corresponden.• PMBoK está orientado a la finalización del proyecto y PRINCE2 a la consecución del Business Case.• PMBoK describe las técnicas que se usan al gestionar un proyecto mientras que PRINCE2 apenas lo hace.• PMBoK incluye la gestión de adquisiciones mientras que el PRINCE2 no lo hace.• PMBoK incluye las habilidades de gestión e interpersonales mientras que PRINCE2 no lo hace
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK68
PMBOK PRINCE 2
Una amplia colección de “buenas prácticas” para gestión del proyecto.
Un método de gestión de proyectos.
No prescriptivo –> Descriptivo. Prescriptivo.
Cada tema se puede consultar aisladamente de los otros.
Un conjunto integrado de procesos y temáticas (no son silos aislados que se puedan aplicar selectivamente).
Orientado a los Project Managers.
Cubre todos los roles de gestión del proyecto.
Cubre las competenciasinterpersonales.
No cubre las competencias interpersonales.
Describe las técnicas. Hace referencias a las técnicas y explica PBS y Revisión de calidad
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK69
PMBOK PRINCE 2
INICIACIÓN Puesta en marcha de un proyecto Dirección de un proyecto
PLANIFICACIÓN Inicio de un proyecto Gestión de los límites de fase Gestión de la entrega de productos
EJECUCIÓN Control de una fase Gestión de la entrega de productos
SEGUIMIENTO Y CONTROL Dirección de un proyecto Control de una fase Gestión de los límites de fase
CIERRE Gestión de los límites de fase Cierre de un proyecto
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK70
PMBOK PRINCE 2
Integración Justificación continua de negocio Gestión por excepción
Alcance PBS vs WBS
Tiempo Plan de proyecto, plan de fase, plan de equipo, plan de revisión de beneficios
Costos También EVM aunque no se explica
Calidad Orientación a producto Lecciones aprendidas y mejora continua Gestión de la configuración
RR.HH. Sólo definición de roles y responsabilidades
Comunicaciones Estrategia de gestión de la comunicación.
Riesgos Pequeñas diferencias
Adquisiciones No cubierto
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK71
CARACATERÍSTICA CAPM PRINCE 2 Foundations
Requisitos para el alumno
Escuela secundaria y 1.500 horas de experiencia o 23 horas de formación
Ninguno
Duración del examen 180 minutos 60 minutos
Número de preguntas 135 + 15 70+5
Tipo de preguntas Test Test
Puntuación para aprobar No publicado 50%
Validez 5 años No caduca
Renovación Examen N/a
Proceso Ordenador Papel
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK72
CARACATERÍSTICA PMP PRINCE 2 PRACTICIONER
Requisitos para el alumno 4.500 horas de experiencia 3 años de experiencia 35 horas de formación
Ninguno
Duración del examen 240 minutos 150 minutos
Número de preguntas 175 + 25 108
Tipo de preguntas Test Basado en escenarios
Puntuación para aprobar No publicado 59 (55%)
Validez 3 años 5 años
Renovación 60 PDUs Examen
Proceso Ordenador Papel
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
PRINCE2 vs PMBoK73
CERTIFICACIONES PMP PRINCE 2 PRACTICIONER
Certificados en todo el mundo
381.111 450.000
CAPM y Foundation < 10% > 70%
PMP y Practitioner >90% <30%
Certificaciones02.02
Instituciones y Certificaciones
EVM Project Management
Presentación Corporativa
Muchas Gracias
Pablo Díaz
www.evm.net
Twitter: @pablodc
Facebook: pablodc
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