LA IMPORTANCIA DE LA SELECCIÓN POR
COMPETENCIAS EN EL SECTOR DE LAS TIC
TANGRAM
Boris MonsalveSocio ConsultorTangram Consulting [email protected]. 06 - Madrid
Agenda
• Quién es Tangram
• Problemática de RH en las organizaciones de TIC
• Marco metodológico de gestión por competencias
• Cómo Tangram potencia la gestión de RH en las organizaciones de TIC
Quiénes somos?
Somos una consultora, especializada en Gestión de RH, preparada para enfrentar los cambios que las empresas y organizaciones, apoyándose en las nuevas estrategias que definirán su funcionamiento óptimo.
Englobamos en una única sociedad todo el negocio de consultoría, con una organización matricial basada en sectores, prácticas y centros de competencia, que puede ofrecer a nuestros clientes:
• Una orientación hacia la especialización sectorial
• Un enfoque de prácticas, a través de metodologías, servicios y productos horizontales que pueden ayudar a enfrentar los nuevos desafíos de negocio.
• Una optimización constante de conocimientos específicos mediante la formación en centros de competencia.
• Un modelo de negocio basado en la filosofía de pocos y exclusivos clientes con los cuales la generación de valor sea mutua.
Quiénes somos?
Comprometernos en la búsqueda de la excelencia de las organizaciones, convirtiéndonos en socios efectivos que crean valor, proporcionando servicios de consultoría de gestión de RH como respuesta a sus necesidades y problemas de manera siempre creativa.
Ser una consultora reconocida como los mejores aliados de nuestros clientes a nivel nacional e internacional, siendo la primera opción en la mente de las organizaciones al momento de satisfacer sus necesidades.
NUESTRA MISIÓN
NUESTRA VISIÓN
Problemática Actual de RH en las Organizaciones de IT
PROCESOS
OBJETIVOSESTRATEGIAS
TECNOLOGÍA
CULTURA
PERSONAS
METODOLOGÍAS
Problemática Actual de RH en las Organizaciones TIC
Alta rotación / fuga del talento
Competencia agresiva para robar talentos
Las empresas de TIC tienen seria dificultad por fidelizar al recurso humano
Buenos talentos son escasos (determinado por mercados reducidos, mapa curricular universidades.)
Compromiso bajo de empleados
Pocos recursos financieros para invertir en RH
Dificultad en conseguir buenos técnicos con buen potencial en competencias
Los conocimientos técnicos CADUCAN las competencias NO
Semáforo de la Gestión de RH en la Organización TIC
Actualización de tecnologíasTrabajo bajo presiónPensamiento analítico-conceptualCapacidad de aprendizaje rápido-adaptaciónOrientación a Resultados
ComunicaciónNiveles de trabajo en equipoAusencia de perfiles más orientados al cliente-comercial (muy técnicos)Ausencia de perfiles orientados al Project Managment
No uso de la gestión del cambio
Competencias mCompetencias máás Apreciadas en el Sector s Apreciadas en el Sector de las TICde las TIC
Visión de negocio
Conocimientos
Orientación al projectmanagment
Orientación al servicio (perfil más comercial)Trabajo bajo presión
Orientación a resultados
Trabajo en equipo
Pensamiento analítico
¿Qué son las competencias?
Un conocimiento o una caracterUn conocimiento o una caracteríística personal relativamente estable y stica personal relativamente estable y causalmente relacionada con los resultados superiores en un puescausalmente relacionada con los resultados superiores en un puesto.to.
En definitiva, las competenciascompetencias son lo que saben y lo que hacen los mejores en un puesto
Se ha demostrado(1) que en un puesto dado los mejores desarrollan una mayor productividad (entre un 48% y 120%)frente a los promedio.
Si no utilizamos el desempeño superiorcomo criterio de selección, promoción y desarrollo, estamos utilizando criterios de decisión para la mediocridad
(1) J.E. Hunter & F.L. Schmidt & M.K. Judiesch “Individual References in Output Variability as a Function of job complexity Journal of applied psychology 75 (1990) 28 - 42
¿Qué son las competencias?
Si profundizamos en el concepto de competencia nos encontramos Si profundizamos en el concepto de competencia nos encontramos con...con...
El saber El saber hacer
El querer hacer El saber estar
El poder hacer
•Iceberg•Clima
Qué es la Gestión por Competencias?
IIdentificarlasdentificarlas…………..
AAnalizarlasnalizarlas
PPotenciarlas o desarrollarlasotenciarlas o desarrollarlas
Modelo Integral de Competencias
CompetenciasTécnicas
Competenciascognitivas
ConocimientosHabilidades
Competencias de Gestión personal
Competencias de Gestión de otros:
Liderazgo Estilos de Dirección
Competencias de pensamiento
y aprendizaje
ModeloIntegra
l
Competenciasde Gestión
Aplicaciones del Modelo de Competencias
GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
SeleccionarSeleccionara los más
adecuados(incluso personal sin experiencia)
EvaluarEvaluar elelQué y el Cómo
delDesempeDesempeññoo
RetribuirRetribuir deforma más
justa yeficaz
DesarrollaDesarrollarr lasconductas queidentifican alos mejores
Poner en marcha
un auténtico cambio culturalcambio cultural
(a partir de nuevoscomportamientos)
PromoverPromoversegún criterios contrastados
y fiables
Raíces del Enfoque Metodológico de Tangram
David Mcclelland1960
MC BER
HAY – MC BEAR1975
•SOLUZIONA MANAGEMENT CONSULTING •HAY GROUP
(Modelo Hay y NOVA)
TANGRAM CONSULTINGCOMPLEMENTACIÓN DE
MODELO HAYMODELO NOVA
RICHARD BOYATZISDANIEL GOLEMAN
Creación de Valor del
enfoque metodológico
PADRE DE LAS COMPETENCIAS
•DICCIONARIO
La Metodología determina la Fiabilidaddel Modelo
Opción I
Opción II
Validez predictiva/Fiabilidad
Recu
rsos
(Cos
te,t
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po..)
Opción IVPanel de ExpertosBase de Datos
Opción IIIPanel de ExpertosCuestionarios por frecuencia a jefes
Panel de ExpertosCuestionarios a todos
Panel de ExpertosEntrevistas de Incid. CríticosPosicionamientoCuestionarios
Proceso rápidoBaratoConsidera la opinión de los expertos dentro de
la organizaciónLa base de datos aumenta la precisión
La estrategia del negocio y la cultura
Proceso rápidoBaratoConsidera la opinión de los expertos dentro de
la organizaciónLa base de datos aumenta la precisión
La estrategia del negocio y la cultura
No incorpora datos de los ocupantesLa falta de validación del modelopuede llevarnos a imprecisionesLa venta interna a los ocupantes esdifícil
No incorpora datos de los ocupantesLa falta de validación del modelopuede llevarnos a imprecisionesLa venta interna a los ocupantes esdifícil
Procedimiento sencilloSe consume poco tiempoMas económicoEs defendible
Incorpora los prejuicios de losparticipantesNo se pueden identificar competenciasúnicasNo incorpora datos de los ocupantesLa venta interna es más complicada
(a los ocupantes)
Incorpora los prejuicios de losparticipantesNo se pueden identificar competenciasúnicasNo incorpora datos de los ocupantesLa venta interna es más complicada
(a los ocupantes)
PrecisoDefendibleConsume menos tiempoSistemáticoSe puede “vender” internamente
No se identifican competencias concretas
La cumplimentación de los cuestionarios puede verse
influenciada por los prejuicios delos participantes
No se identifican competencias concretas
La cumplimentación de los cuestionarios puede verse
influenciada por los prejuicios delos participantes
Muy precisoDefendible y explicableMuy participativoFuentes con mucho detalle en la
informaciónSe pueden identificar competencias concretas o diferentes
Consume tiempoMás caroTransferir la metodología requiere más habilidad
Consume tiempoMás caroTransferir la metodología requiere más habilidad
El Objetivo: Determinar el GAP entre el Puesto y su Ocupante
liderazgoliderazgo Comunicac.Comunicac.Trabajo
en equipoTrabajo
en equipoliderazgoliderazgo Comunicac.Comunicac. planificarplanificar
Perfil puestoPerfil puesto 22 44 44 Perfil puestoPerfil puesto 22 44 33
Perfil Pedro M.Perfil Pedro M. 3311 22
Gap (brecha)Gap (brecha) 11 11 11
Perfil Juan P.Perfil Juan P. 2211 44
Gap (brecha)Gap (brecha) 11 22 00
Plan individual de capacitación
Empleado: Juan P.
Liderazgo (1 nivel)
Comunicación (2 niveles)
Plan individual de capacitación
Empleado: Juan P.
Liderazgo (1 nivel)
Comunicación (2 niveles)
Plan grupal de capacitación
Competencia: Liderazgo (capacitar 1 nivel).
Juan P.
Pedro M.
Plan individual de capacitación
Empleado: Pedro M.
Liderazgo (1 nivel)
Comunicación (1 nivel)
Trabajo en equipo (1 nivel)
Plan individual de capacitación
Empleado: Pedro M.
Liderazgo (1 nivel)
Comunicación (1 nivel)
Trabajo en equipo (1 nivel)
Plan grupal de capacitación
Competencia: Liderazgo (capacitar 1 nivel).
Juan P.
Pedro M.
El perfil del puesto se obtendrá a partir de PANELES DE EXPERTOS.
Expertos serán todos los que conozcan o tengan relación con el puesto como clientes y proveedores internos, dependientes, superiores, etc excepto el que ocupa el puesto.
Metodología – Perfil Puesto de Trabajo
Pero para captar lo que pueda aportar el ocupante del puesto, se procederá a realizar entrevistas de incidentes críticos a los mejores del puesto, para detectar QUE HACEN LOS MEJORES!!
Metodología – Perfil Persona
El perfil de las personas se obtendrán a partir de ENTREVISTAS DE INDICENTES CRITICOS Y ASSESSMENT CENTERS
Se compararán ambos perfiles y se determinará la brecha entre el puesto y la persona.
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P e r f i l d e laO c u p a c ió n
P e r f i l P e rs o n a l
Niv
eles
C o m p e te n c ia s
T r a b a jo e n E q u ip o
C o n o c im ie n to d e la O r g a n iz a c ió n
C o n o c im ie n to d e l S e c to r
C o m u n ic a c ió n
N IV E L A C T U A L N IV E L A A L C A N Z A R
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Macro Proceso Estándar de Selección por Competencias
Unidad de RRHHUnidades/Departam.
Requerimiento de personal
Análisis del requerimiento
Revisión de banco de
candidatosTareas de
Reclutamiento
Aplicación técnicas de selección
Requisito: perfil de ocupación definido
Unidades/Departam. Unidad de RRHHUnidad de RRHH
Diseño de perfiles
candidatos Análisis de Gapentre perfiles
Elección y envío
de candidatos idóneos
Selección final y aprobación de candidato
Contratación
Proceso de Apoyo de Tangram
Diseño de Perfil de
Competenciasdel Puesto
Captura de Candidatos
Selección de Candidatos
Elaboración de Informes y presentación de candidatos
Análisis de funciones del
puesto
Panel de Expertospara Detección de competencias del
puesto
Análisis de Fuentes de
Reclutamiento
Búsqueda de candidatos
Análisis Curricular /filtros telefónicos
Pruebas Técnicas/ Entrevistas
Preliminares
Entrevistas de Incidentes Críticos
Ejecución de Assessment
Centers
Elaboración de informes
Envío de candidatos
Gestión Contractual
Explicacióndetallada de condiciones
contractuales
T
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Objetivos
• Garantizar la fiabilidad de la selección a través de la observación de competencias en ACCIÓN mediante una metodología global y comprobada
• Escoger a los mejores candidatos con el menor nivel de riesgo posible
• Asegurar la comunión entre Empleado y Empleador
Propuesta de Valor de Tangram
• Conocimiento de las realidades de RH de España y Latinoamérica
• Capacidad para ayudar a cerrar brechas de inserción culturales
• Enfoque metodológico comprobado tanto en España como en Latinoamérica
• Generación de valor alrededor de las competencias requeridas en los profesionales seleccionados a través de coaching, formación, etc.