XII CONGRESO INTERNACIONAL DE LA ACADEMIA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS A.C. (ACACIA)
LA SEXTA GENERACIÓN DE LOS MODELOS DE INNOVACIÓN EN
LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, UNA PROPUESTA TRIZ
Mesa 10: INNOVACIÓN Y TECNOLOGÍA
Angélica Arellano Palacios [email protected]
Benemérita Universidad Autónoma de Puebla
Av. San Claudio y 18 Sur, Tel 222 2295500
Edgardo Córdova López [email protected]
Instituto Tecnológico de Puebla
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José Gregorio Hernández Delgado [email protected]
Instituto Tecnológico de Puebla
Av. Tecnológico No. 214 Col. Maravillas Tel. 222 2298824
Responsable: Edgardo Córdova López [email protected]
Tijuana, BC 13-16 de mayo de 2008
LA SEXTA GENERACIÓN DE LOS MODELOS DE INNOVACIÓN EN LA COMPETITIVIDAD INDUSTRIAL, UNA PROPUESTA TRIZ
RESUMEN Este artículo es el resultado de una investigación basada en la literatura de
innovación y creatividad tanto en libros como en revistas científicas y
publicaciones electrónicas, que han coincidido en la conceptualización de la
innovación como un proceso que puede practicarse de manera programada,
metódica y no como resultado de la casualidad.
A partir de esta idea central se han desarrollado varios modelos de innovación, y
esta investigación presenta su progreso y evolución a través de los últimos 50
años.
Los modelos de innovación citados, se han clasificado por generaciones según su
complejidad y fecha de publicación. Cada modelo presenta su descripción y
esquema de funcionamiento, información con la cual se ha elaborado un análisis
comparativo destacando la propuesta de una sexta generación con el Modelo de
Innovación TRIZ.
1
INTRODUCCIÓN
La innovación debe ser un proceso normal y cotidiano dentro de la organización y
no producto de actividades aisladas. Si bien es cierto que se pueden presentar
innovaciones importantes de manera aisladas, la verdadera innovación debe ser
un proceso sistemático.
La innovación como todo proceso, presenta entradas, trasformaciones y salidas.
Para describir o estudiar el proceso que tiene lugar cuando se lleva una invención
al mercado, se han aportado varios modelos por diversos autores que permiten
entender el método y las fases que intervienen en el mismo.
El acelerado desarrollo científico-técnico y social hace que se torne complejo para
el mundo empresarial lograr ventajas competitivas en los mercados y es la
innovación un medio por el cual las empresas tratan de adaptarse a las
incertidumbres en la evolución del entorno y es la innovación la que permite
obtener una ventaja competitiva real. [3]
La innovación es una actividad compleja, diversificada con muchos componentes
en interacción, que actúan como fuentes de las nuevas ideas, y es muy difícil
descubrir las consecuencias que un hecho nuevo puede llegar a ofrecer y más
difícil aún evaluar sus riesgos. Tomemos en cuenta que un gran porcentaje de las
invenciones con miras a explotar un producto o un proceso, no han tenido el éxito
comercial que se esperaba.
Esto mismo, hace que la conceptualización de los modelos de innovación haya
transitado por diferentes cambios y enfoques. Para estudiar el proceso que tiene
lugar desde el surgimiento de una idea inventiva hasta que ésta se coloca en el
mercado, distintos autores han aportado una serie de modelos que permiten
entender el camino a seguir y las fases que intervienen en el mismo. A
continuación se expone una recopilación de los mejores modelos de innovación
clasificados según su amplitud y criterio en las cinco generaciones claramente
identificadas hasta el momento.
2
Al final presentaremos la que consideramos la sexta generación que surgió
gracias al conocimiento de TRIZ que ha revolucionado la tecnología actual. No
tomaremos en cuenta los modelos antiguos de innovación basados en el
empirismo o en la praxis de talentos extraordinarios cuyo legado no pudo
trascender a la tecnología moderna.
PRIMERA GENERACIÓN:
Modelo Technology-Push
Representa el primer modelo desarrollado por Roy Rothwell, y que fue
predominante entre los años 1950-1960, periodo en el cual se suscitó un rápido
crecimiento económico llevando a un "agujero negro” a la demanda del mercado lo
que permitió un fuerte empuje tecnológico y la expansión industrial en el mundo
occidental y en Japón. Las empresas se centraron principalmente en avances
científicos desarrollando nuevos productos en I+D. A partir de este momento, la
Investigación y Desarrollo se considera como gastos generales corporativos. [15]
La característica principal de este modelo es la linealidad que asume con un
escalonamiento progresivo desde el descubrimiento científico, principal impulsor
de la innovación, hasta la investigación aplicada, el desarrollo tecnológico y acaba
con el marketing y el lanzamiento al mercado de la novedad.
No es un modelo que refleje con validez la realidad, por lo que ha sido objeto de
múltiples críticas. Su planteamiento presupone que el proceso debe empezar por
la investigación aplicada y el mercado es sólo el lugar donde se van a incorporar
los resultados obtenidos. Sin embargo no necesariamente éste es el camino que
conduce a la innovación.
No obstante en su momento significó una primera aproximación al fenómeno
descrito y proporcionó un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que
llevan a una innovación. (Fig.1)
3
Fig.1 Modelo Technology-Push. Fuente; Rosseger, 1980
Este modelo no es demasiado realista, pero tiene la ventaja de introducir una serie
de conceptos útiles.
Otro mérito importante de este modelo es que considera que la investigación es
fundamental para lograr la innovación y que ésta no puede ser de manera fortuita
o circunstancial, sino que de manera intencionada. Las empresas que se
fundamentaron en este modelo alcanzaron la aptitud de entender cómo debe
efectuarse el proceso de innovación industrial y que éste permitía un valor
incalculable para la empresa y por tanto una ventaja competitiva real. Aunque en
los tiempos en que se desarrolló el modelo la innovación no era aún tan urgente
en las organizaciones, lo prioritario era entender la calidad y los procedimientos
para alcanzarla. En esos tiempos los principales precursores de la ingeniería
estaban ocupados desarrollando modelos de calidad (Como Juran, Crosby,
Deming o Taguchi) y sus aportaciones permitieron las bases para más tarde
alcanzar la excelencia, primer paradigma importante que trajo el siglo XX.
Este modelo por etapas que sirve para compartimentar una realidad compleja y
para dar un vocabulario para nombrar y precisar los pasos que nos llevan a la
innovación, aunque sea poco realista. Puede dar la idea falsa de que el proceso
deba empezar necesariamente por la investigación básica cuando, de hecho, no
ha de seguir forzosamente la secuencia anterior.
4
Existen innovaciones que pueden empezar a desarrollarse aprovechando
resultados de investigaciones aplicadas ya existentes o sencillamente, haciendo
sólo la fase del diseño y lanzamiento del producto a partir de un replanteamiento
de la forma. Este tipo de planteamiento suele ser bastante frecuente en las
empresas, que a menudo carecen de recursos, no siempre pueden permitirse
realizar investigación básica o aplicada.
Modelo Market-Pull
A mediados de la década de los ‘60 hasta comienzos de los ‘70 fue un periodo que
se caracterizó por la reconsideración sobre el papel del mercado en el proceso
innovador, se indujo a las empresas a cambiar su enfoque para el desarrollo de la
"necesidad de atracción". El objetivo central de la industria se convirtió en la
velocidad de respuesta a las necesidades del mercado, lo que generó la
necesidad de un nuevo modelo, también lineal (Fig.2), cuya principal
característica, según Castro [3] es el reconocimiento de que las innovaciones se
derivan básicamente de las necesidades de los consumidores.
Los mercados eran vistos como la principal fuente de ideas para desencadenar el
proceso de innovación y el empresario acudía después a la base de
conocimientos para tratar de satisfacer las necesidades de los consumidores. Así
también, se inició el fortalecimiento de las conexiones entre I+D y unidades
operativas de investigación científica, a fin de reducir el tiempo de introducción al
mercado del producto. [15]
Este fue el segundo modelo desarrollado por Rothwell, y aunque entonces explicó
la innovación de una manera más real en su época y valoró el poder que tiene el
mercado para impulsarla, continuó siendo insuficiente y sus principales
limitaciones estaban enmarcadas en dos elementos fundamentales; la naturaleza
del proceso innovador seguía siendo explicada a través de un análisis que no
refleja su complejidad; así como, una posición absoluta en cuanto a la fuerza que
lo impulsan.
5
Fig. 2. Modelo Market-Pull.
La principal ventaja de este modelo es que toma en cuenta las necesidades del
cliente, lo que permite una mejor aproximación a la realidad y compensa algo su
linealidad, en esta época surgieron disciplinas técnicas como el QFD o el método
Taguchi que buscando mejorar la calidad, también dieron fuerza a este modelo,
aunque aún no era la época de la innovación como paradigma industruial, las
empresas monopólicas y la poca apertura comercial que existía no hacía urgente
la actividad de la innovación como estrategia competitiva, como lo es ahora. [4] [6]
El modelo lineal resulta sumamente útil para entender de forma simplificada y
racional el proceso de innovación. Sin embargo este modelo presenta serias
deficiencias:
La primera de ellas está relacionada con el carácter secuencial y ordenado que
establece para el proceso de innovación. En ciertas ocasiones no son necesarias
determinadas fases del proceso y en otras, la secuencia puede ser distinta.
Aunque hay ciertas prioridades y secuencias lógicas, tienen lugar numerosas
variaciones en la secuencia prevista.
Por otro lado, en el proceso de innovación surgen tantos procesos de
retroalimentación, ciclos de intercambio de información hacia delante y hacia atrás
y surgen tanto imprevistos y sorpresas, que casi podría rechazarse la noción de
fases o etapas. Tiene más sentido pensar en un proceso sumamente interactivo.
Por lo tanto, se concluye que el proceso de innovación se caracteriza, por un lado,
por el solapamiento de las distintas actividades (lo que complica la identificación
de cada una de ellas con precisión y, más aún, su delimitación en partes
independientes) y, por el otro, por las frecuentes retroalimentaciones entre las
diferentes etapas [9].
6
Finalmente, la visión de que la innovación surge bien por impulso de la tecnología
o bien por el tirón de la demanda, no deja de ser extrema. Modelos posteriores
incorporan ambos aspectos, reconociendo la importancia de ambas fuentes de
innovación. La inclusión de elementos tanto del empuje de la tecnología como del
tirón de la demanda, hace que los modelos sean más representativos del proceso
de innovación [10]
El Modelo de Marquis
Un modelo más cercano a la realidad empresarial consta que las innovaciones
suelen partir de una idea sobre un nuevo o mejor producto o proceso de
producción. Esta idea no procede necesariamente del departamento de
investigación sino que puede emanar de cualquier departamento de la empresa:
producción, ventas, etc. De hecho, la mayoría de las ideas innovadoras son
aportadas por el departamento de ventas que recoge las sugerencias o
necesidades de los clientes.
Esta idea debe cumplir dos requisitos fundamentales: la factibilidad técnica y la
demanda potencial. A partir de la idea se pondrá en marcha el proceso que
examinará las posibilidades de la tecnología actual y, si éstas se muestran
insuficientes “retrocederá” hasta la investigación aplicada o, incluso, a la
investigación básica. Muchas innovaciones no requieren ningún tipo de
investigación, ya que son posibles a partir de combinaciones nuevas de las
tecnologías existentes. [1]
Gee descompone este modelo en las etapas siguientes:
1. En primer lugar existe una idea que comporta una cierta factibilidad técnica y
una posible demanda del mercado. Esta idea requerirá el examen de los
conocimientos técnicos disponibles y, si éstos no son suficientes, habrá que
poner en marcha un proceso de investigación.
2. Si se han resuelto los problemas técnicos anteriores, habrá que llegar a la
construcción de prototipos o plantas pilotos que permitan conocer mejor las
propiedades físicas y los costos de los nuevos productos o procesos.
7
3. Si los resultados de las etapas anteriores han sido alentadores, se profundizará
más en los aspectos de diseño, fabricación y marketing hasta llegar a la
introducción en el mercado. Normalmente, los costos de esta tercera etapa
son, como mínimo, diez veces superiores a los de la primera. La creación de
un nuevo producto no es un proceso lineal. Las ideas que conducen a una
innovación nacen en medio de un vaivén entre los hombres de marketing y los
técnicos.[7]
El éxito de la innovación atrae a los imitadores, empresarios que copian o
perfeccionan el producto o proceso innovador. A partir de la empresa innovadora y
de los imitadores empieza el proceso de difusión de la innovación, es decir, la
etapa de penetración masiva del nuevo producto en el mercado o de la nueva
tecnología en la práctica industrial. [1]
Entre las condiciones que propician la transición hacia una segunda generación,
se pueden señalar los cambios originados en el mercado mundial donde la oferta
comienza a exceder la demanda y, como consecuencia, nuevas estructuras de
poder en cuanto a la relación que establecen organizaciones y consumidores,
paralelamente a importantes avances en la revolución científico técnica. [1]
SEGUNDA GENERACIÓN:
Modelo por Etapas
Este modelo, al igual que los modelos de la generación anterior, considera la
innovación como una actividad secuencial de carácter lineal. Se contempla el
proceso de innovación como una serie de etapas consecutivas, detallando y
haciendo énfasis, bien en las actividades particulares que tienen lugar en cada
una de las etapas, bien en los departamentos involucrados. Una de sus principales
aportaciones es que incluyen elementos tanto del empuje de la tecnología
(Technology Push) como del tirón de la demanda (Market Pull). En su forma más simple el proceso se consideraba constituido por dos etapas: la
concepción de una idea o una invención, seguido de una segunda etapa que
conllevaba la subsiguiente comercialización de esta idea.
8
Utterback [10] describe asimismo el proceso de innovación en términos simples,
pero añade una etapa de actividades más. Las tres fases son: generación de una
idea, haciendo uso de diferentes fuentes; solución de problemas o desarrollo de la
idea (la invención) y su implementación y difusión (llevar la solución o invento al
mercado, que implica a la ingeniería, manufactura, prueba de marketing y
promoción).
Por su parte, Mansfield [10] va más allá y desarrolla un modelo de cinco etapas,
que abarcaba desde las actividades de investigación hasta el proceso de
producción. Otros autores ampliaron las etapas a ocho, agregando una etapa
anterior a la innovación (pre-innovación), donde se produce la concepción de la
innovación, y una etapa posterior (post-innovación), que suponía la adopción
generalizada y proliferación de la innovación.
Finalmente, autores como Saren [11] describen el proceso de innovación en
términos de los departamentos de la empresa involucrados: una idea que se
convierte en un input para el departamento de I+D, de ahí pasa al diseño,
ingeniería, producción, marketing y finalmente, se obtiene como output del
proceso, el producto.
Fig. 3 Modelo por Etapas Fuente: Saren [11]
Una de las principales debilidades de este modelo es que considera cada
actividad o departamento como individual y aislado del resto, cuando
indefectiblemente tienen lugares numerosas interrelaciones [10].
9
Es un modelo que no contempla las superposiciones o solapamientos que se
producen entre los departamentos y los procesos de retroalimentación o
retroinformación que tienen lugares entre los mismos [11] (cuando por ejemplo el
prototipo se envía de nuevo al departamento de diseño para modificaciones
adicionales). Además, al igual que en los modelos lineales, la naturaleza
secuencial de este modelo por etapas, en los que un paso sigue a otro, tampoco
es válida en la práctica, dado que una de las características del proceso de
innovación es su no-linealidad.
Finalmente, tampoco indican qué sucede exactamente dentro de cada uno de los
departamentos y la etapa en la que se encuentra la innovación cuando abandona
un departamento concreto [10] [11].
TERCERA GENERACIÓN:
Modelo de Kline o Mixto
Diversos estudios realizados por Myers y Marquis (1969), Rothwell (1977) y
Cooper (1979), muestran que los modelos lineales para gestionar la innovación
son en exceso simplificados constituyendo a su vez ejemplo atípicos de lo que en
realidad constituye un proceso más complejo donde interviene la tecnología, el
mercado y la capacidad innovadora interna de las organizaciones. Este proceso es
modelado por Kline y Rosenberg (1985) representando una secuencia lógica, no
necesariamente continua, que puede ser dividida en series funcionalmente
distintas pero con etapas interdependientes e interactivas. [3]
Según el análisis realizado en la literatura, el modelo más complejo es adjudicado
a Kline, como su principal exponente:
10
Fig. 4. Modelo Mixto del proceso innovador. Fuente: Kline (1985)
Este modelo cobra vigencia entre la segunda mitad de los años setenta y los
primeros de la década del ochenta, representa una compleja red de canales de
comunicación, intra y extra organizativos, que unen las diferentes fases del
proceso entre sí y con el mercado, y el conjunto de la comunidad científica.
Es quizá uno de los modelos más completos ya que refleja mejor la complejidad
del proceso innovador; según el modelo, existen cinco caminos o trayectorias que
conduce a la innovación:
1. El camino central de la innovación empieza con una idea que se materializa en
un invento y/o diseño analítico, el cual, evidentemente, ha de responder a una
necesidad de mercado. El diseño analítico se denomina también diseño de
ingeniería porque suele ser efectuado por los ingenieros, los cuales
seleccionan procesos, utilizan componentes disponibles o diseñan elementos
nuevos que, combinados, permiten llegar, como una síntesis, a un artefacto o
sistema que da forma a la idea inicial. Este invento o diseño analítico pasa a
continuación por un proceso de diseño detallado que acaba en un prototipo,
que es probado en la fase de desarrollo tecnológico.
11
2. En esta conexión se plantea la existencia de diversas retroalimentaciones, que
van desde cada etapa del camino central hasta el producto final, que quizás
presenta algunas deficiencias y obliga a efectuar algunas correcciones a lo
largo del proceso, y finalmente, desde el producto final hasta el mercado
potencial; cada nuevo producto crea nuevas condiciones de mercado.
3. La conexión con la investigación a través del uso de los conocimientos
existentes. Desde todas las fases del camino central se utilizan los
conocimientos existentes. Pero cuando no se ha conseguido la información
que se busca, debe investigarse para encontrar la solución. Por tanto, la
investigación no suele ser la fuente directa de las innovaciones
4. Existe una conexión entre la investigación y la innovación: los descubrimientos
de la investigación pueden dar lugar a inventos, los cuales se convertirán en
innovaciones technology push.
5. Finalmente existen conexiones directas entre los productos y la investigación.
La ciencia depende de la tecnología: el telescopio facilitó los trabajos de
Galileo y el microscopio los de Ramón y Cajal. Los nuevos instrumentos hacen
posible investigaciones más profundas y complejas. [8]
Los principales aportes de esta nueva generación se resumen a partir de la
consideración de que el camino central de la innovación responde a las
necesidades del mercado, la existencia de diversos momentos de
retroalimentación durante el proceso, que permite la creación de nuevos valores a
lo largo del ciclo de innovación y como contribución de gran relevancia es la
inclusión de la relación entre la ciencia y la tecnología en todas las partes del
modelo. Con este modelo, la innovación a partir del análisis realizado por Kline, es
una manera de encontrar y solucionar problemas, no como algo totalmente nuevo,
como se expresa en los modelos de naturaleza lineal. [2] [3]
Una de las diferencias más importantes con el modelo lineal es que el modelo de
Kline relaciona la ciencia y la tecnología en todas las partes del modelo y no sólo
al principio, como hace el modelo lineal. [1]
12
Este modelo tiene el mérito de vislumbrar la naturaleza cíclica de la innovación y lo
importante que es la retroalimentación. Además el enfoque sistémico de
interrelacionar un conjunto de actividades entre sí lo hace muy robusto. Otro factor
importante es considerar que la base de conocimientos de la empresa es el eje
central de toda actividad y como un recurso valioso al que se puede recurrir en
cualquier momento aunque no especifique cómo cultivar este recurso y finalmente
este modelo promueve la innovación a todos los sectores de la empresa y no sólo
a los departamentos técnicos.
CUARTA GENERACIÓN:
Integración de I+D y Marketing
Desde mediados de la década de los ‘70 y hasta la segunda mitad de la década
de los ‘80, los esfuerzos de racionalización surgieron bajo la presión de la inflación
y el estancamiento. El objetivo estratégico fue la consolidación de las empresas y
lo que dio lugar a las carteras de productos. Las empresas se alejaron de realizar
proyectos individuales de I+D, y se prefirió integrar I+D con el Marketing lo que se
convirtió en una fuerte unión que se conformó a través de los procesos de
innovación estructurados. Reducción de los costos operacionales es un conductor
central detrás de este "modelo de acoplamiento". [15]
Modelo Schmidt-Tiedemann
Este modelo llamado también en concomitancia (“concomitance model”), podría
incluirse entre los Modelos Integrados. Éste es para ciertos autores, uno de los
modelos más prácticos elaborados hasta la fecha [10]. El modelo reúne
conjuntamente las tres áreas funcionales del proceso de innovación industrial: la
función de investigación (básica y aplicada), la función técnica (evaluación técnica,
identificación de necesidades de know-how y desarrollo), y la función comercial
(investigación de mercado, ventas y distribución).
El modelo en concomitancia recibe su nombre debido a que las funciones de
investigación, comercial y técnica se acompañan la una a la otra a lo largo del
proceso de innovación con interacciones casi continuas [12]
13
Aunque a través de los bucles de feed-back el modelo incorpora interacciones con
el entorno, por ejemplo, a través de las investigaciones de mercado y las
interacciones con la comunidad científica, ignora otros factores del ambiente
organizativo, como puede ser las nuevas regulaciones gubernamentales. Esta
debilidad que presenta el modelo de Schmidt-Tiedemann, empuja a algunos
autores como Hobday [13] a incluirlo como modelo de tercera generación, es
decir, como modelo interactivo o mixto. Sin embargo, debido a la concomitancia
que presentan las funciones organizativas parece más correcto estudiarlo como un
modelo de cuarta generación. [10]
Modelo integrado de procesos
Cuando la economía occidental logró recuperarse a comienzos de la década de
los ‘80 hasta mediados de los 90's, el tema central pasó a ser una competencia
basada en el tiempo. La atención se centró en la integración de procesos-
productos y a desarrollar conceptos totales. [15]
Aunque el modelo mixto incorpora procesos retroactivos de comunicación,
esencialmente es un modelo secuencial. A partir de la segunda mitad de la década
de los ‘80 se comienza a considerar que las fases de la innovación, sobre todo
desde el punto de vista operativo o de gestión, deben ser consideradas mediante
procesos no secuenciales, es decir de procesos solapados o incluso simultáneos o
concurrentes como consecuencia de la necesidad de acortar el tiempo de
desarrollo del producto para introducirlo al mercado.
14
Fig. 5 Modelo integrado del proceso innovador.
Este modelo persigue una mayor integración de las fases del proceso de
innovación, lo que implica un elevado nivel de coordinación y control. Se sustenta
sobre los criterios planteados por la ingeniería simultánea o concurrente;
integración interna con el desarrollo de una estructura participativa en todos los
departamentos y la integración externa, con la colaboración de proveedores para
conseguir la reducción del costo. [4]
Un modelo completo sin duda, la reingeniería y los primeros avances de Six-
Sigma ayudaron a hacer útil este modelo integrador que buscaba ya la idea de
romper paradigmas y perder el miedo a los cambios radicales. Sin embargo,
estaba lejos de proponer un proceso cíclico y autoevaluable así como inductor de
la innovación misma. No propone una base de conocimientos de la empresa, lo
que podría considerarse un retroceso en este rubro.
Una característica típica de esta cuarta generación fue su naturaleza paralela e
integradora, del desarrollo de los procesos. Externamente, se establecen fuertes
vínculos con los proveedores, así como un estrecho acoplamiento con los
principales clientes. [15]
15
QUINTA GENERACIÓN:
Modelo en sistemas y red
A partir de la década de los ‘90, las limitaciones de los recursos se volvieron
centrales. Como resultado de ello, la atención se centró en los sistemas de
integración y la creación de redes con el fin de garantizar la flexibilidad y la
velocidad de desarrollo. [15]
Rothwell señala que el modelo de fin de siglo para la innovación sería el de la
integración de sistemas en el que el proceso innovador se convierte en un proceso
de redes y mallas de cooperación. Su modelo subraya el aprendizaje que tiene
lugar dentro y entre las empresas, y sugiere que la innovación es, general y
fundamentalmente, un proceso distribuido en red [13]. La innovación se convierte
en mayor medida en un proceso en red. Pero sobre todo se caracteriza por la
utilización de sofisticadas herramientas electrónicas que permiten a las empresas
incrementar la velocidad y la eficiencia en el desarrollo de nuevos productos, tanto
internamente (distintas actividades funcionales), como externamente entre la red
de proveedores, clientes y colaboradores externos [14].
En base a este modelo y durante el proceso de transición hacia la quinta
generación de la innovación, las empresas comienzan a establecer redes
estratégicas; la velocidad por llegar al mercado sigue siendo un factor de
competitividad clave; persisten los esfuerzos por lograr una mejor integración entre
las estrategias de producto y las de producción (diseño para la manufactura); las
empresas muestran cada vez una mayor flexibilidad y adaptabilidad
(organizacional, productiva y en productos); las estrategias de producto enfatizan
la calidad y el rendimiento; y las compañías líderes siguen comprometidas con la
acumulación tecnológica (estrategia tecnológica) [14] [10]
16
Muchos autores (Haklisch, Fusfeld (1987), Hagedoorn (1990), Dogson (1994)
destacaron que en la segunda mitad de la década de los ‘80 incrementó de forma
importante el número de alianzas estratégicas de carácter horizontal, basadas en
la colaboración interempresarial para el desarrollo de la innovación.
Fig. 6 Modelo de integración de sistemas
Con la utilización de este modelo, los procesos de negocios fueron automatizados
a través de una iniciativa de planificación de recursos y sistemas de información
de manufactura. [15]
Como resultado de una configuración más avanzada, fueron las asociaciones
estratégicas, como la comercialización en colaboración y acuerdos de
investigación como "innovación abierta" que propició que las relaciones de
carácter vertical con los proveedores hayan llegado a alcanzar un carácter
estratégico al lograr que las pequeñas y medianas empresas establecieran una
amplia variedad de relaciones con las grandes empresas en los procesos de
innovación. Así han surgido nuevas fórmulas como el llamado "truco asiático" del
Keiretsu (palabra japonesa que significa una red de empresas relacionadas entre
si). Las grandes marcas asiáticas evocan la calidad, precio e innovación, pero no
en un producto específico sino en un conjunto de valores. [5]
17
Un aspecto importante que a juicio del autor contribuyó a la necesidad de un
cambio en la concepción de la innovación está dado por una tendencia, señalada
por Klein (1999), que cobró auge a mediados de los años 80, defendida por varios
teóricos de la gestión de empresas: las empresa de éxito deben producir ante todo
marcas y no productos. Con este modelo se propició la concepción de el valor
añadido de los productos se encuentra en la calidad y otros factores no-precio.
Diversos estudios realizados demuestran que el modelo en red exige total apoyo
por parte de la alta dirección, adoptar estilos de dirección horizontal delegando
mayor nivel de decisión y de control de los trabajadores, una alta preparación del
capital humano, creación de grupos multidisciplinarios, sistemas que permitan
compartir una eficiente información interna y externa, así como involucramiento de
clientes especializados en el proceso.
Este modelo tiene mérito por su visión empresarial y por un enfoque totalmente
sistémico, es el primer intento real de hacer de la innovación un proceso cíclico y
global, es decir, que todos los miembros de la empresa estén comprometidos con
la innovación, llegaba la época de la globalización económica y comercial y las
empresas ya habían alcanzado el nivel de excelencia deseado, los trabajos de los
llamados “gurúes” de la calidad había redituado y ya existía la clasificación
conocida como “Clase mundial” y los primeros brotes de TRIZ en occidente
permitían vislumbrar un nuevo paradigma para el siglo XXI: la Innovación. La
calidad ya no era una estrategia para la competitividad industrial, era una actividad
dominada y las empresas que no habían alcanzado este nivel, estaban
desapareciendo. El consumidor se empezó a acostumbrar a la buena calidad y
empezaba a exigir algo nuevo. La innovación se empezó a ser necesaria para
sobrevivir e indispensable para sobresalir. En este contexto se hizo obligado el
advenimiento de una nueva manera de pensar y una nueva filosofía empresarial
surgió como una alternativa de los tiempos modernos.
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SEXTA GENERACIÓN:
Modelo TRIZ
Las técnicas de gestión del conocimiento que aporta la metodología rusa TRIZ,
facilita el desarrollo de la innovación sistemática en cualquier nivel de una
organización. Invenciones que van desde una simple adaptación de algo que ya
existe, hasta un verdadero descubrimiento que revolucione la tecnología y la
ciencia (nivel 1 o nivel 5 de inventividad según la clasificación de Altshuller). [1]
La inmensa base de conocimientos basada en millones de patentes analizadas y
catalogadas son un precioso legado que nos dejó Altshuller y en donde descubrió
las leyes de la evolución de la tecnología, las 39 características o parámetros de
los sistemas tecnológicos y los 40 principios de inventiva, de esta manera, el
proceso de innovación se logra sistematizar, para que cualquier individuo sea
capaz de realizar verdaderas invenciones; en otras palabras, a partir de esta
metodología, es posible conceptualizar mejor el proceso de innovación mediante
un nuevo modelo denominado de innovación sistemática, que a diferencia de
los modelos anteriores, éste resulta dinámico, cíclico y con un enfoque filosófico
que responde a las necesidades modernas del mundo empresarial.
En esta época tenía que surgir este modelo que a partir del nuevo milenio (año
1999) revoluciona las conciencias industriales y permite una manera sencilla de
entender y practicar la innovación tecnológica.
Este modelo ha sido elaborado a partir de dos conceptos esenciales: uno de
abstracción y otro de concretización.
En la primera etapa del concepto de abstracción, los esfuerzos se destinan
básicamente a la investigación y desarrollo de una idea extraordinaria que ha de
surgir para resolver cualquier problema, sea cual fuere su tipo u origen; para ello,
la base de conocimientos que aporta la metodología TRIZ más la que se genera
en la empresa con cada caso, acelera esta etapa al máximo.
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La segunda etapa de abstracción es la más compleja, ya que la idea que ha sido
generada debe convencer a las personas que son las responsables de aprobar tal
idea, y es aquí donde el proceso de innovación encuentra su mayor obstáculo ya
que se enfrenta a los paradigmas de las personas, y muchas veces la idea que
surge en la etapa de investigación y desarrollo llega a ser tan extraordinaria y a la
vez tan simple que las personas no lo creen o no la aceptan y la rechazan,
Altshuller le llama a este fenómeno inercia psicológica que consiste en la manera
perniciosa de pensar y actuar como siempre se ha hecho, cualquier cambio induce
temor, por lo que la mayoría de la gente tiende a actuar de manera conservadora y
presenta cierta resistencia al cambio, lo que dificulta la innovación en general.
Por ello, el equipo de trabajo que se encuentre implícito en el proceso de la
innovación deberá manejar cuidadosamente este aspecto, ya que de ello depende
el éxito de la idea desarrollada anteriormente que en definitiva TRIZ sugiere y es la
que más se acerca a lo ideal para resolver un problema.
Si la idea es aceptada, entonces se puede pasar al siguiente nivel denominado
concretización o sea la ejecución de la idea. La etapa de producción y calidad es
muy importante porque una buena idea podría ser mal ejecutada. Para eso,
aunque ya se ha desarrollado la idea con la Metodología TRIZ, aun en el proceso
de producción (idea concretizada) se utiliza perfectamente para la solución de
problemas que se presentan invariablemente. (Fig. 7)
Finalmente, la etapa de comercialización es fundamental, un buen producto podría
no venderse por una equivocada planeación. Aquí se trata de alcanzar no sólo la
satisfacción, sino la fascinación del cliente permanentemente, porque un cliente
seducido será un cliente leal y todo cliente leal se convierte en promotor del
producto y no hay mejor publicidad que la que hace un cliente fascinado. Por eso
afirmamos que esta última etapa se denomina “idea certificada” que es la
culminación de aquella idea abstracta inicial, pues el consumidor final del producto
certifica la idea con su lealtad, que es la mejor manera de ser certificado y la única
certificación que a la empresa debe importarle. A partir de este modelo, el proceso
de innovación se convierte en sistemático y por lo tanto es posible preverlo,
20
planearlo, organizarlo, transmitirlo, delegarlo, acelerarlo e inducirlo como ya se
está viendo.
Fig.7 Modelo de innovación sistemática basado en TRIZ [6]
Las empresas que utilicen este modelo no solo sobrevivirán a las exigencias de
las nuevas condiciones del mercado sino que lograrán avances espectaculares en
sus ventas e impactarán de manera sensible sus economías, el bienestar de la
empresa y de la misma sociedad y podrán aspirar a ser de clase mundial. [6]
Así, este modelo se concibe como cíclico, espiral y evolutivo, basado en el talento
humano acumulado y en la creatividad de los grandes inventores, puesto que la
inmensa base de conocimientos se funda en millones de patentes analizadas y
catalogadas para sintetizarlas en un problema técnico basado en contradicciones
y que éstas ya han sido resueltas en algún lugar y en algún momento. El esfuerzo
radica sólo en aplicar las herramientas previstas en la metodología TRIZ para
eliminar tales contradicciones y resolver de manera creativa cualquier problema
priorizando siempre los intereses y las condiciones humanas. Las empresas que
ven a la innovación aún como una actividad esporádica o circunstancial, pueden
sobrevivir pero no tendrán impacto en los tiempos modernos. En cambio aquellas
que sólo mejoran sus productos o procesos pero no llegan a una innovación, están
en un franco proceso de desaparición, no podrán sobrevivir a una competencia
que se funda en la novedad y en la fascinación de los consumidores
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