IInnttrroodduucccciióónn aa llaa
TToommaa ddee DDeecciissiioonneess GGeerreenncciiaalleess
Ing. Humberto R. Álvarez A., Ph. D.
Panamá, 2,003
2 H. R. Álvarez, Ph. D.
Contenido
I La Organización como Sistemas
II La Toma de decisiones en el ámbito gerencial
III Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones
3 H. R. Álvarez, Ph. D.
Capítulo 1
La Organización como Sistema
1.1 Introducción
La competencia global y las complejidades que aparecen en un mundo de cambio
constante, hacen que la organización extienda sus límites de negocios tradicionales. El
reto es entonces desarrollar organizaciones flexibles y adaptables, haciendo posible su
supervivencia y crecimiento en un ambiente inestable. Para que una organización se
desarrolle debe ocurrir cambio. A fin de que el cambio sea positivo el proceso de toma de
decisiones debe concurrir en dos aspectos: qué cambios son necesarios y qué efectos
tendrán en la organización (Zayas-Castro, et al, 2003).
El enfrentarse a cambios rápidos es un gran reto que las organizaciones deben
superar. El cambio en las organizaciones varía desde simple proyectos, a
transformaciones complejas que involucran más que reglas y procedimientos. Estos
cambios requieren la adopción de nuevas culturas, liderazgo, cultura y actitudes con el
objetivo de crear una diferenciación entre las organizaciones a través del rediseño de
procesos, productos y servicios. Las acciones típicamente asociadas con esas
transformaciones incluyen cambios en estrategias organizacionales, nueva misión, visión,
objetivos y políticas. McAfee and Champagne, (1987) definen cambio organizacional
como “cualquier intento deliberado de modificar el funcionamiento actual de la
organización, o uno de sus componentes principales a fin de mejorar su efectividad (p.
451).”
Es importante distinguir dos elementos importantes en esta definición. Primero que
todo es una acción deliberada. En otras palabras, es un proceso planificado a fin de
disminuir la incertidumbre en los resultados. El otro elemento importante es que cambio
implica toda la organización. Considerando este enfoque holístico implica ver la
organización como un conjunto de elementos y variables interrelacionadas orientadas con
un mismo propósito. (Gharajedaghi, 1999).
Los nuevos enfoques de mercado exigen que las organizaciones tengan líderes que
basen sus acciones en dos principios fundamentales (Spanyi, 2003):
- Las organizaciones deben ser diseñadas, dirigidas y administradas de tal manera que
faciliten a sus clientes el realizar negocios o actividades con la organización, creando
ambientes que apoyen el servicio al cliente.
- Las organizaciones son sistemas complejos donde un cambio en uno de sus
componentes tendrá algún impacto en otro componente. Por lo tanto es esencial el
entender las relaciones críticas dentro ella.
4 H. R. Álvarez, Ph. D.
Así, ver la organización mas allá de sus funciones internas es importante para
entender esas relaciones y sus interdependencias.
1.2 La organización como un sistema complejo
Un sistema se puede definir como “una colección de elementos tales como gente,
recursos, conceptos y procedimientos agrupados con la intención de desarrollar una
función o meta común (Turban, et al., 1999, p. 40)”. La figura 1 muestra gráficamente los
elementos de un sistema.
De acuerdo a la figura 1 el sistema comprende no solamente lo que está dentro de sus
límites físicos o virtuales, sino también el ambiente y los efectos que el mismo tiene
sobre los elementos del sistema.
Amburgey, et al., (1993) definen la organización como “un sistema estructurado de
rutinas embebido en una red de interacciones con el ambiente externo (p.52)”.
Gharajedaghi (1999) por otro lado, afirma que una organización es una asociación
voluntaria de miembros quienes manifiestan una selección congruente y relacionada de
principios y fines. Finalmente Fox, et al., (1996) considera una organización como “un
conjunto de restricciones en actividades desarrolladas por agentes colaboradores
(P.124)”.
De acuerdo a las definiciones anteriores, es posible afirmar que (Álvarez, 2002) las
organizaciones tienen complejidad organizacional debido a las relaciones complejas que
les permiten reorganizarse y readaptarse continuamente. Las organizaciones son sistemas
abiertos que reciben influencias externas constantemente y que aumentan la complejidad
de las relaciones de los subsistemas que la componen.
Para entender bien el concepto de asociación voluntaria y como variables
independientes influencian en propósito de la organización, es necesario poner el sistema
en el contexto ambiental del cual la organización es parte considerando el principio de la
percepción global basado en los siguientes conceptos (Álvarez, 2002):
Sub sistema 3
Sub sistema 1
Efectos e influencias del ambiente
Límites del sistema
Ambiente
Retroalimentación y control
sub sistema 2
sub sistema 4
sub sistema 5Entradas Salidas
Fig. 1 Representación gráfica de un sistema Adaptado de Wu (1994) y Turban, et al. (1999)
5 H. R. Álvarez, Ph. D.
- Sistema como causa: la dinámica de un sistema es el resultado de las relaciones
causales dentro del sistema.
- Pensamiento operacional: es posible ver al sistema en términos de cómo este
realmente trabaja y en el entendimiento de las interdependencias y causalidades
dentro del sistema.
- Pensamiento de lazo cerrado: desde el punto de vista sistémico, las relaciones
causales son recíprocas. Los factores pueden ser ambos: causa y efecto, y ellos
pueden dejar de ser la unidad principal de una causalidad; siendo la causalidad
principal las relaciones latentes entre variables dentro y fuera del sistema.
Toda organización tiene un componente humano y un componente tecnológico que
interactúan a fin de ejecutar procesos con el objetivo de alcanzar las metas y objetivo de
establecidos. Al tener un componente humano y al estar rodeado por un ambiente
también con componentes humanos, la organización es un sistema social. Las decisiones
gerenciales dentro de este sistema social no se pueden ver como actividades que afectan
uno de los componentes de la organización.
La decisiones estratégicas requieren que el componente humano modifique creencias,
sentimientos y comportamientos. El alcanzar metas y objetivos globales dentro de la
organización no es el resultado de simplemente sumar los resultados individuales de cada
una de las actividades y operaciones que se realizan en el sistema. Se requiere, más bien,
el efecto sinérgico que nace de optimizar el resultado conjunto de todas esas actividades a
través del entendimiento del efecto que cada una de las variables que intervienen el los
procesos organizacionales tienen sobre las otras variables (Goldratt y Cox, 1992).
Adicionalmente, la complejidad organizacional es dinámica. Las relaciones que
existen dentro de la organización permiten que esta se auto-organice y se adapte a las
situaciones y factores que la rodean. Este efecto de equilibrio dinámico hace que
cualquier decisión que implique cambios transformacionales requieran de acciones
puntuales que venzan el efecto inercial del ajuste organizacional previo (Álvarez, et al.
2003).
Los sistemas sociales dentro de la organización son resistentes a cambios en políticas
institucionales (Senge, 1990). Sterman (2000) define las acciones de resistencia a
políticas institucionales como aquellas acciones que retrazan, diluyen o vencen las
políticas implantadas a través de actividades no previstas de parte de otras personas o por
la naturaleza.
Adicionalmente Larsen and Lomi (1999) afirman que:
“La relación conflictiva que existe entre la concepción y la ejecución
de estrategias, por un lado y entre la ejecución y las consecuencias de
las estrategias por el otro, está enraizado en el hecho de que muchas
organizaciones exhiben las características de sistemas con dinámicas
para la resistencia a políticas institucionales (p. 407)”
6 H. R. Álvarez, Ph. D.
Los sistemas sociales son sistemas resistentes a políticas institucionales y muestran
características comunes basadas en intercambio, negociación y relaciones de
conveniencia entre los diferentes elementos que componen el sistema social. Esas
relaciones de conveniencias muestras características muy complejas gracias a la
interacción de las principales variables del sistema a través del tiempo. Estas variables
tienen que ser estudiadas en término de tiempo, efectos, influencias y la completa
interacción entre las decisiones, estrategias y políticas con el sistema y su ambiente.
Finalmente la respuesta a las decisiones y acciones en sistemas sociales complejos es
no lineal (Sterman, 2000). Los efectos raramente son proporcionales a sus causas y los
resultados son localmente diferentes en el sistema a pesar de tener un objetivo global a
través del mismo. En conclusión, los sistemas sociales, de las cuales las organizaciones
son parte, son sistemas altamente dinámicos y complejos debido a que son inestables,
impredecibles y tienen la capacidad de reconfigurarse a si mismo en nuevas formas
después de un cambio o decisión dramática (Álvarez, 2002).
1.3 Introducción al Proceso Administrativo
La Toma de Decisiones es el centro del proceso administrativo. Todas las actividades
dirigidas hacia la producción de bienes o prestación de servicios son planificadas,
organizadas, coordinadas, dirigidas y controladas dentro de la organización. El proceso
administrativo requiere de todo un aparato de personas, tecnología e infraestructuras
estratificadas en niveles jerárquicos que se ocupan de las diferentes actividades dentro de
la organización. Así, la administración es el comportamiento lógico de las
organizaciones; de hacer las cosas a través de las personas (Álvarez, 1994).
Hay tres tipos de habilidades necesarias para que el administrador pueda ejecutar sus
actividades gerenciales (Daft, 1985, Álvarez, 1994):
- Habilidades Técnicas: consiste en utilizar conocimientos, métodos, técnicas y
equipos necesarios para la realización de sus tareas específicas a través de su
instrucción, experiencia y educación.
- Habilidad Humana: consiste en aplicar la capacidad y el discernimiento para
trabajar con personas, comprender sus actitudes y motivaciones y aplicar un liderazgo
eficaz.
- Habilidad Conceptual: consiste en las habilidades para comprender las
complejidades de la organización global y en el ajuste del comportamiento de la
persona dentro de la organización. Esta habilidad permite que la persona se comporte
de acuerdo con los objetivos de la organización total y no apenas de acuerdo con los
objetivos y las necesidades de un grupo inmediato.
Existen cinco funciones básicas en todo proceso administrativo. Dichas funciones
no son aisladas, más bien son ejecutadas de manera coordinada a fin de alcanzar los
objetivos comunes de toda organización.
7 H. R. Álvarez, Ph. D.
Dichas funciones son:
- Planificación: consiste en la selección de cursos de acción a fin de lograr un fin
común. La planificación es un proceso que define los recursos económicos, de fuerza
laboral y otros recursos necesarios para alcanzar los fines previamente definidos. Así
mismo, la planificación exige que
existan metas mesurables a través de
variables que sean específicas,
mesurables, objetivas e individuales.
Existen diferentes tipos de planes:
o Propósito o misión
o Objetivos
o Estrategias
o Políticas
o Procedimientos y Reglas
o Programas
o Presupuestos
- Organización. Es el establecimiento de una estructura intencional de papeles que las
personas deben desempeñar. El proceso de organizar implica determinar las
actividades necesarias para lograr los planes. De igual manera el proceso de
organizar involucra la asignación de dichas actividades en departamentos así como la
asignación de un administrador, delegación de autoridad y la coordinación de
actividades, autoridad e información.
- Integración: Es la acción de cubrir y mantener cubiertos los puestos que contempla
la estructura organizacional. El objetivo de la integración será el mejoramiento de la
contribución a la productividad que lleva a cabo el recurso humano. La integración
debe estar de acuerdo con el principio de que las personas que se contratan en una
empresa se contratan porque son necesarias, más no indispensables, y deben
contribuir al logro de los objetivos y metas y por lo tanto al éxito de la organización.
Así, la integración debe asegurar de que exista un proceso de evaluación tal que
permita determinar el grado de éxito de la organización y la contribución del personal
a dicho éxito ya que el valor de los programas y aun el de las personas, debe medirse
no por lo que hacen sino por lo que logran.
- Dirección: Consiste en influir sobre las personas para que luchen voluntaria y en
forma entusiasta por el objetivo común. El proceso de dirigir incluye no solamente la
autoridad necesaria para tomar las decisiones. Incluye también el liderazgo necesario
para que el personal de la organización las acepte como parte del proceso normal de
la organización. Así, el proceso de dirigir busca lograr que todos los miembros de la
organización contribuyan al éxito de la misma de tal manera que (Álvarez, 1994):
Planificar
Organizar
Integrar
Dirigir
Controlar
Fig. 2 El Proceso Administrativo
8 H. R. Álvarez, Ph. D.
o los esfuerzos de todos estén orientados al logro de los objetivos y metas de
la organización,
o todos hagan solamente trabajo importante y que nadie desperdicie tiempo
y esfuerzos que no añadan valor a los procesos organizacionales,
o todos tengan éxito en sus funciones.
La dirección espera de los miembros de la organización:
o que todos hagan lo que se espera de ellos,
o que lo hagan bien,
o que lo hagan a tiempo,
o que sean novedosos y creativos y
o que se preocupen y contribuyan por los logros del equipo.
A su vez el personal espera:
o inclusión
o reconocimiento,
o oportunidad de progreso y
o seguridad.
- Control: Es la medición y corrección de actividades para asegurar que se adapten a
los objetivos. Tiene como objetivo el de mantener el sujeto de control dentro de los
límites, especificaciones o reglas de juego establecidas y acordadas. Es una función
ligada de manera muy estrecha con la dirección ya que para poder saber si el proceso
de dirección está logrando los resultados esperados es necesario aplicar los procesos
de retroalimentación típicos de los procesos de control, los cuales constantemente
monitorean las variables de resultado a fin de poder detectar su comportamiento de
acuerdo a lo establecido previamente.
Drucker (en Álvarez, 1994) afirma que en el fondo todas las organizaciones tienen
una dimensión administrativa común. Hay tres aspectos principales en toda organización
que hay que tener en cuenta para aplicar los principios fundamentales de la
administración:
- En cuanto a los objetivos: las organizaciones son medios sociales que pretenden la
realización de una tarea social. El objetivo de la organización está fuera de la
supervivencia y es siempre una contribución específica para el individuo y la
sociedad. Los objetivos son juicios de valor, son escalas de prioridades en la atención
de necesidades de la comunidad por parte de la organización. Aunque no existe un
proceso científico para establecer objetivos, si la organización no define claramente
sus objetivos no habrá posibilidad alguna de evaluar sus resultados.
9 H. R. Álvarez, Ph. D.
- En cuanto a la administración: las organizaciones pueden ser diferentes en cuanto a
sus objetivos, más no esencialmente en el área administrativa. Todas ellas exigen una
reunión de muchas personas que deben actuar en conjunto e integrarse en un esfuerzo
común. Existe un fuerte conflicto entre el énfasis en la eficiencia de la
administración, donde los esfuerzos son considerados fundamentales y la principal
característica es el orden y el énfasis en la eficacia de los objetivos, donde los
resultados son considerados fundamentales y la principal característica es la vitalidad.
- En cuanto al desempeño individual: es el campo donde hay menor diferencia entre
las organizaciones. El desempeño individual está definido por el grado de resultados
que del personal que trabajo dentro de las organizaciones. Son los individuos los que
hacen, deciden y planean, mientras las organizaciones son entidades legales que pos
si mismas no pueden hacer ni decidir nada. Las teorías administrativas tienden a
medir la eficiencia del personal: su entrenamiento, conocimiento y capacidad,
descuidando el atributo específico de la eficacia.
De acuerdo a lo anterior, cada organización debe ser considerada bajo el punto de
vista de la eficiencia y la eficacia simultáneamente ya que la eficacia es una medida
normativa del alcance de los resultados, mientras que la eficiencia es una medida
normativa de la utilización de los recursos de la organización. Así, la eficacia mide la
capacidad de la organización de satisfacer las necesidades la sociedad a través de los
bienes y servicios que se les puedan proveer. Por otro lado la eficacia mide la relación
entre los insumos utilizados y los productos o servicios ofrecidos a la sociedad.
1.4 La Planificación Estratégica
Dentro del proceso administrativo la Planificación Estratégica es una poderosa
herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones colectivas, en torno
al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las organizaciones e
instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les impone el entorno y
lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
Planificar es prever y decidir hoy las acciones que nos pueden llevar desde el
presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones acerca del futuro sino
de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
La planificación estratégica debe ser entendida como un proceso participativo,
que no va a resolver todas las incertidumbres, pero que permitirá trazar una línea de
propósitos para actuar en consecuencia. La convicción en torno a que el futuro deseado es
posible, permite la construcción de una comunidad de intereses entre todos los
involucrados en el proceso de cambio, lo que resulta ser un requisito básico para alcanzar
las metas propuestas.
El proceso de planificación así entendido, debe comprometer a la mayoría de los
miembros de una organización, ya que su legitimidad y el grado de adhesión que genere
10 H. R. Álvarez, Ph. D.
en el conjunto de los actores dependerá en gran medida del nivel de participación con que
se implemente.
Por otro lado es importante definir lo que es una estrategia. Históricamente el
concepto de estrategia ha estado ligado a la dirección de operaciones militares destinadas
a lograr objetivos preestablecidos. Obviamente en este caso se la relaciona, más bien, con
un conjunto de decisiones y criterios por los cuales una organización se orienta hacia la
obtención de determinados objetivos. Las estrategias son cursos de acción que una
organización adopta como medio para alcanzar sus metas, las que no son más que una
declaración amplia, y razonablemente inmutable de lo que la organización desea lograr.
El concepto de estrategia involucra el propósito general de una organización y
establece un marco conceptual básico por medio del cual, ésta se transforma y se adapta
al medio en que se encuentra, usualmente afectado por rápidos y continuos cambios. En
el concepto de estrategia, vinculado a la planificación, se consideran varias dimensiones
con las cuales se puede conformar una definición global. Así por ejemplo, la definición
de los objetivos y sus correspondientes estrategias permitirá seleccionar las actividades
prioritarias para el mejoramiento del servicio u organización y aprovechar las ventajas
que aparezcan relacionadas con su actividad.
Entonces ¿qué es entonces Planificación Estratégica? El concepto de planificación
estratégica está referido principalmente a la capacidad de observación y anticipación
frente a desafíos y oportunidades que se generan, tanto de las condiciones externas a una
organización, como de su realidad interna. Como ambas fuentes de cambio son
dinámicas, este proceso es también dinámico.
La planificación estratégica no es una enumeración de acciones y programas,
detallados en costos y tiempos, sino que involucra la capacidad de determinar un
objetivo, asociar recursos y acciones destinados a acercarse a él y examinar los resultados
y las consecuencias de esas decisiones, teniendo como referencia el logro de metas
predefinidas.
Aunque la planificación estratégica se describe a menudo como formulación de la
estrategia, es más exacto definirla como revisión de la estrategia; es decir, como un
proceso de toma de decisiones sobre las modificaciones que se han de introducir en las
estrategias existentes y no como la formulación de un grupo completo de estrategias.
Las estrategias son Planes grandes e importantes. Expresan la dirección que se
supone que la organización ha de tomar. No tienen una dimensión de tiempo: existen,
hasta que las cambien. De este modo, podemos comenzar a definir la planificación
estratégica como un proceso y un instrumento. En cuanto proceso se trata del conjunto
de acciones y tareas que involucran a los miembros de la organización en la búsqueda de
claridades respecto al quehacer y estrategias adecuadas para su perfeccionamiento. En
cuanto instrumento, constituye un marco conceptual que orienta la toma de decisiones
encaminada a implementar los cambios que se hagan necesarios. Finalmente, la
11 H. R. Álvarez, Ph. D.
planeación estratégica debe delinear los valores de la organización, porque deben de
influir en la forma en que ésta trabaja y logra sus objetivos.
En ningún caso es un recetario, ni constituye la solución a todos los problemas o
preocupaciones de una institución. Sin embargo podemos describir el proceso de
planificación estratégica como el desarrollo de una visión para el futuro de la
organización.
1.5 Proceso de Planificación Estratégica (PPE)
Todo PPE apuesta al futuro, y se complementa con el Diseño del Proyecto y Plan
Operativo. Para su ejecución se consideran cuatro partes sustanciales:
Análisis del Entorno.
En el análisis del entorno se identifican los factores y/o procesos externos que de
manera directa o indirecta contribuyen al logro de los resultados propuestos. Estos
factores y/o procesos ocurren sin que la empresa pueda controlarlos.
Entre los factores que considera el análisis del entorno tenemos:
Políticos: situación laboral, toma de decisiones, institucionalidad,
coyunturas, entre otros.
Económicos: Mercado, competencia, recursos naturales, recursos
financieros, tendencias, entre otros.
Socio-Demográficos: Socio-ecología, servicios básicos, crecimiento
demográfico, incremento del índice del desempleo, etc.
Culturales: Dinámica social, educación, valores compartidos, etc.
Tecnológicos: Avances en el sistema de las comunicaciones y la
informática
El análisis del entorno debe responder las siguientes preguntas:
- ¿Cuáles serán las demandas que nos planteará el entorno?
- ¿Qué tipo de dificultades y obstáculos pueden entorpecer nuestra capacidad de
respuesta?
El Entorno puede presentarse como:
a).- Oportunidades: Son factores circunstanciales, recursos externos, políticas o
personas que pueden contribuir de manera positiva en lograr los objetivos propuestos,
en el futuro pueden convertirse en Fortalezas.
12 H. R. Álvarez, Ph. D.
b).- Amenazas: Son factores externos y situaciones que de manera directa o indirecta
influyen negativamente en la empresa, pudiendo hacerla retroceder, debilitar o
destruir.
Análisis Interno
En el análisis interno se identifican factores internos, institucionales que se
encuentran bajo el control de la empresa. Debe contestar las siguientes preguntas:
- ¿Qué es lo que somos capaces de hacer?
- ¿Qué elementos de nuestra estructura interna podrían mostrarse inadecuados a
la hora de una mayor exigencia productiva?
Comprende:
a).- Fortalezas: Son los recursos, conocimientos, condiciones que nos sirven para
lograr nuestros objetivos. Capacidades que posibilitan mantener o lograr una ventaja
competitiva respecto a las otras instituciones que compiten entre sí.
b).- Debilidades: Son factores, conocimientos, recursos, condiciones, problemas,
actitudes, que nos limitan, frenan y obstaculizan el avance de los objetivos.
Formulacion de la Vision
La visión es el futuro de la organización, el conjunto de rasgos que deben definir y
diferenciar a misma en un periodo de seis años (tiempo adecuado para la planificación) y
en función de los cuales habrá de estructurar todas sus actuaciones. Representa un reto,
un desafío, que ha de ser compartido por todos.
Responde a las siguientes preguntas:
¿A dónde queremos llegar?.
¿Qué queremos ser?
¿ En qué nos queremos convertir?.
¿ Cuáles son los resultados que queremos lograr?.
En principio esta visión de futuro debe contemplar dos aspectos:
Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de
los próximos 2 a 3 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de
administración ideal, los recursos necesarios, etc.
Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado.
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La planificación estratégica se convierte, de este modo, en una carta de
navegación sobre el curso que se estime más apropiado para la institución.
Formulación de la Misión
Es la finalidad o razón de ser de la empresa, para un determinado período de
tiempo, generalmente a largo plazo, es la idea fuerza que orienta el accionar de la
empresa. La misión es la razón de ser de la organización, reflejo de la realidad actual
pero al mismo tiempo integradora del posicionamiento deseado para el futuro.
Debemos responder a:
¿ Quienes somos? Empresa
¿ Qué hacemos? Objetivos estratégicos
¿ Por qué lo hacemos? Fin y propósito
¿ Para quién lo hacemos? Clientes objetivos
Es necesario que el empresario realice una evaluación de todo el Proceso de
Planificación Estratégica, con la finalidad de detectar los problemas en las actividades,
tomando medidas correctivas, y siempre trabajando en equipo
De acuerdo con los enfoques de misión y visión establecidas para la organización
se propone un conjunto de ejes estratégicos y de líneas de actuación que permitan adecuar
la institución a los objetivos de futuro.
Si no hay suficiente coincidencia entre la misión de la organización, sus
capacidades y las demandas del entorno, entonces estaremos frente a una organización
que desconoce su real utilidad. Por el contrario, un claro sentido de lo que es la misión,
permite guiar las decisiones sobre qué oportunidades y amenazas considerar, y cuales
desechar.
¿Qué es un F.O.D.A?
Es una técnica de diagnóstico organizacional colectiva, que se empezó a
conceptuar, partiendo del campo de fuerzas de Kurt Lewin. Se aplica tanto a ASPECTOS
INTERNOS ( Fortalezas-Debilidades) y Externos ( Oportunidades, Amenazas).
La pregunta que se intenta responder a través del FODA, en forma colectiva es:
¿Como se siente la situación como personas, tanto al interior como desde el exterior de la
organización? Parte Interna: FORTALEZAS- DEBILIDADES.
14 H. R. Álvarez, Ph. D.
Fortalezas: Son los elementos positivos que los integrantes de la organización perciben (
sienten) que poseen y que constituyen recursos necesarios y poderosos para alcanzar los
objetivos (el fin de la organización, empresa).
Debilidades: Son los elementos, recursos, habilidades, actitudes técnicas que los
miembros de la organización sienten que la empresa NO tiene y que constituyen barreras
para lograr la buena marcha de la organización.
Parte Externa : OPORTUNIDADES-AMENAZAS
Oportunidades: Son aquellos factores, recursos que los integrantes de la empresa sienten
( perciben) que pueden aprovechar o utilizar para hacer posible el logro de los objetivos.
Amenazas: Se refiere a los factores ambientales externos que los miembros de la
empresa sienten que les puede afectar NEGATIVAMENTE , los cuales pueden ser de
tipo POLÍTICO, ECONÓMICO, TECNOLÓGICO. Son, normalmente todos aquellos
factores externos a la organización que se encuentran en el medio ambiente mediato y, en
algunas ocasiones inmediato. A Partir de un exhaustivo tratamiento de las debilidades,
fortalezas, oportunidades y amenazas, es posible comenzar con el proceso de
Planificación estratégica de la organización.
Una vez definidas las potencialidades, riesgos, fallas, virtudes de la organización,
es posible comenzar con un proceso de Planificación estratégica, que permite orientarse
hacia la consecución de los objetivos transcendentes de la organización. Lo importante es
que el FODA, bien elaborado, permite orientar a la organización hacia el Largo Plazo:
que es lo que se quiere y cuáles son las estrategias que se van a utilizar para la
consecución de dichos objetivos, a través de determinadas tareas, procesos y
procedimientos.
1.6 El Enfoque Sistémico en la Toma de Decisiones
El enfoque tradicional con el que se analizaban las organizaciones se ha basado en
una perspectiva funcional (Wu, 1994). De acuerdo a este enfoque, la organización se
divide en funciones individuales, donde cada una de ellas es analizada separadamente
asumiendo que sus resultados y comportamientos individuales son aditivos.
Crowe y Rolfes (1998) afirman que el enfoque funcional ve a la organización como
un conjunto de jerarquías departamentales localizadas de acuerdo a la estructura de la
organización. Este enfoque impide definir aquellas actividades que se realizan a través
de las diferentes funciones ya que promueve la separación de actividades y
responsabilidades.
El enfoque funcional tradicional promueve actitudes y comportamientos que no son
los apropiados para el mundo de negocios actual ya que se basa en un enfoque desde el
interior en el que los departamentos, las líneas de autoridad y las relaciones funcionales
son los factores predominantes. Adicionalmente esta orientación refuerza el enfoque de
15 H. R. Álvarez, Ph. D.
una evaluación conservadora de los procesos basada en las actividades actuales vs. lo
presupuestado de manera independiente, motivando el uso independiente de recursos sin
mirar la estrategia global de la organización (Spanyi, 2003, Goldratt y Cox, 1992).
Tal y como se aprecia en la figura 3, algunas consecuencias de este enfoque
tradicional son (Álvarez, 2002):
- Los miembros de la organización se les hace difícil comprender que el resultado de su
trabajo muchas veces es la materia prima de otro.
- Los departamentos y áreas están aisladas, minimizando la comunicación de metas,
tareas y resultados comunes, lo que crea redundancia en las actividades, información
y uso de recursos.
- Ideas, objetivos y metas se pueden distorsionar o perder a medida que las actividades
son desarrolladas en los diferentes departamentos.
Por el contrario, el comportamiento organizacional no se puede definir como una
adición de resultados o como el promedio de actividades individuales. Como se
mencionó anteriormente, en el contexto sistémico es necesario buscar la sinergia de las
diferentes actividades. Así, es necesario definir la organización como un conjunto de
subsistemas, todos ellos relacionados. Así, tal y como se muestra en la figura 4, desde el
punto de vista sistémico es necesario analizar estos subsistemas de manera integral (Wu,
1994)
Desde el punto de vista sistémico, los directivos de la organización deben tener una
visión orientada hacia la calidad de sus productos y servicios, la satisfacción de sus
clientes internos y externos, el flujo de procesos que añadan valor a sus productos y
servicios y los roles y responsabilidades de los miembros de la organización.
A
B C DC
D
Fig. 3 La organización desde el punto de vista
funcional (Adaptado de Wu, 1994)
21
4
3
2
3
Fig. 4 La organización desde un punto de vista sistémico
16 H. R. Álvarez, Ph. D.
Hammer and Champy (1993) consideran que para lograr una transformación total de
la organización, hay que considerar todos los elementos que en ella intervienen, pero no
de una manera funcional. Ellos afirman que es necesario ver el sistema de la
organización a través de los procesos que añaden valor.
Un proceso es “el ordenamiento lógico de actividades funcionales secuenciales, que
toman los resultados de una actividad como materia prima para producir resultados con
un significado y valor para cierto cliente (Crowe y Rolfes, 1998, p. 116).”
.
Giaglis (2001) define un proceso como:
“Una colección de modelos de decisión, cada un de los cuales está
identificado por el tipo de decisión y contiene una secuencia de tareas.
Esas tareas son las unidades mínimas identificables de análisis y su arreglo
óptimo es la variable de diseño crítica al determinar la eficiencia del
enfoque seleccionado (p. 210)”.
El concepto de los procesos ínter funcionales es importante para entender el efecto
del análisis sistémico en la organización ya que tiene el potencial de cambiar la manera
tradicional como se ve la organización. No necesariamente todas las funciones tienen que
ser utilizadas todo el tiempo, ni todo los miembros de cada área estar trabajando para
lograr resultados globales efectivos. El que cada unidad trabaje de manera independiente
hace que se derrochen recursos que pueden orientarse de mejor manera cuando su uso es
integra (Goldratt y Cox, 1992)
De esta manera la organización está en capacidad de orientarse mejor hacia sus
estrategias y objetivos. Se hace necesario entonces un cambio integral en la manera de
evaluar las operaciones y la capacidad organizacional (Spanyl, 2003). Habrá que cambiar
de la manera tradicional de medir los resultados en base a presupuestos y metas a medir
resultados basándose a calidad, tiempos de respuesta y costos de proveer productos y
servicios.
De igual manera el enfoque presupuestal basado en unidades aisladas e
independientes cambiará a un enfoque integral donde equipo multifuncionales analicen
necesidades comunes de recursos a fin de realmente agregar valor a los productos y
servicios proveídos. Finalmente el proceso de toma de decisiones debe cambiar. El
enfoque tradicional donde se competía por recursos y proyectos debe cambiar a un
enfoque interdepartamental donde se estudien y analicen aquellos procesos que agreguen
valor a los productos y servicios brindados y sus flujos de trabajo y procesos.
17 H. R. Álvarez, Ph. D.
El concepto de procesos puede apreciarse gráficamente en la figura 5. Se puede
apreciar que la organización tiene que actuar como un todo, no como islas
independientes, si se quieren lograr resultados que realmente den valor al producto final
(Crowe, et al., 1998). Como afirma Spanyi (2003), en el enfoque por procesos, la
estructura no es lo más importante, pero debe facilitar el flujo de trabajo.
En otras palabras, no es necesario que las organizaciones se reestructuren
completamente para lograr la integración de sus áreas funcionales. Más bien es
importante que las empresas e instituciones desarrollen la disciplina y el liderazgo que
permitan el trabajo en equipo y su enfoque hacia las estrategias y objetivos.
1.7 Enfoques metodológicos para el análisis sistémico
Es posible definir tres tipos de enfoques para describir sistemas complejos desde el
punto de vista sistémico (Oliga, 1998, Jackson, 2001). La metodologías duras o
fundamentalistas que suponen que el mundo es un sistema. El modelado y análisis se
conducen fundamentándose en dichas premisas. Este enfoque incluye aquellas
metodologías positivistas tradicionales tales como Investigación de Operaciones,
Ingeniería de Sistemas y Análisis de Sistemas.
Las metodologías interpretativas o suaves asumen que el mundo no es necesariamente
un sistema. El modelado y análisis es creativo y no necesariamente es conducido
asumiendo al mundo como sistema. Entre las técnicas que se incluyen dentro de este
conjunto de metodologías están la Teoría General de Sistemas, Sistemas Sociotécnicos y
la Teoría de Contingencias.
Finalmente las metodologías radicales o emancipatorias suponen que el mundo real
puede llegar a ser un sistema de una manera en común a los individuos o grupos de
individuos dentro del sistema. Los modelos y el análisis se desarrollan a fin identificar
sesgos y se orientan para mostrar las ventajas y desventajas de la situación bajo análisis.
Las metodologías radicales incluyen técnicas tales como los modelos dialécticos
Flujo de actividades
Fig. 5 Actividades ínter funcionales a través de la estructura tradicional Adaptado de Crowe y Rolfes, 1998
18 H. R. Álvarez, Ph. D.
inquisitivos de Churchman, los modelos de planeación interactiva de Ackoff y la
dinámica de sistemas de Forrester.
Lastimosamente, estas metodologías radicales no han hecho mucho impacto dentro de
la comunidad investigadora tradicional ya que, de acuerdo a su parecer, tienden a ser
vagas y sin fundamentos teóricos sólidos. La mayor crítica se basa en el hecho de que
estas metodologías tratan de reconciliar las diferencias, percepciones y conflictos de
valores entre los participantes utilizando sus propios criterios.
Las metodologías mencionadas no son aisladas ni exclusivas. Aunque se puede
utilizar un enfoque en particular, es posible utilizar enfoques alternos para mostrar
soluciones alternativas o definir nuevos paradigmas.
Como ejemplo de la combinación de metodologías, DeTombe (2001) desarrolla el
COMPRAM como metodología para analizar problemas sociales complejos. Estos
problemas son problemas de la vida real que presentan un comportamiento dinámico y
pueden clasificarse en problemas sociales, problemas de políticas tecnológicas y
problemas organizacionales.
Description of the problem
Theories, hypotheses,
assumptions, experiences,
intiuition
Definition, concepts and
phenomena
System dynamic simulation model
need for
changechange in
organizationaloutcomes
organizational
change processes
change in
transformational
variables
+
change in
transactional
variables
+
Resistance
to changebalance in
previous
experience
+
-change and
innovation forces
+
-
Causal modelPerceived change in
transformationalvariables
Expected change in
transformationalvariables
Perceived change in
transactional variables
Employee's
perceptions
Employee's
expectations
Management's
perceptions
Management'sexpectations
Organizationaloutcomes
Need for change
Innovation and
Change forces
+
+
+
+
+
Expected change in
transactional variables
+
+
+
+
+
+
+
+
Difference between
perception and
expectation in
management
Difference between
perception andexpectation in
employees
Difference betweenemployees and
managementperception and
expectation
+
+
+
-
-
-
-
Semantic Model
organizational
outcomes
change in performance
measures
managerial
decisions
organizational
processes
-
+
+
+
organizational
change process
need forchange
chanage andinnovation
forces
+
-
+
-
Knowledge islands
V. Modelo Semántico
VI. Modelo Causal
VII. Modelo de simulación dinámico
II. Definiciones, conceptos y fenómenos
IV. Islas de conocimiento
III. Teorías, hipótesis, suposiciones, experiencias e intuición.
I. Descripción del problema
Fig. 6 La Metodología COMPRAM Adaptado de DeTombe, 2001
19 H. R. Álvarez, Ph. D.
El nombre de COMPRAM viene de las siglas en inglés COMplex societal PRoblems
Analysis Methodology (mostrado en la figura 6) y se puede definir como un marco
prescriptivo para analizar, guiar y predecir problemas sociales complejos. Este método
indica las meta-etapas que un equipo multidisciplinario para definir, describir y resolver
problemas complejos utilizando un enfoque de sistemas.
El método COMPRAM está basado en 7 capas que son la base de un modelo que
permite a los actores con diferente formación y jerarquías a entender no solamente el
problema sino también las diferentes facetas y caracaterísticas de las posibles soluciones.
El primer nivel o capa de COMPRAM consiste en el análisis de los diferentes aspectos
que definen el problema, variables y relaciones incluidas en él. La segunda capa
considera las definiciones, conceptos y teorías que explican o apoyan teóricamente la
existencia de un problema y las posibles soluciones al mismo.
En la tercera capa se propone que las relaciones entre teorías y fenómenos sean
descritas en lenguaje natural. La cuarta capa considera las diferentes islas o áreas de
conocimiento necesarias para analizar, atacar y resolver el problema y como
interrelacionarlos. Finalmente las etapas quinta y sexta son etapas operativas donde
utilizando técnicas de dinámica de sistemas se desarrolla un modelo dinámico que
permitirá el aprendizaje de las diferentes causalidades del sistema y sus efectos sobre el
problema, así como el desarrollo de políticas aplicadas de solución.
1.8 Modelando el Proceso de Toma de Decisiones
Debido a la complejidad de las relaciones que existe entre las variables involucradas
en el proceso de toma de decisiones, donde existen relaciones causales que afectan dichas
relaciones a través del tiempo, es necesario utilizar una herramienta que permita a los
estudiosos del tema entender el proceso decisor.
Aunque futuras secciones de este documento presentan en mayor detalle el concepto
de modelación, aquí se presentarán algunos aspectos básicos necesarios para entender el
modelado del proceso de toma de decisiones. Los modelos son herramientas que
permiten la representación ideal de sistemas complejos y son parte del quehacer diario de
las personas.
Antes de entrar a una discusión sobre los modelos causales, es necesario definir lo
que es una relación causal. Una relación causal entre dos variables x, y y existe si es
posible demostrar que x controla a través el tiempo a y; donde y responderá o será
dependiente de x. Esta dependencia será condición necesaria y suficiente para definir y.
20 H. R. Álvarez, Ph. D.
Los modelos causales son diferentes a los modelos matemáticos que se estudiarán en
secciones posteriores ya que tienen la habilidad de predecir futuros eventos a través de
relaciones causales que pueden variar a través del tiempo, y no en relaciones
probabilísticas, donde las relaciones son constantes aunque no del todo conocidas.
Existen dos tipos de modelos causales. Los modelos tradicionales predictivos tales
como los modelos de regresión, donde se trata de definir la mejor relación lineal entre
una o más variables independiente y una variable dependiente. Por otro lado están los
modelos de variable latente, donde existen variables no observadas que afectan el
comportamiento de las variables dependientes.
Estos modelos tradicionales (Sterman, 2000) están limitados como instrumentos de
modelación de sistemas sociales complejos ya que por un lado no definen el estado del
sistema y por otro lado se les hace difícil modelar las relaciones cíclicas existentes entre
las variables del sistema. Los modelos causales tradicionales están basados en
correlaciones, las cuales presentan relaciones basadas en comportamientos pasados del
sistema y no representan la estructura del mismo. Como consecuencia, estos modelos
tradicionales no muestran como ocurren las interacciones y como un cambio en alguno de
los elementos del sistema puede afectar resultados futuros del el sistema.
Adicionalmente, los análisis en base a los modelos tradicionales son hechos variando
una de las variables independientes y manteniendo el resto de ellas constantes – el
concepto del ceteris paribus – lo que no es cierto en los sistemas sociales complejos
donde el efecto de otras variables puede afectar la validez de las observaciones basadas
en los modelos causales tradicionales.
De acuerdo a lo anterior ¿cuál sería el procedimiento o metodología de modelado más
apropiada? El mejor modelo estará definido por la utilidad del mismo, no por la
elegancia misma del modelo. La efectividad del modelo se mide en función de su utilidad
del modelo para representar diferentes aspectos, componentes, relaciones y la
complejidad del sistema.
1.9 Introducción a la Dinámica de Sistemas
La Dinámica de Sistemas ha sido identificada como un enfoque para representar de
una manera más dinámica los aspectos fluctuantes de la toma de decisiones ya que hace
posible explicar de una manera mas comprensible las relaciones entre el contexto de la
decisión, los comportamientos asociados y los posibles resultados y su efecto en el
sistema.
Forrester (1961) es el padre de la dinámica de sistemas aplicada al comportamiento
organizacional. El la definió como la investigación de las características de la
información de retroalimentación de sistemas organizacionales y el uso de modelos como
guía para el rediseño de organizaciones. Coyle (1996) amplía esta definición al afirmar
que la dinámica de sistemas es la rama de la Teoría de Control relacionada con los
sistemas socio-económicos y la controlabilidad de los mismos.
21 H. R. Álvarez, Ph. D.
La dinámica de sistemas ayuda a entender la interacción de las variables críticas que
dominan un sistema social en función del tiempo, la interacción total del sistema y su
ambiente. Así la dinámica de sistemas combina áreas de Teoría de Control, Toma de
Decisiones, Simulación y Tecnología de la Información para explicar las complejidades
que aparecen como parte de la ejecución diaria de las actividades que aparecen
involucradas en los procesos de cambio organizacional y toma de decisiones (Sterman,
2000).
Utilizando los conceptos desarrollados originalmente por Forrester, es posible mostrar
como los sistema funcionan utilizando diagramas que delinean el flujo de información,
actividades y decisiones, y sus influencias en los diferentes componentes del sistema.
Esto permite estructurar conceptos que de otra manera serían muy difíciles de analizar
cualitativa y cuantitativamente.
La Dinámica de Sistemas se basa en diagramas causa-efecto conocidos como
Diagramas Causales de Lazo. Ellos tienen el propósito de mostrar de manera sencilla
modelos mentales acerca de las estructuras y estrategias del sistema. Estas estructuras
implican la retroalimentación de la información y las relaciones existentes entre los
elementos de toma de decisión, los resultados y la retroalimentación.
Sterman (2000) presenta un detallado análisis de los aspectos teóricos, metodología y
herramientas que comprenden la Dinámica de Sistemas. Tal t como se muestra en la
figura 7, un diagrama causal de lazo consiste de dos o más variables conectadas por
flechas representando las influencias entre ellas. Estas relaciones causales pueden ser
positivas o negativas. La dirección del la causalidad se conoce como la polaridad del lazo
e indica como las variables dependientes cambian cuando cambian las independientes.
La figura 8 muestra los conceptos de lazos y causalidad entre las variables. Un lazo
positivo muestra una relación directa no necesariamente lineal entre las variables. De la
misma manera, un lazo negativo indica una relación indirecta no necesariamente lineal
entre dichas variables.
Fig. 7 Ejemplo de un diagrama causal de lazo.
Motivación Resultados Frustración
División del trabajo
Dirección y liderazgo
+
+ -
- + +
Lazo positivo o de refuerzo
Lazo negativo o de balance
22 H. R. Álvarez, Ph. D.
La polaridad del lazo es unción del efecto de retroalimentación de las diferentes
variables. Si la retroalimentación refuerza la situación original, entonces se tiene un lazo
positivo, de lo contrario se tienen un lazo negativo o de balance.
Un lazo de polaridad positiva no necesariamente indica una relación beneficiosa
entre las variables. Simplemente indica que la causalidad es positiva, o sea, que el
sistema cambia en la misma dirección que el cambio de la variable de entrada. En este
sentido es importante agregar que estas relaciones no necesariamente son lineales. En
otras palabras, una variable de entrada no necesariamente produciría el mismo tipo o
volumen de respuesta en diferentes intervalos de tiempo. La presencia o ausencia de
ciertos factores afectaría las relaciones existentes del sistema, haciendo necesario definir,
por medio sistemas de retroalimentación y control las variaciones de los diferentes
resultados una vez las causas de éstos ha cambiado.
Aunque los diagramas causales de lazo pueden representar adecuadamente relaciones,
causalidades y retroalimentación, no pueden mostrar el comportamiento no lineal típico
de los sistemas sociales complejos. La no linealidad en estos casos se representa a través
de flujos y acumulaciones o stocks Tal y como se muestra en la figura 9, las
acumulaciones o stocks caracterizan el estado del sistema en cualquier momento ya que
ellas acumulan las diferencia entre entradas y salidas de flujo en cierto momento.
Los stocks acumulan o integran el flujo. En otras palabras, si el flujo neto dentro de
un determinado punto de acumulación se define como la tasa de cambio del stock,
Símbolo Interpretación Significado
Matemático
Ejemplo
X Y+
Para todo lo demás
constante, si X aumenta
(disminuye) entonces Y
aumenta (disminuye)
sobre (debajo) de lo que
debiera.
En caso de acumulación,
X se añade a Y.
0X
Y
En caso de
acumulación
o
o
t
t
t
Yds...)X(Y
Esfuerzo Resultados
+
X Y-
Para todo lo demás
constante, si X aumenta
(disminuye) entonces Y
disminuye (aumenta) por
debajo (sobre) lo que
debiera
En caso de acumulación X
se substrae de Y
0X
Y
En caso de
acumulación
o
o
t
t
t
Yds...)X(Y
Frustración Resultados
-
Fig. 8 Definiciones y ejemplos de polaridades. Tomado de Sterman (2000)
23 H. R. Álvarez, Ph. D.
entonces la acumulación total en el stock en determinado tiempo t está definido por la
siguiente expresión:
En esta expresión, Inflow(s) representa el flujo de entrada s entre el tiempo inicial to y
el tiempo t.
De manera equivalente, la tasa de cambio de cualquier stock en cualquier tiempo t se
define en base a la siguiente ecuación diferencial:
Los stock y los flujos contribuyen en la modelación dinámica ya que ellos
caracterizan el estado del sistema y proveen la base para acciones y decisiones en la
modelación, ya que son ellos los elementos que generan inercia, son fuentes de retrasos y
crean desequilibrios dinámicos al desacoplar el flujo dentro del sistema.
La figura 10 muestra una visión más completa de cómo un la dinámica de sistemas
puede ser utilizada para modelar un sistema complejo. El diagrama combina diagramas
causales de lazo, stocks y flujos con el propósito de representar dinámicamente como el
alimento y la taza de natalidad sirven de balance al control de población.
Stock
Flujo de entrada
o inflow
Flujo de salida
o outflow
Regulador de flujo
Flujo
Fuente o destino. Acumulaciones
fuera del sistema
Acumlación o Stock
Fig. 9 Notación de los diagramas de flujo y
acumulaciones. Tomado de Sterman (2000)
)()( tOutflowtInflowdt
dStock
t
to
o
tStockdssOutflowsInflowtStock )())()(()(
Fig. 10 Modelo de dinámica de sistemas con sus
diferentes componentes. Tomado de Sterman (2000)
Fuentes de
alimento
Alimento per
capita
Tasa de natalidad
+
+
PoblaciónTasa neta de
población+
-
24 H. R. Álvarez, Ph. D.
Giaglis (2001) afirma que la dinámica de sistemas posee ciertas limitaciones, entre
ellas que pone demasiado énfasis en los lazos y retroalimentación lo que pudiera tener
poca importancia en algunos aspectos de negocios. El autor afirma que las relaciones de
lazo no están diseñadas para aceptar relaciones estocásticas típicas de la vida real. A
pesar de su posición, es precisamente el uso de lazos de retroalimentación y relaciones
causales lo que hace la dinámica de sistemas apropiada para modelar el proceso de toma
de decisiones ya que permite la posibilidad de mostrar como las relaciones complejas
dentro del sistema cambian a medida que las decisiones se van implementando.
Finalmente, la validación de un modelo de dinámica de sistemas está basada en dos
criterios (Larsen and Lomi, 1999). Primero, el modelo debe generar respuestas que no
difieran significativamente de aquellas del sistema real. Segundo, se dice que un modelo
explica el comportamiento de un sistema, si éste refleja las relaciones causales existentes
en el sistema. Adicionalmente, tal y como se mencionó anteriormente, su validez está
relacionada con la utilidad que tenga el sistema para apoyar el proceso de decisiones y
aprendizaje de la organización.
Los siguientes capítulos de este documento entrarán ya con más detalle a estudiar el
proceso de toma de decisiones y las diferentes técnicas existentes para apoyar los
procesos de toma de decisiones.
25 H. R. Álvarez, Ph. D.
Capítulo 2
La Toma de Decisiones en el Ámbito Gerencial
2.1El proceso de toma de decisiones
La toma de decisiones está presente en la vida diaria de todo individuo, ya sea en el
hogar, en el trabajo o en su vida social. La calidad y la aceptabilidad de las decisiones
tomadas ejercen una influencia directa no solamente en la satisfacción personal y carrera
profesional del individuo que las toma, o como se diría en inglés la persona que las hace.
También tienen efectos directos sobre la empresa y el ambiente que rodean a dicho
individuo.
Es posible afirmar que la toma de decisiones es el centro de las funciones que
constituyen el proceso administrativo. El objetivo de mejorar el proceso de toma de
decisiones, en especial a nivel gerencial, está en función directa al deseo de disminuir el
tiempo que se toma en este proceso sin perder la calidad de las decisiones. Las
decisiones pueden ser simples o complejas pero tienen un efecto sobre las diferentes
actividades que rodean al decisor o persona que toma las decisiones.
En los últimos 40 años se ha estudiado con mucho detalle el proceso de toma de
decisiones en las organizaciones, básicamente en dos aspectos (Shapiro, 2001). Por un
lado está la tendencia de aquellos que afirman que debe existir un proceso racional en la
toma de decisiones, limitado éste a la información y conocimiento que se tiene del estado
del problema, las acciones a seguir y las consecuencias de dichas acciones. Por otro lado
se tiene a aquellos interesados en conocer de que manera las decisiones son tomadas en
las organizaciones, más que definir como se deberían tomar las mismas.
Daft (1985) define una decisión como “la emisión de un juicio referente a lo que se
debe hacer en una situación determinada, después de haber deliberado acerca de algunos
cursos de acción específicos. En otras palabras, una decisión puede definirse como una
acción a tomar a fin de ajustar un comportamiento dado. Desde el punto de vista
gerencial, las decisiones van normalmente ligadas a la asignación de recursos, muchas
veces escasos. En otras ocasiones van ligadas a la aplicación de políticas, reglas o
procedimientos que a su vez tienen algún efecto sobre otras acciones sobre la
organización.
Se puede afirmar que el proceso de decisiones tiene características que lo hacen
continuo, interrelacionado y estocástico. Por un lado, el proceso de decidir nunca se
detiene. Cada decisión genera una acción que a su vez requiere de decisiones futuras.
Dichas decisiones y acciones no están aisladas del contexto organizacional y ambiental
26 H. R. Álvarez, Ph. D.
por lo que afectan diferentes elementos entrelazados, muchas veces con resultados
inesperados.
Por otro lado, el proceso de toma de decisiones en la organización está
constantemente girando entre la exploración y la explotación (Shapiro, 2001). La
exploración consiste en un proceso de búsqueda, descubrimiento e innovación. Implica el
abandono de prácticas tradicionales y envuelve el riesgo que implica experimentar con
nuevos conocimientos, tecnologías, procesos o reglas. La explotación se refiere al
proceso de refinar, institucionalizar y perfeccionar las actividades organizacionales. El
balance entre la explotación y la exploración en el proceso de toma de decisiones es
importante porque se evita, por un lado caer en la trampa del fallo por la exploración
excesiva o en la trampa del éxito por la sobrada explotación.
De acuerdo a la red de interacciones mostrada en la figura 1, la necesidad de una
decisión nace de la influencia de una cantidad de elementos que, a su vez, se ven
afectados por las acciones y decisiones tomadas. Tal y como se ve en la figura, dichos
elementos se pueden agrupar en tres dimensiones: ambientales, humanas y operativas; las
que agrupan los diferentes elementos que intervienen en el proceso de toma de decisiones
(Zayas-Castro, et al., 2002)
No importa la metodología utilizada en el proceso de toma de decisiones, es necesario
evaluar la importancia de una decisión. Para tal efecto, Moody (1991) recomienda
evaluar cinco factores de importancia: tamaño y duración del compromiso, flexibilidad,
certeza, variables de control y finalmente el impacto humano de las decisiones.
Competidores
Gobierno
Mercado
Acciones y
resultados
Medidas operativasMedidas
financierasCalidad
Percepciones
Expectativas
Necesidades
Necesidad de cambio
Operativos
Ambientales
Humanos Generadores de decisiones
Interacciones causales
Fig. 1 El proceso de toma de decisiones como una acción
multidimensional (Adaptado de Zayas-Castro, et al., 2002)
27 H. R. Álvarez, Ph. D.
Así, es importante evaluar el efecto de la decisión en el comportamiento futuro de la
organización, por lo que se hace necesario definir variables que permitan conocer el
impacto de las acciones gerenciales en las diferentes dimensiones que afectan el ambiente
interno y externo de la organización. Por ejemplo, Kaplan y Norton (1992) hablan de
medidas financieras, operativas, humanas y de innovación, como parte de un sistema que
permita conocer las diferentes áreas de funcionamiento de la organización y que estén
integradas de tal manera que se pueda apreciar, a través del tiempo, su comportamiento
integral.
Es importante finalizar este punto con el hecho de que una decisión es un juicio y que
normalmente no se puede hablar de una decisión correcta o incorrecta. En el mejor de los
casos, debido a que las decisiones implican algún tipo de compromiso, se alcanzarán
resultados “casi correctos”, o lo que en matemática se conoce como una solución óptima
local (Moody, 1991).
En ese caso, las decisiones no sólo deberán ser lo más correctas posibles, sino que
deberán hacerse en el momento oportuno y al menor costo. Para tal efecto, es necesario
que el decisor tenga en cuenta que tipo de decisiones está tomando diariamente y si sus
acciones tienden a ser de índole reactiva o proactiva. Así, el cuadro 1 permite analizar si
el decisor está siendo proactivo en sus procesos administrativos, o simplemente está
apagando fuegos resultado de la posible falta de planificación.
2.2 Características de las decisiones
Cuadro 1
Matriz de Administración del Tiempo (Adaptado de Daft, 1985)
URGENCIA DE LA DECISIÓN
Urgente No Urgente
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Actividades:
- Crisis
- Problemas apremiantes
- Proyectos con fecha de vencimiento
Resultados
- Estrés - Agotamiento
- Administración de crisis
- Reactivo
Actividades:
- Prevención
- Construir relaciones
- Reconocer nuevas oportunidades - Planificación
Resultados:
- Visión
- Perspectiva
- Disciplina - Control
- Pocas crisis
N
O
I
M
P
O
R
T
A
N
T
E
Actividades: - Interrupciones
- Correo, informes
- Reuniones - Cuestiones inmediatas
Resultados: - Concentración en plazos cortos
- Administración de crisis
- Administración por resultados - Posible falta de control
- Relaciones frágiles
Actividades: - Trivialidades
- Correspondencia, llamadas
- Pérdida de tiempo
Resultados: - Total irresponsabilidad - Alta dependencia
- Falta de responsabilidad
28 H. R. Álvarez, Ph. D.
Las decisiones tienen ciertas características comunes, no importa el ambiente,
situación o preferencias del decisor. Al momento de decidir, la persona que toma las
decisiones tiene disponible al menos dos alternativas, que son los cursos de acción que
pudiesen tomarse. Cuando la el decisor ha seleccionado la alternativa y se ha
comprometido a ejecutarla, se ha tomado una decisión y es cuando la incertidumbre
entra al escenario. La incertidumbre está relacionada a factores incontrolables que
afectan el curso de acción de una decisión.
Por otro lado el individuo responsable de la toma de decisiones busca desarrollar una
descripción implícita o explícita de situaciones pasadas, presentes y futuras que puedan
afectar o ser afectadas por sus decisiones, y busca el significado de sus acciones un el
mundo confuso en el que vive.
La incertidumbre en el proceso de toma de decisiones se puede ver agravada por
(Shapiro, 2001):
- Ignorancia: La ignorancia puede nacer de la falta de documentación de eventos
pasados o por desconocimiento de las causas y efectos de acciones pasadas o de las
opciones existentes lo que limita el marco de referencia de las decisiones.
- Conflicto: Decisores separados por el tiempo, espacio o responsabilidad tienen
diferentes preferencias en sus decisiones. Esto puede limitar la cooperación y el
intercambio de información al momento de tomar decisiones.
- Ambigüedad: Las preferencias, condiciones y ambiente del decisor cambia
continuamente mostrando situaciones que pueden ser ambiguas. La toma de
decisiones basada en situaciones específicas puede verse afectada por dichas
variaciones incrementando la incertidumbre en la decisión.
De acuerdo al cuadro 2, dos elementos ambientales definen el nivel de incertidumbre
de una decisión, la velocidad del cambio y la complejidad del mismo. El ambiente puede
cambiar rápidamente, pero de manera simple, mientras que puede no cambiar de manera
seguida, pero cada cambio que ocurra es tan complejo que se convierte en impredecible.
Las decisiones pueden clasificarse según el nivel en que afecten el proceso
administrativo Así, las decisiones pueden clasificarse como estratégicas, tácticas u
operativas. Por otro lado, es posible clasificar las decisiones de acuerdo al tipo de
problemas o acciones que impulsan la decisión (McLeod, 1998). Es posible, entonces,
hablar de decisiones programadas o estructuradas cuando se toman en respuesta a
problemas repetitivos y bien definidos. Se caracterizan por un gran nivel de certeza y en
general existen reglas y procedimientos para su toma.
29 H. R. Álvarez, Ph. D.
De la misma manera se puede hablar de decisiones no programadas o no
estructuradas cuando las mismas se toman en respuesta problemas novedosos. Su
solución debe ser creativa, conlleva un alto grado de incertidumbre y no tiene reglas y
procedimientos específicos de solución. Los procesos de decisión se ven apoyados por
experiencias previas, vivencias o intuición y normalmente necesitan de compromisos
para lograr soluciones satisfactorias.
La figura 2 muestra como se relaciona este escenario de posibles decisiones con los
niveles estratégicos de la organización. De acuerdo a la figura, es posible afirmar que a
medida que el nivel jerárquico de la organización aumenta, lo estructurado de la decisión
disminuye ya que el tipo de decisión pasa de ser una decisión rutinaria a una decisión
estratégica que envuelve factores muchas veces desconocidos.
Nivel
estratégico
Nivel
táctico
Nivel
operativo
Decisiones no programadas.
Efecto a largo plazo.
Decisiones programadas.
Efecto a corto plazo.
Fig. 2 El escenario de la toma decisiones según
el nivel organizacional
Cuadro 2
Incertidumbre ambiental (Daft, 1985)
COMPLEJIDAD DEL AMBIENTE
SIMPLE ESTABLE
C
A
M
B
I
O
A
M
B
I
E
N
T
A
L
E
S
T
A
B
L
E
Simple y Estable
BAJA INCERTIDUMBRE
- Número pequeño de elementos
externos
- Los elementos permanecen constantes
o cambian lentamente
Complejo y Estable
INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE
BAJA
- Un gran número de elementos externos
- Los elementos permanecen constantes o
cambian lentamente
I
N
E
S
T
A
B
L
E
Simple e inestable
INCERTIDUMBRE MODERADAMENTE
ALTA
- Número pequeño de elementos externos
- Los elementos cambian frecuentemente,
de manera impredecible y de manera
reactiva.
Complejo e Inestable
INCERTIDUMBRE ALTA
- Un gran número de elementos externos.
- Los elementos cambian frecuentemente, de
manera impredecible y de manera reactiva.
30 H. R. Álvarez, Ph. D.
De acuerdo a Shapiro (2001), diferentes teorías rigen el análisis, explicación y
aplicación del proceso de toma de decisiones. La teoría racional afirma que toda
decisión está basada en los siguientes elementos:
- El conocimiento de las alternativas o conjunto de alternativas a tomar.
- El conocimiento y entendimiento de las consecuencias.
- Una regla de ordenamiento o preferencia de las alternativas.
- Una regla de decisión que permita seleccionar una alternativa.
La teoría de la racionalidad limitada modifica en parte la teoría racional de la toma
de decisiones. La teoría de la racionalidad limitada reconoce que existen límites que no
permiten una solución o decisión óptima. Por el contrario, el conocimiento de las
alternativas y consecuencias se ve limitada por la capacidad del decisor a buscar y
encontrar información que caractericen al problema. Debido a que la información
perfecta no es accesible, la solución o decisión será orientada a satisfacer más que a
optimizar los requerimientos del decisor.
La teoría de la toma decisiones basada en reglas, nace como una alternativa realista
a las dos expuestas en párrafos anteriores. Esta teoría afirma que la mayoría de las
decisiones en las organizaciones están definidas o dictadas por procedimientos
operacionales aceptados, estándares profesionales o cualquier otra regla o política que
encuadre la identidad del decisor. De acuerdo a Shapiro (2001), estudios sugieren que los
aspectos característicos de la decisión racional –acciones anticipadas, calculadas y como
consecuencia de análisis- van en contraposición con las reglas, obligaciones y tareas
definidas en la organización.
Es por lo anterior que antes de basar sus decisiones unalternativas y acciones
previamente analizadas con información clave, el decisor toma decisiones basadas en los
siguientes factores:
- Identidad: El decisor tiene su propia concepción acerca de su identidad personal,
profesional y oficial. Las decisiones que tome pueden variar dependiendo de su
situación particular.
- Situación: Las situaciones están clasificadas en categorías con reglas asociadas que
son consistentes con sus identidades.
- Relación: Los decisores deciden acciones específicas para atacar situaciones que
estén de acuerdo a sus identidades en dichas situaciones.
La adherencia a las reglas no solamente ocurre cuando se toman decisiones rutinarias.
Aún cuando aparezcan situaciones no estructuradas, el agente decisor seguirá reglas de
acuerdo a su experiencia e identidad más que buscar la maximización de los objetivos.
La tabla 3 presenta cuatro métodos que los investigadores del comportamiento humano
han encontrado por medio de las cuales se desarrollan las reglas. Ahora bien, cuando
aparecen conflictos entre los actores presentes en el proceso de toma de decisiones acerca
del significado e impacto de una regla, se busca alguna forma de análisis racional a fin de
resolver el mismo.
31 H. R. Álvarez, Ph. D.
.
Daft (1985) define cuatro de principios administrativos que apoyan al proceso de
toma de decisiones. De manera resumida se exponen a continuación:
- Principio de eficiencia del enfoque planificado: Para resolver un problema en
forma eficiente hay que seguir seis pasos esenciales:
o Observación: Estar conscientes de que existe un problema o acción.
o Definición del problema: Reconocer el problema y su definición.
o Obtención de alternativas: Analizar posibles alternativas y sus
consecuencias.
o Solución óptima: seleccionar la solución que mejor satisfaga al decisor.
o Implementar la decisión: comprobar, mediante la ejecución, de la
optimalidad de la solución.
o Retroalimentación: establecimiento de controles idóneos.
- Principio de la hipótesis múltiple: para llegar a una solución final se deben
considerar múltiples hipótesis.
- Principio del factor limitante: al considerar entre varias alternativas hay que
considerar los factores que limiten su aplicación.
Cuadro 3
Métodos para desarrollar reglas de decisión (Shapiro, 2001)
Acción Objetivo
Compromiso El decisor puede seleccionar conscientemente reglas basado en un
análisis racional de las acciones a ser tomadas y su posible
consecuencia.
Aprendizaje Las reglas se desarrollan como resultado de aprendizaje, de la
retroalimentación del ambiente, o definiendo los beneficios y costos de
implementar cierta acción. Aunque el aprendizaje puede ser racional y
terminar en un compromiso, dicho aprendizaje también puede ser
incompleto, lo que introduce anomalías en las reglas buscando un
resultado políticamente seguro, más que óptimo.
Imitación Los administradores tienden a imitar y pueden aceptar reglas
simplemente porque han sido aceptadas por otros. La imitación puede
llevar al desarrollo de reglas de decisión apropiadas, pero no siempre,
en especial durante épocas de rápido cambio cuando los
administradores tienden a imitar a fin de seguir la tendencia de moda.
Adaptación Las reglas de decisión dentro de la organización evolucionan con el
tiempo, a veces tratando de mejorar su efectividad, aún estando
bastante lejos de ser óptima. No hay manera de determinar si la
colección de reglas es tan buena como debiera ser, a menos que la
organización encuentre mecanismos que promuevan la identificación y
difusión de reglas inteligentes y efectivas a la vez que elimina aquellas
que no lo son.
32 H. R. Álvarez, Ph. D.
- Principio de la flexibilidad: antes de llegar a la solución final, se deberá asegurar
que la misma sea lo suficientemente flexible para poder hacer frente a cambios
previstos e imprevistos.
El proceso de toma de decisiones a nivel gerencial se ve confrontado por la
percepción que el decisor tiene de la situación bajo la cual se toma la decisión (Daft,
1985). Como se aprecia en la figura 3, existen los aspectos asociados a los valores
personales, sociales o culturales del decisor, los cuales rigen o crean una concepción
propia de los deseable. Por otro lado, existen los aspectos asociados con la función del
individuo dentro de la organización. Dichos aspectos están asociados con los cultura o
valores organizacionales los cuales están regidos por el entorno racional del sistema
organizacional.
El choque entre la percepción que tiene el decisor sobre sus valores personales y los
valores organizacionales puede generar situaciones de conflicto en las cuales las
expectativas o comportamiento de personas o grupos se pueden ver afectadas por
acciones de otras personas, grupos o departamentos. Estos conflictos se pueden generar a
raíz de diferencias de percepción de las tareas, disponibilidad de recursos, jurisdicción y
autoridad más que nada debido a falta de comunicación entre las partes interesadas. Los
conflictos generados pueden ser de orden afectivo, de opiniones, de comportamientos y
aún en las metas y objetivos esperados.
1. Elementos de la toma de decisiones
A diferencia de la ciencia de tomar decisiones, en la cual se utilizan métodos
cuantitativos como apoyo a un proceso estructurado de toma de decisiones (Shapiro,
2001); el arte de tomar decisiones comprende diferentes ingredientes básicos (Moody,
1991): información, conocimientos, experiencia, análisis y juicio.
PR
OC
ES
O D
E T
OM
A D
E
DE
CIS
ION
ES
SISTEMA
SOCIAL,
CULTURAL E
INDIVIDUAL
SISTEMA
ORGANIZACIONAL
O RACIONAL
CONFLICTO
Fig. 3 Conflicto en la toma de decisiones
33 H. R. Álvarez, Ph. D.
Aunque dichos ingredientes son requeridos de alguna u otra forma a lo largo del
proceso de toma de decisiones, tal y como se aprecia en la figura 4, estos ingredientes
básicos son esenciales en ciertas actividades de dicho proceso. Así, por ejemplo, es
importante que exista la información adecuada que permita distinguir, definir o estar
conscientes de que existe una situación que necesita de una decisión. El conocimiento
de las circunstancias que rodean el problema son importantes a la hora de definir
puntualmente el problema y de escoger las posibles alternativas de solución.
La experiencia, buena o mala, propia o ajena, en situaciones similares minimizan la
experimentación riesgosa a la hora de resolver una situación o tomar decisiones no
estructuradas. Esta experiencia previa ayuda no solamente a definir las alternativas, sino
también a escoger una solución y a implementar la decisión tomada de la mejor (tal vez
no óptima) manera.
El análisis ayuda a conocer el proceso de implementación de una manera eficaz y de
aplicarlo eficientemente, lo mismo que a definir que tipo de información se necesita para
retroalimentar y controlar el proceso de decisión. De esta manera se cierra el ciclo de las
decisiones y se está preparado para actuar en respuesta, inclusive adelantarnos, a los
cambios o actitudes generadas por las acciones tomadas. Finalmente es necesario contar
el juicio necesario que guíe todo el proceso de toma de decisiones, ayudando a
seleccionar la mejor información, la mejor decisión, la mejor manera de implementarla y
de integrar todas las actividades del proceso a fin de seleccionar el curso de acción
apropiado.
La información, como ingrediente dentro del proceso de toma de decisiones cumple
un papel de suma importancia. Antes de 1990, administradores e investigadores no
dudaban acerca de la contribución que la tecnología de la información, y la información
misma, tenía en el proceso y en las ventajas competitivas de la organización.
Estar consciente
de un problema o
acción
Reconocer el
problema y su
definición
Analizar posibles
alternativas y sus
consecuencias
Seleccionar una
solución
Implementar una
solución
Proporcionar
retroalimentación
Información
Conocimiento
Experiencia
Análisis
Juicio
Fig. 4 Ingredientes de la decisión (Adaptado de Moody, 1991)
34 H. R. Álvarez, Ph. D.
Por el contrario, como afirma Shapiro (2001), estudios empíricos en diferentes
empresas muestran que no hay un eslabón muy claro entre tecnología de la información y
la ventaja competitiva de la empresa. La pregunta que se hacen los investigadores es si la
inhabilidad y resistencia que tienen los administradores para tomar decisiones racionales
está disminuyendo o se mantiene a pesar de que exista una mayor flexibilidad y acceso
más rápido a información pertinente a sus decisiones. Shapiro (2001) considera que
aunque dicha resistencia está disminuyendo, todavía existen problemas en la
administración de la información que afectan el proceso de toma de decisiones.
La información no es más que un conjunto de datos que tenga algún significado y
utilidad para el decisor (McLeod, 1998). Es necesario dar seguimiento del proceso de
decisión a fin de poder analizar los resultados de las decisiones tomadas y la necesidad
de ajustar los procesos y actividades a fin de poder sacar el mejor provecho de las
soluciones adoptadas. La información de seguimiento consiste de una serie de variables
claves que muestran los factores críticos de éxito. Dichas variables deben ser
monitoreadas, y reportadas constantemente a fin de conocer y diagnosticar las
condiciones de la organización.
Diferentes autores (Kaplan y Norton, 1992, McLeod 1998, Hammond, et al. 1999,)
definen como variables claves las siguientes:
- Posición en el mercado: ventas, márgenes, pedidos, número de clientes activos,
número de clientes perdidos, etc.
- Innovación: nuevos productos, nuevos mercados.
- Productividad: capacidad, atrasos, costos, rendimiento.
- Recursos físicos y financieros: rotación de cuentas, inventarios, posición financiera,
flujos de caja, capital de trabajo, utilidad neta, ROI, etc.
- Motivación y desarrollo organizacional: ausentismo, problemas de personal,
rotación, etc.
- Responsabilidad social: medidas de actividades especiales, contribuciones.
La información deberá ser proporcionada a las personas que la necesitan, cuando la
necesiten y de una manera que pueda aprovecharse. Así, es posible presentar la
información relevante a través de (McLeod, 1998, Khadem y Lorber, 1988):
- Información de apoyo: muestra la situación actual o niveles de logro vistos como
debilidades y fortalezas.
- Información de situación: informe de avances, problemas y crisis.
- Información de advertencia: informa sobre la ocurrencia de cambios, vistos como
oportunidades y amenazas.
- Información de planeación: muestra los planes y programas futuros, inmediatos o a
largo plazo.
- Información de operaciones: consiste de indicadores contables, fiscales o de
desempeño.
35 H. R. Álvarez, Ph. D.
El cuadro 4 muestra las fuentes y tipos de información más comunes. El usuario de la
información utiliza una combinación de éstos documentos a fin de poder determinar el
efecto del proceso de decisiones y a la vez poder analizar futuras acciones a seguir.
Otro aspecto importante al definir el tipo de información necesaria en la toma de
decisiones es el tipo u orientación de la empresa. Tal y como se muestra en la figura 5,
en una empresa manufacturera, la información de control proveniente de los clientes
normalmente entra a la organización a través de los niveles tácticos y estratégicos.
Por el contrario, la información directa del cliente en una empresa de servicios, entra
directamente a través de los niveles operativos ya que son estos niveles los que están en
contacto directo con él. Por lo tanto, la organización debe contar con los medios,
políticas y herramientas apropiadas para el manejo de dicha información de manera
efectiva y eficiente para que su uso sea óptimo para ejecutar y evaluar el proceso de toma
de decisiones.
Cuadro 4
La información según su origen y forma (McLeod, 1998)
FORMA DE LA INFORMACIÓN
FACTUAL TEXTUAL
F
U
E
N
T
E
I
N
T
E
R
N
A
- Datos de contabilidad
- Detalles numéricos
- Detalles de excepción
- Comunicación de oficina
- Supuestos para planeación
- Estimaciones
- Opiniones
E
X
T
E
R
N
A
- Datos económicos
- Datos de mercado
- Rumores de la industria
- Opiniones sobre desarrollo
económico esperado
- Legislación
Manufactura Servicio
Nivel Estratégico
Nivel Táctico
Nivel Operativo
Información del cliente
Información del cliente
Fig. 5 Origen de la información del cliente
36 H. R. Álvarez, Ph. D.
Una información completa y presentada de la manera apropiada apoya al proceso de
toma de decisiones disminuyendo la ambigüedad o incertidumbre que pueda existir, en
especial cuando –de acuerdo a la teoría de las decisiones basadas en reglas- muchas
reglas de decisión no están escritas, sino que están implícitas en las costumbres,
tradiciones y documentos y están sujetas a considerable interpretación y variación.
Finalmente, Moody (1991) define cinco características comunes en toda decisión:
- Efectos futuros: Es la medida en que la decisión y los compromisos relacionados a la
misma afecten a corto, mediano y largo plazo.
- Reversibilidad: Es la velocidad con la que una decisión puede revertirse y la
dificultad que implica hacer el cambio.
- Impacto: Es la medida en que otras áreas o actividades de la organización se ven
impactadas.
- Calidad: Es el grado en que factores y variables internas están involucradas y
comprometidas en la toma de decisiones.
- Periodicidad: Está relacionada con la frecuencia en que se toman las decisiones.
1.4 Problemas con las decisiones
Todo gerente debe tener capacidades técnicas, humanas y conceptuales, equilibradas
de tal manera que se tenga autoridad y liderazgo para poder tomar decisiones e
implementarlas eficiente y efectivamente (Daft, 1985). No saber tomar decisiones y no
tener autoridad para hacerlo, son debilidades gerenciales de primer orden.
De acuerdo a Malevski y Rozotto (1998) en numerosas empresas existen problemas
en el proceso de toma de decisiones. Sus estructuras, culturas y prácticas
organizacionales no permiten que el proceso de toma de decisiones se dé de manera
adecuada lo que aumenta el riesgo en el resultado de las acciones y en cometer
equivocaciones que el mercado recrimine. Los autores indican que entre los problemas
encontrados están la falta de autoridad de la gerencia, el desconocimiento o inhabilidad
para tomar decisiones, falta de estructuras que permitan le toma decisiones e
implementación de éstas de forma rápida.
Por ejemplo, Gasnell (2003) indica que de 195 empresas encuestadas en el área
metropolitana de la Ciudad de Panamá, cerca del 42% no presentan o presentan una baja
definición de líneas de autoridad. Adicionalmente, sobre el 60% de dichas empresas una
baja organización y claridad en las jerarquías en sus unidades de trabajo.
Moody (1991) presenta 10 áreas importantes de problemas relacionadas con la toma
de decisiones. Dichas áreas son un indicativo de los diferentes aspectos relacionados con
la toma de decisiones que debe ser considerados de manera implícita y explicita al
momento de tomar una decisión.
- Información errónea: La información recibida no define el problema o situación
correctamente por lo que la decisión, aunque correcta para la situación definida, no
37 H. R. Álvarez, Ph. D.
satisface o resuelve el problema real atacado. Este problema puede darse tanto en la
información enviada al decisor como en la información enviada desde el decisor hacia
los puntos donde deben ejecutarse o implementarse las acciones seleccionadas.
- Selección de la muestra: El problema aparece cuando la información recolectada
proviene de una muestra no representativa de la población. La información no es
confiable y posiblemente no sea válida para la toma de decisiones.
- Sesgo: Este factor está relacionado con el grado en que juicios o experiencias previas
afectan las decisiones a tomar. Efectos tales como el de halo, experiencias previas,
última impresión, etc. pueden influir grandemente en el decisor al momento de elegir
alternativas o cursos de acción.
- Uso de promedios: El uso de promedios para ponderar el efecto de la información al
momento de seleccionar una alternativa o curso de acción debe hacerse con sumo
cuidado debido al efecto que las medidas extremas tienen sobre este parámetro
estadístico. De igual manera, las medidas de dispersión – como por ejemplo el rango
o la desviación típica- también pueden ser engañosas. Una alternativa para el
promedio puede ser el uso de medidas como la mediana o la moda que no se ven
afectadas por medidas extremas. En el caso de la dispersión, el uso de el coeficiente
de variabilidad puede ser una alternativa, especialmente cuando este último brinda
una medida relativa de la variabilidad.
- Selectividad: Se habla de selectividad cuando se rechazan las experiencias favorables
o se selecciona una acción que con seguridad proporcionará resultados aparentemente
favorables.
- Interpretación: Al existir desconocimiento técnico o conceptual de la situación sobre
la que se basa el proceso de toma de decisiones existe el peligro de utilizar una
información y llegar a distorsionar su significado y así concluir de manera equivocada
sobre algún efecto medido.
- Conclusión apresurada: Cuando se es partidario de una solución específica y el
decisor se internaliza en ella sin considerar otras alternativas.
- Superioridad insignificante: Al tomar una decisión en el que los resultados no son
realmente significativos en comparación con los sacrificios y acciones ejecutadas para
llegar a ellos; lo que se llama comúnmente una victoria pírrica.
- Connotación: Se refiere al contenido emocional o implicación que se adiciona a un
significado o acción explícita.
- Posición social: son las barreras intangibles al flujo de información que nacen dentro
de la organización debido a las diferencias por jerarquía, prestigio, etc.
Para terminar, Shapiro (2001) resume los conflictos que aparecen en el proceso de
toma de decisiones en cuatro grandes áreas: decisiones racionales vs. decisiones basadas
en reglas, claridad vs. ambigüedad, decisiones interpretativas vs. instrumentales y actores
autónomos vs. sistemas integrados.
En el primer caso, existe el dilema de cuál es el mejor enfoque el racional o el
enfoque basado en reglas. En este caso ¿siguen los decisores procedimientos lógicos,
sistemáticos y bien calculados al momento de tomar una decisión o toman la decisión
basados en lo apropiado, reconociendo la situación y siguiendo reglas y comportamientos
que están en concordancia con las situaciones encontradas e identidades existentes? En
38 H. R. Álvarez, Ph. D.
todo caso, debido a los cambios que día a día aparecen en el mundo y mercados actuales,
la aparición de situaciones e identidades nuevas en el proceso gerencial hace
indispensable que el decisor equilibre ambos enfoques escogiendo de la mejor manera
posible el enfoque a utilizar, tomando en cuenta aspectos de tiempo y efectos futuros.
En el segundo caso, ¿es el proceso de toma de decisiones un proceso en donde
instituciones e individuos alcanzan coherencia y reducen errores o son procesos en los
cuales se exhibe, se explota y se aumenta la inconsistencia y ambigüedad? Los conflictos
entre los decisores con respecto a cómo tomar la decisión aparecen debido a que los
procesos organizacionales no son coherente, bien definidos y consistentes.
Adicionalmente, las preferencias y procesos no son estables y pueden cambiar con el
tiempo o cuando se perciben las posibles consecuencias de la decisión. Aspectos como
planificación, reglas y procedimientos, administración eficiente de la información y uso
apropiado de modelos ayuda a disminuir la ambigüedad en las decisiones.
.
El tercer aspecto tiene que ver con el hecho de que si las decisiones tomadas son
instrumentos para resolver problemas o son interpretadas para coincidir con modelos
sociales e interpretativos. En este caso Shapiro (2001) sugiere que ambos aspectos deben
ser armonizados a través del análisis y la coordinación entre los actores y las acciones a
tomar.
El último aspecto tiene que ver con el conflicto que aparece cuando el decisor actúa
como un individuo de manera independiente y aislada y no de manera sistémica dentro
del medio ambiente institucional. Es importante que las decisiones se tomen
considerando de que manera los actores, individuos, la organización y la sociedad
interactúan y como esa interacción puede verse alterada. Es importante conocer el
enfoque sistémico de la organización dentro del proceso de toma de decisiones. Con tal
objetivo, el siguiente capítulo de este documento resumen los conceptos básicos de dicho
enfoque analizando la organización como un sistema complejo.
39 H. R. Álvarez, Ph. D.
Capítulo 3
Modelos Cuantitativos en la Toma de Decisiones
3.1 Introducción
En la primera parte de este documento se habló sobre el proceso racional de toma de
decisiones y los elementos que lo caracterizan. Así, el proceso exige que se conozcan
ciertas alternativas de solución así como las consecuencias que cada alternativa presenta.
Dichas alternativas se ordenan de acuerdo a prioridades predefinidas. Finalmente se
utiliza un método que permita aplicar algún criterio o regla de decisión para escoger la
alternativa dada.
El proceso racional de toma de decisiones, tal y como se muestra en la figura 1,
utiliza modelos y reglas matemáticas que permitan un proceso sistemático y ordenados de
toma de decisiones. La idea de utilizar modelos como apoyo al proceso de toma de
decisiones no es nueva (Rugsdale, 1998). El uso de mapas, diagramas de flujo, gráficas y
ecuaciones básicas para apoyar el proceso de toma de decisiones no es raro, aunque su
uso se ha hecho mucho más atractivo gracias a la accesibilidad de mayor poder de
cómputo.
El proceso racional de toma de decisiones
gerenciales
es
Un proceso sistemático
Problemas económicos o
de negociosVariables y factores
ayuda a resolver necesita la definición de
Modelo
pueden ser analizados a través de ayudan a definir el
Representación
matemática
analizados con combinadas en
cuantitativamente descrito por
Curso de acción
llevan finalmente a
Fig. 1 El proceso racional de toma de
decisiones Adaptado de Shapiro 2001
40 H. R. Álvarez, Ph. D.
3.2 El uso de modelos en la toma de decisiones
Pegden, et al. (1995) definen un modelo como una representación de un grupo de
objetos o ideas de alguna manera diferente a la entidad misma. En otras palabras un
modelo es una abstracción de la realidad. La figura 1 presenta una clasificación
taxonómica de los modelos, la cual no es única ni exclusiva ya que diferentes modelos
pueden caer en diferentes clasificaciones a la vez.
Los modelos matemáticos son de gran utilidad ya que son una herramienta de gran
importancia durante el proceso racional de toma de decisiones. Al ser una abstracción de
la realidad es posible desarrollar modelos o representaciones de sistemas utilizando
solamente las variables básicas que describen dicho sistema. Estas variables se conocen
como variables de estado o variables independientes y pueden ser endógenas o
exógenas de acuerdo a su función en el sistema. Adicionalmente, los modelos presentan
su respuesta al efecto de las variables independientes a través de variables dependientes
que en general son las variables de decisión del sistema.
De acuerdo a su objetivo, los modelos de matemáticos pueden ser prescriptivos o de
optimización y los modelos predictivos. Los modelos predictivos tienen como objetivo
predecir o estimar el valor de una variable. Los modelos de optimización, por otro lado,
son aquellos que proporcionan una indicación de la acción a seguir. Los modelos de
optimización están compuestos por algún tipo de función objetivo la cual define de
alguna manera el efecto de las variables de decisión sobre el objetivo a optimizar.
Adicionalmente, los modelos cuentan con una serie de restricciones las cuales restringen
las respuestas del modelo en función a las variables de estado.
Modelos
Físicos Mentales Simbólicos
Icónicos A escala Visuales Matemáticos
Estáticos Simulación
Optimización Descriptivos
Determinísticos Probabilísticos
Predictivos
Fig. 2 Taxonomía de los modelos Adaptado de Álvarez, 3003
41 H. R. Álvarez, Ph. D.
En el caso de los modelos predictivos, estos tratan de describir la mejor relación
causal entre variables tratando de predecir posibles efectos en las variables dependientes
como resultado de un cambio en las variables dependientes.
Un modelo válido es aquel que representa de manera aproximada pero representativa
las características más importante del sistema o problema a analizar. El problema que
aquí aparece es el equilibrio entre representatividad del sistema y costo del modelo. Tal y
como lo muestra la figura 2, a medida que aumenta el número de variables a utilizar en el
modelo, es costo de analizar y resolver el mismo aumenta. Por otro lado, su valor como
herramienta tiende a mantenerse o decrecer debido a que, similar a la teoría de los
rendimientos decrecientes estudiada en economía, el añadir más variables al modelo no
aumenta de manera proporcionalidad su efectividad. Esta característica de los modelos se
conoce como la tratabilidad de los mismos.
Otro aspecto importante es la trazabilidad del modelo. El analista debe ser capaz de
observar las respuestas del modelo en todo momento, ya sea durante la solución
matemática del mismo o durante el modelado a través del tiempo.
Adicionalmente los modelos deberán ser factibles, en otras palabras, deberán tener
solución. Así, las soluciones que estos provean deberán ser aplicables, dentro de las
limitaciones de lo ideal del modelo, a la vida real. Una característica importante dentro de
la factibilidad del modelo es la convergencia del mismo. Si el proceso de solución del
modelo requiere de procesos iterativos, las variables de decisión bajo análisis deben
convergir hacia valores factibles a través del proceso de solución.
Costo del modelo
$
N
Valor del modelo
Área de decisión
Fig. 3 Valor vs. Costo del modelo
o Intervalo de confianza
de la solución
t
Fig. 4 Convergencia de la solución
42 H. R. Álvarez, Ph. D.
3.3 Modelos de matriz de pago
Los modelos de matriz de pago son aquellos modelos donde las diferentes
alternativas de acción se conocen, así como los estados de la naturaleza o resultados
de las mismas y las probabilidades de que cada una de estos resultados sea obtenido. En
general una matriz de pago luciría y como se muestra en la figura 3.
Definiendo el valor esperado de las diferentes alternativas como E(Ni), donde Ni es
el resultado de la alternativa i, se tiene que:
n
1j
j,ij,ii K..., b; A, i )N(pN)N(E
Una vez obtenida la matriz de pago, es posible tomar una decisión de acuerdo a
diferentes criterios de decisión los cuales son definidos basándose en las preferencias del
decisor. La siguiente tabla muestra los diferentes criterios o reglas de decisión:
3.4 Modelos de colas
Esperar en fila es inevitable y por lo tanto es importante analizar los fenómenos que
gobiernan las colas a fin de minimizar el impacto de la espera. Por otro lado, le eficiencia
de un sistema está dada por el más lento de sus componentes (Goldratt y Cox y 1992).
Estados de la Naturaleza y probabilidades asociadas
Alternativas 1 2 3 . . . n A NA,1,p A,1 NA,1,p A,2 NA,1,p A,3 . . . NA,1,p A,n
B NB,1,p B,1 NB,1,p B,2 NB,1,p B,3 . . . NB,1,p B,n
. . . . . . . .
. . . . . . . .
. . . . . . . .
K NK,1,p K,1 NK,1,p K,2 NK,1,p K,3 . . . NK,1,p K,n
Fig. 5 Ejemplo de matriz de pago
Tabla 1 Reglas de decisión para los modelos de matriz de pago Regla Definición
Maximax
(optimista)
: Se calcula el máximo pago o resultado para cada alternativa y se escoge la alternativa con
el máximo de todos, esto es max{max(Ni,j)}
Maximin
(conservador)
: Se calcula el mínimo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
máximo de ellos, esto es max{min(Ni,j)}
Minimax
(conservador)
: Se calcula el máximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
mínimo de ellos, esto es min{max(Ni,j)}
Minimin
(pesimista)
: Se calcula el máximo de todos los pagos o resultados de cada alternativa y se escoge el
mínimo de ellos, esto es min{min(Ni,j)}
Minimax del
Costo de
oportunidad
: Se calcula el costo de oportunidad de cada alternativa y se selecciona el máximo de cada
alternativa, escogiéndose la menor de todas ellas. Así, min[max{max(Ni)-Ni}j], donde
max(Ni)-Ni j, es el costo de oportunidad para cada alternativa i bajo cada resultado j
Máximo Valor
esperado
: Se calcula el valor esperado de cada alternativa y se escoge el máximo de ellos:
max{E(Ni,) j]
Mínimo costo
de oportunidad
: Se calcula el valor esperado del costo de oportunidad de cada alternativa y se escoge el
mínimo de ellos: Min{E(max(Ni)-Ni) j}
43 H. R. Álvarez, Ph. D.
Así, los modelos de colas son importantes al momento de analizar el costo de proveer un
servicio o asignar un recurso y el costo o inconveniencia de la espera (Fitzsimmons y
Fitzsimmons, 2000) tal y como se muestra en la figura 4.
La figura 7 muestra los componentes principales de un sistema de colas. Una cola es
una línea de “clientes” (personas, partes, medios de transporte, etc.,) que esperan por un
servicio o recurso proveído por un servidor. Estos servidores se pueden considerar
estaciones individuales donde cada cliente recibe un servicio específico.
El sistema obtiene clientes que llegan mediante un proceso de llegada. Si el servidor
está ocioso el cliente es atendido inmediatamente. Estudios han demostrado que el patrón
de las llegadas sigue es similar aun proceso de Poisson con tiempo entre arribos
modelados por la distribución exponencial tal que: f(t) = e-t
, donde:
- : Es la tasa promedio de arribos
- t : Es el tiempo promedio entre arribos
La función acumulada está dada por la expresión F(T t) = 1 – e-t
Las colas en las cuales los clientes deben esperar a ser atendidos tienen diferentes
configuraciones. Múltiples colas con múltiples servidores, una cola con múltiples
servidores, colas específicas o centro de distribución de clientes (triage) son ejemplos
típicos de estas configuraciones.
Costo del recurso
Costo de la espera
Costo combinado
Cantidad de recurso
$
Fig. 6 Balance entre capacidad y espera Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)
Cliente que
deja el sistema
Cliente que llega
Cola
Servidor
Estación de servicios
Fig. 7 Elementos de un sistema de colas
44 H. R. Álvarez, Ph. D.
Así mismo la atención al cliente se ve determinada por las políticas del sistema o por
la disciplina de la cola. Disciplinas tales como PEPS, UEPS, Tiempo de procesamiento
más corto, Número mínimo de procesos, prioridades, prioridad absoluta, etc., son
ejemplo de estas disciplinas. La disciplina seleccionada tiene un efecto importante en la
actitud del cliente ya que puede influenciar en el que el cliente espere, se retire y regrese
o no regrese más.
Modelando las colas
Debido a las características de las colas, es posible afirmar entonces que existen
diferentes maneras de modelar una cola, tal y como se muestra en la figura 6. Debido a la
variedad de modelos que pueden definirse se hace necesario estandarizar la manera de
definirlas. La notación Kendall permite describir una cola en función a tres
características con un formato general A/B/C
La primera característica define la naturaleza de los procesos de llegada utilizando la
siguiente terminología:
- M : Arribos siguiendo procesos de Poisson con una tasa de arribos
- D : Arribos determinísticos (no aleatorios) o constantes
La segunda característica identifica la naturaleza de los tiempos de servicio
utilizando la siguiente terminología:
- M : Tiempos de servicios siguiendo procesos de Poisson con una tasa de
servicios
- D : Tiempos de servicio determinísticos (no aleatorios) o constantes
- G : Tiempos de servicio con una distribución general (normal, uniforme, etc.) con
media y desviación típica (para casos determinísticos, = 0)
Finalmente, la tercera categoría indica el número de servidores disponibles. En
general, se tienen s servidores, con el caso de s = 1 para un solo servidor o el caso
Arribos
exponenciales
Cola infinita Cola finita
Tiempo de servicio
exponencial
Tiempo de servicios
general
Tiempo de servicio
exponencial
Servidor único
M/M/1
Servidores múltiples
M/M/s
Servido único
M/G/1
Autoservicio
M/G/
Servido único
M/M/1
Múltples servidores
M/M/s
Fig. 8 Taxonomía de algunos modelos de cola Adaptado de Fitzsimmons y Fitzsimmons, (2000)
45 H. R. Álvarez, Ph. D.
especial del autoservicio, donde se puede suponer infinito número de servidores tal que s
= .
Adicionalmente es necesario definir ciertas características generales de las colas que
serán de interés en los diferentes modelos:
- : Tasa promedio de arribos
- : Tasa promedio de servicio o capacidad del servidor
- : Factor de intensidad o utilización de un servidor
, 0<<1
- U : Intensidad de tráfico del sistema
s, también llamado factor de utilización
mide el porcentaje de tiempo que el sistema, con s servidores está ocupado.
- N : Número máximo de clientes o transacciones permitidas en el sistema
- P0 : Probabilidad de que no exista ninguna transacción en el sistema
- Pn : Probabilidad de que el siguiente arribo tenga que esperar
- Pn : Probabilidad de que existan exactamente n transacciones en el sistema
- Lq : Número promedio de clientes esperando en la cola
- L : Número promedio de transacciones en el sistema
- Lb : Número promedio de transacciones en la cola para un sistema ocupado
- W : Tiempo promedio total en el sistema
- Wq : Tiempo promedio de espera en la cola
- Wb : Tiempo de espera promedio en cola para un sistema ocupado
El primer modelo a conocer es M/M/s. Este modelo es apropiado para analizar
sistemas donde hay s servidores, donde s es un entero positivo, los arribos siguen un
proceso de Poisson con tasa y los clientes esperan en una fila y se atienden basándose
en una disciplina PEPS.
En el caso de M/M/1:
1W
WL )/(PP
WL )/()kn(P
1WW /1P
n
0n
k
q0
El modelo M/M/1 supone que el tamaño de la cola, o del área de espera, es
infinitamente grande, de tal manera que todos los arribos puedan ser admitidos al sistema
y esperar a ser atendidos.
Existen situaciones donde se hace necesario definir la capacidad máxima del área de
espera o la cola, lo que hace que la capacidad del sistema sea finita. De esa manera será
necesario utilizar un modelo M/M/s con capacidad finita de N elementos.
46 H. R. Álvarez, Ph. D.
Para el caso especial de un modelo M/M/1 con capacidad finita:
Es posible incluso adaptar el modelo M/M/s con capacidad finita para situaciones
más complejas donde hay N posibles transacciones que arriban al sistema. En estos
sistemas la tasa de arribos no permanece constante sino que varía en función de la
cantidad de transacciones en la fila.
Hasta este momento todos los modelos mencionados suponen que las transacciones
son servidas siguiendo un proceso de Poisson, o sea, están exponencialmente distribuidas.
Existen situaciones donde esta suposición no es válida – Predgen, et al. (1995) afirman
que en general la mayoría de los servicios no están exponencialmente distribuidos-
donde se hace necesario el uso de otro tipo de modelo. El modelo M/G/1 permite
modelar esta situación cuando hay solamente un servidor.
En el caso de que el tiempo de servicio sea completamente determinístico se aplican
las ecuaciones arriba mencionadas pero suponiendo 2 = 0.
Un modelo muy importante por analizar es aquel cuando se tiene una línea de
autoservicio. En este caso el modelo M/G/1 se convierte en un modelo M/G/ con las
siguientes ecuaciones características:
1W
L
0 n para !
n
nn
eP
L
W 1
W W L
W
LL P
servicio de tiempodel varianza para )1(2
L 1
q
bq
q
q
qw
2222
q0
P
0
bq
0
b0
0q0
1
1
1
0
1 W
1 W
1
)1(
1L )(
)1(L 1)0(
para 2
N
para 1
)1(
-1L
para 1N
1
para 1
1
P
WW
P
LW
P
LPNnP
PLPnP
N
P
q
N
q
qn
N
N
N
47 H. R. Álvarez, Ph. D.
En este momento es importante aclarar que todas estas ecuaciones y modelos asumen
que el sistema bajo estudio está en estado estable. El estado estable está definido bajo
circunstancias normales de operación y no al inicio o finales del día cuando el sistema no
está estable por las características de la hora. También es importante aclarar que pueden
haber diferentes estados de estabilidad en el sistema dependiendo hora, día o ciclo
estacional, por lo que es importante definir estos elementos antes de hacer el análisis.
Finalmente, las ecuaciones generales que rigen los diferentes modelos no se
presentan en esta sección. El objetivo de la sección era el de introducir al lector a dichos
modelos sin entrar a especificar en los mismos. Existen programas de computadora que
permiten modelar los diferentes sistemas así como simular los mismos. En caso de que el
lector le interese profundizar más en las ecuaciones, se le recomienda revisar cualquier
libro de Investigación de Operaciones o los citados en la lista de referencias de este
documento.
4 Modelos de Inventario
Los inventarios, como recurso de la empresa tienen una gran importancia siempre y
cuando estos añadan valor a los procesos. En otras palabras, la existencia de los
inventarios añade valor si estos realmente están disponibles sin generar costos adicionales
que muchas veces están ocultos.
Los inventarios se almacenan por diferentes razones:
- Para crear reservas contra imprevistos en la oferta y la demanda
- Para lograr ventajas en descuentos de cantidad
- Para disminuir costos de instalación y montaje aprovechando la producción por lotes
- Para tener reservas que permitan enfrentar demandas estacionales o promociones
- Para mantener el flujo de productos entre lugares o centros de trabajo
- Para explotar oportunidades de especulación
Los modelos para optimizar los tamaños de los inventarios han considerado estas
razones por más de 60 años con el propósito de mantener inventarios “por si acaso”. En
la actualidad el énfasis es más en disminuir o eliminar inventarios al minimizar el grado
de incertidumbre que exista en las relaciones de negocio. El objetivo es mantener
inventarios “justo a tiempo”. La incertidumbre disminuye al aumentar la coordinación
entre vendedores y compradores, entre las funciones internas de la organización y entre la
organización y sus suplidores.
Adicionalmente, el enfoque tradicional considera los inventarios como activos
corrientes; donde éstos, en teoría, se pueden convertir en dinero en un tiempo corto. Por
otro lado hay enfoques que consideran los inventarios como un pasivo, al ser un dinero
comprometido para uso futuro, o como costos de oportunidad al representar recursos
financieros que pudiesen haber sido utilizados en otras cosas.
48 H. R. Álvarez, Ph. D.
Modelos determinísticos
El más simple y conocido de los modelos de inventarios es el Modelo del Tamaño
Económico de Lote (EOQ). Este modelo analiza el comportamiento de los inventarios
de un producto único basándose en los siguientes supuestos:
- La demanda es conocida y ocurre a una tasa constante d totalizando D unidades al
año.
- Cada vez que se hace una orden, el costo de ordenar es constante e igual a C
- Cada orden se recibe a tiempo, o sea no hay tiempo de espera
- La orden se recibe exactamente cuando el inventario es cero
- No se permite déficit
- El costo por unidad por año de mantener el inventario es H
La figura 9 muestra el comportamiento del modelo. Al inicio del período de
inventario, se reciben Q unidades que son consumidas a una taza d cada día. El lote de
tamaño Q toma t días en ser consumidos a una taza constante d, momento en el que llega
el siguiente pedido. Se puede suponer que el pedido demora tl días en llegar, por lo que
habrá que pedir cuando el nivel de inventario llega al punto de reorden l. El ciclo se repite
indefinidamente o hasta que alguno de los elementos que definió la política de inventario
cambie.
El objetivo del modelo es el de minimizar el costo de la política de pedidos tal y
como se muestra en la figura 10. Dicho costo es definido por:
Costo de la política = Costo Total de Pedidos + Costo promedio de mantener una
unidad
2
QH
Q
DCCT
Donde se quiere encontrar el valor de Q que minimice CT
T
I
Q
t
d l
tl
Fig. 9 Modelo EOQ determinístico
49 H. R. Álvarez, Ph. D.
Si Q* es el tamaño económico de lote, es posible demostrar que dicho valor está
definido por la siguiente expresión:
El modelo anterior supone que los pedidos llegan de forma instantánea una vez el
inventario se ha terminado. Es posible suponer ahora que el inventario se va agotando al
mismo tiempo que se acumula a través de un proceso de producción por lote, tal y como
se muestran en la figura 11. Sea k la taza de producción tal que k > d y C el costo de
preparar los equipos para iniciar una tanda de producción del lote. El lote de tamaño Q se
acumulará a una taza k-d en tiempo tk, mientras se consume a una taza d en tiempo td.
Finalmente, el tiempo entre ciclos estará dado por t = tk + td El tamaño económico del
lote de producción será dado por la siguiente expresión:
Costo total
Costo de pedir
Costo de mantener
Q
$
Q*
Fig. 10 Costos involucrados en las políticas de pedido
H
2CDQ*
k)d-H(1
2CDQ*
T
I
k-d d
tk td
Fig. 11 Modelo EOQ con acumulación progresiva
50 H. R. Álvarez, Ph. D.
El costo de la política de inventario será:
)k/d(QH
Q
DCCT 1
2
Supóngase ahora que en el modelo EOQ mostrado en la figura 10 se permite un
faltante S con un costo de faltante B. Supóngase también que el pedido total Q incluye
tanto el inventario I* que se consume en tiempo ti, y el faltante S que se acumula durante
el tiempo ts. El modelo resultante se muestra gráficamente en la figura 12. El tamaño
óptimo de Q se calcula mediante la siguiente expresión:
El costo total de esta política de pedidos está dado por:
2Q
KB
2Q
S)(QH
Q
DCC
22
T
Finalmente, se tiene el caso del
Modelo EOQ con acumulación
progresiva que permite faltante. Las
suposiciones son iguales que en el
modelo de acumulación progresiva,
pero se permite déficit. La figura 13 lo
presenta esquemáticamente.
En este caso, el inventario máximo
Im se acumula en un tiempo t1+ t4 a una
tasa k – d. A esta tasa se permitirá
acumular el déficit S y el inventario
necesario para cubrir parcialmente las
necesidades que se presenten en t2,
mientras que en el tiempo t3 se volverá
I
T
I*
S ti
ts Q
Fig. 12 Modelo EOQ con faltante
BH
H*QS*
H
BH
H
2CDQ*
Fig. 13 Modelo EOQ con acumulación
progresiva y faltante
51 H. R. Álvarez, Ph. D.
a acumular el déficit permitido. Los costos de iniciar una tanda C, mantener el inventario
H y déficit B son similares a los casos anteriores.
El tamaño óptimo Q*
el déficit máximo S se calculan en base a las siguientes
expresiones:
BH
H*QS
B
BH
)k/d(H
CD*Q
1
2
El costo de la política de inventario será determinado por la siguiente expresión:
)k/d(Q
BS)Sk/d(Q
)k/d(Q
H
Q
DCC
***T
12
112
22
Modelos probabilísticos
Hasta este momento, los modelos mostrados suponen que la demanda D es constante,
cosa que no se ajusta a la realidad. Sea E(D) el valor esperado de la demanda y D su
desviación estándar. Al ser la demanda variable, hay que considerar que la tasa de
agotamiento del inventario varía de tal manera que el consumo del mismo no puede
modelarse linealmente, tal y como se muestra en la figura 13. Así, para minimizar la
incertidumbre, en especial si no se permiten faltantes, se incluye un inventario de
seguridad B que servirá de colchón para mantener siempre inventario en bodega.
El tamaño económico de lote con demanda variable puede definirse como:
H
DCEQ
)(2*
El punto de reorden l está definido por
B
Q
t
l
T
I
Fig. 14 EOQ con demanda variable
tl
E(d)
52 H. R. Álvarez, Ph. D.
l = B + dl
Para este caso, dl es nivel promedio de inventario al momento de hacer el nuevo
pedido o punto de reorden. Si E(d) es el promedio de la demanda diaria d, z es la
variable estandarizada z para un nivel de confianza y tl es el tiempo de pedido, el punto
de reorden promedio se define por la expresión:
dl = E(d)tl
Y el nivel de inventario de seguridad está definido por.
El modelo anterior supone que la revisión de los inventarios se hace continuamente.
Si este no es el caso, es posible definir un sistema de revisión basado en monitoreos cada
cierto tiempo PR. El sistema propone revisar el inventario cada cierto tiempo y pedir
suficiente para mantener el inventario a un nivel I*. El sistema estará definido por:
ldαl tPRσzB )tE(d)(PRBI* E(d)
*QPR
Finalmente, con la aparición de los sistemas de inventarios dinámicos, es posible
controlar inventarios minimizando las cantidades de producto utilizando sistemas de
información que captan la información de ventas, pedidos e inventarios existentes en
tiempo real en los puntos de venta. Las decisiones de pedido se toman diariamente y los
arreglos con los proveedores se hacen en función de la información que se adquiere en
los puntos de ventas. Los pedidos son automáticos a través de sistemas ERP centralizados
con suficiente tiempo para permitir a los sistemas de producción hacer los ajustes
necesarios.
3.5 Modelos económicos de decisión
Los modelos
económicos de decisión
están fundamentados en el
concepto de equivalencia
económica, en otras
palabras, el ser capaz de
comparar el valor del
dinero a través del tiempo.
Esto quiere decir que los
modelos económicos de
decisión deben ser
capaces de reducir flujos
de dinero que representan
Fig. 15 Flujos equivalentes en el tiempo (Tomado de Park, )
ldα tσzB
53 H. R. Álvarez, Ph. D.
beneficios y costos a un único punto en el tiempo.
La comparación a través del tiempo es necesaria porque el dinero pierde o gana valor
con el tiempo. Ya sea a través del interés o por inflación, el valor adquisitivo del dinero
cambia con el tiempo. La equivalencia económica existe cuando dos o más flujos de
efectivo tienen el mismo efecto económico y es indiferente la elección de cualquiera de
ellos. Tal y como se muestra en la figura 12, aunque los valores absolutos de los flujos
sean diferentes, el factor que hace equivalentes dichos flujos es el interés.
Los modelos económicos de decisión están basados en una serie de ecuaciones o
factores que permiten determinar la equivalencia económica de flujos de caja diferentes.
Estas expresiones se muestran en el cuadro 1. Estas ecuaciones están en función de la tasa
de interés como elemento primordial en la equivalencia. La tasa de interés puede estar
definida como nominal, o sea, la tasa teórica anual o la tasa efectiva que es el interés real
que se recibe o paga.
El tipo de interés –nominal o efectivo- es importante cuando los períodos de
capitalización o pago de interés son diferentes a los períodos correspondientes a los flujos
de caja. El principio básico que rige el análisis de equivalencias dice que los períodos de
capitalización y pago deben ser iguales (Park, 2002). A fin de poder ajustar el análisis a
este principio a cualquier situación real es necesario entonces definir una tasa efectiva
que cubra el período o intervalo de pagos.
Sea r el interés nominal, C el número de períodos de capitalización por período de
pago y K el número de pagos por año, el interés efectivo puede calcularse utilizando la
siguiente expresión:
1CK
r1i
C
N) i, A(F/A, F i
1i)(1A F
N),i A(P/A, P i)i(1
1i)(iAP
N) i, F(P/F, P i)(1
FP
N) i, P(F/P,F i)P(1F
N
N
N
N
N
Ecuación Factor
Cuadro 1 Factores de equivalencia económica
54 H. R. Álvarez, Ph. D.
Modelos de decisión económica
El objetivo de los problemas de decisión económica consiste en elegir entre varias
alternativas de proyectos de índole económica. Dos o más proyectos son mutuamente
excluyentes si solamente se puede elegir uno de las alternativas. Dos o más proyectos
son independientes si la selección de uno de ellos no afecta la elección de cualquier otro,
siempre y cuando exista el capital disponible. Dos o más proyectos son dependientes si
la elección de uno exige la elección de otro proyecto.
En general, los proyectos de índole económica se pueden clasificar como:
- Proyectos de expansión: aquellos proyectos en los que se va a desarrollar nuevos
negocios o expandir un negocio ya existente a fin de ampliar la producción de
nuevas líneas de productos o servicios, ampliar nuevos sectores de mercado o
modificar completamente la manera actual de realizar negocios.
- Proyectos de reemplazo: son aquellos proyectos en los que se reemplazan
tecnologías o procesos por nuevos equipos o sistemas más actualizados, de mayor
capacidad, mayor productividad o más eficiencia.
- Proyectos de estricto cumplimiento: son aquellos proyectos donde, por nuevas
reglas o requisitos legales, se hace necesaria la adquisición e instalación de
tecnologías o sistemas que no necesariamente aumentan la productividad de la
organización.
Adicionalmente, los proyectos de inversión se pueden clasificar como proyectos
cuyo objetivo es buscar ingresos los cuales dependen del tipo de proyecto a realizar.
Por otro lado se tienen los proyectos de servicio en los cuales los ingresos brutos se
mantienen constantes, no importan el proyecto seleccionado, variando más que nada los
costos de operación.
Finalmente, los proyectos se analizan en términos del período de análisis o vida del
proyecto. Pueden, entonces, darse dos situaciones, que los proyectos tengan una vida
igual que la vida de servicio de los activos o que los activos o que la misma sea
diferente.
En general, los diferentes modelos de análisis – con excepción del CAUE, que se
mencionará más adelante, tienen como principio fundamental el que, en caso de que se
quiera analizar más de un proyecto todos ellos mutuamente excluyentes, el período de
análisis de los proyectos debe ser el mismo. La figura 13 presenta un resumen de las
acciones a seguir en los diferentes casos que se encuentren, todas ellas tendientes a
uniformar la vida de los proyectos.
La mayoría de los autores define dos tipos de enfoques o modelos de decisión
económica. Los modelos de equivalencia económica, los cuales encuentran el valor
equivalente de los flujos de caja de los proyectos a comparar en cierto punto del tiempo y
55 H. R. Álvarez, Ph. D.
los modelos de tasa atractiva de retorno que encuentran la tasa de retorno de los
diferentes proyectos para ser comparadas entre sí.
Modelos de Equivalencia Económica
Tal y como se mencionó anteriormente, los modelos de equivalencia económica se
basan en la equivalencia de los flujos de caja de los proyectos en cierto punto de la vida
económica o período de análisis de los mismos. Dicha equivalencia se hace en función a
la Tasa Mínima Atractiva de Retorno (TMAR), la que es ya sea la tasa mínima
requerida, como retorno, para las inversiones de la organización; o la tasa máxima con
que los fondos requeridos a los proyectos pueden conseguirse.
Son dos los métodos más utilizados: los Modelos de Valor Presente y el Costo
Anual Uniforme Equivalente.
Modelos de Valor Presente
Mejor conocido con el Valor Presente Neto (VPN), es tal vez el más eficiente de
todos los métodos de análisis y decisión económicos ya que consiste en determinar el
valor equivalente, al inicio del proyecto, de todos los flujos del proyecto a través de su
período de análisis.
Vida del
proyecto
Infinita o
desconocida
Finita o
conocida
Período de análisis
igual al período de
servicio
Repetibilidad del
proyecto es posible
Repetibilidad del
proyecto no es
posible
Período de análisis es el
mìnimo común múltiplo
de las vidas de los
proyectos
Período de análisis igual a
una de las vidas de los
proyectos
Período de análisis igual
a la vida de los proyectos
Período de análisis es
equivalente a la mayor de
las vidas entre los
proyectos
Período de análisis mayor
que la vida de los
proyectos
Período de análisis menor
que la vida de los
proyectos
Utilizar cualquier
método de análisis
Calcular el valor de
descarte de los
proyectos y utilizar
cualquier método
Generar proyectos de
reemplazo que alcancen
la vida del proyecto y
utilizar cualquier
método
Generar proyectos de
reemplazo que alcancen
la vida del proyecto y
utilizar cualquier
método
Uniformar la vida de los
proyectos y utilizar
cualquier médodo
Fig. 16 Metodología para uniformar la vida de los proyectos (Adaptado de Park, 2002)
56 H. R. Álvarez, Ph. D.
Básicamente este método indica el valor hoy de los fondos si los fondos, ingresos y
egresos de un proyecto se invirtieran a una tasa equivalente al TMAR. Si los proyectos
son proyectos cuyo objetivo es generar ingresos, entonces el criterio de decisión para
aceptar un proyecto i será:
VPN(i) > 0 : Aceptar
VPN(i) = 0 : Indiferente
VPN(i) < 0 : Rechazar
Sean:
- VPN(i) : El valor presente neto del i-ésimo proyecto, para j = 1, 2, .., m
- Fi,j : El flujo de caja neto correspondiente al proyecto i en el período j, para
j = 1, 2, ...., n
- Ii,0 : La inversión inicial del proyecto i
El Valor Presente Neto puede determinarse utilizando la siguiente expresión:
i,0ji, Ij)TMAR,(P/F,FVPN(i)
Supóngase ahora que los flujos a través del tiempo son constantes Ai y que el período
de análisis es suficientemente largo (N 50), entonces el valor presente neto puede
expresarse como
i,0i I
TMAR
AVPN(i)
Costo Anual Uniforme Equivalente CAUE
El CAUE provee una base para medir el valor de una inversión determinando pagos
iguales anuales a través de la vida del proyecto. Debido a que es un modelo de
equivalencia económica, su resultado es similar al del VPN. Así mismo el criterio de
decisión utilizado si el proyecto tiene como objetivo generar ingresos:
CAUE(i) > 0 : Aceptar
CAUE(i) = 0 : Indiferente
CAUE(i) < 0 : Rechazar
Sea N(i) el período de análisis del i-ésimo proyecto, el CAUE puede calcularse como:
CAUE(i) = VPN(i)(A/P, TMAR, N(i))
El CAUE se recomienda sobre el VPN para situaciones como las que se mencionan:
- Presenta una visión más real del comportamiento promedio de un promedio.
57 H. R. Álvarez, Ph. D.
- Permite conocer costos anuales para situaciones donde es necesario determinar
precios.
- Ideal para casos donde los períodos de análisis no son iguales ya que no necesita
uniformarles para considerar su CAUE.
- Es ideal para proyectos de servicio donde se requiere conocer costos anuales de
operación y determinar cual es el mejor proyecto, donde el criterio sería el
seleccionar el de menor costo de operación.
La TIR es la tasa de equilibrio de un proyecto. En otras palabras, es la tasa de retorno
que hace que los ingresos y egresos de un proyecto sean iguales. Esto quiere decir que la
TIR es la tasa de interés que hace el VPN cero, tal y como lo muestra la figura 14.
Así, a medida que el interés aumenta, el VPN disminuye ya que se hace más difícil el
que los ingresos superen a los egresos. Llega el momento en que no es posible hacer la
equivalencia y por lo tanto el VPN se hace negativo. Es en ese punto que se alcanza el
equilibrio del proyecto o la TIR.
El criterio de decisión de la TIR, mostrado también en la figura 14, se puede expresar
en función de la TMAR como:
TIR(i) > TMAR: Aceptar
TIR(i) = TMAR: Indiferente
TIR(i) < TMAR: Rechazar
La TIR puede determinarse como:
i,0ji, Ij)TIR,(P/F,F
Varios aspectos son dignos de mencionar aquí:
- La TIR no necesita un valor de TMAR para ser calculado. Esto quiere decir que si
no se conoce la TMAR, este modelo brindará al analista la tasa máxima de
TIR
VPN
i
Fig. 17 La Tasa Interna de Retorno TIR
TMAR
58 H. R. Álvarez, Ph. D.
retorno de un proyecto, lo que permite ver su atractivo en función a políticas
institucionales.
- En caso de más de un proyecto, es necesario que estos tengan el mismo período
de análisis.
- En caso de más de un proyecto mutuamente excluyente, NO se puede escoger el
proyecto con mejor rango. Habrá que hacer un análisis incremental tal y como se
ve en la figura 15.
Tal y como se aprecia en la figura 15, si se analizan independientemente los
proyectos parecería que el proyecto A es mejor ya que tiene la TIR más alta. Ahora bien,
si se analizan los proyectos combinados, de tal manera que se cree un “nuevo” proyecto
(B-A), se puede apreciar que la selección de los proyectos dependerá de la TMAR. Si la
TMAR > TIR(B-A) se selecciona el proyecto A ya que tiene un mayor VPN, mientras
que si la TMAR < TIR(B-A) se seleccionaría A por tener un VPN mayor. Finalmente, si
TMAR > TIR(A) no se seleccionaría ningún proyecto ya que en ambos casos el VPN es
negativo.
Para finalizar, es importante aclarar que no se han incluido en este capítulo los
diferentes métodos de decisión existente, por lo que se sugiere al lector investigar en
textos de Investigación de Operaciones otros métodos importantes existentes, tales como
Programación Lineal, Asignación, Transporte y muchos otros más.
VPN(A) VPN(B) VPN(B-A)
TIR (A)
TIR (B) TIR (B-A)
Seleccionar B Seleccionar A
Fig. 18 TIR para múltiples proyectos
59 H. R. Álvarez, Ph. D.
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