La conciencia emocional del líder
Internamente, como ya se mencionó, cada uno de nosotros decide ser su
propio jefe y, por tanto, cuando no lo hacemos, renunciamos a serlo (Bennis,
1993). También la gente decide no dirigir y se asume que no quiere, no sabe o
no puede dirigir algo o a alguien.
El camino para poder lograr ser su propio jefe es la conciencia emocional,
la cual incluye la capacidad de cultivar el aprecio (otorgar aprecio a todo aquel
que lo merezca por su esfuerzo) así como el control de las emociones negativas
(odio, rencor, resentimientos y el miedo; este último se define como la sensación
de inseguridad que se tiene ante objetos potencialmente dañinos).
Conciencia del miedo
Detrás de las razones por las que la gente no quiere dirigir ni dirigirse hay
mucho miedo, y éste provoca, entre otras cosas, falta de confianza en lo que uno
puede llegar a hacer y ser, así como un mal empleo del tiempo y de los recursos
disponibles.
Falta de confianza en sí mismo
Miedo de no tener la capacidad y el valor para hacer las cosas. Escenario:
El seguidor teme no ser capaz de utilizar todo lo que su líder le puede ofrecer.
Construir aprovechando la fuerza (las virtudes y los talentos) de su líder.
"Si la fuerza del jefe (líder) reside en su habilidad para la política -observa
Drucker (1984)-, debemos presentarle (los seguidores) primero los aspectos
políticos de las diversas situaciones para que rápidamente capte el asunto." Para
poder hacer lo que comenta Drucker, se requiere que los seguidores detecten los
talentos de su líder, por ejemplo, sus habilidades prácticas, su paciencia para
escuchar, su labor política, su capacidad de análisis, entre otras cosas.
En el caso de la recomendación que formuló Peter Drucker, hay que ir (los
seguidores) al terreno del jefe (escuchar) en lugar de tratar de llevarlo a nuestro
lugar (interrogar), porque en su terreno puede ver mejor y nos puede ayudar.
Esto significa tener conciencia de la oportunidad de hacer sinergia con el
jefe mediante un simple análisis de fortalezas. Por otra parte, si el jefe es torpe
en su capacidad para escuchar, ¿para qué forzarlo a utilizar ese canal? La
recomendación de Drucker debe tomarse muy en cuenta: conoce a tu líder,
aprende sus virtudes, sus talentos y úsalos en beneficio mutuo.
Mala utilización del tiempo
Miedo a utilizarlo
El líder eficaz no malgasta su tiempo y sus fuerzas quejándose de que no
se puede hacer esto o aquello (Drucker, 1984). Como el líder eficaz no se queja,
puede concluirse que el líder ineficaz sí lo hace.
Un ejemplo de líder ineficaz es aquel que culpa a los subordinados de
errores atribuibles a él mismo. Además, este tipo de líderes se queja de todo. Por
eso, puede afirmarse, que tal líder es ineficaz incluso en su forma de quejarse.
Cuando el líder admite sólo sus éxitos pero se desentiende de los
fracasos, entonces utiliza mal el tiempo. Como vive en el terror de hacer mal las
cosas o de ser mal evaluado, malgasta su tiempo cuidando detalles
comprometedores. Además, busca evitar lo que se hizo mal y trata a toda costa
de que nadie lo vaya a delatar. Trata a como dé lugar de no ser delatado, de que
no se aprecie el error que ha cometido y de salir ileso. En esos casos, el líder ya
no está comprometido con el bienestar colectivo. De hecho, ni siquiera le importa
los costos de lo que ha salido mal, lo único que desea es evitar todas las
responsabilidades y de estar en primera fila cuando todo salga bien.
El líder eficaz, sincero y maduro ve su parte de culpa, la asume, encuentra los
errores internos que lo llevaron a ese lugar y los enfrenta. Se apena y se muestra
consternado. El dolor le ayuda a aprender. Luego, examina las culpas ajenas
pero lo hace después de que reflexionó en las propias, porque ésas son las que
puede y debe corregir.
Mala utilización de recursos
Miedo a utilizarlos
Otro temor al que se enfrenta el líder es a utilizar mal los recursos que
están a su disposición. Le angustia que puedan pensar que ha hecho uso ilícito
de ellos, por lo que se vuelve extremadamente cuidadoso. Debido a eso, está
enfocado en no errar. Gasta poco y vigila mucho. Con una actitud así, es común
que la mediocridad cunda al poco tiempo.
Todos los casos anteriores son ejemplos de una conciencia llena de li -
mitaciones personales que se generan por tener una pobre imagen de sí mismo.
Conciencia emocional
Primero vemos y luego reaccionamos ante aquello que vemos. En otras
palabras, ojos que no ven corazón que no siente. Es decir, el cerebro emocional
reacciona si ha sido estimulado, si ha sido tocado por alguien que le ha mostrado
una realidad que le hace reaccionar. Sin embargo, no es posible estandarizar o
uniformar las respuestas o reacciones de los individuos ante idénticos estímulos
visuales; por ejemplo, un bebé a punto de fallecer por estar pasando hambre o frío
no provoca las mismas reacciones en todos los individuos. Por eso, es necesario
emplear modelos que permitan mayor precisión al estudiar las reacciones que
puede tener cualquier persona.
Las grandes inversiones (tiempo, esfuerzo, consideración, dinero, esmero,
fortalecimiento, dedicación, atención, etcétera) que realizamos en nosotros mismos
pueden tener diferentes destinatarios internos. Pero, para entender esto, es
necesario hacer algunas aclaraciones previas:
Somos seres que desde que nacemos expandimos nuestra conciencia y, por
tanto, la hacemos más diversa. Como es sabido, un niño apenas discrimina unos
objetos de otros, o unos sujetos de otros; más aún, hay razones para pensar que,
en ocasiones, un niño no discrimina objetos de sujetos. Cuando ha surgido la
diversidad interior, formamos un continuo que va desde lo mejor de nosotros (lo
llamaremos figura) hasta lo peor (lo llamaremos sombra). Cuando ambos aspectos
se interrelacionan en diferentes proporciones surge el ego integrado (una forma de
describir esto es la combinación leche y chocolate, que da un color intermedio); en
cambio, si sólo se juntan aparece lo que se conoce como ego no integrado (como
la sangre centrifugada, que está junta pero hay una clara división entre dos
sustancias).
En la unidad los elementos están juntos, a medida que se separan
aparece la dualidad y entre los polos duales la diversidad, donde coexisten: cerca
de uno de los dos polos se halla lo peor (sombra), en el otro polo lo mejor
(figura), y a la mitad del continuo se hallan diferentes mezclas de lo mejor y lo
peor (ego integrado).
En lo mejor de nosotros (la figura) se concentran los valores, los prin-
cipios, los hábitos, los conceptos y las demás herramientas que utilizamos para
formar nuestros pensamientos (intenciones) y comportamientos (actos); por
ejemplo, la bondad, la piedad, la generosidad, el servicio, la honestidad,
etcétera. En lo peor de nosotros (la sombra) se hallan las preferencias, los
hábitos y las demás herramientas que utilizamos para formar otro tipo de
pensamientos (como el resentimiento, los celos, la envidia, etcétera). En el ego
unificado las preferencias se entremezclan en un continuo. En otras palabras, en
el ego integrado hay cosas buenas y malas, cohabitan aspectos sutiles y densos,
lo mejor y lo peor.
Ahora bien, en la conformación de la personalidad del individuo hay otro
elemento, algo que no es de él pero que está ahí como un agregado, a eso se le
llama máscara. Ella es la apariencia que damos a los demás, es la parte bella que
mostramos, presumimos y aparentamos, es el vehículo por el que mostramos
nuestros valores y virtudes, es lo que dejamos ver, pero es aquello que encubre
nuestro verdadero ser.
Al interactuar con otras personas enviamos mensajes que proceden o bien
desde nuestra figura, o desde el ego integrado, o desde nuestra sombra o desde
nuestra máscara. Esos mensajes salen de la persona y van hacia alguien o, mejor
dicho, hacia estructuras específicas del interior de otra persona; por ejemplo, yo
puedo enviar un mensaje desde mi máscara a la máscara de otra persona.
Primero, la persona 1 decide desde dónde se va a enviar un mensaje (por
ejemplo desde su figura), luego hacia qué parte de 2 se lo enviará (por ejemplo a la
figura de 2). Más adelante, el receptor (2) digiere ese mensaje, lo recibe y decide
con qué parte responderá el mensaje que ha recibido (por ejemplo desde su ego
integrado) y hacia qué parte del otro sujeto (1) lo hará (por ejemplo hacia su ego
integrado). De esa forma, se establece la comunicación entre las dos personas,
habiendo un tiempo para recibir, un lugar de recepción (figura, ego integrado 0
sombra), tiempo para digerir y elegir el lugar de origen de la nueva transmisión y
luego, el mensaje es emitido buscando un lugar específico (figura, ego integrado
o sombra) en el receptor, y así sucesivamente.
Éstos son los elementos básicos que empleamos para relacionarnos con
los demás: figura, sombra, ego integrado y máscara. Tales elementos tienen sus
propios sistemas emocionales, esto es, reacciones emocionales que se vinculan
fuertemente con cada una de esas partes; por ejemplo, el odio intenso e
irreflexivo debe estar en la parte más densa del ego integrado o en la sombra. El
amor por un hijo pequeño debe estar en el lugar más alto del ego integrado o de
la figura, y la adulación innecesaria, fuera de contexto, debe estar en la máscara.
El flujo de esos elementos con sus emociones hacia nosotros mismos o
hacia otros es complejo y tiene consecuencias serias. Por ejemplo, la evaluación
que uno hace de uno mismo puede ser extremadamente indulgente si sólo se
pone atención en la máscara, o muy severa si sólo nos fijamos en la parte
sombría, o modesta si observamos la figura, o completa si observamos el ego
integrado.
Stevens (en Zweig y Abrahams, 1991) menciona que lo mismo Fausto como
Mefisto y Jekyll y Hyde asumen la empresa de hacer algo que los demás seres
humanos, por lo general, rehuimos: contactar con la sombra personal.
"Nosotros, corno Dorian Gray,, optamos por mantener ocultas nuestras cualidades negativas -con la esperanza de que nadie reconocerá su existencia- mientras mostramos un rostro inocente al mundo. Por eso inventamos utopías, Eldorados o Shangai-las -lugares en donde la maldad es desconocida- por eso vos consolamos con la fábula marxista o rousseauniana do que el mal no se aloja en nuestro interior sino que es fruto de una sociedad corrupta."
A. Stevens (Encuentro con la soinbra, en Zweig y Abrahams, Editorial Kairós, Barcelona, cap. 3, p. 65.)
El rechazo a contactar con el lado oscuro ha sido un tema de estudio
interesante. Freud (1981), en La neuropsicosís de defensa, escrito en 1894,
hace diversos comentarios al respecto. Según él, ante la posibilidad de encontrar
ideas vergonzosas, incestuosas, malignas en el interior, la persona opta por una
conversión, esto es, en términos de aquella época, una histeria.
"Cuando en una persona de disposición nerviosa no existe la aptitud a la conversión (desarrollar síntomas físicos como producto de un estado emocional intolerable) será, por tanto, forzada a rechazar una representación (pensamiento) intolerable para lograr la separación en su conciencia de un afecto desagradable. Este afecto tiene que permanecer existiendo en lo psíquico. La representación así debilitada queda apartada de toda asociación en la conciencia, pero su afecto devenido libre se adhiere a otras representaciones no intolerables en sí, a las que este falso enlace convierte en representaciones obsesivas." (Freud, S., en Obras completas, Tomo I, Editorial Biblioteca Nueva, Madrid, 1981, p. 172.)
Lo que está diciendo Freud (aclarando que es una referencia histórica) es
que los contenidos inaceptables oscuros (deseos incestuosos o de perjuicio
grave, etcétera) que no pueden ser convertidos, llevan a otras representaciones
no intolerables (pensamientos hipocondríacos, por ejemplo).
La histeria es un trastorno conversivo donde los síntomas psíquicos se convier -ten en síntomas tísicos, entre ellos episodios parciales de parálisis o de ceguera. Una obsesión es una idea repetitiva, que aparece independientemente de la vo-luntad y que martiriza la vida del sujeto; Puede ir seguida de rituales compulsivos para atenuarla.
¿Qué hacer entonces ante las embestidas de la parte oscura que de-
terminará sobremanera la calidad de las relaciones emocionales que el líder
podrá establecer con sus seguidores?
Ante las embestidas de esas fuerzas, lo que se puede hacer es, simple y
sencillamente, aprender a controlarlas, aprender a no dejar crecer los
pensamientos egoístas, aquellos que están circunscritos al deseo.
Voy a permitirme explicar este asunto usando un caso: se trata de una
figura pública. Debido al cargo que ocupa ha decidido, conscientemente, no
volver a tomar alcohol (tomar alcohol es casi imprescindible para ese cargo; sin
embargo, al hacerlo en exceso, ha generado problemas de imagen, escándalos
en público, alardes de poder, e indiscreciones respecto a cuestiones que
supuestamente debería mantener en secreto). Pese que no está plenamente
convencido, sabe que si es descubierto por sus superiores, su posición al interior
de la empresa correrá peligro. Así que prefiere, para disminuir los riesgos,
comprometerse con la idea de no volver a beber. (Podríamos tomar en
consideración otra meta de cualquier otra persona; por ejemplo, apostar tanto en
juegos de azar como a las carreras de caballos, o a la lotería, o ser un amante
obsesivo, o mentir sistemáticamente, etcétera.)
Primero hay que expresar con claridad la meta del sujeto: El individuo debe analizar y discutir qué quiere y qué no quiere, pero
sobre todo cuál es el estado de cosas que más desea. Con base en esto, i duda,
irá esclareciendo las cosas (esclarecer es aclarar, mostrar cosas ae no resultan
obvias, modificar la prioridad que se da a otras). Desaés de un análisis profundo
llega a su deseo profundo y real:
Sí quiero tomar alcohol -comenta-, pero no en exceso; pero si llego a excederme, quiero que ocurra en un lugar donde no sea visto públicamente. Además deseo, aun ebrio, mantenerme lúcido para no cometer indiscreciones ante las personas que me acompañen.
Esa meta (que refleja lo que realmente quiere esta persona) es muy
implicada de alcanzar; por tanto, el sujeto debe repensar sus objetivos.
Según el caso que nos ocupa, tomar alcohol es necesario para el cargo
que ocupa la persona en cuestión, puesto que debe interactuar continuamente
con personas que suelen beber unos tragos antes, durante y después de las citas
de trabajo, sobre todo cuando éstas se realizan puede la oficina.
Pero, entonces -se le podría decir-, por qué no trabaja en la oficina, por
qué no recibe ahí a dichas personas, por qué no realiza en su lugar de trabajo
esas juntas que terminan en farra, marcha, parranda o como se les quiera
llamar.
A lo que la persona en cuestión podría decir:
- Porque mi oficina esta muy desordenada; además, apenas tengo
espacio para mis ayudantes.
- Eso puede arreglarse -se le podría objetar-, usted puede ordenar la
oficina y acordar con sus colaboradores que no lo interrumpan.
- Mire usted -podría insistir el sujeto en cuestión-, en mi oficio se
acostumbra arreglar esos asuntos a la hora de la comida, y no en horas
de oficina.
- ¿Qué tal un restaurante donde no sirvan bebidas alcohólicas?-, podría
uno sugerirle.
- Es que en ese tipo de reuniones -podría insistir-, debe haber bebidas
alcohólicas.
El epílogo de este caso: para realizar su trabajo, el sujeto debe llevar a
cabo sus juntas en ciertos lugares, bien sea en restaurantes o en cantinas,
porque hacerlo cumple con las expectativas de aquellos con quienes se reunirá.
Además, llevarlas a cabo en dichos lugares impide que sus jefes lo vean
bebiendo. Sin embargo, las sugerencias de contactar a estas personas por medio
de mensajes electrónicos, o por fax, o el hacerse acompañar de miembros de su
equipo abstemios, o contratarlos, si no existen, o elegir bebidas de mayor
moderación en lugar de coñac y whiski, ninguna tuvo efecto.
El acto (beber) está sometido a control porque existe la intención de
beber, la intención (conciencia) está puesta en lo infeliz que podría ser si no lo
llega a hacer, en lo que le ocurriría si no lo hiciera, en el gusto que le produce
tomar alcohol con clientes que se convierten rápidamente en amigos, etcétera.
Todos esos datos, los cuales a veces entran en conflicto, pueden resumirse en la
siguiente figura:
Sólo en las decisiones puras todas las fuerzas apuntan en una sola di-
rección, en el resto de las situaciones hay elementos facilitadores y difi -
cultadores. Además de la tensión entre ambos surge la decisión y el acto.
a) Elementos facilitadores. Cuando toma, supone, obedece a su gusto
(afecto), además obedece al principio de que todo alcohólico tiende a la
autodestrucción (Freedman, Kaplan y Shadock, 1981), así como a la
necesidad de afecto, a complejos de inferioridad y a un modelo familiar
con el que el sujeto en cuestión creció y donde era natural y hasta
frecuente tomar en exceso.
b) Elementos dificultadores. Piensa en el gasto que hace cada vez que toma,
piensa en el peligro laboral que corre si es sorprendido, por sus jefes o por
la prensa, alardeando de su posición, piensa en las recomendaciones de
sus hijos que se preocupan por su salud, y piensa también en cómo se
siente cuando, al día siguiente, pregunta a su esposa e hijos si insultó o
fue indiscreto con sus compañeros de trabajo o con ellos mismos.
Entonces bebe, pero paga la factura B, o se contiene de beber pero
entonces paga la factura A. El sujeto en cuestión necesita saber cómo tomar una
decisión sin dejar de pagar una factura por hacerlo.
La decisión que tome es fundamental, y debe hacerlo por convicción, no
guiado por la máscara. Después de todo lo que pueda llegar a pensar, debe
preguntarse: ¿Debo seguir bebiendo? ¿Debo dejar de hacerlo? ¿Hacia dónde me
dirigiré?
En caso de optar por no beber, tiene que formularse la pregunta: ¿Cómo y
cuáles ajustes tengo que hacer para adaptarme a esta situación? En caso de
optar por seguir bebiendo, debe cuestionarse: ¿Qué puedo hacer para cuidar mi
presupuesto, salud y autoestima? Además, en caso de optar por no beber, debe
preguntarse: ¿Cómo manejaré los complejos, la autodestrucción, el gusto por la
bebida?
Ante tales cuestionamientos, el sujeto piensa detenidamente, y llega a un
veredicto:
- Creo que no puedo dejar de beber, quiero seguir haciéndolo, pero tengo
que pensar en mi presupuesto, en mi salud, en el riesgo que beber implica
para mi trabajo y en mi autoestima.
Después de estas disquisiciones, el sujeto ya no es el mismo, ahora beberá
con conciencia plena sobre las fuerzas que lo orillan a beber. Su determinación
es ésta:
- Bebo porque me gusta, porque consigo amigos, porque me entero de
cosas que me son de utilidad, porque tengo una relación de pareja en muy
mal estado, porque el alcohol me ayuda a olvidarme de ello, y tomaré a
pesar de que perjudicaré mi economía, que afectaré mi autoest ima, que
pondré en peligro mi empleo y que empobreceré mi salud.
Asumir una determinación no es fácil, pero cada persona decide qué hacer
con su vida, sólo que debe ser conciente de lo que hace. Es interesante que uno
de los grandes motivadores para beber sea el gusto, el afecto, la búsqueda de
comprensión que no encuentra en su relación W pareja, y que uno de sus
grandes castigos por tomar recaiga en su propia autoestima.
Ahora explicaré los sentimientos o emociones que se exteriorizan; por
ejemplo, aquellos sentimientos o emociones con los que mostramos odio y
resentimiento. Igual ocurre con sentimientos y emociones derivadas de la
admiración, aunque el proceso es un poco más complejo. Reig y Dionne (2001)
señalan que cuando una persona admira un rasgo de carácter de otra persona,
que también se encuentra en la persona que admira, esta forma de admiración
es una forma indirecta de admirarse a sí mismo. El razonamiento oculto que
subyace a esto es el siguiente: "Me encanta que te encante la ópera, pues
muestra un gusto muy refinado. Pero resulta que la ópera también me encanta a
mí que soy la persona que lo está diciendo. A1 decir que tienes un gusto refina-
do, en realidad te estoy usando para decir algo bueno sobre mí". Admirar es,
entonces, una forma indirecta de admirarse. El reto, por supuesto, es atreverse
a admirar aspectos diferentes a los nuestros, aunque no los consideremos
valiosos: "Me encanta que te guste la música techno, aunque sinceramente no es
de mis favoritas, pero veo que te gusta mucho y que te pones de buen humor y
eso me agrada". Tener una actitud así refleja madurez, pues lo más sencillo
sería polemizar con los otros sobre lo que nos gusta de ellos: "A este idiota le
gusta esa música espantosa, cómo se ve que no tuvo una buena educación".
En lo que se refiere a la sombra, su negación, como ya ha sido explicado,
además de producir estragos interiores, puede llevar a una sobrevaloración de la
máscara y ésta, a su vez, a una vida superficial y hueca. O'Neil (en Zweig, y
Abrams, 1991) menciona algunos aspectos que pueden denominarse el lado
oscuro del éxito:
Atribuirse posesión de dones especiales (sólo nosotros sabemos evaluar y
ser perfectos)
Matar al mensajero (rechazar informes adversos)
Necesidad de protagonismo (demostraciones de poder que requieren
reconocimiento)
Vivir según principios superiores (los demás usan principios de segunda
clase; en cambio, los míos son de primera)
Con actitudes de este tipo, el éxito, en cualquiera de sus formas, se torna
sombrío y peligroso, pues impedimos que influyan positivamente en nosotros
otras personas. Por otra parte, la máscara (imagen de poder y fuerza) se
expande tanto que domina casi todos los resquicios de nuestra existencia.
Cuando la máscara domina, perdemos conciencia integral (la conciencia que
tenemos sobre nosotros y sobre los demás) y adquirimos conciencia de máscara
(vemos las cosas como mejor nos acomodan y si no nos gustan las apartamos de
la escena). Ejemplo de esto para un líder que está perdiendo el piso v se está
haciendo un servidor de la imagen que ha creado es realizar acciones contrarias
a los valores que eran habituales en él; los errores se justifican mediante algún
mecanismo racional de defensa, culpando a la situación o a los demás, o
simplemente ocultándolas, y las relaciones con los seres queridos se deterioran.
Cuando la sombra predomina en el líder que ha alcanzado el éxito hace que
éste vea las cosas de manera negativa, como si lo que salió mal hubiera sido
maquinado en su contra. Además, observa con facilidad los defectos del prójimo
y pierde la capacidad de percibir sus propios defectos.
Por otra parte, cuando la figura domina, el líder que ha alcanzado el éxito
se vuelca a la generosidad, al optimismo, a la confianza. A1 actuar así puede
poner en riesgo los logros alcanzados y, por tanto, su propio éxito.
Si domina el ego integrado, se tendrá una postura más balanceada ante el
éxito, habrá espacio para la sencillez, pero también para la vigi lancia, la
confianza, el control, la generosidad v el ahorro.
Cuando predomina el ego integrado se ve la vida de manera integral, casi
completa, porque se puede observar lo bueno dentro de lo malo v lo malo dentro
de lo bueno. De esta manera, se terminan las percepciones sesgadas. Así, la
percepción se convierte en una relación de siempre que gano pierdo y siempre
que pierdo gano. Ello ocurre de este modo porque se pueden ver todos los
aspectos que van con cada situación.
Falta hablar de la figura, esa parte donde se concentran los mejores rasgos
del carácter con que contamos: la luz dentro de cada ser, lo sutil. Generalmente
esos rasgos se manifiestan durante la creatividad y las actividades que producen
gozo.
El gozo espiritual es un tema difícil de explicar. Ha sido tratado por
diferentes autores en diversas obras. La Dra Kubler Ross, experta en
moribundos, habla de un ángel de la guarda que está representado por la
persona a la que se ha amado más y que brinda protección y compañía, pues
cuando la muerte está próxima, permanece ahí, durante esos momentos
especiales de separación que anteceden al gozo (1989). Por otra parte, DeBono
E. (1985) comenta que en función de la postura que un individuo adopte
dependerá la forma en que percibe la realidad y, sobre todo, aquello en lo que
llegará a convertirse. Para explicar esto, apela a una metáfora de sombreros: el
rojo son las emociones, el blanco son las cifras, el negro es la complacencia
negativa, etcétera. Por deducción, el color del sombrero que nos pongamos
indicará cómo vemos la vida e indicará el tipo de percepciones que poseemos.
Durante las crisis` intensas, cuando reina el caos y la insatisfacción
(función baja o densa), el individuo puede salir fortalecido, puede luchar
inteligentemente contra el desorden que se ha generado utilizando su integridad.
A esto se debe que la responsabilidad del crecimiento en medio del caos sea
responsabilidad del individuo (Rosen, 1996). Cuando a base de integridad se ha
resuelto una crisis y se ha madurado, se experimenta en cadena: satisfacción
(densa), bienestar (mente lógica), alegría (cuerpo emocional), e incluso algunas
veces se puede experimentar gozo (cuerpo intuitivo).
Cuando la crisis ha derrotado al individuo, la insatisfacción y los deseos de
venganza, ruina, perjuicio, odio, etcétera, son consecuencia de una batalla mal
librada. En este punto es importante explicar el concepto de derrota. En Más
allá de las diferencias, George W Dionne y Reig E. (2001) se comenta el caso
de un empresario que logra comprar a un bajísimo precio lotes enormes de leche
contaminada con radioactividad. Esta leche es introducida al país de origen de
este empresario y es vendida diez veces más cara de lo que costó. Una lectura
superficial puede indicar que este empresario es sumamente exitoso y, en efecto,
ha obtenido una ganancia económica. Sin embargo, la derrota moral es, por su
magnitud, incuantificable. Ese hombre ha perdido, ha sido seducido por sus
aspectos densos y no ha sabido librar la lucha; para colmo se queda con la
ilusión de haber ganado (por eso, para los hindúes, la vida material se denomina
"maya" o ilusión). Tiene la ilusión de haber ganado cuando en realidad es un
perdedor.
La felicidad pura se encuentra en la figura pero para tener acceso a ella se
requiere de mucho trabajo, de mucha vigilancia y de mucha integridad y por
tanto, la intención de contagiarla parte también de ahí. La figura es como un
lugar apacible y mágico, pero escasamente utilizado.
Para los chinos, crisis se representa mediante dos ideogramas, los cuales
hacen referencia al peligro v a la oportunidad.
Con frecuencia, la figura pura no se da tal cual, pero se le encuentra en
mezcla con aspectos menos sutiles que ella (ego integrado o hasta sombra). Uno
de los ejes de la figura que es muy sutil está conformado por emociones en
verdad sutiles, como son el amor y la alegría. La figura es un estado emocional
profundo de paz e integridad.
Para ejercer un control emocional eficaz de los estados afectivos bajos o
densos NO debemos preguntar "¿Qué sentimos?" SINO "¿Con qué estamos
viendo lo que vemos? ¿Es con la esencia, con la máscara, con la sombra o con la
figura?" Después de contestar este par de preguntas, debemos formular una
más, a saber: ¿En qué, de lo que vemos, debemos poner énfasis: en lo
integrado, en lo sutil, en lo denso o en lo superfluo?
Liderazgo con conciencia emocional
¿Con qué ve lo que ve el líder que se ubica en la sombra? Obviamente con
su propia sombra. Ella, al estar activada, produce percepciones restringidas y
pensamientos sombríos.
Inclusive puede ser que haya recibido un estímulo desde la figura o esencia de
otra persona. Reparemos en el siguiente diálogo:
¿No le parece emocionante que volvamos a sacar el premio de pro-
ductividad otra vez?
Sí, me lo parece. Pero, ¿por qué me pregunta . eso? Ya lo hemos
conseguido antes. No me causa ninguna emoción, como no sea la
monserga de tener que recibirlo de manos del director.
Aquí vemos que el líder inmediato ha recibido un comentario proveniente
de la figura de otra persona pero, no obstante ello, responde .desde la sombra.
Muchas veces, los sujetos rudos, que aparentemente han decidido suprimir
sus sentimientos y emociones, son calificados como insensibles. Sin embargo, un
análisis más profundo indica que esos sujetos sienten sólo lo que proviene de su
propia sombra. Así, ser rudo significa ser insensible a lo positivo. Son como
Scrooge (el famoso personaje, avaro y ruin del cuento de navidad de Charles
Dickens), quien se ablandó sólo cuando las consecuencias de sus acciones se
revirtieron contra él. La sensibilidad positiva, el perdón, la consideración, la
piedad, viven en el interior de cualquier ser sombrío, aunque se hallen en estado
latente. Sólo la conciencia puede persuadirlos para que las utilicen.
Lo mismo ocurre en el caso del líder que opera desde la máscara, cuando,
por ejemplo, trata de quedar bien presumiendo virtudes que posee.
Consideremos el siguiente diálogo:
- Felicidades, ¡qué bueno que ganaron! Me siento orgulloso de ustedes.
¿Qué van a hacer con el dinero del premio a la productividad?
- Vamos a comprar un nuevo equipo de café para la oficina.
(De pronto la máscara siente que ha perdido el control y pasa a juzgar
desde la sombra.)
- ¿Y por que se toman esas atribuciones? No pierdan de vista que el que
manda aquí soy yo y yo decidiré cuándo y cómo se comprará un nuevo
equipo de café. ¡No se pasen de la raya!
En el diálogo anterior vemos que el líder sintió que era prioritario dejar
claro que él era el jefe. Además, como la felicitación era falsa, no tuvo la
consistencia emocional para ver bien la propuesta del equipo ganador.
¿Qué medidas debe tomar uno para no equivocarse tanto? La respuesta es
comportarse con el ego integrado y con la figura (con honestidad, transparencia
y sinceridad no perfectas, no puras, pero tratar de que estén ahí en las
decisiones, sobre todo en las más trascendentales). Trate de ser siempre sincero.
Al hacerlo surgirán flaquezas y debilidades, pero ganará autenticidad (que es la
antípoda de la máscara) y respeto.
Si el jefe del diálogo anterior reflexionara sobre su actitud y aceptara que
se equivocó, podría decir algo como lo siguiente:
- De pronto -podría decirle a sus seguidores- me sentí raro, como invadido
por emociones negativas, creí que deberían de haberme consultado lo del
equipo de café, pero no encuentro razones por las que debieran hacerlo.
En este caso, el líder estaría tratando de conectarse con su esencia. Cuando
el líder se contacta con su esencia v repasa la reacción de cada una de sus
partes con el todo, podrá observar, como si fuera un actor con un libreto, la
forma en que se comporta su máscara, su sombra, su figura y su esencia. Sólo
así su parte racional estará en posibilidades de descubrir los pensamientos que
utiliza (como los sombrero de DeBono a los cuales se hizo alusión) que originan
sus estados emocionales.
Un ejemplo de lo anterior lo constituye el aprecio. Reig y Dionne (2001)
mencionan la relación entre el aprecio, como una inclinación consciente a
apreciar, y la profundidad de la relación. A mayor aprecio mayor profundidad de
la relación. Según Dionne y Reig (1994) para que una relación llegue a ser
verdaderamente profunda tiene que evolucionar desde una no relación a una
relación distante, luego a una lejana, a continuación a una próxima, hasta
convertirse en una relación cercana e íntima o, si se prefiere, profunda. Para
poder transitar hacia esas fases se requiere ante todo aprecio.
Como puede apreciarse, a mayor cercanía en la distancia de interacción
entre una persona y otra (en este caso el líder y el seguidor) mayor será el
aprecio que mutuamente experimenten; o visto de manera inversa, a medida que
se trabaja en el aprecio se acortan las distancias de interacción entre el líder y el
seguidor.
El hallazgo anterior es muy importante, porque la profundidad de las
relaciones interpersonales está condicionada por la capacidad de apreciar y de
permitir que otros nos aprecien. De lo contrario, sólo tendremos o relaciones
distantes y lejanas porque la falta de aprecio las produce, o relaciones
cercanamente superficiales basadas en la máscara. Puede ser que se confunda
un líder que usa máscaras con uno que busca la relación auténticamente
profunda. Pero es en los detalles y en las emociones donde realmente residen las
grandes diferencias.
Cuando el líder pide máscara obtiene máscara. Por ejemplo, en una
escuela, el director aprecia que los profesores sean puntuales y se esfuercen.
Con el fin de promover estas conductas, las cuales considera deseables, empieza
a otorgar premios de puntualidad y esfuerzo. Después de algunos días, la escuela
se ve diferente. Todos los profesores comienzan a ser puntuales y a esforzarse.
Pero lo hacen por el premio. Es claro que fingen, es obvio que están molestos y
que no están motivados (de lo contrario, no habría necesidad de premiarlos por
algo que deben hacer), y como esos rasgos no son los que premia el director,
entonces muestran aquellos por los que pueden obtener alguna recompensa. Sin
embargo, hay que advertir que los alumnos tendrán modelos auténticos a seguir
sólo en los profesores que sí creen en la puntualidad y en el esfuerzo,
independientemente de que la dirección otorgue o no premios.
El liderazgo por medio del aprecio consigue siempre mucho más que el que
está basado en dádivas o recompensas, pues éstas sólo alimentan las necesidades
de la máscara. Por otra parte, hay que evitar también el liderazgo sostenido en
castigos y amenazas, esto es, el que parte de la sombra porque, como se ha
descubierto, resulta contraproducente; así también el líder tiene que evitar el
lenguaje excesivamente crítico, innecesariamente lleno de adjetivos en forma de
epítetos que hacen suponer al corregido que es estúpido. Es obvio que el
desprecio manifestado a través de una crítica que ataca a la persona nace de una
personalidad conflictiva que busca, más que remediar un error, hacerse visible y
herir al seguidor que ha buscado retroalimentación, sin interpretaciones ni
alusiones a sus propias capacidades.
Los estados emocionales que resultan de una crítica aciaga y destructiva
poco ayudan a la relación entre el líder y sus guiados. Tales estados aumentan el
distanciamiento entre ellos y, por tanto, fragmentan el trabajo en equipo. Estos
distanciamientos se dan lo mismo al interior de las familias que en empresas o en
actores políticos.
Resumen
En este capítulo se hace una descripción de la conciencia emocional del
líder.
Se expone la primera conciencia que es la del miedo, la aceptación del
miedo que se siente al enfrentar ciertos aspectos de la gestión.
Para la conciencia emocional se menciona el papel de la máscara y la
esencia y la forma en que estos dos aspectos forman parte del individuo y de sus
relaciones interpersonales.
También se analizan los aspectos profundos de la figura, el ego integrado y
la sombra.
La sombra, en especial, es analizada a fondo para permitir que el líder
contacte, a través de su conciencia, la parte oscura de sí mismo y, de esa forma,
pueda mejorar su gestión y orientarla hacia las metas de una forma integradora.
Se mencionan finalmente las distancias de interacción y el efecto que
tienen sobre el aprecio, para lo que se utiliza el modelo de interacción de Dionne
y Reig (1994), donde se muestran las distancias emocionales y físicas que puede
experimentar una persona en su relación con otras.