La gestión por procesos y su interrelación
Directrices para lograrmejores resultados
Elidé Sedas
Objetivos del taller
• Explicar la diferencia entre los términos: gestión por procesos, gestión de procesos, procesos de gestión
• Comprender el concepto “el mapa del viaje del cliente”
• Describir de forma gráfica las interrelaciones internas y externas, identificadas a nivel de sistemas.
Conceptos relacionados
• La gestión por procesos es un concepto muy difundido que ha impactado en el lenguaje y la estructura organizacional.
• También hoy nadie cuestiona que estrategias como ISO 9000, Seis Sigma, Manufactura Esbelta, Cuadro de Mando Integral, Gestión de las relaciones con los clientes (CRM) y Business Process Management (BPM), utilizan el concepto de procesos (Smart, Maddern,
Maull ,2007)
Conceptos relacionados: Proceso
• Algo se transforma.
• Se obtiene un resultado final.
• Existe una secuencia temporal.
• Cada actividad va añadiendo valor al resultado final.
• Alguien espera el producto o resultado del proceso de transformación.
Conceptos relacionados
• PROCESS MANAGEMENT
• Gestión por procesos
• Gestión de procesos
• Procesos de gestión • Reflexione en equipos pequeños
sobre las diferencias entre estos
tres términos.
• Reflexione en equipos pequeños
sobre las diferencias entre estos
tres términos.
Conceptos relacionados
• Gestión por procesos
– Los procesos son la base para la gestión de las organizaciones.
– Toda decisión política o estratégica se despliega y ejecuta por medio de la red de procesos.
– Ostroff (2000) lo expresa así: “la estructura organizativa vertical clásica, eficiente a nivel de funciones, se orienta hacia una concepción horizontal, desplazando el centro de interés desde las estructuras hacia los procesos “.
cliente estrategia
éxito organizacional
Conceptos relacionados
• Gestión de procesos
– se refiere a la planificación, control y mejora de cualquier proceso:
• Identificar los procesos y su secuencia
• Describir los procesos
• Realizar el seguimiento y medición
• Mejorar los procesos en base al punto anterior.
– es con frecuencia un enfoque individual.
SIPOC
Supplier Input Process Output Customer
SIPOC
Supplier Input Process Output Customer
Proveedor 1 Materia AMateria B
Producto 1 Clientes
Proveedor 2 Materia CMateria B
Subproducto 1 Clientes B
Proveedor 3 Materia DMateria E
Desperdicios Clientes C
Proveedor 4 Empaque Emisiones Medio ambiente
Cliente (Requisitos)
Transporte de envase ,
devoluciones y /o materias primas
Almacenamiento de materias primas
Preparación del envase
Llenado
Almacenamiento PT Distribución
Cliente (Consumidor)
Conceptos relacionados
• Procesos de gestión: se refiere a los procesos que facilitan la gestión de otros procesos, por ejemplo el proceso de revisión por la dirección, el proceso mejora o el proceso de acciones correctivas.
La gestión por procesos
• La gestión por procesos implica una aproximación que percibe a la organización como un sistema de
procesos interrelacionados, esto es una red que éstos forman al influirse unos a otros.
• Los miembros de la organización, con visión funcional, no suelen percibir la red en su totalidad .
La gestión por procesos
• Las organizaciones habitualmente se gestionan verticalmente, con la responsabilidad por los resultados obtenidos dividida entre unidades funcionales
• Y con frecuencia se da poca prioridad a los problemas que ocurren en los límites de las interfaces, ya que las acciones están frecuentemente enfocadas en las funciones más que en el beneficio global de la organización.
La gestión por procesos
• Recordemos que es muy útil establecer una red y una jerarquía de procesos, en función del tamaño y/o la complejidad de la organización, la cantidad de procesos y los posibles niveles serán diferentes.
El proceso alimentación-comida rápida, ejemplo
Toma de
pedido y cobroElaboración
Servicio al
comedor
Alimentación-comida rápida
Elaboración
Toma de pedido y cobro
Cajero
Chef
CobraNotifica a cocina pedido
Prepara pedido
Registra pedido
Servicio al comedor
EntregapedidoMesero
DCB
Técnica “Snakes and Ladders”
Muestra la relación entre el macroproceso y los subprocesos.
A
4B43B32B21B1
B34B33B32B31
Despliegue del proceso por niveles
• Trabaje en equipos pequeños,
usando la técnica “Snakes and
Ladders”, para mostrar el
siguiente nivel del proceso que
asigne el instructor.
• Trabaje en equipos pequeños,
usando la técnica “Snakes and
Ladders”, para mostrar el
siguiente nivel del proceso que
asigne el instructor.
Pregunta forma de
pago
Aplica cargo
Indica monto
Reflexiones
• La idea de que una organización es un proceso de satisfacción al cliente y no un proceso de producción de bienes y servicios es vital para todo empresario.
• La organización empieza por el cliente y sus necesidades y no por una patente, una materia prima o la habilidad para vender; parte de las necesidades del cliente. Theodore Levitt
Elaboración
Toma de pedido y cobro
Alimentación-comida rápida
Cajero
Chef
CobraNotifica a cocina pedido
Prepara pedido
Registra pedido
Servicio al comedor
Entregapedido
Mesero
Cliente
Adquisición e ingesta
Solicita pedido
Pagapedido
Decide consumir
Solicita pedido
Consume y evalúaEspera
Elaboración
Toma de pedido y cobro
Alimentación-comida rápida
Cajero
Chef
CobraNotifica a cocina pedido
Prepara pedido
Registra pedido
Servicio al comedor
Entregapedido
Mesero
Cliente
Adquisición e ingesta
Solicita pedido
Pagapedido
Decide consumir
Solicita pedido
Consume y evalúaEspera
¿Qué pasa si debe esperar más de 5 min
en la fila?
¿Qué pasa si el pedido se tarda más de
15 min?
¿Qué pasa si no le gusta?
El viaje que los clientes realizan
• ¿Aceptamos que el proceso clave inicia con el cliente y termina con el
cliente?
• Aún entendiendo la importancia de estos conceptos en el análisis de los procesos…..lo que realmente importa es el viaje que los clientes realizan a través de los procesos, así como las interacciones que tienen con nuestra organización (Soto, 2011).
El viaje que los clientes realizan
• El recorrido del cliente por la organización puede sufrir interrupciones y desconexiones.
• Atraviesa diversos departamentos y toca más de un punto de contacto, para llevar a cabo una experiencia completa, por ejemplo:– la web,
– las aplicaciones móviles,
– las redes sociales,
– el centro de contacto.
• Su representación gráfica se conoce como “Customer journey map“ (mapa de viaje del cliente).
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El diagrama del pulpo
E
S
E
S
E
S
E
SES
E
S
E
S
E
S
ES
ES
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FinishedPrototype
ProductRealization
Warranty
Product Design
ProductValidation
Order / Request
Bid / TenderMarket Analysis
CustomerFeedback
WarrantyRequest
PerformanceReports
Corrective actions,Preventive actions,
ContinualImprovement
Sales andMarketing
Research ofMarket
Production Runand Optimized
ProductSpecifications
Determined
Bid Proposal
WarrantyRequestAccepted
Informationabout Product
Line(s)
Order Accepted
Bid Awardedwith
Specifications
Request forQuote fromCustomer
PrototypeRequested
ProductAnalyzed andRequest for
Change Issued
PrototypeDelivered
El diagrama de pulpo
Partes interesadas según ISO DIS 9001:2015
• Pero esto no es todo!!
• El concepto anterior se amplia para incluir, además de los clientes, a las partes interesadas y contexto, tal como lo plantean los modelos de Calidad Total y de Responsabilidad Social Corporativa.
• Será requerido:– comprender las necesidades y expectativas de otras partes
interesadas (además de los clientes)
– incluir factores internos y externos del contexto• Internos como la cultura organizacional
• Y externos como las condiciones socioeconómicas
Partes interesadas según ISO DIS 9001:2015
• Una parte interesada relevante es aquella que tiene algún impactosobre la capacidad de la organización para cumplirconsistentemente con los requerimientos de los clientes, los legaleso los reglamentarios, o bien con la habilidad de la organización paralograr la satisfacción de los clientes, por ello los elementosdescubiertos deberían ser considerados en la planeación del SGC.
• Partes interesadas relevantes son, por ejemplo:– clientes;– los usuarios finales;– proveedores, distribuidores, detallistas u otros involucrados en la
cadena de suministro;– reguladores;– entre otras.
Partes interesadas según ISO DIS 9001:2015
• Considerando el documento Requisitos
para operar un restaurante y normas
oficiales, publicado por la Cámara Nacional de la Industria de Restaurantes y Alimentos Condimentados (CANIRAC) y su propia experiencia, identifique al menos tres partes interesadas para el ejercicio del restaurant de comida rápida.
• Proponga posibles retribuciones y contribuciones entre las partes.
• Trabaje en equipos
pequeños, siguiendo las
instrucciones del ponente.
• Trabaje en equipos
pequeños, siguiendo las
instrucciones del ponente.
Las interrelaciones
• Interacción es un vocablo que describe una acción que se
desarrolla de modo recíproco entre dos o más organismos, objetos, agentes, unidades, sistemas, fuerzas o funciones.
• Interactuar: intercambiar acciones con otro u otros.
• Interrelacionarse: establecer vínculos que implican reciprocidad
Calidad deinteracciones
Calidad depensamiento
Calidad de lasacciones
Calidad de los resultados
El motor
del éxito
La gestión por procesos
• Entonces, los procesos cruzan uno o varios límites organizativos funcionales, transitan por la organización horizontal y verticalmente e interactúan con otros procesos y
con otros sistemas incluso!
• Cada una de las partes de un sistema está relacionada de tal modo con las otras que un cambio en una de ellas provoca un cambio en todas las demás y en el sistema total (Watzlawick, Beavin, Jackson, 1993).
Las interrelaciones
• ¿Los mapas de proceso deberían mostrar las interrelaciones externas?
• Si, sobre todo cuando pueda haber algún impacto sobre la capacidad de la organización para cumplir consistentemente con los requerimientos de los clientes, los legales o los reglamentarios, o bien sobre la habilidad de la organización para lograr la satisfacción del cliente.
Interrelaciones
• Para establecer las interrelaciones entre los procesos considerar:
– que salidas produce cada proceso y hacia quién van,
– que entradas necesita el proceso y de dónde vienen
– que recursos consume el proceso y de dónde proceden.
Clasificación de Procesos
Las interrelaciones
Plataforma para facilitar la integración de la
red de procesos
Ejemplo
Las interrelaciones
Las interrelaciones
Conclusiones• Ante todo, evitar:
– Perder de vista los requisitos del cliente a lo largo del proceso
– Crear para cada persona, un proceso.
– Confundir las Áreas Funcionales con los Procesos de Negocio
– Omitir procesos de soporte y sus interrelaciones
– Eliminar actividades y procesos sin un análisis de valor e impacto
• Mejor :
– Usar el mapa del viaje del cliente
– Aplicar conceptos de la Guía SC2 N544r3
– Relacionar partes interesadas, clientes, procesos.
– Aplicar el SIPOC y la arquitectura de procesos
– Aplicar herramientas para facilitar la colaboración
Referencias
• Junta de Castilla y León (s/f). Manual de Procesos para la Gestión en Centros de Atención a
Personas con Discapacidad Intelectual.
• Ostroff, F. (2000). La organización horizontal. Harvard Deusto Business Review, Enero/ Febrero
• CANIRAC. (s/f). Requisitos para operar un restaurante y normas oficiales. Recuperado el 01/05/2015, de CANIRAC Sitio web: http://canirac.org.mx/images/canirac/files/requisitos_para_operar_un_restaurantey_normas_oficiales.pdf
• Smart, Maddern, Maull (2007). Understanding Business Process Management: Implications
for theory and practice. Paper number: 07/08. Exeter Centre for Strategic Processes and Operations (XSPO): Exeter, UK
• Soto, C. (2011). La perspectiva del cliente en la gestión de procesos de negocio.
http://www.tallerdeprocesos.com/
• Watzlawick, Beavin, Jackson. (1993). Teoría de la comunicación humana. Hereder: Barcelona.
Gracias por su atención
www.inlac.org5255 5250 4115
5255 5250 4124
GRUPO INLAC