Chile. Universidad del PacíficoFacultad de ComunicacionesEscuela de Relaciones Públicas
Relaciones Públicas: Reflexiones y Desafíos
Pedro Anguita | Mariano Bronenberg | Luis Galleguillos | Juan Carlos Molleda / Antonio Noguero | Enrique Páez | Gabriel Sadi | Carolina Spell | Daniel Tena | Paul Venturino
Primera Edición, Santiago 2010.115 pp.
Universidad del PacíficoAv. Las Condes 11.121, Santiago, ChileCorreo electrónico: [email protected] web: www.upacifico.clTeléfono: 56-2-8625300
Director: Francisco Sólanich AguirreEditora General: Adriana García-Huidobro MadridEditor de Redacción: Luis Álvarez BaltierraDirectora de Arte: María José Laguna GebauerDiseño: Emilio Jéldrez San Martín
Año 2010 – Impresión 1000 ejemplares.
Impreso en ChileQuebecor World Chile S.A, que sólo actúa como impresor.
ISBN: 978-956-8619-02-2Registro Propiedad Intelectual Inscripción N°: 196292
Reflexiones y Desafíos
Índice de Contenidos Página
07 / Presentación Johan Leuridan, Presidente de la Asociación Lati-
noamericana de Carreras Universitarias de Relacio-
nes Públicas, ALACAURP.
09 / IntroducciónFrancisco Sólanich, Universidad del Pacífico, Chile.
10 / El complejo mundo de los objetivos en comunicación Mariano Bronenberg, Universidad CAECE Mar del
Plata, Argentina.
22 / Identidad, autenticidad y reputación: una triada dinámica Juan Carlos Molleda, Universidad de Florida, Esta-
dos Unidos.
32 / La dependencia sistémica de las Re-laciones Públicas Gabriel Sadi, Universidad del Salvador, Argentina.
40 / Innovación e investigación en las Re-laciones Públicas Daniel Tena, Universidad Autónoma de Barcelona,
España.
50 / Comunicación.estraté[email protected] Luis Galleguillos, Universidad del Pacífico, Chile.
56 / ¡Tenemos problemas de comunica-ción! Enrique Páez, ITESO, Universidad Jesuita de Guada-
lajara, México.
68 / De los públicos y los stakeholders: una introspección histórica Antonio Noguero, Universidad Autónoma de Barce-
lona, España.
74 / La consultoría, fuente de experiencias para los Relacionadores PúblicosCarolina Spell, Universidad de San Martín de Porres,
Perú.
80 / El impacto de las crisis digitales Paul Venturino, Universidad del Pacífico, Chile.
90 / Objetivo prioritario: un código de ética para las Relaciones PúblicasPedro Anguita, Universidad del Pacífico, Chile.
103 / Sobre los autores
LLa presente publicación es resultado del interés y la
gestión de la Universidad del Pacífico, de Chile, presti-
giosa entidad académica que tiene un compromiso perma-
nente con la investigación y publicación de artículos orien-
tados a las Relaciones Públicas.
En esta ocasión, la Universidad del Pacífico logró vincular
a destacados especialistas de España, Estados Unidos, Ar-
gentina, México, Perú y Chile, quienes desde su experiencia
y visión investigadora aportan a los lectores nuevas y reve-
ladoras visiones acerca de las Relaciones Públicas.
La importancia de la investigación, las Relaciones Pú-
blicas en la era digital, los dilemas éticos, el manejo de la
controversia, el rol del consultor, entre otras importantes
temáticas, serán abordadas en el libro por expertos inter-
nacionales, lo que, sin duda, va a propiciar la discusión y re-
Presidente de la Asociación Latinoamericana de Carreras Universitarias de Relaciones Públicas, ALACAURP.
flexión acerca de los múltiples enfoques de esta disciplina.
Es indispensable para la evolución, crecimiento y mayor
proyección de la investigación aplicada a las Relaciones
Públicas que instituciones académicas de gran reputación
y trayectoria como la Universidad del Pacífico, en este caso,
continúen fomentando la creación y publicación de materia-
les de este tipo que darán significativos aportes académicos
y se convertirán en herramienta de consulta permanente.
Como actual presidente de ALACAURP destaco la labor
de las universidades que se preocupan por contribuir a la
publicación de nuevos textos enfocados a las Relaciones
Públicas y a su vez invito a otras instituciones educativas
para que se motiven a desarrollar nuevas teorías, metodolo-
gías y postulados que permitan que los académicos y prác-
ticos tengan mayores opciones de consulta.π
Johan Leuridan
Presentación
NNo es fácil visualizar el estado del arte de las Rela-
ciones Públicas y la comunicación estratégica. Un
primer análisis indica que son disciplinas fundamentales en
las estructuras sociales vigentes, situación que los profe-
sionales del área tenemos meridianamente clara. Sin em-
bargo, ¿cuál es la percepción de la opinión pública? ¿Acaso
existe una imagen positiva sobre el lobby?; ¿se entiende ló-
gica la defensa argumental — por ejemplo — de empresas
que afectan de alguna forma el medio ambiente? En con-
creto, la sola mención de un trabajo de Relaciones Públicas,
o de un plan de comunicación estratégica, crean escenarios
polémicos. Son materias sobre las que es interesante y ne-
cesario profundizar.
El libro que usted tiene en sus manos, precisamente
recoge nuevas visiones académicas sobre Relaciones Pú-
blicas y comunicación estratégica. Es un aporte que se
orienta a entender un mundo regido por la incertidumbre
y por el cambio permanente, con sistemas basados en las
sociedades de la información y del conocimiento y por la
globalización. Es una época en la cual el ser humano parece
sentirse abrumado por un eventual exceso de mensajes. Si-
multáneamente, el humanismo y la ciencia se retroalimen-
tan en el afán de mejorar la calidad de vida de las personas.
En este contexto, el tiempo vertiginoso e implacable impide
una visión general de los cambios y dificulta la comprensión
de los acontecimientos.
Es evidente, en el escenario ya descrito, la necesidad
de una pausa, de instantes de reflexión que permitan ob-
servar y registrar el significado de nuestra disciplina y la
proyecten hacia un futuro de dimensiones desconocidas y
apasionantes. Tenemos el desafío de repensar el sentido y
las definiciones de las Relaciones Públicas; meditar sobre
sus objetivos, su filosofía y sus exigencias éticas. Uno de los
temas relevantes, que surge entonces de esta reflexión, es
la responsabilidad que deben asumir quienes ejercen las
Relaciones Públicas de actuar como sólidos factores de
equilibrio entre los sistemas que ordenan las actuales es-
tructuras sociales.
Lo anterior son las razones que nos motivan a publicar
estas ideas en torno al presente y el futuro de las Relaciones
Públicas porque, como eslabón fundamental en la cadena
de las comunicaciones, nuestra disciplina tiene el derecho
y el deber de contribuir a la construcción de una sociedad
más plena. Los trabajos académicos que se incluyen en esta
obra están, además, sustentados en materias profesionales
que preocupan e interesan a la opinión pública. Responder
a esta inquietud es otra de nuestras motivaciones académi-
cas. Aspiramos a que estas páginas revelen los secretos y
los mecanismos del mundo de la comunicación estratégica,
porque un porcentaje importante de los hechos que ocurren
día a día, principalmente en lo político y lo económico, se
explican a través de nuestra acción.
Quiero agradecer especialmente a través de estas líneas
a los académicos extranjeros y nacionales que participaron
amablemente de esta iniciativa, quienes presentan intere-
santes artículos que nos invitan a la reflexión sobre nuestra
disciplina. Vaya para todos ellos mis sentimientos de consi-
deración y estima.π
Francisco SólanichDirector Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.
Introducción
El Complejo Mundo de
los Objetivos en Comunicación
Mariano A. Bronenberg
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
UU na de las derivaciones propias de la profesionali-
zación sufrida por la comunicación, — consecuente
con la aceptación de que es un área no escindible del ge-
renciamiento organizacional —, es la necesidad de posibili-
tar la mensura de los resultados que se alcanzan sobre la
base del compromiso de recursos humanos, materiales y
financieros. En concreto, se trata de rendir cuentas a clien-
tes y/o empleadores acerca del grado de efectividad que
se logra en lo que hace a la administración de la comuni-
cación. La satisfacción de esta demanda admite, al menos,
dos enfoques: medir los resultados de las acciones comu-
nicacionales orientadas a alcanzar objetivos específicos; y,
en segundo término, intentar evaluar cuantitativamente la
contribución que el alcanzar esos objetivos comunicacio-
nales supone para la obtención de los objetivos organiza-
cionales.
La tarea no carece de complejidad y es por ello que este
trabajo intentará abordar, al menos parcialmente, lo refe-
rido a las condiciones y características que tipifican a los
objetivos en general y a los objetivos de comunicación en
particular, exclusivamente.
En primera instancia no aparece como una cuestión de-
masiado complicada la determinación y redacción de los
objetivos comunicacionales de los que se desprenderán
los planes de comunicación de las organizaciones. Sin em-
bargo, la experiencia en el ejercicio profesional como con-
sultor, como contratante de asesores en comunicación y la
práctica de la docencia en esta área, me permite afirmar
— como veremos más adelante — que frecuentemente se
suele confundir una simple expresión de deseo con lo que
constituye un verdadero objetivo.
Otro lugar común es la confusión entre estrategias, tác-
ticas y objetivos de comunicación que suelen ser listados
en los planes y/o propuestas formales de comunicación,
bajo el único título de estrategias y tácticas de manera in-
diferenciada unas y otros.
No es la finalidad de este apunte el determinar paráme-
tros para la medición de los objetivos o el diseño de los ins-
trumentos para su realización; la intención es plantear cuál
debería ser la estructura y redacción de los mismos, atento
a que es a partir de ello que se podrá avanzar en esa tarea.
UNA NECESARIA DEFINICIÓN
El intento de definir con la mayor precisión posible
qué es un objetivo, impone la necesidad de recurrir a los
diccionarios de la lengua castellana como fuente válida en
cuanto al significado de las palabras que suelen utilizarse,
— muchas veces en forma confusa —, al abordar la temáti-
ca relacionada con la comunicación y su gestión, adminis-
tración o planificación.
Profesor Asociado en la Universidad CAECE, Sede Mar del Plata, Argentina.
El Complejo Mundode los Objetivos de Comunicación
1 Diccionario de la Real Academia Española. Vigésimo Segunda Edición. Grupo Editorial Planeta, Buenos Aires, 2003.2 Diccionario Aristos, Sinónimos, Antónimos y Parónimos. Editorial Sopena, Barcelona, 1986.
Palabra Significado
Objetivo1 Fin o intento. Blanco para ejercitarse en el tiro. (militar). Cualquier otro objeto sobre el que se dispara un arma de fuego. (militar). Punto o zona que se pretende alcanzar u ocupar como resultado de una operación militar.
Meta Término señalado a una carrera. En el fútbol y otros juegos, portería. Fin a que se dirigen las acciones o deseos de alguien.
Fin Término, remate o consumación de algo. Límite, confín. Objeto o motivo con que se ejecuta algo.
Intento Propósito, intención, designio.
Objetivo2 Fin; Finalidad; Designio; Meta; Deseo; Destino; Eje; Centro; Hito; Blanco.
Reflexiones y Desafíos 13
Coincidiendo con James Brian Quinn acerca de los dis-
tintos significados que poseen algunas expresiones, según
sea la cultura de la organización o de los grupos de que se
trate, interesa como concepto el siguiente: «Las metas (u
objetivos) establecen qué es lo que se va a lograr y cuándo
serán alcanzados los resultados, pero no establecen cómo
serán logrados. Todas las organizaciones, coexistiendo en
una compleja jerarquía, poseen múltiples metas (Simon,
1964): desde objetivos en lo que se refiere a valores, mismos
que expresan las amplias premisas de valores que habrán
de regir a la compañía; pasando por objetivos organizacio-
nales generales, los cuales establecen la naturaleza desea-
da de la empresa y las direcciones en que habrá de dirigirse
hasta una serie de metas más o menos permanentes, y que
definen tareas específicas para cada una de las unidades y
subunidades organizacionales, así como los principales pro-
gramas de actividades de cada subunidad. Las metas princi-
pales, aquellas que afectan la dirección general y viabilidad
se llaman metas estratégicas».3
Prueba de la confusión semántica que caracteriza el
tratamiento del tema relativo a la definición de objetivo la
encontramos en el aporte de Philip Kotler, quien señala:
«Misión: es el propósito básico de una organización, es decir, lo
que se está tratando de lograr.
Meta: es la principal variable que persigue la empresa, como la
cuota de mercado, la rentabilidad o la reputación.
Objetivo: es una meta específica de la organización con res-
pecto a la magnitud, el tiempo y la responsabilidad».4
Jordi Xifra contribuye a la mejor comprensión de ambos
conceptos cuando señala que «La doctrina norteamericana
distingue entre los objetivos (objectives) y las metas o fines
(goals) de las campañas de relaciones públicas. Las metas son
más amplias y abstractas y no pueden ser directamente eva-
luadas, mientras que los objetivos, derivados de las metas, son
específicos, medibles y perceptibles; de tal manera que la con-
secución de un objetivo contribuye a alcanzar una finalidad».5
Por su parte, David Roselló Cerezuela expresa que
«Meta: utilizado como la parte más operativa y cuantificada
de un objetivo, aunque hay autores que lo entienden exacta-
mente al revés.»6
Tratando de resumir en un concepto de fácil compren-
sión, tendiente a unificar criterios, puede decirse que obje-
tivo es un fin que se predetermina lograr mediante la eje-
cución de alguna acción o serie de acciones, tendientes a
mantener o modificar positivamente una situación inicial
dada.
EJEMPLOS QUE CLARIFICAN EL OBJETIVO
De la escueta definición anterior puede inferirse que,
en términos de tiempo, un objetivo se encuentra instalado
en el futuro y que, así como ha sido redactada no difiere
de lo que más arriba hemos denominado expresión de de-
seo. Esto porque ella carece de la consistencia necesaria
para poder determinar qué acción o acciones son esas que
se deberán realizar, cuál es la intención que motorizará esa
3 MINTZBERG, Henry y otros, El proceso estratégico. Ed. Prentice-Hall, México, 1993, pág. 7.4 KOTLER, Philip - BLOOM, Paul -HAYES, Thomas. "El marketing de servicios profesionales". Ed. Paidós, Buenos Aires, 2004, pág. 146.5 XIFRA, Jordi, Planificación Estratégica de las Relaciones Públicas. Ed. Paidós, Barcelona, 2005, pág. 176.6 ROSELLÓ CEREZUELA, David, Diseño y evaluación de proyectos culturales. Ed. Ariel, Barcelona, 2005. pág. 51.
acción o acciones, qué es lo que determinará los resultados
que se deberán lograr como consecuencia de esa acción o
acciones y, sobre todo, cuál es el tiempo de que se dispone
para alcanzar ese objetivo.
En otras palabras, para que un objetivo reúna condiciones
de cierta rigurosidad será necesario que al ser enunciado se
determine la intención, un resultado mensurable esperado
y un plazo para alcanzarlo.
Si estas tres variables — intención, medida y plazo — han
sido adecuadamente establecidas, la propuesta abandona
el campo de lo declamativo para instalarse en el área de
lo concreto, que es lo deseable ya que permite establecer
pautas para su evaluación.
Un ejemplo de objetivo empresarial, siguiendo el esque-
ma propuesto sería el siguiente:
«Lograr la obtención de un beneficio neto del 8% anual
en función del capital invertido, durante los próximos cinco
años. Donde la intención es obtener beneficios; la medida
es el 8% en función del capital invertido; y el plazo los próxi-
mo cinco años.»
LA REDACCIÓN DE LOS OBJETIVOS
Como señala Morrisey, siguiendo ciertos principios
para su redacción no solamente se facilitará en mucho su
presentación si no que, además, resultará más sencillo re-
conocerlos. En ese orden de ideas, algunas de las reglas
de redacción propuestas por este autor son las siguientes:7
1 Cada objetivo debe empezar con un verbo en infinitivo
que sea de acción o de logro. Puesto que los objetivos
son declaraciones de resultados, hay una acción implica-
da en cada uno de ellos.
Esto quiere decir que habrá que seleccionar un verbo que
permita orientarse hacia el resultado que se busca lograr
más que a la acción en si misma. Ejemplos de este tipo de
verbos serían: lograr, alcanzar, mantener.
2Un objetivo debe especificar un solo resultado me-
dible a la vez. Esto está orientado tanto a la selección
de la unidad de medida como a aquello que se aspira obte-
ner como resultado lo que, además de simplificar el diseño
de cada objetivo, permite seleccionar el instrumento de me-
dición adecuado a cada caso. Así, algunos objetivos podrán
medirse en números absolutos (lograr que 500 personas),
en porcentajes (lograr que el 70 por ciento de los emplea-
dos) y variantes tales como “la totalidad de los empleados”,
entre otras.
3 Un objetivo debe especificar una fecha de cumpli-
miento o un tiempo para completarlo. Esta condición
permite garantizar la coordinación de esfuerzos, regular las
acciones, efectuar evaluaciones parciales o finales, estable-
cer puntos de control de los planes, entre otros temas.
7 MORRISEY, George L., Planeación táctica. Ed. Prentice-Hall, México, 1996, pág. 58.
El Complejo Mundode los Objetivos de Comunicación
15Reflexiones y Desafíos
4 Un objetivo debe especificar los factores de costo
máximo. Este principio está orientado a determinar
cuáles son las limitaciones de recursos que pueden influir en
establecimiento de los resultados que se busca alcanzar. No
obstante, el autor propone como opcional su inclusión dentro
del objetivo, ya que el aspecto referido a los costos podrá expli-
citarse en el plan o programa que contiene al mismo.
5Un objetivo debe ser lo más específico y cuantitativo
posible y, por ende, medible y verificable. Es bastante
corriente encontrar planes en los que el objetivo señala, por
ejemplo, “mejorar la comunicación” lo que, así expresado, ca-
rece de especificidad, resultando más apropiado determinar
concretamente cuáles serán las evidencias necesarias para
evaluar, a la luz de los resultados históricos. Un ejemplo de lo
antedicho sería, en términos de comunicación interna: “lograr
que la totalidad de los empleados esté enterado del resultado
programa de ‘buzón de sugerencias’ que se realizó en el ejer-
cicio anterior”.
6 Un objetivo debe especificar el qué y el cuándo, debe
evitar aventurarse en el por qué y en el cómo. Habida
cuenta que, como señala el autor, un objetivo es una declara-
ción de resultados a alcanzar y no su justificación ni los medios
a través de los cuáles habrá de lograrse. Por ello, se debe evi-
tar incluir en la redacción expresiones tales como “informar”,
ya que en ese caso se está haciendo referencia al procedimien-
to, es decir “el cómo”.
Cabe señalar que Morrisey hace referencia a objetivos en
términos generales, no a aquellos específicos de comunica-
ción. Al hacer foco en estos últimos encontraremos que el
repertorio de verbos y acciones resulta mucho más acota-
do, ya que suelen estar orientados a ser conocido, ser perci-
bido, ser reconocido, ser identificado, y otros. Generalmente
se hará referencia a atributos o datos concretos que cobran
sentido en el contexto en que son transmitidos los mensa-
jes, el soporte, el tono de la comunicación y, sobre todo, en
relación con el o los públicos (o segmentos de público) a los
que se pretende influir.
En virtud de lo señalado, puede considerarse un ejemplo
de objetivo de comunicación adecuadamente redactado al
siguiente: «Lograr ser conocida por el 70 por ciento de los
públicos de interés (medida), como una empresa de servi-
cios (intención), en el término de tres años (plazo)».
LOS SECRETOS DEL ÉXITO
Tal como señala Steiner: «En teoría, los objetivos de-
berían establecerse para cada elemento de una empresa,
los cuales según la alta dirección deben ser sujetos a pla-
nes. No existe una clasificación estándar de objetivos o de
la cantidad de los mismos que debe tener una empresa».8
Sin embargo, intentar una clasificación de los objetivos
puede ser de gran utilidad al momento de comenzar el ejer-
cicio de planificar la gestión de la comunicación de una or-
ganización.
La práctica permite señalar, por analogía con otras áreas,
8 STEINER, George A., Planeación estratégica. Ed. CECSA, México, 2000, pág. 163.
que en términos de comunicación existen objetivos de largo,
mediano y corto plazo, como una clasificación primaria. Por
otra parte, las organizaciones suelen tener pocos objetivos
de largo plazo, a los que algunos profesionales denominan
— por este mismo motivo —, objetivos estratégicos.
Estos objetivos de largo plazo difícilmente podrán alcan-
zarse en una sola etapa, por lo que será necesario fijar obje-
tivos intermedios, o subobjetivos, que permitirán aproximar-
se paulatinamente a su consecución. Es probable, además,
que los objetivos de largo plazo, como consecuencia de la
dinámica propia de los escenarios en que se desarrollan las
organizaciones, deban ser reformulados con cierta frecuen-
cia, salvo que se los haya determinado como objetivo final,
entendiendo que, una vez alcanzado el mismo, la organiza-
ción carece de razón para continuar existiendo. De no ser
así, esos objetivos de largo plazo o estratégicos entrarán
más en el terreno de lo conceptual que de lo tangible. Cuan-
do esto sucede, los objetivos intermedios o subobjetivos se
caracterizarán por su operatividad, denominándoselos, en-
tonces, objetivos operacionales u objetivos tácticos.
Llevando lo expresado al terreno de los ejemplos diríamos
que un objetivo estratégico podría ser posicionar a una orga-
nización conforme a determinados parámetros, como podría
ser ocupar una posición en un ranking, en tanto que un objeti-
vo intermedio estaría orientado a lograr que se perciba algún
o algunos atributos específicos que sirvieran de impulso a
ese logro.
En ocasiones será posible encontrar que hay objetivos
que son complementarios entre sí. Sería el caso, por ejem-
plo, de un objetivo que buscara lograr una percepción de
cohesión organizacional por parte de los públicos externos,
a la vez que podría requerir generar la percepción de estar
siendo administrados con seriedad y eficiencia en los públi-
cos internos de la misma. Todo esto sobre la base del cono-
cimiento de ciertas ventajas comparativas, como podría ser
el correcto ejercicio del liderazgo.
Otra clasificación, según la propuesta de Reyes Ponce9,
podría ser la de objetivos individuales y objetivos colectivos
en los que, en el primer caso se refiere a los objetivos que
persigue un individuo y en el segundo a los que son comu-
nes a varias personas físicas. El mismo Reyes Ponce10 se-
ñala, también, la existencia de objetivos particulares que
formarían parte de objetivos generales amplios, donde el
cumplimiento de los segundos requeriría el logro de varios
de los primeros.
Esta clasificación, orientada hacia la comunicación, guar-
da gran similitud con la que se ha expresado al hacer refe-
rencia objetivos intermedios o subobjetivos, pero se ajusta
más a la idea de objetivos específicos para determinados
públicos o segmentos de públicos, en función de un objetivo
general.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE COMUNICACIÓN
Los objetivos de comunicación no son independientes
de los de otras áreas de la gestión organizacional. Por el
contrario, la característica del gerenciamiento organizacio-
9 REYES PONCE, Agustín. "Administración por objetivos". Ed. Limusa, México, 2000, pág. 32.10 Ibídem.
El Complejo Mundode los Objetivos de Comunicación
17Reflexiones y Desafíos
nal moderno hace que los objetivos de comunicación deven-
gan directamente de los objetivos corporativos de la empre-
sa, teniendo en cuenta sus aspectos políticos y lo relativo
al contexto tanto externo como interno. En tal sentido, es
menester que cada objetivo de comunicación se correspon-
da al menos con un objetivo comunicacional.
Por otra parte, los objetivos de comunicación plantean, tal
como enumera Ferguson, tres tipos de influencia, así puede
decirse que los objetivos de comunicación apuntan a:11
» Cambiar o reforzar el nivel de conocimiento de la au-
diencia (influencia cognoscitiva).
» Cambiar o reforzar la forma en que la audiencia reaccio-
na al sujeto (influencia en la actitud).
» Cambiar o reforzar la conducta de la audiencia (influen-
cia de la conducta).
En otras palabras el comunicador busca informar, persuadir
o motivar una acción.
Paul Capriotti, sobre el tema, señala: «Desde un enfoque
global, podemos plantear los objetivos de comunicación de
la siguiente manera:
» Lograr la notoriedad de la empresa en los públicos.
» Establecer una diferenciación con las empresas
competidoras.
» Generar credibilidad y confianza en esos públicos.
» Estimular la preferencia en los públicos.»12
Como puede observarse, la determinación de objetivos de
comunicación que respondan a las características descrip-
tas hasta aquí no resulta una tarea demasiado sencilla,
siendo necesario estar atento a no cometer errores que lle-
ven a confundir su formulación con la expresión del o los
efectos deseados.
La variable tiempo suele ser determinante a la hora de
fijar objetivos. En oportunidades será necesario alcanzar
el objetivo que se determine en un plazo fijado con cierto
grado de rigidez, pues pasado cierto momento, en función
del escenario en que se haya planteado, perderá sentido su
obtención. Esta variable es relevante cuando se trata de ob-
jetivos sucesivos donde el logro de uno dependerá del logro
del anterior o donde los subsiguientes solamente podrán
alcanzarse una vez logrado el precedente.
La determinación de objetivos intermedios podrá servir,
además, como técnica para establecer puntos de control que
permitan efectuar el seguimiento de las distintas fases de un
plan o secuencia de actividades.
«En otras palabras el comunicador busca informar, per-
suadir o motivar una acción. Los objetivos de comunicación
son claramente relevantes a la función del comunicador.
Declaraciones como ‘para reducir las inequidades de acceso
a…» o «establecer un nuevo mecanismo para…»13 son ob-
jetivos funcionales empresarios y no objetivos de comuni-
caciones.
Libaert agrega, por su parte, la necesidad de establecer
una jerarquía de los objetivos, dado que: «Un objetivo, por lo
general, coexiste con otros objetivos. Es indispensable esta-
11 FERGUSON, Sherry Devereaux, Communication Planning. Ed. Sage publications, Inc. Thousand Oaks, 1999, pág. 37.12 CAPRIOTTI, Paul, Planificación estratégica de la imagen corporativa. Ed. Ariel Comunicación, Barcelona, 1999, pág. 223.13 FERGUSON, Sherry Devereaux, op. cit., pág. 37.
INTENTAR UNA CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS PUEDE SER DE GRAN UTILIDAD AL MOMENTO DE COMENZAR EL EJERCICIO DE PLANIFICAR LA GESTIÓN DE LA COMUNICACIÓN DE UNA ORGANIZACIÓN.
19Reflexiones y Desafíos
blecer una jerarquía la cual descansa en cuatro ideas:
» Los objetivos deben ser simples, expresables en unas
cuantas frases, pero cada termino debe meditarse muy
bien.
» Deben ser pocos. Un plan de comunicación no puede
perseguir más de dos o tres objetivos generales. Con
frecuencia, los elementos constitutivos de una imagen
se reducen a un número limitado de parámetros.
» Tienen que ordenarse. Cabe diferenciar los objetivos
generales — la interpretación del propósito último de
la comunicación de la empresa — de los objetivos que
serían una adaptación por tipo de público.
» Deben ser congruentes entre sí. Entre los objetivos prin-
cipales, los objetivos secundarios y los objetivos especí-
ficos por destinatario pueden existir interferencias difíci-
les de manejar, e incluso incompatibilidades.»14
"Dicho en otras palabras, estas influencias (Ferguson) se
traducen en resultados (Capriotti) consecuencia (a la que
sería prefiero denominar "efecto deseado") de la concreción
de objetivos de comunicación adecuadamente determina-
dos."
Si bien la modalidad de trabajo dependerá, en todos los
casos, de la particularidad de cada uno de los actores involu-
crados tanto como de la situación en que se plantean las ne-
cesidades, los objetivos generales de comunicación podrán
desagregarse en objetivos específicos para cada uno de los
públicos o segmentos de público a los que se desee afectar.
LA MEDICIÓN DE LOS OBJETIVOS DE
COMUNICACIÓN
Como ya se ha expresado, resulta relevante el poder de-
terminar un modo de medir los resultados que se buscan lo-
grar. En la práctica es probable que haya que efectuar esta
medición en términos porcentuales si es que se trata de un
segmento de público al que se pretende llegar, o bien un va-
lor absoluto si se conoce la cantidad de individuos a los que
se pretende afectar con el accionar comunicacional que se
lleve a cabo. Así, si el interés es lograr que conozcan deter-
minada información los veinte líderes de opinión sobre un
tema específico, resultará sencillo efectuar dicha medición.
El hecho de entender a la comunicación como un proceso
que se recicla en forma constante, permitirá establecer magni-
tudes para los objetivos, en función de los resultados logrados
con anterioridad — por acción o defecto —, facilitando la medi-
ción en términos relativos.
CONCLUSIONES Y EL FINAL IDEAL
La determinación de los objetivos de comunicación es
una tarea más compleja de lo que a simple vista pudiera pa-
recer. Es necesario, en cualquier caso, tener en cuenta que
su elección debe responder a las necesidades de la organi-
zación y estarán enmarcados dentro de un plan denominado
plan general, plan maestro o plan de negocios, según sea la
denominación que se utilice en la organización y que cada
objetivo de comunicación deberá responder a algún objetivo
de ese plan del marco superior.
14 LIBAERT, Thierry, El Plan de Comunicación Organizacional. Cómo definir y organizar la estrategia de comunicación. Ed. Limusa, México, 2005, pág. 157.
Steiner15 sostiene que la determinación de los objetivos
deberá satisfacer ciertos criterios, tales como la aceptabili-
dad, la flexibilidad, la factibilidad y la aptitud.
La aceptabilidad hace referencia a la necesidad de deter-
minar objetivos que no generen rechazo en los integrantes
de la organización por encontrarse en conflicto con los va-
lores de la cultura organizacional.
La flexibilidad debe permitir modificar el objetivo ante el
surgimiento de circunstancias no previstas.
La factibilidad está relacionada con la necesidad de fijar
objetivos realistas, posibles de lograr en función de los re-
cursos materiales, humanos y financieros y, sobre todo, del
que se disponga para lograrlo.
Es ideal, por otra parte, que el objetivo sea fácilmente
identificable para todos los involucrados en su obtención y,
al mismo tiempo, que los resultados sean reconocibles para
los mismos.
Los objetivos deben servir, además, como elementos mo-
tivadores para quienes están comprometidos con su conse-
cución, de manera tal que cada logro sirva como disparador
para avanzar hacia el siguiente. No está demás reiterar que
los objetivos estarán orientados, en todos los casos, a me-
jorar con respecto a una situación actual dada o, eventual-
mente y con carácter excepcional, al menos a mantenerla.π
El Complejo Mundode los Objetivos de Comunicación
15 STEINER, George A., Planeación estratégica. Ed. CECSA, México, 2000, pág. 165.
ANDER-EGG, Ezequiel: Introducción a la planificación. Ed.
Humanitas, 1989.
BILLOROU, Oscar Pedro: Las comunicaciones de marketing.
Buenos Aires, Ed. El Ateneo, 1992.
CAPRIOTTI, Paul: Planificación estratégica de la imagen
corporativa. Barcelona, Ed. Ariel Comunicación, 1999.
COSTA, Joan: Imagen corporativa en el siglo XXI. Buenos Aires,
Ed. La Crujía, 2001.
DICCIONARIO ARISTOS: Sinónimos, Antónimos. Parónimos.
Barcelona, Editorial Sopena, 1986.
DICCIONARIO DE LA REAL ACADEMIA ESPAÑOLA. Vigésimo
Segunda Edición. Buenos Aires, Grupo Editorial Planeta, 2003.
FERGUSON, Sherry Devereaux: Communication Planning. Ed.
Sage publications, Inc. Thousand Oaks, 1999.
KOTLER, Philip / BLOOM, Paul / HAYES, Thomas: El marketing
de servicios profesionales. Buenos Aires, Ed. Paidós, 2004.
LIBAERT, Thierry: El Plan de Comunicación Organizacional.
Cómo definir y organizar la estrategia de comunicación. México,
Ed. LIMUSA, 2005.
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BIBLIOGRAFÍA
Identidad, Autenticidad y Reputación: una
Triada Dinámica
Juan Carlos Molleda
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
EE ste artículo se enfoca en los esfuerzos y estrategias
de Relaciones Públicas para consolidar la personali-
dad de una organización (identidad) y cómo ésta es percibi-
da por sus públicos meta (reputación). Lograr el desarrollo
de un modelo de comunicación integrada (identidad y re-
putación) entre todo tipo de organizaciones y sus públicos
clave depende de la eficiencia y eficacia de esos esfuerzos
y, finalmente, de obtener una sintonía entre lo que decimos
ser y cómo nos ven e interpretan. Esta dinámica es influen-
ciada por el nivel de autenticidad comunicativa y percibida
que forma parte de la identidad de la organización y con
mayor importancia el grado de confianza y credibilidad que
confieren los públicos. Es así como identidad, autenticidad
y reputación son fenómenos inseparables de la dinámica en
constante evolución que debe administrar las Relaciones
Públicas modernas.
ELEMENTOS CLAVES DE IDENTIDAD
Definamos entonces cada concepto de la triada. La
identidad corporativa reúne la totalidad de recursos de una
organización, incluyendo aspectos administrativos y filoso-
fía gerencial, comunicaciones internas y externas, elemen-
tos visuales, comportamientos y acciones y la naturaleza de
las marcas de productos y servicios. Todos estos elementos
son percibidos y considerados realidad por los públicos cla-
ve de acuerdo a sus experiencias con la organización y sus
ofrecimientos institucionales y comerciales. Para el desa-
rrollo de una identidad corporativa necesitamos analizar:
» La naturaleza de la industria.
» Las bases organizacionales, orígenes, filosofía, metas,
misión y visión, plan y estrategia de negocios.
» Los públicos internos y externos y los consumidores
meta.
» Las tendencias y realidades contextuales, en particular
aspectos socioeconómicos y políticos.
» Las tendencias y avances en diseño gráfico y tecnolo-
gías de la comunicación.
AUTENTICIDAD: VALORES Y TRADICIÓN
Por otra parte, la autenticidad se considera la esen-
cia de una organización: su pasado, presente y futuro, ex-
presados en esfuerzos y mensajes claves. Cook (2007) ex-
plica: «Estamos al comienzo de una era donde las personas
desean historias auténticas sobre personas auténticas. Los
relacionistas profesionales son los contadores de historias.
Es nuestro trabajo ayudar a encontrar la autenticidad en el
núcleo de nuestras organizaciones y clientes y contar esas
historias al mundo con palabras que sean verdaderamente
escuchadas» (p. 30). La autenticidad comunica lo que es
la organización o marca y transmite sus valores clave y su
tradición.
Autenticidad es un concepto complejo con varias dimen-
siones. Por ejemplo, Gilmore y Pine (2007) articulan cinco
géneros de autenticidad percibida: natural, original, excep-
cional, referencial e influenciada. A continuación la defini-
ción de cada género:
Ph.D. Profesor Asociado y Coordinador de Postgrados. Departamento de Relaciones Públicas, Facultad de Periodismo y Comunicaciones, Universidad de Florida, Estados Unidos.
Identidad, Autenticidad & Reputación:una Triada Dinámica
◊ Autenticidad natural: La gente tiende a percibir como
auténtico aquello que existe en su estado natural o en
la tierra, que no ha sido tocado por las manos humanas,
que no es artificial o sintético.
◊ Autenticidad original: La gente tiende a percibir como
auténtico aquello que posee originalidad en diseño, sien-
do el primero de su clase, nunca antes visto por ojos hu-
manos, que no es una copia o imitación.
◊ Autenticidad excepcional: La gente tiende a percibir
como auténtico aquello que es hecho excepcionalmente
bien, ejecutado individualmente y extraordinariamente
por alguien que demuestre cuidado, que se ejecuta con
sentimiento y pureza.
◊ Autenticidad referencial: La gente tiende a percibir como
auténtico aquello que se refiere a otro contexto, toman-
do inspiración de la historia humana y tocando nuestras
memorias y añoranzas compartidas, que no es derivado
o trivial.
◊
◊ Autenticidad influenciada: La gente tiende a percibir
como auténtico aquello que ejerce influencia sobre otras
entidades, llamando a los seres humanos a metas supe-
riores y ofreciendo un anticipo de una mejor vía, que no
es inconsecuente o sin sentido.
Los relacionistas profesionales pueden conscientemente
identificar e incluir una combinación de géneros de auten-
ticidad en sus esfuerzos y comunicaciones dirigidas a públi-
cos clave. Es por eso que he propuesto un índice de auten-
ticidad para evaluar:
» La efectividad de los esfuerzos, técnicas y sistemas de
mensajes.
» Las comunicaciones controladas y no controladas.
» La autenticidad percibida de las organizaciones, inclu-
yendo sus acciones, operaciones, productos, servicios y
voceros corporativos en la mente de los públicos inter-
nos y externos.
» El análisis de las diferencias entre mensajes y acciones
de relaciones públicas y las percepciones públicas.
» La identificación de los elementos de autenticidad más
relevantes dependiendo del tipo y lo oportuno de los es-
fuerzos de comunicación estratégica integrada.
INTERROGANTES FUNDAMENTALES SOBRE
AUTENTICIDAD
A continuación comparto con ustedes un ejemplo de ítems
para examinar la autenticidad percibida en un texto organi-
zacional (Molleda, 2010). Esta pregunta guiaría el análisis:
¿Transmite el texto — interactivo, en línea, impreso, audio-
visual — alguno de los siguientes aspectos?
Reflexiones y Desafíos 25
» Imaginario o afirmación que evoca placer o diversión
alcanzable individualmente o colectivamente por los
públicos cuando ellos se encuentran o son expuestos
a los ofrecimientos, promesas o experiencias corpora-
tivas.
» Acceso a la idea o diseño original que representa fiel-
mente al original.
» Valores originales, incluyendo creencias, principios o
manera de actuar o funcionar.
» Asociaciones con la naturaleza de las materias primas
o productos, tales como ser un recurso natural renova-
ble o no renovable.
» Asociaciones con la originalidad en el diseño de produc-
tos, servicios, ideas o edificaciones.
» Calidad excepcional de los ofrecimientos, promesas y
operaciones corporativas.
» Patrimonio de la organización y sus líderes, así como
referencias a la historia de la organización y sus ofreci-
mientos o promesas corporativas.
» Programas, decisiones o acciones sostenibles y de res-
ponsabilidad corporativa.
» Llamadas a participar de una acción que va más allá de
la generación de beneficios y ganancias corporativas.
» Imaginario o afirmaciones que asocian a los públicos
con los ofrecimientos, promesas o ideas centrales cor-
porativas.
LOS ATRIBUTOS DE LA REPUTACIÓN
Luego del desarrollo de la identidad organizacional
con elementos claros de autenticidad debemos enfocar-
nos en la meta final de todos los esfuerzos y estrategias
de relaciones públicas: la reputación corporativa que es la
manera cómo las organizaciones son percibidas e interpre-
tadas por sus públicos meta. Instituciones como Fortune,
Reputation Institute y Corporate Equity Rating-Opinion Re-
search Corporation han ofrecido una serie de criterios para
evaluar la reputación de una organización. En particular
Harris Interactive junto al Reputation Institute han desa-
rrollado un Reputation Quotient que incluye seis atributos y
20 sub-atributos. Los principales atributos de la reputación
corporativa son visión y liderazgo, responsabilidad social,
atractivo emocional, calidad de productos y servicios, am-
biente de trabajo y desempeño financiero (ver el gráfico con
la lista completa de atributos y sub-atributos).
LISTA DE ATRIBUTOS Y SUBATRIBUTOS DE REPUTACIÓN CORPORATIVA
Atributo Subatributo
Visión y liderazgo Oportunidades de mercado. La empresa tiene un excelente liderazgo. La empresa/administración tiene una visión clara del futuro.
Responsabilidad social La empresa apoya buenas causas. La empresa es responsable ambientalmente. La empresa es responsable en la comunidad.
Recurso emocional Sentirse bien respecto a la empresa. La empresa inspira admiración y respeto. La empresa inspira confianza.
Productos y servicios Productos y/o servicios de alta calidad. Productos y/o servicios innovadores. La empresa ofrece valor por dinero. La empresa respalda sus productos y/o servicios.
Ambiente de trabajo Recompensa a los empleados justamente. Buen lugar para trabajar. Buenos empleados.
Rendimiento financiero Supera a la competencia. La empresa tiene un historial de ser rentable. La empresa tiene un bajo riesgo de inversión. Perspectivas de crecimiento.
Identidad, Autenticidad & Reputación:una Triada Dinámica
LA REPUTACIÓN CORPORATIVA ES LA MANERA CÓMO LAS ORGANIZACIONES SON PERCIBIDAS E INTERPRETADAS POR SUS PÚBLICOS META.
UN MODELO DE COMUNICACIÓN INTEGRADA
Como mencioné al principio, identidad, autenticidad
y reputación son fenómenos inseparables. Es por esta ra-
zón que incluyo esos conceptos complejos en el siguiente
modelo de comunicación estratégica integrada para guiar
el estudio y el ejercicio de las relaciones públicas efectivas
(ver gráfico). El modelo sigue la lógica de las relaciones pú-
blicas como proceso estratégico y deliberado, incluyendo
las fases de investigación formativa y evaluativa, programa-
ción, comunicación, monitoreo y mantenimiento de relacio-
nes a largo plazo.
El proceso se inicia y termina con investigación formal e
informal, estudiando datos e indicadores contextuales y cor-
porativos que faciliten la toma de decisiones gerenciales y la
formulación de un programa de relaciones públicas con ob-
jetivos medibles y estrategias que comuniquen la esencia de
la empresa. Esa formulación de programa debe inspirarse y
afianzar los atributos de reputación, tales como el liderazgo y
visión, la responsabilidad social, el atractivo emocional de las
ofertas y presentación corporativas, un ambiente de trabajo
orientado hacia el bienestar de los socios corporativos y re-
sultados financieros transparentes que inspiren la confianza
depositada por accionistas y clientes. El inicio del proceso
definiría una identidad clara que estimule la productividad
e innovación y facilite la gerencia del cambio y unas buenas
relaciones con los empleados.
Seguidamente el programa de relaciones públicas se
implementa con esfuerzos de comunicación estratégica in-
tegrada, donde los aspectos institucionales y comerciales
se coordinan a través de una diversidad de canales, medios
y acciones. Los mensajes claves se articulan pensando en
los públicos clave y sus expectativas, así como en la nece-
sidad de resaltar afirmaciones e ilustraciones de los dife-
rentes géneros de autenticidad para captar la imaginación,
el interés e involucramiento de esos públicos meta. En otra
dimensión de la etapa de comunicación debemos conocer
los intereses que pudieran tener cada público clave en al-
gún género de autenticidad o en los atributos de reputación.
Por ejemplo, los accionistas estarían más interesados en
resultados financieros y los empleados quizás en liderazgo
y visión. Grupos ambientalistas estarían más interesados en
autenticidad influenciada y por los esfuerzos de responsa-
bilidad social.
El monitoreo constante, y la evaluación del programa,
nos permitirán hacer ajustes y mejorar el proceso de rela-
ciones públicas que apoya la gestión organizacional y brin-
da, además, oportunidad a la organización de interpretar a
los públicos y los públicos a la organización.
A MANERA DE EPÍLOGO
Las relaciones públicas son estratégicas cuando se
basan en estudios y prácticas profesionales que resaltan la
eficiencia y efectividad del proceso con una orientación cla-
ra hacia el entendimiento e involucramiento de los públicos
clave. Sin embargo las técnicas y esfuerzos de relaciones
públicas deben apoyarse en organizaciones que priorizan
Identidad, Autenticidad & Reputación:una Triada Dinámica
29Reflexiones y Desafíos
LA DINÁMICA DE LA COMUNICACIÓN INTEGRADA
Juan Carlos Molleda, 2010
los atributos de reputación y los géneros de autenticidad
como eje de su funcionamiento y razón de ser. No podemos
comunicar lo que no tiene sustento, pues como dicen Gil-
more y Pine (2007), no digamos que somos auténticos si en
verdad no lo somos porque el resultado sería negativo para
la organización y sus miembros.
Un proceso de relaciones públicas guiado por el modelo
propuesto, integra cada etapa hacia una meta común: lo-
grar coherencia entre quienes decimos que somos y como
nos perciben los públicos claves. Al final la gerencia de
atributos de reputación, así como las afirmaciones y pro-
mesas auténticas determinarían la solidez organizacional
y la abundancia de historias contundentes que faciliten la
iniciación, desarrollo y mantenimiento de relaciones a largo
plazo e idealmente de mutuo beneficio entre organizaciones
y públicos meta.π
Identidad, Autenticidad & Reputación:una Triada Dinámica
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BIBLIOGRAFÍA
La Dependencia Sistémica
de las Relaciones Públicas
Gabriel Sadi
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
EEn 1976, el investigador estadounidense Rex Harlow
emprendió la tarea de recopilar definiciones acerca
del concepto relaciones públicas, elaboradas por académi-
cos y profesionales provenientes de distintos lugares del
mundo. El resultado fue un compendio de más de medio
millar de descripciones, con características y alcances muy
distintos. Casi treinta y cinco años después, la tarea sigue
siendo tan compleja que concentrar el sentido de la discipli-
na en una definición unívoca y consensuada aparece no sólo
improbable sino, quizá, inútil.
De todas formas, en el océano de definiciones en que na-
vegan las relaciones públicas — que da cuenta, desde ya,
de una notoria polisemia —, puede resultar adecuado con-
vocar una en particular que se muestra con intenciones al
menos abarcadoras, y es conveniente a nuestros fines dado
que se enfoca en un objeto clave para el presente análisis:
el entorno. Corresponde a los catedráticos estadouniden-
ses Lawrence Long y Vincent Hazleton Jr., para quienes las
relaciones públicas son “una función directiva de comuni-
cación a través de la cual las organizaciones se adaptan a,
alteran o mantienen su entorno con el objetivo de lograr sus
fines como organización”.1 Volveremos sobre ello.
LOS PÚBLICOS Y LA REALIDAD SOCIAL
Como plantea el especialista español Jordi Xifra acer-
tadamente, la denominación relaciones públicas designa
tanto un sector de la realidad social como la consideración
Profesor de la asignatura Relaciones Públicas I, Facultad de Ciencias de la Educación y de la Comunicación Social, Universidad del Salvador, Buenos Aires, Argentina.
científica de la misma. Como actividad profesional, puntuali-
za el autor, las relaciones públicas pueden ser consideradas
como la gestión de la comunicación dirigida a establecer
relaciones recíprocas mutuamente beneficiosas entre una
organización o figura públicamente relevante y los públicos
de su entorno. Como dominio intelectual, son el estudio de
la acción, la comunicación y las relaciones entre una per-
sona física o jurídica y sus públicos de interés, a la par que
el estudio de los efectos intencionales e involuntarios de
estas vinculaciones para los individuos y para la sociedad
en general.2 En suma, para el autor catalán, el concepto de
relaciones públicas — surgido a principios del siglo XX en
sociedades democráticas como práctica profesional — es
siempre un objeto de conocimiento construido por el obser-
vador que puede no coincidir con la complejidad empírica
de la actividad.3
A la vez, Xifra plantea que la teoría de las relaciones pú-
blicas hace hincapié en un sector de la realidad social que
también es objeto de consideración por parte de otras dis-
ciplinas, entre ellas comunicación interpersonal y social,
sociología, psicología social, economía, política, derecho,
historia, antropología. Si bien lo hace desde una postura
particular — la del proceso de comunicación conducente a
unas relaciones de confianza entre una fuente o emisor y los
públicos que forman parte de su entorno —, no es menos
cierto que no puede ser ajena a las aportaciones y métodos
idiosincrásicos de aquellas.4
1 LONG, Larry W. y HAZLETON Jr., V.: “Public relations: a theoretical and practical response”, Public Relations Review 13 (2), 1987, pág. 4.2 XIFRA, Jordi: Teoría y estructura de las relaciones públicas, Madrid, McGraw-Hill, 2003, pág. 97.3 Íbidem, pág. 103.4 Íbidem, pág. 124.
¿UN NECESARIO ENTENDIMIENTO?
Long y Hazleton, por su parte, postulan que la prác-
tica de las relaciones públicas se torna necesaria cuando
se produce una discrepancia entre las finalidades de la
organización y ciertos acontecimientos de su entorno. Si
la solución de este conflicto exige apelar a estrategias de
comunicación, entonces estamos frente a una problemática
del ámbito de las relaciones públicas.5
A la vez, sería pertinente preguntarse si ha sido un hecho
positivo para la evolución de las relaciones públicas como
dominio profesional el predominio del modelo simétrico
propuesto por James Grunig6, con base en el paradigma in-
tersubjetivo habermasiano. Pero adentrarse en esta proble-
mática excedería los objetivos del presente trabajo.
Ahora bien: hemos enfatizado la importancia que algunos
conceptos — entorno, confianza, entendimiento o adapta-
ción mutua — tienen para el presente trabajo. La inquietud
principal residirá, a continuación, en si es válido aceptar sin
más la muy extendida concepción de que las relaciones pú-
blicas deben necesariamente contribuir a un entendimiento
mutuo, sin disensos posibles, en un horizonte de búsqueda
permanente de resultados exitosos.
Es momento de ingresar en los aportes que la teoría sis-
témica ha efectuado en la propia conformación de los cons-
tructos de la disciplina, lo que luego permitirá abocarse a
Niklas Luhmann y su teoría de los sistemas sociales.
LOS APORTES DE VON BERTALANFFY A LOS
SISTEMAS SOCIALES
En el libro Teoría General de los Sistemas, el biólogo aus-
tríaco Ludwig von Bertalanffy definió un sistema como
un conjunto de elementos que mantienen determinadas
relaciones entre sí y que se encuentran separados de su
entorno. Es decir, cualquier sistema se encuentra siempre
caracterizado por la vinculación existente entre él y su en-
torno y, a la vez, reacciona globalmente, como un todo, a las
presiones exteriores y a las reacciones de sus elementos
constitutivos.
Bertalanffy había comenzado sus estudios sobre el
concepto organicista de la vida en el ámbito de una Teoría
General de la Biología, que luego se transformó en la base
conceptual y de fundamento de la Teoría General de los Sis-
temas y siguió un desarrollo lógico: la concepción organicis-
ta se refirió al organismo como un sistema organizado y de-
finido por leyes fundamentales de sistemas biológicos hacia
todos los niveles de organización. En suma, el objetivo final
del científico austríaco fue reflexionar sobre las propieda-
des generales de todos los sistemas, inclusive los sociales.
La perspectiva surgió en 1950 como reacción ante las
formas científicas que desagregaban los procesos en sus
unidades constitutivas para brindarles alguna explicación
parcelaria. Bertalanffy alegaba que así se atomizaba el
campo del conocimiento en múltiples áreas, con disciplinas
5 LONG y HAZLETON Jr., Op. Cit., pág. 4.6 Este modelo del investigador estadounidense plantea que el fin de las relaciones públicas es el entendimiento mutuo entre las partes implicadas. Su puesta en práctica debería llevar a un diálogo que hiciera cambiar las actitudes y comportamientos de ambas partes después de la ejecución de la acción de relaciones públicas.
Reflexiones y Desafíos 35
que no eran compatibles entre sí e incluso llegaban a ser
radicalmente opuestas en sus supuestos básicos.
Trasladando la teoría al ámbito social, es sistémica toda
indagación que considere que es posible interpretar los fe-
nómenos a través de los vínculos de interdependencia que
los constituyen en una totalidad. En este ámbito, el investi-
gador que más profundamente buceó en sus raíces e impli-
caciones sociales fue el sociólogo alemán Niklas Luhmann,
con su teoría de los sistemas sociales.
LUHMANN Y EL PARADIGMA SISTÉMICO
Pese a que la propuesta de Luhmann surge de la obra
de su profesor en Harvard, Talcott Parsons, claramente
enriquece sus postulados. Luhmann mantiene el concepto
de sistema, pero lo dinamiza a partir de planteos propios
de la cibernética7, con lo cual pierde el carácter estático
y atemporal que le daba Parsons. En tal sentido, postula
la condición autorreferencial de los sistemas, al afirmar
que tienen “la capacidad de establecer relaciones consigo
mismos, y de diferenciar estas relaciones de las relaciones
con su entorno” 8. El autor plantea la existencia de diferen-
tes sistemas: los sociales, psíquicos y orgánicos. Haciendo
foco en el primero, y a raíz de que su principal ambición fue
crear una teoría general aplicable a la observación de la so-
ciedad contemporánea, Luhmann plantea una forma muy
provocativa de comprenderla. Deja de lado la idea de una
sociedad compuesta por hombres (“Los hombres son parte
del entorno de la sociedad, no componentes de la misma” 9),
proponiéndola como “un sistema autorreferente y autopoié-
tico que se compone de comunicaciones” 10.
EL ROL BÁSICO DE LA COMUNICACIÓN
Es evidente la importancia que el autor asigna a la co-
municación, a la que define como un proceso conformado
por un conjunto de selecciones que surge cuando es enten-
dida la diferencia entre una información que se ha producido
y las razones que se tienen para participar en ella. Este pro-
ceso es altamente improbable y no puede descartarse, dice
Luhmann, que se utilice para provocar el disenso.
De modo que la comunicación asume un rol básico en los
sistemas sociales: su alta improbabilidad — y la manera en
que se sortean los obstáculos para que se produzca con éxi-
to — regulariza y estabiliza la constitución de los sistemas
sociales.
Para Luhmann, los sistemas sociales se agrupan en siste-
mas funcionales — la política, la economía, la justicia, la
ciencia, la educación, la religión, la familia — que limitan su
entorno. En cada uno, la acción está sujeta a Medios de Co-
municación Simbólicamente Generalizados (MCSG), como
el dinero en la economía, la ley en la justicia, el poder en la
política, la verdad en la ciencia y el amor en la familia. Estos
MCSG facilitan la comunicación entre los sistemas funcio-
nales y el mantenimiento de su identidad específica frente a
presiones externas e internas.
A fines de la década del 70, Luhmann toma nota del con-
cepto de autopoiesis, de los biólogos chilenos Maturana y
7 En la década de 1950, Wiener popularizó los alcances sociales de la cibernética, una ciencia interdisciplinaria que estudia los flujos de información que rodean un sistema — tanto animados como inanimados — y la forma en que esta información es usada por el sistema como un valor que le permite controlarse a sí mismo.8 LUHMANN, Niklas: Sociedad y Sistema: la ambición de la teoría, Barcelona, Paidós/ICE UAB, 1990, pág. 44.9 LUHMANN, Op. Cit., pág. 27.10 Íbidem, pág. 25.
DE TODAS FORMAS, AL AUMENTAR LAS POSIBILIDADES DE CONFLICTO ENTRE LOS SISTEMAS SOCIALES, LAS RELACIONES PÚBLICAS PODRÍAN ACTUAR COMO UN INSTRUMENTO COADYUVANTE EN LA PROPIA TOLERANCIA Y EVENTUAL RESOLUCIÓN DE AQUELLOS, ASEGURANDO LA SUPERVIVENCIA DE LOS SISTEMAS SOCIALES.
37Reflexiones y Desafíos
Varela, y, aplicándolo al análisis de las sociedades, sostiene
que los sistemas se crean a sí mismos como resultado evo-
lutivo de la comunicación. En consecuencia, deben conce-
birse como mecanismos dotados de significado y capaces
de crear sus propias estructuras.
El autor descarta que sea deseable llegar a un marco
de entendimiento mutuo debido a que la razón es parcela-
ria y refiere a la lógica de cada sistema. Es por ello que la
sociedad construye visiones desiguales, que ya no pueden
reflejarse unas con otras. La integración social, además, es
un peligro porque amenaza los límites. “En este sentido, el
mantenimiento del límite (…) significa el mantenimiento del
sistema” 11.
En la sociedad actual, entonces, es imposible alcanzar
una razón colectiva, ya que ella recae en la lógica de cada
sistema. En este marco de complejidad creciente de los sis-
temas sociales, es conveniente referirnos a continuación a
la posible irrupción de las relaciones públicas como nuevo
sistema funcional.
INFLUENCIA DEL PARADIGMA SISTÉMICO
Aunque no todas las indagaciones sobre relaciones
públicas recurren a la teoría sistémica, catedráticos como
Xifra afirman que la mayor parte la invoca como paradig-
ma emergente dado que entienden las relaciones públicas
como una función comunicativa de la gestión de las orga-
nizaciones12.
Pese a que concentrar el sentido e implicancias de la
disciplina en una definición unívoca sea seguramente inútil,
la definición que proponen los estadounidenses Long y Ha-
zleton Jr., por caso, puede considerarse un claro ejemplo
de dependencia sistémica. Recordemos que, según la pro-
puesta definitoria de estos autores, las relaciones públicas
les permiten a las organizaciones adaptarse a, alterar o
mantener su entorno con el objetivo de lograr sus fines13.
La palabra clave es entorno, un término con raigambre en
la teoría sistémica.
Asimismo, es cada vez más aceptado, como afirma Xifra,
que el ejercicio de las relaciones públicas abarca prioritaria-
mente la gestión, prevención y/o solución de los conflictos
que pudieran surgir entre el comportamiento concreto de
una organización y la percepción general que sus públicos
de interés construyen sobre su responsabilidad como actor
social14.
El concepto de Responsabilidad Social (RS), así, adquie-
re un protagonismo muy marcado, que podría modificar la
habitual postura de que las acciones de relaciones públicas
se definen por el tipo de público para pasar a considerar a
la RS como el medio constitutivo de esos vínculos. La RS
puede ser tratada, entonces, como un medio simbólico de
las relaciones públicas y, a la vez, como uno de los más im-
portantes mecanismos reguladores que apoyan o sustitu-
yen a la ley como principal dispositivo de coordinación del
orden social.
Sin embargo, siguiendo el enfoque luhmanniano, más
allá de que la RS no puede actuar como norma colectiva de
11 LUHMANN, Op. Cit., pág. 51.12 XIFRA, Jordi: Teoría y estructura de las relaciones públicas, Madrid, McGraw-Hill, 2003, pág. 20.13 LONG, Larry W. y HAZLETON Jr., V.: Op. Cit., pág. 4.14 XIFRA, Op. Cit., pág. 23.
la sociedad porque depende siempre de la mirada particular
que cada sistema elabora, no puede obviarse que al refle-
jarse como un entorno impone restricciones y regulaciones
a los sistemas funcionales. De todas formas, al aumentar
las posibilidades de conflicto entre los sistemas sociales,
las relaciones públicas podrían actuar como un instrumento
coadyuvante en la propia tolerancia y eventual resolución
de aquellos, asegurando la supervivencia de los sistemas
sociales.
La confianza podría ser analizada como posible MCSG en
la interrelación de los sistemas funcionales, en pos de una
estrategia interactiva que les permitiera mantener sus lími-
tes. Y la misma confianza surgiría de estar condicionada a
un potencial rechazo o, en este caso, agravamiento del con-
flicto y las diferencias. De modo que este medio simbólico
— al igual que la propia comunicación — , debería estructu-
rarse en torno a las expectativas de actuación y nunca sobre
la base de los resultados conseguidos. Desde esta óptica, el
consenso y el disenso podrían ser aceptados como aspec-
tos inherentes a la práctica real de las relaciones públicas,
como dos caras de una misma moneda.
En otras palabras, quizá sea hora de dejar atrás la muy
extendida concepción de que las relaciones públicas de-
ben necesariamente contribuir a un entendimiento mutuo
sin disensos posibles y permitirnos el disenso, el acuerdo
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Innovación e Investigación en
las Relaciones Públicas
Daniel Tena
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
HH ablar de Comunicación Comercial (Bussines Com-
munication) equivale, hoy en día, a plantearse el
análisis de los procesos que desarrolla la organización en
su actividad cotidiana desde una óptica más cercana a la
creación de experiencias para los públicos que mejoren el
posicionamiento de la organización en los mercados. ¿Cuál
debe ser el interés de la investigación que permita avanzar
en el conocimiento de los fenómenos de la comunicación de
las organizaciones en la actualidad?
Para acertar con la estrategia de la investigación de la co-
municación de las organizaciones es necesario asumir que
la comunicación es un proceso complejo y que, no ajenos
a la tendencia de la profesión, debemos abordarlo desde
posicionamientos cercanos al marketing experiencial. Esta
orientación es coherente con las distintas aproximaciones
de investigación realizadas a lo largo del tiempo (Arceo:
2006; Martínez Mendoza: 2007). De las tres modalidades
que en 1987 Pavlik identificaba para la investigación en
relaciones públicas, básica, aplicada e introspectiva (Wi-
mmer/Dominick: 1996), nuestra perspectiva se sitúa en la
orientación de la resolución de casos prácticos concretos.
Así pues, podemos detectar nuestros posibles objetos de
estudio tanto en el campo de lo estratégico de contenidos
como en lo estratégico de lo formal. Es decir, el qué, cuando,
donde y el cómo comunica la organización con sus públi-
cos. Todas estas preguntas incorporan variaciones para una
determinada acción o campaña de relaciones públicas. Así
pues, proponemos su investigación empírica que se inicia
en una etapa cualitativa y debe finalizar en una cuantitativa
experimental.
COMPLEJIDAD VERSUS DIFICULTAD
El ilimitado número de posibles variaciones o combi-
naciones que constituyen las formas o acciones de comuni-
cación que pueden utilizar las organizaciones, y los diversos
intereses que sobre las acciones de relaciones públicas
pueden presentarse, convierten al objeto de estudio de las
relaciones públicas en un todo muy complejo. Asimismo, el
conocimiento y la reflexión de las distintas formas offline y
online de comunicación empresarial e institucional son la
esencia de las estrategias globales de comunicación que
se manifiestan en las acciones concretas y que, si bien son
conocidas, lo cierto es que se sabe poco de su eficiencia.1
El estudio de las acciones comunicativas orientadas hacia
los públicos de las organizaciones y la optimización de cada
uno de los elementos de su comunicación se convierte, de
este modo, en una cuestión también sumamente complica-
da. Si bien las estrategias de investigación se han configu-
rado sobre la base del estudio de muestras más o menos
representativas o significativas de poblaciones, también
han sido utilizados otros métodos orientados al cruce de
datos (económicos, por ejemplo) y el establecimiento de
correlaciones entre estos, o de la evaluación de determina-
dos valores de las organizaciones para obtener indicios de
la situación (Wimmer/Dominick: 1996). Por lo general, estos
métodos de carácter cuantitativo deben operacionalizar va-
Profesor de Comunicación de la Universidad Autónoma de Barcelona, España.
1 Distinción entre el concepto eficiencia respecto del de eficacia. Tena, D. “La comunicación persusiva” Análisi (2003) .
Innovación e Investigación en las Relaciones Públicas
riables y estudiarlas para obtener información sobre ellas
dadas las correlaciones que entre ellas se establecen.
No obstante, las actividades de relaciones públicas eng-
loban un conjunto muy heterogéneo de formas de comuni-
cación susceptibles de ser utilizadas por las organizaciones
de manera estratégica. Queremos partir de la evidencia de
que no hay dos organizaciones iguales ni tampoco hay lo
que llamamos dos estrategias iguales. Ni situaciones igua-
les, ni mucho menos lo que entenderíamos por estrategias
estándar. Por tanto, bajo la etiqueta de acciones de comu-
nicación se esconden una gran diversidad de situaciones de
comunicación que por más esfuerzos en sistematizar o mo-
delizar, siguen siendo altamente variables, descontroladas
y, como se suele decir, subjetivas. Les une, eso sí, un interés
común manifestado por su objetivo: influir positivamente en
el comportamiento de los públicos que toda organización
tiene y generar en ellos una percepción de vinculación emo-
cional, lo que se traduce en la imagen de marca.
FUNDAMENTACIÓN Y PERSPECTIVA PARA LA IN-
VESTIGACIÓN EXPERIMENTAL EN RELACIONES
PÚBLICAS
Creemos que si bien el paradigma de Laswel sigue siendo vá-
lido (emisor, medio y receptor), debe descentrarse la atención
de la investigación hacia la relación entre el medio y el recep-
tor. Centrarse en la relación entre el estímulo y la forma en
que se aprecia es la clave para la perspectiva de investigación
experiencial y lo que es mejor, simplifica enormemente la ob-
tención de información de las acciones de relaciones públicas.
Desde Aristóteles, desde Platón hasta Hume, pasando
por psicólogos de la percepción, la producción, objetivo y
consecuencias de la comunicación humana, presenta una
incógnita a partir de la cual se han desarrollado teorías y
pensamientos teoréticos. Su historia es la historia de la di-
versificación de las perspectivas para afrontar un mismo fe-
nómeno dejando tras de sí distintas perspectivas científicas.
Nuestra posición debe asegurar una adecuada aproximación
a los fenómenos de las relaciones públicas y la garantía de
que el método utilizado sea científico (Bunge: 89). Creemos
que en este sentido, debemos encontrar en la comunicación
de las organizaciones los patrones de comportamiento de
los fenómenos positivos que conduzcan los estudios y aná-
lisis hacia la ciencia a través de la observación y del plan-
teamiento de procesos de investigación (experimentales o
cuasi experimentales en su defecto) que permitan conocer
las relaciones entre los estímulos fenomenológicos de la
comunicación y los comportamientos y opiniones de los
públicos. Por otro lado la relación que se establece entre
el ser humano y su entorno es cambiante en función de una
población específica y del contexto de vida (económico, cul-
tural, social, político, industrial, productivo…). Si nos aden-
tramos en el ámbito de la comunicación y lo hacemos en
dirección de las relaciones públicas en tanto que comunica-
ción de las organizaciones, la cuestión planteada más arriba
solo hace que confirmarse. Si bien las relaciones públicas
comparten con la comunicación los paradigmas propios de
la rama de conocimiento, la especificidad de su orientación
al examinar problemas específicos de las organizaciones
Reflexiones y Desafíos 43
(Martínez: 2007), convierte su estudio en poco evidente. Por
ello, obtener resultados novedosos e innovadores respecto
al objeto de estudio utilizando la metodología de investiga-
ción orientada hacia lo experimental, debe permitir, no sin
dificultad, mejorar la gestión de la comunicación de las or-
ganizaciones y establecer unos procesos de transferencia
de conocimiento útiles a la profesión.
LA COMUNICACIÓN COMO PROCESO CAUSAL
Las estrategias de relaciones públicas constituyen
un proceso para la solución de problemas de comunica-
ción que toda organización tiene para con sus públicos: se
exponen los principios, se organiza el escenario y se pla-
nifican las acciones que deben resolver los problemas de
comunicación con los públicos específicos y se obtienen
los resultados. Así pues, podemos interpretar el fenómeno
comunicativo en el sentido de que trata de resolver proble-
mas de comunicación a través de acciones de comunicación
(causas) que producen resultados (efectos, consecuencias
o recepciones) que permiten construir la imagen de la or-
ganización incorporando un valor añadido para los públicos.
Podemos y queremos estudiar la comunicación de las or-
ganizaciones desde una perspectiva gestáltica y holística.
Para ello, la comunicación de las organizaciones no es tan
solo un fenómeno CAUSA – EFECTO sino que es además
un sumatorio de múltiples CAUSAS – EFECTOS a los que
damos sentido.
Aun considerando la existencia de otros enfoques, to-
dos ellos válidos, creemos que el uso de lo experimental
o cuasiexperimental puede resolver uno de los problemas
detectados en el análisis del objeto de estudio: la casi nula
sistematización del conocimiento entorno a su desarrollo
científico, queda evidenciado si se revisan los últimos es-
tudios relacionados en Communication Research Measures
II (Rubin&Rubin et alt.: 2009). ¿Cómo las organizaciones
han sistematizado su comunicación? Vemos que la principal
norma en ese sentido es la ISO, originada como herramien-
ta empresarial para identificar y normalizar un protocolo
para sus tareas productivas y de comunicación entre otras
funciones (Noguero: 2000). No obstante, con el tiempo se
ha priorizado la producción sobre otros ámbitos quedando
la comunicación, en todas sus formas, relegada e inexisten-
te en el protocolo ISO referente a comunicación.
En cada fase de la comunicación de las organizaciones
se generan acciones-estímulos susceptibles de ser estudia-
dos. La correlación entre las formas que comunican y lo que
los receptores identifican, interiorizan y se hacen respecto
a los mensajes que las organizaciones comunican permite
detectar un proceso repetitivo donde podemos identificar
patrones. Estos patrones son acciones de comunicación
que no difieren en el procedimiento llevado a cabo: Hay un
emisor y un receptor entre los que interviene un mensaje de
naturaleza formal.
Este proceso repetitivo o procedimiento de comunicación
se puede producir en mayor o menor escala, pero siempre
se reproduce necesariamente que el receptor es expuesto
a un mensaje de manera que pueda interactuar y obtener
consecuencias. Lo que buscamos son las pautas repetitivas
del comportamiento de las organizaciones que dan lugar a
su posicionamiento en el mercado. Las formas, que una y
otra vez son repetidas, insisten en la misma estrategia y por
ello son el reflejo de la estrategia de la organización. ¿Todas
las formas que utiliza una determinada organización repre-
sentan la misma identidad? ¿Todas las imágenes de marca
expresan o representan la misma y adecuada identidad de
marca? Un sistema será consistente en el sentido de conse-
guir los objetivos establecidos de manera eficaz y eficiente.
LA INVESTIGACIÓN EXPERIMENTAL EN
RELACIONES PÚBLICAS
La comunicación es toda aquella relación de contenido y
forma entre dos personas o más a través del contenido que
se transmite a partir de la forma y del contenido propia-
mente dicho. Por tanto, será necesario que haya un receptor
que interprete lo que otro ha querido manifestarle. Según el
artilugio que transporta lo que se quiere manifestar (subs-
tancia y forma de la substancia), hablaremos de comuni-
cación visual, sonora o audiovisual; analógica o digital. O,
si nos referimos a la intencionalidad de esta comunicación,
aunque las formas migran de su estado puro, podemos ha-
blar de comunicación que pone en relación dos partes que
comportan el intercambio de contenidos y el cumplimiento
de una estrategia, de una acción persuasiva, informativa, de
relación, de entretenimiento, de promoción, etc. En defini-
tiva, la comunicación es una técnica para relacionarse que
depende tanto del mensaje codificado como de la descodi-
ficación. Parecen reveladoras las afirmaciones de Clotaire
Rapaille (2006) al decirnos que los seres humanos mani-
festamos nuestra cultura en base a las percepciones que
hemos tenido alrededor de los 7 años. Este autor afirma
que en esa etapa es cuando todos los referentes culturales
ya han sido registrados en nuestro inconsciente cultural. Y
este inconsciente, adoptado de Jung, es el que utilizamos
cuando de manera aparentemente poco racional y muy in-
tuitiva, reaccionamos a los estímulos de la comunicación de
las relaciones públicas.
Por otro lado, podemos considerar que la comunica-
ción puede ser analizada de forma próxima a la Teoría de
la información desarrollada por Shannon.2 A partir de este
punto podemos acordar que los mensajes se pueden cuan-
tificar. El origen de la concepción de la teoría de la infor-
mación como magnitud mensurable lo podríamos encontrar
en el siglo XVIII y ver como los psicólogos, empiristas o
asociacionistas como J. Locke querían comprender la co-
municación observando cómo se forman nuestras ideas
en el pensamiento. Años más tarde (1739), D. Hume, en su
tratado de la naturaleza humana nos conduce a determi-
nar que todas las percepciones son diferentes y separables
unas de las otras. Esta escuela de pensamiento será segui-
da entre otros por Herbert Spencer y más tarde por Emile
Durkheim.3 Frente a la posición sociológica va a aparecer la
consideración psicológica donde se considerará que la per-
2 Shannon (teoría matemática de la información) analiza entre otros los factores de ruido introducido en el proceso de comunicación (DeFleur: 82).3 Funcionalismo estructural planteado por Platón fue desarrollado posteriormente por Augusto Compte y Spencer y fundamentó en ellos toda su filosofía social. Durante el siglo XIX, los sociólogos modernos como Emile Durkheim y Robert Merton desarrollaron la consideración de la sociedad como organismo (DeFleur: 82).
Innovación e Investigación en las Relaciones Públicas
45Reflexiones y Desafíos
cepción no está formada por sensaciones y percepciones
aisladas sino que es un conjunto, entre consciente e incons-
ciente, de percepciones.4 Pero la aportación más interesan-
te para el estudio de lo formal la hace Max Bense, en su
obra “Estética de la Información”. En ella Bense deja claro
que lo estético y los productos estéticos son medibles. Por
ello el producto formal es medible dado que nuestro juicio
estético se construye a partir de las relaciones que se esta-
blecen entre los elementos del mensaje formal (Bense: 73).
También Abraham Moles profundiza en esta misma línea en
su obra “Teoría de la información y percepción estética”. En
ella Moles aporta los criterios de relación entre las variacio-
nes de la percepción y el mensaje (Moles: 76).
Atendida la consideración más sintáctica de la comuni-
cación, quedaría por establecer todavía la repercusión de la
dimensión semántica del mensaje y para ello recurrimos a
la herramienta investigadora aportada por Osgood: el Dife-
rencial Semántico (Bechinni: 86). Éste método trata de ana-
lizar las impresiones subjetivas que sentimos ante un objeto
o imagen. De esta forma el Diferencial Semántico permite
cuantificar los conceptos aportados desde la óptica de las
líneas semióticas y lingüistas en el análisis de los productos
formales.5
Llegados a este punto, nos interesa considerar ese estado
de proximidad hacia los mensajes y acciones de relaciones
públicas. Las pruebas de aceptación del mensaje, sea como
se las denominen: “message research” o investigación del
mensaje; “copy testing” o probatura del mensaje; “Adversa-
ting stimulus measurement and research” o investigación
y medida del estímulo publicitarios; como indican Wimmer
i Dominich (1996), permiten conocer cuál de las formula-
ciones es más adecuada para determinada campaña. Estas
averiguaciones realizadas sistemáticamente durante el pro-
ceso de creación, al final o durante la exposición de la cam-
paña, bien pueden definirse ya como un protocolo experi-
mental. Lo que se pretende en estas pruebas de aceptación
no es si un determinado u otro elemento componente del
estímulo formal (contenido y forma), composición o anun-
cio. Es mejor sino, si va a ser aceptado o no. No se pretende
averiguar el porqué o razón por la cual algo funciona mejor,
sino más bien, es una cuestión finalista en la campaña mis-
ma. Con el modelo tradicional de evaluación de campañas o
piezas estamos conociendo el comportamiento de variables
sin ningún tipo de control sobre ellas. Podemos conocer
cuál es la mejor “nota de prensa” entre unas cuantas, pero
no sabemos el por qué ni si sería mejor otra. Por contra,
para conocer si es mejor con una fotografía, se debe presen-
tar a un grupo de sujetos una batería de posibles opciones
y se espera que una vez sometido a su evaluación, sepamos
qué estímulo tiene mejor rendimiento y la razón de ello. Lo
mismo para un texto. Si consideramos, como sabemos, que
los objetos formales son multivariables, es decir, están for-
mados por múltiples variables que interactúan a la vez y
que, tal como define la teoría de la Gestalt, la percepción es
4 James puso énfasis en el conductismo y John Watson estableció las bases para las teorías del aprendizaje (DeFleur: 82, 250).5 Piaget explica la relación entre el significado y el significante en lo que puede denominarse de forma general la función simbólica (Bechini: 86, 11).
LAS ACTIVIDADES DE RELACIONES PÚBLICAS ENGLOBAN UN CONJUNTO HETEROGÉNEO DE FORMAS DE COMUNICACIÓN SUSCEPTIBLES DE SER UTILIZADAS POR LAS ORGANIZACIONES DE MANERA ESTRATÉGICA.
47Reflexiones y Desafíos
global, entonces cualquier pequeña variación en las partes
influye en el todo. Medir el todo nos informa de las partes,
nos permite identificarlas y controlarlas.
Cualquiera de las acciones de comunicación de las orga-
nizaciones, por compleja que parezcan, puede resolverse
planteando pruebas experimentales. El experimento supo-
ne, no tan solo la observación de los fenómenos sino que
implica el control de las variables que se presentan para un
fenómeno determinado. En definitiva, la metodología expe-
rimental consiste en reproducir una situación de investiga-
ción en la que la experiencia científica (o práctica conforme
al método científico) produce un cambio deliberado para
interpretar y comprender la naturaleza de los fenómenos
o acontecimientos.
Si se construyen experimentos en este sentido con las
variables controladas, entonces, y sólo entonces, las res-
puestas subjetivas de los sujetos van a informarnos real-
mente sobre cuestiones que vamos a poder objetivar.
Supongamos que queremos medir la aportación de un
evento a la generación de imagen de marca. Dada la comple-
jidad, a menudo se omite obtener información científica que
nos indique la eficiencia de tal acción de comunicación. Lo
que se debe encontrar son los caminos certeros para obtener
resultados científicos de la validez de cada una de las accio-
nes que permitan formular posteriormente predicciones.
Así por ejemplo, podemos aproximarnos al concepto Mar-
keting Experiencial (Experiential Marketing) propuesto por
Bernd Schmitt. Mientras el marketing tradicional los ve como
tomadores de decisiones racionales que se preocupan por las
características y beneficios funcionales6, este nuevo concep-
to nace en contraposición a este marketing tradicional y ve
a los consumidores como seres humanos racionales y emo-
cionales que se interesan por alcanzar experiencias placen-
teras. Esta posición es muy próxima a la que hemos venido
defendiendo con el Estado Estético.7
Relacionado con este concepto, se define también la Expe-
riencia de Marca (Brand Experience) como las sensaciones,
sentimientos, conocimientos y respuestas de comportamien-
to evocadas por estímulos relacionados con la marca que son
parte de la identidad de una marca, de las acciones de comu-
nicaciones y de los ambientes de la marca.8
De un modo más concreto, hay autores que se centran en la
experiencia del propio evento comunicativo organizado o pa-
trocinado por la marca, definiéndolo como Event Marketing,
siendo éste la comunicación interactiva de los valores de una
marca mediante la organización de eventos de marketing
como hiperrealidades de tres dimensiones relacionadas con
la marca en las cuales los consumidores están activamente
involucrados a un nivel comportamental y las cuales resul-
tarían en su unión emocional con la marca.9 Pues bien, como
resultado de este planteamiento se está llevando a cabo una
investigación en este terreno que propone diferentes hipóte-
sis, en el sentido de si la participación en el evento influye
positivamente en la experiencia de marca, en la personalidad
6 Schmitt, B. (1999). Experiential marketing. Journal of Marketing Management, 15(1-3), 53-67.7 Daniel Tena (1998) Estado Estético, una nueva propuesta de estudio. ZER8 BRAKUS, J. J., SCHMITT, B. H., & ZARANTONELLO, L. Brand experience: What is it? how is it measured? does it affect loyalty? Chicaho: Journal of Marketing, 2009, 73(3), 52-68. 9 WOHLFEIL, M., & WHELAN, S. Consumer motivations to participate in event-marketing strategies.Chicago: Journal of Marketing Management, 2006, 22(5), 643-669.
Innovación e Investigación en las Relaciones Públicas
de marca, en la satisfacción del consumidor y en la fidelidad
del consumidor hacia la marca.
De la misma forma, se puede estudiar por ejemplo: la afi-
nidad con el target; el número de conceptos utilizados en un
mensaje; la bidireccionalidad de la comunicación; la accesibi-
lidad; la usabilidad; el recuerdo de marca; la credibilidad de
la empresa, del mensaje o del interlocutor; y en definitiva,
cualquiera de las variables que en un momento determinado
queramos investigar.
Es así como con procesos de estudio de las variables
de manera controlada y con la intervención de los suje-
tos experimentales, se obtiene información empírica para
la comprensión de los fenómenos de comunicación de las
organizaciones.π
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BIBLIOGRAFÍA
comunicación.estratégica@
relacionespúblicas.com
Luis Galleguillos
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
LLa madrugada del 27 de febrero de 2010, millones de
chilenos despertamos abruptamente con el terremo-
to de 8,8 grados que remeció gran parte del territorio na-
cional. A diferencia del sismo del 3 de marzo de 1985, la
gente no corrió a levantar el teléfono fijo para probar suerte
y comunicarse con sus familiares y amigos más cercanos.
Esta vez y ante el colapso de las redes de telefonía celular,
algunos privilegiados ocuparon Facebook y Twitter para es-
tar on line y comunicados con el mundo. Y lo mejor de todo
es que les dio resultado.
¿Cuál era el objetivo? Transmitir tranquilidad, informar
sobre nuestro estado y saber de los nuestros. Es decir, nos
estábamos comunicando estratégicamente y a nivel global.
Este es sólo un ejemplo de cómo hoy las comunicacio-
nes en Internet alcanzaron una fuerza y amplitud que les
otorgó un posicionamiento exclusivo a la hora de querer
comunicar. Personas, gobiernos, grandes empresas, orga-
nizaciones sociales de todo tipo y hasta los medios de co-
municación tradicionales (diarios, televisión y radio) ya se
dieron cuenta de este gran potencial y están reorientando
sus objetivos comunicacionales de acuerdo a las caracte-
rísticas y utilidades de las llamadas Redes Sociales (RS).
Pero antes de continuar, detengámonos en saber qué son
estas RS de las que tanto se habla: bien podríamos señalar
que son una estructura social compuesta de personas que
se conectan por uno o varios tipos de relaciones: amistad,
trabajo, intereses políticos o económicos, nuevas tenden-
cias en la moda, descubrimientos científicos o simplemente
Profesor Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.
entretención, por mencionar algunos.
A la luz de esta definición, podemos inicialmente concluir
que al acceder a una red social nos estamos comunicando
masivamente a un muy bajo costo. Sin duda lo que muchos
gobiernos y empresas siempre han querido para transmitir
sus políticas de Estado o para masificar las bondades de
sus nuevos productos.
DESAFÍOS 4.0
La propagación de las RS ha estado acompañada por
otro fenómeno que de alguna manera nos ha convertido en
seres más dependientes entre nosotros. Hasta hace algunos
años, para acceder a Internet se necesitaba un computador
instalado en la casa o en la oficina; luego, la movilidad de los
notebook nos otorgó un poco más de independencia. Hoy,
la tecnología nos ha simplificado la vida (¿o nos ha creado
mayor dependencia?) y sólo basta un teléfono celular para
ingresar a nuestro Twitter o para ver la actualización de los
perfiles de nuestros amigos en Facebook.
¿Pero qué tiene de interesante este dato? Es relevante,
por ejemplo, si consideramos que en Chile hay 17 millones
de celulares (según datos de la Subsecretaría de Telecomu-
nicaciones) en una población de poco más de 16 millones
de habitantes.
A esta altura podemos aportar otra conclusión: las nue-
vas tecnologías, enlazadas con el crecimiento integral
de las RS, configuran un dinámico escenario que abre
oportunidades e importantes desafíos para los profesio-
LAS NUEVAS TECNOLOGÍAS, ENLAZADAS CON EL CRECIMIENTO INTEGRAL DE LAS RS, CONFIGURAN UN DINÁMICO ESCENARIO QUE ABRE OPORTUNIDADES E IMPORTANTES DESAFÍOS PARA LOS PROFESIONALES DE LAS RELACIONES PÚBLICAS Y EQUIPOS DE COMUNICACIÓN DE DISTINTAS ORGANIZACIONES A LA HORA DE LLEGAR EFICAZ Y EFICIENTEMENTE A SUS PÚBLICOS.
Reflexiones y Desafíos 53
nales de las relaciones públicas y equipos de comunica-
ción de distintas organizaciones a la hora de llegar eficaz
y eficientemente a sus públicos. Veamos algunos ejemplos.
Hoy, a través de la plataforma The Pope meets you on Fa-
cebook los fieles pueden escuchar los discursos del Papa
Benedicto XVI sin importar la hora y el lugar en donde se en-
cuentren. ¿Qué intención podemos inferir que hay detrás de
esta herramienta? Facilitar y masificar el proceso de evange-
lización en un mundo que se ha hecho más permeable a las
ideologías de todo tipo.
Pero no sólo de fe vive el hombre y de ello también dan
cuenta las RS. Desde hace algún tiempo, adolescentes ex-
pertas en tecnología modelan sus últimas compras de ropa,
se graban y suben el video casero a la red. Esta nueva moda
se ha ido masificando en Internet, habiendo casos de jóve-
nes que han llegado a tener más de 30 mil seguidores en
YouTube, suscriptores que las siguen para ver sus tendencias
y preferencias.
Este fenómeno comenzó a movilizar a los ejecutivos de
algunas grandes tiendas, los que comenzaron a contactar a
estas adolescentes entregándoles mercadería gratis con el
fin último que hicieran videos de promoción de sus productos.
En junio pasado, la marca de ropa JCPenney llevó a la
ciudad de Texas a Bethany Mota acompañada de otras 5
jóvenes, todas “modelos virtuales” y les entregó a cada una
tarjeta de regalo por US$1.000 para que compraran la colec-
ción back to school. Luego, la marca les pidió que hicieran sus
propios videos, material que JCPenny puso en su sitio web,
Facebook y YouTube.1
La música no se ha quedado atrás y en la actualidad los
conciertos en vivo traspasaron las murallas de los estadios:
en octubre de 2009 el grupo irlandés U2 transmitió un con-
cierto en California a través de YouTube, rompiendo algunas
amarras económicas y abriendo espacio para que otras ex-
presiones artísticas se puedan conectar con sus seguidores
o simpatizantes.
ESTO RECIÉN COMIENZA
Ni hablar de los medios de comunicación: son miles los
diarios, radios y canales de televisión que — en su versión
digital — ya cuentan con Facebook y Twitter, dándole mayor
cobertura a los hechos y otorgándole a sus lectores — au-
ditores — televidentes un mayor protagonismo al poder co-
mentar y opinar sobre la contingencia.
En el caso de Twitter, las utilidades que entrega esta red
van más allá de saber simplemente lo que estamos haciendo:
se pueden buscar personajes de interés, averiguar los temas
que les importan, saber quiénes los siguen y a quiénes ellos
comentan. Además, podemos integrarnos a los debates que
copan la red entregando información relevante, lo que de
alguna manera permite posicionarnos dentro del grupo de
interés.
1 El Mercurio, sábado 14 de agosto de 2010, página 8.
Tal como se afirmó anteriormente, la masificación y am-
plitud de las RS ha puesto de manifiesto la importancia es-
tratégica de comunicar a través de la red, una comunicación
que hoy tiene millones de seguidores y que no se ve restrin-
gida por límites geográficos o diferencias horarias. Grupos
ambientalistas, organizaciones que defienden los derechos
del consumidor, sindicatos de trabajadores, sociedades mé-
dicas y amantes de los autos, entre otros, se han valido de
las RS para captar más adherentes, informar sobre nuevas
legislaciones, publicar y difundir sus investigaciones o sim-
plemente comentar el último modelo de Aston Martin.
En este escenario, la comunicación estratégica y las rela-
ciones públicas no pueden hacer vista gorda de esta nueva
realidad on line que cada día cobra más fuerza, vigencia y
movilidad.
El filósofo francés Descartes dijo: «Pienso, luego existo».
Los “filósofos” contemporáneos señalan: «Estoy en Facebo-
ok, luego existo».
Así como hace algunos años los estudios de medios ana-
lizaban los contenidos de un periódico, los mensajes trans-
mitidos o cuántas veces había aparecido la marca, hoy el
análisis se debe complementar con la cantidad de visitas de
un sitio, cuántos comentarios ha recibido o cuál ha sido su
impacto en la comunidad virtual.
Sin embargo, es preciso mencionar que en ocasiones se
han generado movimientos o corrientes de opinión que no
necesariamente son lo que demuestran o dicen represen-
tar, lo que obviamente genera una distorsión en el sistema
que puede tener consecuencias en la imagen de una orga-
nización y afectar su entorno político, social y económico.
Es aquí donde surge otro desafío para implementar una efi-
ciente comunicación, veraz y confiable, que a la vez sepa
captar la atención de nuestros públicos de interés.π
comunicación.estratégica@relacionespúblicas.com
REVISTA AMÉRICA ECONOMÍA ONLINE: Redes
sociales, claves para reencontrarse tras el terremoto en
Chile. Abril, 2010.
ALBA, Jason / STAY, Jesse / SCOBLE, Robert /
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to Get Personal, Business, and Professional Value from
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Revolution: How Social Media and Mobile Marketing is
Changing the Way We Do Business & Market Online.
Octubre, 2008.
SCOUT, David Merman: The New Rules of Marketing and PR:
How to Use Social Media, Blogs, News Releases, Online Video,
and Viral Marketing to Reach Buyers Directly (2nd Edition).
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AGENCIA REUTERS: Pope on Facebook in attempt to woo
young believers. Mayo, 2009.
Subsecretaría de Telecomunicaciones del Ministerio de
Transporte y Telecomunicaciones del Gobierno de Chile. Mayo,
2010.
BIBLIOGRAFÍA
¡Tenemos Problemas
de comunicación!
Enrique Páez
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
E«La comunicación es el elemento vital de las organizaciones,
es la sangre que corre por las venas de los equipos y los hace
funcionar efectivamente. La comunicación es el pilar más
importante en el sostenimiento de la estructura organiza-
cional. Sin comunicación los equipos pierden el rumbo y se
desvanecen. Desde la teoría de la comunicación y la organi-
zación el flujo circular e ininterrumpido de información es un
motor por el cual se logran metas y se alcanzan objetivos»
Estas y otras afirmaciones pueden ser leídas o escu-
chadas constantemente entre los profesionales de la
comunicación, entre líderes, directores, supervisores y su-
pervisados. Todos parecemos compartir ese acuerdo y sin
embargo, más allá de los avances teóricos y metodológicos
que se han logrado en este campo, seguimos escuchando al
interior de empresas e instituciones una expresión muy co-
mún: “Tenemos problemas de comunicación”. Esta expresión
es amplia y puede referirse a decenas de situaciones diferen-
tes: desde una descortesía hasta una grave condición por fal-
ta de planeación organizacional. Con todo esto, en la práctica
del comunicador en las organizaciones, los problemas más
comunes pueden ser identificados por ciertos rasgos que se
repiten una y otra vez como experiencias intensas y únicas.
Acercarnos a esas situaciones problemáticas de comuni-
cación organizacional e intentar un aporte válido para solu-
cionarlas, al mismo tiempo que explicamos cada caso con
respecto a los conceptos que se han descrito teóricamente no
es una tarea sencilla, pero será el eje principal de este texto:
Coordinador de la Unidad Académica Gestión Estratégica e intervención, ITESO, Universidad Jesuita de Guadalajara, México.
a partir de la práctica y lo observado en el campo de trabajo,
debemos ser capaces de lanzar explicaciones y aportar ideas
de mejora.
La comunicación estratégica, la comunicación de la es-
trategia, los comportamientos humanos frente al libre flujo
de información, las habilidades relacionales o interpersona-
les entre los miembros de un equipo, las cada vez más fre-
cuentes iniciativas de cambio organizacional, la relación en-
tre la comunicación y el clima laboral de la organización, la
alineación organizacional, la toma de decisiones... en fin, las
situaciones en las que interviene la comunicación en las orga-
nizaciones forman una lista larga y todos los equipos de tra-
bajo están buscando respuestas. Diagnosticar, dimensionar el
problema, pensar soluciones, diseñar un plan, ejecutarlo, me-
dirlo, controlarlo y mejorarlo... un proceso que muchas veces
puede ser facilitado si contamos con la implicación de todos
los miembros del equipo, pues una falla en la comunicación,
más allá de cualquier descripción, es un problema humano
que generamos los seres humanos y también podemos resol-
verlo con una mezcla de conocimientos y buenas prácticas.
En la mayoría de las ocasiones los problemas de comu-
nicación son de sentido común más que de comunicación y
ese es el punto que asumiré en este texto: la comunicación
en las organizaciones se rige por normas de gestión que, si
aplicamos acertadamente, podremos estar contribuyendo de
manera importante a dejar de escuchar que tenemos proble-
mas de comunicación.
¡Tenemos Problemasde comunicación!
EN BUSCA DE UN DIAGNÓSTICO CERTERO
En algún sitio de la teoría general de los sistemas po-
demos leer que todo sistema es un conjunto de elementos
o subsistemas interrelacionados, que se entrelazan de modo
tal que se vinculan, determinan, afectan y construyen.
Después conocimos un concepto llamado Ecología organi-
zacional (Carroll, 2004; Baum y Oliver, 1996) cuyas premisas
son muy similares: no puedes derribar sólo un árbol, de algún
modo toda acción dentro de un sistema organizacional tiene
repercusiones en el resto de los elementos, y en efecto así
sucede, lo que dicen los libros puede ser ampliamente corro-
borado por cualquiera que haya trabajado en un equipo hu-
mano. Por desgracia, en el mundo de los grupos humanos no
aplican las leyes de la física: a toda acción no necesariamente
corresponde una reacción, ni necesariamente de la misma in-
tensidad, ni tampoco necesariamente en el sentido contrario.
Las leyes en el mundo de los grupos — si es que existen — son
mucho más resbaladizas e impredecibles.
En alguna ocasión, como parte de un proyecto de consul-
toría en comunicación, me encontré frente a un equipo de
trabajo que pidió ayuda porque la información no bajaba a
todos los niveles organizacionales. El caso a continuación es
un buen ejemplo de diagnóstico de comunicación para instru-
mentar buenas prácticas de comunicación como las políticas
de comunicación interna.
En esta organización del ejemplo, los directores se reunían
sistemáticamente cada semana. Los jueves a la una de la
tarde daba inicio el gran cónclave directivo y en reunión de
Comité se estudiaban los asuntos más importantes de cada
departamento: ventas, producción, atención a clientes, cali-
dad, recursos humanos, mercadotecnia, y otras materias. En
un principio, cuando recién conocí al equipo, consideré positi-
va esa práctica, pues la organización disponía de un espacio
establecido de intercambio, discusión, diálogo y decisión. Sin
embargo, un par de días después, en un grupo de discusión
con los mandos medios — los gerentes que dependían en lí-
nea directa de los miembros del Comité —, declararon abierta
y francamente que jamás, después de esas reuniones, se les
hacía saber con un nivel mínimo de detalles lo que había su-
cedido: «Tenemos que enterarnos de todo eso a cuentagotas,
debemos acudir a los bajos mundos del radiopasillo para te-
ner una idea de las líneas de acción que se discuten y deciden
en esas reuniones».
Quedó claro que una buena práctica de la Dirección no ne-
cesariamente se transforma en buenas prácticas en toda la
organización.
D IÁLOGOS REVELADORES
Poco después decidí regresar a entrevistar de manera
individual a los miembros del Comité de Dirección e intentar
descubrir las razones. Sin comentar el antecedente entrevis-
té primero al Director. Cuando hice la pregunta sobre su polí-
tica de comunicación, él reaccionó de inmediato y de manera
contundente: «En esta organización tenemos una política de
puertas abiertas, todo aquel que requiera información de mi
parte puede subir hasta mi oficina y preguntar, aclarar sus du-
Reflexiones y Desafíos 59
das y continuar con su trabajo».
Entrevisté posteriormente al director de desarrollo. Le
pregunté, entre otras cosas, sobre cómo era la comunica-
ción en la empresa. «El éxito de esta organización radica en
la absoluta confidencialidad en la información». — respondió
— «No podemos arriesgarnos a que la competencia se entere
de nuestros procesos, nuestras ideas y nuestros planes, debe-
mos cuidar ante todo nuestra supervivencia y liderazgo en el
mercado. Yo muy pocas veces comento, incluso con mi propio
equipo, sobre los desarrollos que estamos preparando en el
departamento de Investigación. Los operativos y los gerentes
pueden cuidar sus procesos sin necesariamente saber qué es
lo que están haciendo, ese es un asunto aparte».
Aunque todos los libros sobre el tema dicen exactamente
lo contrario, y aunque probablemente los directores de mu-
chas empresas estarán completamente de acuerdo con ese
estilo, también es cierto que la divulgación de secretos indus-
triales es un asunto delicado.
El tercero en la lista de entrevistas era el Director de Mer-
cadotecnia. Médico de profesión, pensé que sería fácil esta-
blecer el diálogo con él. Me ofreció, de muy buena voluntad,
sus percepciones sobre las problemáticas de la organización:
la falta de confianza, la actitud de muchos de sus colegas di-
rectores, la necesidad de cambio en la estructura de la em-
presa, sus relaciones con el equipo. Cuando le pregunté sobre
la política de comunicación me dijo:
— No tengo idea de qué es lo que quieres saber.
— Es decir... ¿cómo es la comunicación en esta organiza-
ción?; ¿considera usted que tienen un modo establecido para
intercambiar información? Un lineamiento para asegurarse
de que todos los equipos están informados de lo que sucede
en los diferentes departamentos y en el suyo propio...
— ¡Qué buena idea! — ¿Por qué no se lo propones a la di-
rección?
— La Dirección ya tiene una política de comunicación.
— ¿Ya? ¡Y cuál es?
— De eso tengo que hablar con todo el equipo — respondí
— pero para mí han sido muy valiosas todas sus aportaciones,
doctor. Por ahora estoy en la etapa de diagnóstico y es muy
importante que todos reciban el mismo reporte, usted entien-
de, tengo que terminar todas mis entrevistas.
La Directora de Producción, siguiente en la lista, era una in-
geniera química con muchos años en la empresa y un equipo
gerencial muy sólido, en el grupo de discusión los gerentes
se habían expresado positivamente de ella y de su estilo de
liderazgo y participación con su área. La entrevista se desa-
rrolló normalmente. En un momento pensé que me había ga-
nado su confianza, así que después de las preguntas de rigor
empecé a cuestionar sobre las relaciones entre los miembros
del Comité, la manera en que dirigían a sus equipos, las pro-
bables barreras entre ellos, así como sus fortalezas como
grupo directivo.
— El equipo directivo es un grupo muy particular,
— reveló — y ya que mencionas que toda esta entrevista es
confidencial, te voy a ayudar un poco a entender la situación,
porque creo que en verdad eres profesional y quieres ayu-
darnos: sí, tenemos un problema grave de comunicación y
seguramente ya te enteraste de que nosotros mismos lo es-
tamos provocando, no nos tenemos confianza, debemos es-
tar constantemente cuidándonos las espaldas. Lo más grave
es que la politiquería interna, que está como para escribir un
diario, impide que los departamentos trabajemos en conjunto,
simplemente la mano derecha no se entera de lo que hace la
izquierda.
— No creo que logres revertir esa situación, — continuó
— pero si consigues que la información imprescindible para
que trabajemos esté disponible, que el Comité y los directo-
res la difundan a toda la organización, yo considero que será
un buen inicio. En la empresa trabajamos bajo estándares de
calidad de clase mundial y en ninguna pieza de comunicación
se informa eso a los clientes. Cuando se decide el lanzamien-
to de un producto nosotros somos los últimos en enterarnos.
Después de una junta de Comité el lugar más frecuentado es
el baño en donde todos intentan enterarse de cuando menos
una parte de los lineamientos generales decididos. Y esos
son sólo ejemplos, seguramente encontrarás o encontraste
ya muchos más que completen tu panorama sobre lo que te
digo.
— ¿Usted cree — pregunté — que nos ayudaría tener una
política de comunicación; contar con una normativa de comu-
nicación para que la información sea compartida?
— No es mala idea, lo difícil es lograr que todos le den se-
guimiento y que no se quede en el papel, que se atienda y se
practique.
La parte final de mi diagnóstico consistía en una encuesta
de opinión sobre comunicación a todo el personal operativo.
La intención central era conocer las percepciones sobre al-
gunos aspectos de prácticas de comunicación entre supervi-
sores y sus equipos, así como comportamientos de comuni-
cación con superiores, para lo cual se integró un instrumento
elaborado a partir de diversos autores: Scudder y Guinan,
1989; Mayfield y Mayfield, 2004; Templeton, Lewis, y Snyder,
2002; Husmean, Hatifiel, Boulton y Gatewood, 1980.
RECOMENDACIONES EN PANTALLA
Presenté los resultados sobre todos los aspectos estu-
diados: Prácticas de comunicación de líderes, percepciones de
comunicación por parte del personal operativo, percepciones
sobre los mandos medios, entre otros. Una de las principales
recomendaciones era acordar y difundir una política de comu-
nicación consistente, pues la empresa no había establecido
un modo para que la comunicación fluyera hacia la totalidad
de la organización; entonces mostré las discrepancias entre
los directores alrededor de esa política de comunicación, por
lo cual era necesario llegar a un acuerdo y hacer que toda la
organización lo siguiera con procedimientos claros.
Después mostré en pantalla una especie de decálogo que
propuse para que la comunicación se transformara en un ac-
tivo de la organización y no en un privilegio de sólo algunos
niveles organizacionales.
El texto decía así:
¡Tenemos Problemasde comunicación!
61Reflexiones y Desafíos
1 En la empresa toda la información es abierta y de libre
flujo. El Comité directivo es el principal responsable de
hacer fluir la información estratégica pertinente.
2 Todos los niveles de la organización mantienen una acti-
tud de escucha activa.
3 Todos en la organización tenemos la responsabilidad de
informar e informarnos sobre los aspectos generales y
particulares necesarios para el buen desempeño de los equi-
pos.
4 Todos los miembros de la organización tenemos la res-
ponsabilidad de compartir la información y conocimien-
tos para elevar las capacidades técnicas, administrativas y
humanas del personal a cargo o del propio equipo.
5 Cualquier miembro de la organización que posea, gene-
re o reciba información tiene la responsabilidad de com-
partirla al personal que la requiera o la solicite.
6 Toda la información que circula al interior de la organi-
zación es considerada como confidencial para personas
o grupos externos.
7 Toda la comunicación debe reflejar y estar en congruen-
cia con la filosofía, principios, misión y visión de la orga-
nización.
8 La comunicación en la organización privilegiará su ca-
rácter positivo y proactivo.
9 La comunicación interna será validada con las fuentes
que originan la información.
10 La información que por alguna razón deba mante-
nerse confidencial, incluso para toda la organización
o parte de ella, será expresamente catalogada como tal por
el Comité de Dirección.
Preví que la mesa directiva en pleno estaría de acuerdo con
la propuesta para resolver parte de sus problemas de comu-
nicación, pues a partir de esas buenas prácticas sin duda la
información comenzaría a fluir hacia toda la organización y se
transformaría en ese insumo básico para el logro de objetivos
estratégicos.
Los directores expresaron comentarios como:
— ¡Información de libre flujo! ¡Nos quieres llevar a la quie-
bra!
— ¡Y cómo vamos a decidir si la información es confiden-
cial? Eso supone reglas del juego muy claras.
— El hecho de comunicar constantemente nos impediría
realizar nuestro trabajo, si ya hemos dicho que padecemos
de juntitis ¡estas políticas lo único que causarían es parálisis
organizacional!
— Yo sugiero más bien formar un comité de comunicación
que decida las políticas más adecuadas — a partir de éstas —
pero adaptarlas a nuestra realidad.
— Está bien poner las reglas claras, y formar un comité
que decida los procedimientos, yo estoy a favor de todo eso si
queremos acabar con el rumor, las especulaciones y contra-
dicciones entre departamentos.
— La realidad es que si abrimos la información causaremos
un caos por saturación, nuestros equipos no están prepara-
dos para saberlo todo, podemos incluso llevar a la empresa a
situaciones extremas.
— Contratamos a un profesional por acuerdo de todos para
que diagnosticara nuestra condición actual con relación a la
comunicación y pudiera proponer vías de acción — interrum-
pió el Director —, yo creo que no podemos ser ciegos ante los
datos presentados. Esos son los hechos, esa es la realidad.
No podemos simplemente descartarla y comenzar de nuevo
a tomar decisiones sobre la base de supuestos. Lo que nos
pasa está expresado en esas entrevistas y esas encuestas
que acabamos de ver, ¿no nos hemos dado cuenta de que el
diagnóstico nos dice claramente que nosotros mismos esta-
mos propiciando una confusión y un caos debido a que nues-
tras prácticas de comunicación no son las adecuadas?
“Entiendo — continuó el Director — que las políticas son
precisamente eso: lineamientos generales de actuación y
comportamiento, todos ustedes habrán leído más de un libro
sobre liderazgo, hemos gastado mucho dinero en capacita-
ción en ese tema, todos pueden constatar que la comunica-
ción es una de las competencias clave de un líder. Nosotros
estamos guardando la información y apartándola de quienes
más la necesitan: los ejecutores. Si nos acaban de decir que
el rumor es uno de nuestros problemas más graves, esto no
es ninguna casualidad, tampoco es necesariamente parte
de la cultura de este país, es que la organización requiere
de información para trabajar y la busca en donde sea y del
modo que sea. En este momento estoy más interesado en es-
cuchar cómo podemos poner en práctica estas políticas, de
otro modo únicamente vamos a lograr una discusión estéril
y por la que ya hemos pasado varias veces, así jamás encon-
traremos una solución, te pido que continúes y a ustedes que
escuchen”.
— Efectivamente — proseguí yo —, las políticas de comu-
nicación son sólo lineamientos generales, no implican decir
todo a todos todo el tiempo, pero sí suponen principios de uso
para asegurarnos que la información más importante llegue
íntegra a sus destinatarios. De esas políticas debemos derivar
responsabilidades y prácticas de comunicación. Recomiendo
que, comenzando por el Comité de Dirección, integren a sus
reuniones una sencilla práctica de comunicación: cada jueves,
al finalizar su junta, siempre lean la minuta de acuerdos, de-
cisiones y asuntos pendientes; mi opinión es que tomen cinco
o diez minutos para disponer qué parte de esa minuta es vital
para hacerse del conocimiento de sus equipos y la publiquen.
Posteriormente, en una junta con sus equipos, pueden deta-
llar la información sin contrariar los principios básicos de con-
fidencialidad, de ese modo podremos iniciar un movimiento
de avance. Sus gerentes, a su vez, podrán realizar las indica-
ciones de ejecución importantes para que cada unidad de tra-
¡Tenemos Problemasde comunicación!
63Reflexiones y Desafíos
bajo conozca los objetivos, las prioridades y asuntos más re-
levantes, pero siempre como una unidad y no como una serie
de comandos disfuncionales y desarticulados unos de otros.
A eso le llamamos comúnmente Comunicación en cas-
cada, ustedes ya la practican, lo único que hace falta es po-
ner un poco de orden, reducir el caos y el rumor, pues todos
comparten los mismos temas clave y sobre ellos se deciden
las acciones.
LECCIONES APRENDIDAS
Los comunicadores no tenemos duda de que la co-
municación es un proceso más dentro de la organización, y
como tal es susceptible de ser abordado en términos de me-
dición, control y mejora. La tarea es reconocer cuáles son las
variables de control de calidad de la comunicación y ejercer
acciones sistemáticas sobre ellas para lograr una tendencia
positiva y modificar los indicadores clave de gestión de este
proceso, tal y como controlamos la calidad de productos, ser-
vicios y procesos administrativos.
¿Y cuáles pueden ser esas variables de control de calidad
de la comunicación en la organización? En este punto es
posible apuntar cuatro direcciones: la estrategia de comuni-
cación; el sistema de comunicación que soporta la actividad
organizacional; la medición, mejora y control de calidad en la
comunicación; y, la gestión de las relaciones humanas.
Para que la estrategia de comunicación sea considerada de
calidad como eje para el logro de metas y alineamiento orga-
nizacional, tendría que estar vinculada al plan de negocio y
plan estratégico, de modo que todos los miembros de la orga-
nización sean capaces de responder constantemente a cinco
preguntas básicas. ¿De dónde venimos?: los antecedentes y
contexto de la organización; ¿A dónde vamos?: los objetivos
claramente definidos para cada unidad de trabajo, junto con
sus indicadores de desempeño. ¿Cómo vamos?: el avance o
retroceso, logros y no logros con respecto a los indicadores
clave de gestión organizacional. ¿Qué me toca hacer a mí?:
específicamente el proceso y procedimientos que son respon-
sabilidad de cada miembro del equipo. ¿A quién le importa?:
en términos de los beneficios que se esperan cuando el obje-
tivo se haya logrado.
La estrategia de comunicación es la localización de los te-
mas clave, los públicos clave y los medios y prácticas a desa-
rrollar para que las respuestas a esas cinco preguntas circu-
len constantemente en el entorno organizacional. Se supone
que de ese modo, todas las acciones de los individuos cola-
boran para alcanzar el propósito organizacional. Finalmente,
cada acción de la estrategia debe ser susceptible de medición
basada en indicadores específicos.
El segundo aspecto en el control de calidad de la comuni-
cación es el sistema de comunicación que soporta a la estra-
tegia, entendido como el conjunto de recursos de comunica-
ción — entradas, procesos, salidas y retroalimentación — que
permiten a la organización responder a esas cinco preguntas
de manera constante y oportuna para los individuos y equi-
pos. Los problemas de comunicación casi siempre se presen-
tan en el momento en que determinada información no está
LA COMUNICACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES SE RIGE POR NORMAS DE GESTIÓN QUE, SI APLICAMOS ACERTADAMENTE, PODREMOS ESTAR CONTRIBUYENDO DE MANERA IMPORTANTE A DEJAR DE ESCUCHAR QUE TENEMOS PROBLEMAS DE COMUNICACIÓN.
65Reflexiones y Desafíos
disponible completa y en el momento en que es de utilidad
para alguna unidad productiva. En más de alguna ocasión
nos hemos encontrado ante frases sintomáticas de que un
sistema de comunicación no funciona adecuadamente: “Na-
die me dijo”;” te dije que le dijeras”;”no he revisado mi correo”;
“¿en dónde estaba la orden de trabajo?”; “¿quién sabía de este
cliente?”; “¿en dónde dice?”
Un sistema de comunicación bien planteado supone que
se cuidan cuatro funciones básicas de la comunicación: dis-
tribución de la información por todos los medios disponibles;
generación de conocimiento valioso para la organización;
orientación en la toma de decisiones para lograr metas ba-
sadas en indicadores de desempeño bien establecidos; y la
retroalimentación desde y hacia las esferas de dirección. Ante
la ausencia de un sistema formal de comunicación, entra en
juego — de inmediato — el sistema informal: chisme, rumor y
especulación, sin duda dañinos si no se mantienen dentro de
límites manejables.
Otra clave en la calidad de un sistema de comunicación,
además de sus funciones, se refiere a los contenidos que pue-
den ser estratégicos, de procesos o propios de la cultura de la
organización. Seguramente, si invitamos a un grupo de indivi-
duos a colaborar en nuestra empresa o institución, e incluso
a quienes ya colaboran con nosotros, tendremos que dejarles
saber qué es lo que perseguimos como equipo de trabajo y
cómo se vincula esa misión con sus puestos específicos (la
estrategia), además de informarles los procesos y procedi-
mientos que estarán bajo su responsabilidad, cómo se miden
y evalúan (procesos productivos y responsabilidades), así
como inducir al equipo al estilo particular que compartimos
en la organización, al que hemos llamado cultura o ambiente
organizacional. Sin estas tres piezas del rompecabezas de la
comunicación, seguramente observaremos otro puñado de
síntomas graves: esfuerzos encontrados, duplicidad de activi-
dades y omisión de responsabilidades, entre otros.
El tercer aspecto importante en el control de calidad de la
comunicación es justamente la actividad de evaluación, medi-
ción y seguimiento con base en indicadores claros. Para nues-
tra fortuna, existe una buena cantidad de instrumentos que
miden diferentes aspectos de la comunicación en las orga-
nizaciones. Entre los más llamativos están los desarrollados
por Cameron y Quinn (1999) sobre aspectos de comunicación
y cultura organizacional; Hargie y Tourish (2000) en torno a
las metodologías de diagnóstico, medición y auditorias de
comunicación; Downs y Adrian (2004) sobre el tema de sa-
tisfacción en la comunicación; y Rubin, Palmgreen y Sypher
(2004), quienes compilaron una serie de instrumentos desa-
rrollados para medir diferentes indicadores de comunicación.
Sería muy largo describir cada uno de estos instrumentos y
sus variables específicas, pero quienes los hayan aplicado,
ya sea como parte del diagnóstico inicial de comunicación,
o como seguimiento a la estrategia, estarán de acuerdo en
que muchas veces la mera acción de medir y dar a conocer
los resultados, representa un motivador que llama la aten-
ción hacia la comunicación, provoca una especie de puesta en
juego del tema en las mentes de los individuos en todos los
niveles del organigrama, y por tanto generan una orientación
positiva. No intento decir que medir sea solucionar problemas
de comunicación — algo que quizá debí aclarar desde el ini-
cio —, pero sí identificarlos con claridad, compartirlos con el
equipo en términos sencillos y eventualmente lograr acuer-
dos para implementar soluciones y retroalimentar al sistema
de comunicación.
El cuarto factor de calidad en la comunicación se refiere
a la gestión de las relaciones humanas y es probablemente
la parte más difícil dentro de este tema. No son necesarios
grandes argumentos para convencer al lector de que el as-
pecto relacional es uno de los más complicados — si no el
más complicado — en cualquier ámbito humano. Al final del
camino, quienes efectivamente hacen comunicación en los
equipos no son los medios ni los comunicadores, sino los in-
dividuos a través de prácticas interpersonales, y éstas están
plagadas de matices que deben ser gestionados para lograr
la construcción de acuerdos, asertividad, escucha enfática,
solución de conflictos y eliminación de posibles barreras que
impidan un contacto productivo entre personas diferentes y
diversas: en resumen, provocar diálogos de calidad al interior
del grupo.
LA CENICIENTA DEL SISTEMA
Los comunicadores y algunos psicólogos organizacio-
nales están abordando esta problemática con soluciones
cada vez más originales y creativas. Particularmente son de
llamar la atención las técnicas para el desarrollo de habili-
dades sociales en los individuos (Vachez, 2006); técnicas que
en psicología se han usado por años para tratar algunos tras-
tornos, pero que modificadas y aplicadas en entornos organi-
zacionales, funcionan extraordinariamente bien para dotar a
puestos con mando y operativos con herramientas para ges-
tionar diferencias, lograr acuerdos, solucionar y aprovechar
conflictos y finalmente lograr un flujo de información efectivo,
con un mínimo de estrés laboral, sin componentes emotivos
innecesarios y basados en la calidad de la relación humana.
Una relación grande y creciente puede ser percibida entre
la ciencia de la conducta y las ciencias de la comunicación
aplicadas a las organizaciones, pues las habilidades sociales
son, para un comunicador, habilidades de comunicación que
impactan de manera positiva el desempeño de un equipo hu-
mano en su conjunto.
Si en su organización escuchan frecuentemente la frase
tenemos problemas de comunicación existe una alta probabi-
lidad de que la causa sean los modos, sistema y seguimiento
a la comunicación o la gestión de las relaciones; pero más
probable es que exista una falta de atención básica hacia el
tema. Aún cuando la mayoría de los directores de organiza-
ciones afirman que la comunicación es uno de sus principa-
les problemas, también advierten que dedican mucho menos
tiempo a ésta que a otros procesos organizacionales como la
producción, la administración o la comercialización. Los prac-
ticantes de la comunicación en las organizaciones ponemos
los conocimientos, sistemas o métodos; y las organizaciones
ponen sus voluntades, tiempo y atención.π
¡Tenemos Problemasde comunicación!
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BIBLIOGRAFÍA
De los Públicos
y los Stakeholders
Antonio Noguero
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
AAnte todo hemos de precisar que la idea de stakehol-
der, traducido en sentido lato — el que aguanta la
estaca —, tiene una función simbólica desde la perspectiva
de las ciencias del management y en su origen ha tratado
de superar el concepto sociológico de público en pos de la
modernidad creativa e incluso crematística. Por ejemplo, en
un informe donde se hayan diseminado unos cuantos con-
ceptos de stakeholders se percibe un incremento de con-
tundencia tanto visual como oral.
Si consultamos, en su versión facsímil1, el Dictionary of
the English Language de Samuel Jonson, editado en Lon-
dres en 1979, señala: «Stake, n. s. (staca, Saxon; staec,
Dutch; estaca, Spanish.)». No obstante, hecha la mención de
poste, de pieza de madera, elemento de empalizada, y otros,
podemos entender con facilidad que la estaca es siempre
parte de algo y señala o soporta algo, por lo tanto también
ha tenido una dualidad función-símbolo.
EL SIMBOLISMO DE LA STAKE
En tierras ya norteamericanas y en tiempos del Ma-
yflower y la colonización, todo pionero que llegaba en ca-
rreta con su familia, se dirigía al bosque más cercano con
el hacha al hombro y se hacía con unas estacas con las que
estacaba un terreno y realizaba su conversión en stake-
holder, y así se convertía en propietario “simbólico” de una
parte de la tierra que cultivaría y en la que más tarde cons-
truiría su casa. Por lo que, en su momento, en su condición
de stakeholder podría participar en las reuniones de una
Profesor de la Universidad Autónoma de Barcelona, España y Director de la Colección: Comunicación y Relaciones Públicas, Fundación Universitaria Europea de Relaciones Públicas (FUERP), Barcelona, España.
comunidad y participar en sus decisiones. Esta comunidad
de vecinos en lejanía y dispersa ayudaría con posterioridad
a la creación de su Town Hall. Por lo tanto, ya tenemos un
conjunto de personas, vinculadas por el simbolismo de la
stake a lo que podemos señalar como un antecedente de
organización política de tipo local.
Ya en la esfera de la economía se ha dicho del que parti-
cipaba, en mayor o menor medida, como propietario de algo
pero siempre en situación de partícipe, por ejemplo de una
empresa, se decía que tenía un stake.
Por otro lado, en los Estados Unidos la persona que tiene
un número de acciones se le denomina stockholder, pero en
los quiebros idiomáticos al ciudadano del Reino Unido se le
denomina shareholder, en las mismas circunstancias. Por lo
que aquí tenemos una división idiomática entre el acumular
o amontonar y el participar o compartir.
El concepto de stake, desde el punto de vista de la eco-
nomía, ha sido una clara referencia para determinar que
el activo efectivo en dinero o en acciones de una organiza-
ción, está en poder de una persona física o jurídica. Tal es
el caso de la empresa PR Newswire — propiedad de United
Business Media — que adquirió una participación de seis mi-
llones de dólares en la agencia de prensa Xinhua Finance,
como un camino de implantación estratégica en China.2
En otro orden de cosas, esta primera precisión complica,
en extremo, su traducción en otros idiomas y se opta, por lo
regular, en mantenerla tal cual. Pero en definitiva la palabra
stakeholder no supera el concepto por un lado político y por
1 Fue publicado por primera vez, en dos volúmenes tamaño folio, por un grupo de libreros londinenses el 15 de abril de 1755.2 Véase en Jack O’Dwyer’s Newsletter. The Inside News of PR and Marketing Communications. November 26, 2008, vol. 41, n. 47, p. 6. Bajo el título de: PRN takes over China Operation, señala: PR Newswire has adquired Xinhua Finance’s stake in PRN’s joint venture in China known as Xinhua PR Newswire for $6M in cash.
STAKEHOLDERS, ES AQUEL GRUPO QUE CON SU CONDUCTA COLECTIVA PUEDE AFECTAR DE FORMA INDIRECTA A UNA ORGANIZACIÓN, Y QUE NO ESTÁ BAJO EL CONTROL DE LA MISMA.
Reflexiones y Desafíos 71
el otro sociológico del de público, ya sea en acepción de gé-
nero singular o plural.
Pero veamos desde una perspectiva más cercana como
se inicia la idea del stakeholder, que en una de sus acep-
ciones más modernas vampiriza el concepto de público
explicitado en las relaciones públicas. Y es de ahí donde
R. Edward Freeman, materializa su “discurso” en su obra:
Strategic Management, y que como subtítulo denomina A
Stakeholder Approach.
RESPONSABLES ANTE EL STOCKHOLDER
Pero en sus propias palabras nos dice en la página
31, que: «The actual Word stakeholders first appeared in an
internal memorandum at the Standford Research Institute
(now SRI Internacional, Inc.).» Pero al no dar referencias
más exactas, ya que nos remite a autores como Ackoff, An-
soff, Cyert y March, y de paso señala que Mason y Mitroff
atribuyen el término a Rhenman. En esa falta de puntua-
lización nos remite a la reflexión de que es una forma de
generalizar la noción de stockholder como grupo ante quien
el management necesita ser responsable. Matizando tex-
tualmente lo siguiente acerca del concepto de stakeholders
que define como: «Those groups without whose support the
organization would cease to exist.»
Cuando Grunig hace una mención al tema — en Managing
Public Relations —, definición incluída, de los stakeholders
lo hace de la mano Emshoff y Freeman (1979)3, especifi-
cando que: «Es aquel grupo que con su conducta colectiva
puede afectar de forma indirecta a una organización, y que
no está bajo el control de la misma.»
Ante lo cual nos viene de inmediato a la memoria la cita
de público de Robert E. Park, en su obra Mass und Publikum.
Eine Methodologische und Soziologische Untersuchung.
Que, por otro lado, es de donde procede la que podríamos
denominar la Public Relations Approach, al entender los pú-
blicos como jurídicamente identificables de un colectivo es-
pecífico, sin olvidar su especificación sociológica primigenia.
Otras matizaciones posmodernistas podríamos realizar
de los denominados grupos de interés en ciencia política y
sociología en la línea de Duverger et alter, con sus variables
de capacidad de acción político-legislativa, social y econó-
mica.
Por ello no nos acaba de convencer la traducción de “gru-
pos interesados o implicados de forma directa y activa”, en
un solo concepto. Además en inglés tendríamos que añadir
una implicación de tipo alta, es decir with concern.
D IVAGACIONES FILOSÓFICAS
Como dato final, acerca del fenómeno que nos ocupa,
a partir del texto de R. Edward Freeman: Strategic Manage-
ment. A Stakeholder Approach, es curioso observar que de
todos los que teóricamente han estudiado el mencionado
texto, o que dan a entender que lo han hecho, nadie ha re-
parado en la anécdota académica ya que sí por un lado, se
3 Emshoff, James R; y Freeman, R. Edward (1979): “Stakeholder Management: A Case Study of the U.S. Brewers and the Container Issue”, The Wharton Applied Research Center. Philadelphia, Pa.
cita la obra de Freeman — en no pocos artículos y textos,
así como en alguna que otra tesis doctoral —, como no se
ha reparado que el citado autor realiza un discurso desde la
teorización de las relaciones públicas, técnicas y prácticas
que abarca, más o menos una tercera parte del libro. Siendo
su texto de cabecera el editado por Glenn y Denny Griswold,
publicado en 1948: Your Public Relations. The Standard Pu-
blic Relations Handbook, y de los que cita la definición de
RR. PP. Y que, por otra parte, ambos ya la habían publicado,
con anterioridad, en la Public Relations News.
En síntesis, en donde se dice stakeholders, podemos se-
guir diciendo públicos y nos evitaremos traducciones confu-
sas e influidas por las ciencias del management. Por lo que
el interés en la investigación histórica en el contexto de las
relaciones públicas, nos puede también aporta cierta luz a
los usos conceptuales ad usum.
Pero lo cierto es, que las divagaciones filosóficas de la
mano de las ciencias del management auguran una amplia
bibliografía acerca del particular.π
De los Públicosy los Stakeholders
LA HISTORIA DEL CONCEPTO STAKEHOLDER (FREEMAN: 1984, 32)
FREEMAN: Strategic Management: A Stakeholder Approach,
Boston, Pitman (Harper and Row), 1984. Portions reprinted
in M. Beer and B. Spector (eds.) Readings in Human Resource
Management, New York: Free Press, 1985;
GRISWOLD, Glenn / GRISWOLD, Denny: Your Public Relations
New york. Funk & Wagnalls, 1948.
GRUNIG, James / TODD, Hunt: Managing Public Relations.
New York, Holt, 1984.
RINEHART / WINSTON. Existe versión española, 2000.
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KRICK, Thomas / FORSTATER, Maya / MONAGHAN, Philip /
SILLANPÄÄ, Maria: The Stakeholder Engagement Manual.
The Practitioner’s Handbook on Stakeholder Engagement.
Accountability, the United Nations Environment Program,
and Stakeholder Research Associates Canada Inc. Cobourg,
Ontario, Canada, 2005.
NOGUERO, Antonio: La función social de las Relaciones
Públicas: historia, teoría y marco legal. Barcelona: ESRP-EUB,
1995.
NOGUERO, Antonio: Consideraciones acerca de las Relaciones
Públicas en el siglo XX y su incardinación actual en el fenómeno
de la globalización. En Relaciones Públicas. Anàlisi. Quaderns de
Comunicació i Cultura 34, 2006, pág 102.
PARTRIDGE, Katharine / JACKSON, Charles / WHEELER,
David / ZOHAR: The Stakeholder Engagement Manual. The
Guide to Practitioners Perspectives on Stakeholder Engagement.
Vol. 1. Stakeholders Research Associates Canada Inc. Cobourg,
Ontario, Canada, 2005.
POST, James E. / PRESTON, Lee E. / SACHS, Sybille: Redefining
the Corporation. Stakeholder Management. Stanforf University
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Ethics. Berret-Koehler Publishers, San Francisco, 2003.
WERTHER, William B. Jr. / CHANDLER, David: Strategic
Corporate Social Responsibility. Stakeholder in a Global
Environment. Sage, London, 2006.
BIBLIOGRAFÍA
La Consultoría, fuente Inagotable
de Experiencias
Carolina Spell
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
HHablar acerca de las Relaciones Públicas es abordar
una disciplina que en la actualidad se hace impres-
cindible en cualquier contexto. Son tantas las ramas, los
retos, que en el ejercicio profesional se presentan, que a ve-
ces, resulta difícil exponer en un artículo todas las acciones
que en la práctica puede involucrar al Relacionista Público.
Para iniciar, haré alusión a dos definiciones que reflejan
como las Relaciones Públicas, operan como una brújula
que señala la dirección correcta frente a un sin número de
escenarios, posibilidades e interrogantes.
«Relaciones Públicas son la función directiva que evalúa
las actitudes públicas, identifica las estrategias y procedi-
mientos de un individuo u organización frente al interés pú-
blico, planifica y ejecuta un programa de acción con el fin de
conseguir la comprensión y aceptación pública.»1
«Son la función gerencial que evalúa las aptitudes públi-
cas, identifica las políticas y procedimientos de una organi-
zación con el interés público, y ejecuta un programa de ac-
ción y comunicación para ganar aceptación y entendimiento
público».2
Las anteriores citas plantean el modo en que las Rela-
ciones Públicas conducen las actitudes, comportamientos
y la toma de decisiones en las organizaciones, así que
destacaré uno de los campos de acción más demandantes,
apasionantes y retadores de la práctica, me refiero a la Con-
sultoría.
Varios autores han teorizado acerca de las funciones
principales de un consultor en Relaciones Públicas, se ha
Responsable del Área de Relaciones Públicas, Facultad de Ciencias de la Comunicación Turismo y Psicología, Universidad de San Martín de Porres, Perú.
hablado del valor y de los beneficios de contar con profe-
sionales expertos, dispuestos a consolidar una empresa en
todas las esferas a través de la creación de escenarios que
propicien la armonía en las relaciones entre las audiencias
de interés. Para cualquier consultor la cúspide de su carrera
se halla cuando una de sus propuestas estratégicas, se con-
vierte en un caso que amerita ser replicado en diferentes
países obteniendo excelentes resultados, así mismo, dicho
trabajo si se denomina «caso de éxito», seguramente será
tema de estudio o de consulta para los expertos y podría
llegar a ser presentado o debatido en cuanto encuentro aca-
démico y/o profesional se presente.
Por consiguiente, señalaré algunas etapas o fases que
determinan el éxito o el fracaso de una propuesta estratégi-
ca de Relaciones Públicas. Para comenzar, es indispensable
que el consultor llegue a tener tantos o más conocimientos
acerca de la empresa que va a asesorar, que quienes tra-
bajan en ella. Así pues, el consultor debe conectarse a pro-
fundidad con la empresa, su entorno, ventajas, desventajas,
contar con el perfil de cada uno de los públicos que tenga
relación directa o indirecta así como quienes influencian en
la toma de decisiones. Todo lo anterior cuenta al momento
de crear una propuesta de valor.
La planificación estratégica en Relaciones Públicas debe
involucrar todos los factores que puedan llegar a jugar un
papel relevante y todos los públicos que intervienen y hacen
parte del proceso. Cada táctica debe contemplar, mensajes
y acciones direccionadas a un público específico cuyo plan-
1 CUTLIP, Scott y CENTER, Allen (2000-2001). Relaciones Públicas Eficaces. Barcelona: Edit. Gestión, pág. 34.2 MARSTON, John. Relaciones Públicas Modernas. Mc Graw Hill. México, pág. 6.
LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA EN RELACIONES PÚBLICAS DEBE TENER EN CUENTA TODOS LOS FACTORES QUE PUEDAN LLEGAR A JUGAR UN PAPEL RELEVANTE, ASÍ COMO LOS PÚBLICOS QUE INTERVIENEN Y FORMAN PARTE DEL PROCESO.
3 Javier Salla García, Jorge Ortega Soriano. Plan estratégico de Relaciones Públicas. Bosch-Empresa 2008, pág. 35.4 Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas. Dennis Wilcox, Glen T. Cameron, Jordi Xifra, pág. 139. Pearson 8va edición.
Reflexiones y Desafíos 77
Si hablamos acerca del perfil ideal de un consultor de
Relaciones Públicas debemos considerar una serie de ha-
bilidades y cualidades, tales como: formación humanística,
científica, mediador, gestor del cambio, tener un amplio
bagaje cultural, claridad de pensamiento, habilidades en
la redacción, ortografía, facilidad en la oratoria, poder de
convicción, carisma, capacidad analítica, investigador por
naturaleza, creatividad, instinto de persuasión, planificador
y ejecutor por excelencia, tener la disposición para adap-
tarse a cualquier situación, manejar y controlar situaciones
de riegos o controversia, prever, para resumir, debe ser un
estratega.
Vale la pena exponer brevemente el proceso implícito que
debe poner en práctica un Relacionista Público para lograr
que sus planteamientos se reflejen en acciones ejecutables
y efectivas. Interminables jornadas de sesiones estratégi-
cas donde el consultor y los «clientes» debaten por largas
horas, días, semanas e incluso meses sobre las ideas, con-
ceptos, mensajes, más adecuadas es tan solo uno de los
pasos iniciales. En este proceso es infaltable primero el
análisis de situación de todos los agentes que tengan re-
lación con la firma, posterior a esto realizar procesos de
investigación y aplicar todas las técnicas necesarias para
construir plataformas que tengan como base de estudio las
fortalezas, oportunidades y puntos críticos que se pueden
presentar en el camino. La segmentación de los públicos y
lograr reflejar la estrategia general a través de un concep-
teamiento se ha basado en el estudio de los perfiles, agen-
tes racionales, de motivación, influencia y decisión.
Las principales características que se pueden destacar
de un plan estratégico son: relacionar a la organización con
su entorno, ser el vehículo de comunicación entre las par-
tes, adaptación a los cambios, aprendizaje, toma de decisio-
nes y progresión hacia la visión de la organización.3
Creo que para cualquier profesional, tener la oportunidad
de ejercer la labor de consultoría estratégica, se traduce en
una experiencia invaluable en la que el Relacionista Público
deberá asumir retos permanentes que lo llevarán a cono-
cer, conectarse y contemplar a todos los agentes, actores y
procesos, que hacen parte del modus operandi del sistema
organizacional.
Quiero destacar una cita que resume brevemente la im-
portancia de los consultores en la actualidad, así que en
este caso mencionaré al Sr. Harold Burson, fundador de
Burson–Marsteller, quién es considerado la figura de Rela-
ciones Públicas más influyente del siglo XX según la Revis-
ta PRWeek, "Al principio, los altos directivos solían decirnos:
«este es el mensaje, transmítanlo». Después paso a ser:
«¿qué debemos decir?. Ahora, en las organizaciones nos di-
cen, ¿qué debemos hacer?"4. Esta afirmación simplemente
evidencia el rol que hoy cumple un Relacionista Público y
como su presencia se hace necesaria en cualquier entorno
al ser un actor fundamental en la toma de decisiones y el
vector para elegir el camino a seguir, sencillamente un líder.
La Consultoría, fuenteInagotable de Experiencias
to que se convierta en la gran sombrilla del plan, conlleva
a que se pueda articular de manera sinérgica, las tácticas
que deberán ejecutarse para cada audiencia, con mensajes
únicos, voceros entrenados, materiales actualizados, asig-
nación de responsabilidades y concluir el proceso con la
estructura del cronograma de trabajo y los indicadores de
gestión.
Haciendo un análisis de las exigencias a las que debe res-
ponder el Relacionista Público me permito puntualizar acer-
ca del éxito o el fracaso de un planteamiento estratégico. Si
nos enfocamos en lo que debe evitarse, muchos factores se
interponen al momento de lograr un caso de éxito. Señalaré
algunos de los más comunes como referencia: desconocer
y omitir públicos, no direccionar los mensajes de acuerdo a
cada perfil de audiencia, no prever los riesgos, desconocer
el entorno, ausencia o insuficiente investigación, falta de
coherencia entre una acción y otra, no contemplar factores
internos y externos, no involucrar a los públicos internos y
familiarizarlos primero con la estrategia, no unificar mensa-
jes, no contar con los voceros idóneos, no hacer los entre-
namientos correspondientes, no tener la disponibilidad y el
presupuesto para aplicar todas las acciones propuestas, en-
tre otros. Si sabemos lo que no debemos omitir seguramen-
te, seremos más minuciosos al momento de acercarnos al
campo de la creación de propuestas estratégicas.
Para concluir, quisiera dejar un mensaje para todos aque-
llos que se encuentran preparándose en esta inagotable
profesión debido a que son las nuevas generaciones de
Relacionistas Públicos, quienes crearán las metodologías,
herramientas de estudio, las cuales harán del proceso
estratégico, algo diferenciador, aleccionador y buscarán
garantizar la sostenibilidad de esta profesión que cada vez
cobra más importancia ante entornos cambiantes y diver-
sos. Por tal motivo, es necesario resaltar que la educación
integral es y seguirá siendo un requisito para cumplir a ca-
balidad con los retos que demanda el mercado y para con-
solidar a su vez, la reputación y estima hacia las Relaciones
Públicas.π
CUTLIP, Scott / CENTER, Allen: Relaciones Públicas Eficaces.
Barcelona, Edit. Gestión, pág. 34, 2000-2001.
MARSTON, John: Relaciones Públicas Modernas. México, Mc
Graw Hill, pág. 6.
BIBLIOGRAFÍASALLA, Javier / ORTEGA, Jorge: Plan estratégico de Relaciones
Públicas. Bosch-Empresa 2008. pág. 35.
WILCOX, Dennis / CAMERON , Glen T. / XIFRA, Jordi:
Relaciones Públicas, Estrategias y Tácticas. Pearson 8ª edición,
pág. 139.
El Impacto de las Crisis
Digitales
Paul Venturino
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
UUno de los cambios más radicales que se han produ-
cido en el mundo — y sin duda en la comunicación
estratégica — en los últimos cinco años es el surgimiento
y fortalecimiento de los medios sociales, nuevos medios1 y
de las comunidades de interés que han encontrado en ellos
la vía para expresarse, presionar, lograr reivindicaciones o,
simplemente, compartir información que sea relevante.
Si bien las comunidades han existido siempre, a través
de los medios sociales hoy no están restringidas por pro-
blemas de distancia, tiempo o costo, lo que les ha permi-
tido modificar radicalmente la economía, la sociedad y la
política. Junto a ello, este tipo de comunidades y medios
sociales irrumpió como un actor — y muchas veces como un
conjunto interactuante de ellos — que cambió la dinámica
de la gestión de crisis.
Este artículo pretende analizar cómo los procesos de
prevención, gestión y control de crisis se han modificado
radicalmente debido al surgimiento y consolidación de los
medios sociales y de las comunidades digitales. A partir de
ello, busca analizar las dinámicas que gobiernan ambos ti-
pos de procesos y comprender por qué ellos son diferentes,
de forma de generar una propuesta inicial para ayudar a
comprender y enfrentar de mejor forma las crisis digitales.
UNA NECESARIA DEFINICIÓN DE CRISIS
Si bien existen muchas definiciones de crisis, para
Profesor Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.
efectos de este artículo, plantearemos que una crisis es un
hecho, o sucesión de hechos, que debido a su ocurrencia
puede destruir, dañar significativamente o modificar radi-
calmente a una organización.2
Considerando lo anterior, cuando hablemos de crisis
como daño consideraremos que ella afecta a la organización
en su conjunto, arriesgando su continuidad o su forma de
ser tradicional. Sin perjuicio de ello, sí distinguiremos en la
expresión de la crisis, que ella puede ser operativa, corpora-
tiva o institucional, y comunicacional3. La primera se refiere
a una crisis que se genera desde la operación. El caso más
actual y de mayor visibilidad es el de British Petroleum(BP)
y la explosión de su plataforma Deep Horizon. Esta crisis —
que afecta a BP en su conjunto, modificándola radicalmente
y disminuyendo su valor — se produce por un accidente y
serios problemas de control operacional.
El caso de una crisis corporativa o institucional es como
el ocurrido en Honduras que culminó con el golpe de Estado
que derrocó al Presidente Zelaya. La incapacidad de las ins-
tituciones y de las normas para darle curso a los conflictos,
derivó en un golpe que derrocó al presidente e instaló un
gobierno de facto. Este tipo de crisis se caracteriza porque
es la institución en su conjunto la que incuba la crisis ya que
no es capaz de modificar o adaptar su estructura para evitar
que su existencia derive en la destrucción.
Por último, cuando hablamos de una crisis comunicacio-
1 Considerando las comunidades digitales y los medios que ellas utilizan, se consideran indistintamente los conceptos nuevos medios (del inglés new media) y medios sociales (del inglés social media). Ellos apuntan a lo mismo: comunidades que basadas en conexiones digitales pueden formarse, reunirse y potenciarse.2 Bajo esta definición, se excluyen hechos que, aunque posean la apariencia de crisis, no tienen la capacidad destructiva. Este tipo de hechos, los consideraremos como asuntos críticos, y representan hechos menos significativos, pero que de todas formas hacen que la organización tenga problemas internos y externos.3 Puede haber más expresiones de la crisis, pero para efectos de análisis suelen remitir a una de estas tres.
El Impacto de las Crisis Digitales
nal, no pretendemos crear una tipología diferente y desvin-
culada de las anteriores. Por el contrario, este tipo de crisis
suele ser la expresión comunicacional de los problemas
operacionales o institucionales. En este sentido, ocurre en
forma paralela como expresión pública de los problemas.
En los dos casos que analizamos, la crisis comunicacio-
nal es complementaria e interactuante con los problemas
de origen. En el caso de BP, la crisis comunicacional — pro-
ducida por las falsedades y por el mal manejo — provocó
que no sólo hubiera ataques de todos los frentes, sino que
la percepción y la confianza cayeran haciendo que la com-
pañía perdiera gran parte de su valor bursátil. En el segundo
caso, el de Honduras, la crisis comunicacional se expresa
en la falta de legitimidad del gobierno de facto y del pos-
teriormente elegido. Esto provocó el aislamiento del país y
sanciones internacionales.
LA IMPORTANCIA DE ATRIBUIR
RESPONSABILIDADES
La puntualización que hacemos en estos casos es clave
para entender la ocurrencia de una crisis. En este sentido,
debe diferenciarse del amplio espectro de hechos que habi-
tualmente son calificados como crisis, pero que no cumplen
con el requisito básico de destrucción o modificación radical
de la organización.
Sin embargo, hay un punto que es interesante rescatar.
Como plantea Daniel Halpern, uno de los elementos propios
de la sociedad actual es la atribución de responsabilidad
que realizan los públicos a las organizaciones. Esta atribu-
ción implica que las reacciones frente a problemas suelen
crecer en forma importante, potenciando las crisis y exten-
diendo sus efectos. «La idea de la atribución» — sostiene
Halpern — «implica que los individuos actúan como científi-
cos frente a los hechos tratando de descubrir sus causas (…)
Diversos estudios han mostrado que las principales causas
que inciden en cómo las personas atribuyen las responsabi-
lidades a las empresas son: frecuencia de eventos de este
tipo, grado de control externo y el grado de control personal
que tenían sobre el evento cuando ocurrió la crisis»4.
La idea de la atribución de responsabilidades en un entor-
no digital adquiere mayor importancia si se considera que una
de las características de las redes sociales es que amplifican
lo que las personas plantean, permiten el debate abierto y un
mayor alcance. Esto puede implicar que la atribución se de-
sarrolle en forma más profunda y con mayor efecto en las
organizaciones.
CONCEPTOS CLAVES: UNA FORMA
RADICALMENTE DIFERENTE DE ENTENDER
LAS RELACIONES
Comprendiendo lo anterior, un elemento a tener en cuenta
es que el mundo digital y de nuevos medios no hace necesa-
riamente que haya más crisis. Lo que produce es que la dis-
cusión sobre ellas y sus dinámicas cambien. Y justamente,
este cambio se produce porque existe un entorno que está
dominado por tres dinámicas complementarias:
4 Halpern, Daniel: “Gestión de crisis”. RIL Editores. Chile, 2010. pág. 87.
Reflexiones y Desafíos 83
» El desarrollo de la tecnología digital: En la últi-
ma década las conexiones a Internet no sólo se han
duplicado en número sino también en la calidad,
aunque esto es menor en Chile, porque las velocida-
des no son de gran calidad. Junto a ello, se han de-
sarrollado nuevos tipos de teléfonos que permiten
conectar a los usuarios a los sitios web respectivos.
Por ejemplo, y de acuerdo a informes elaborados
por la Asociación Chilena de Telefonía Móvil, en el
primer semestre de 2010, las conexiones de banda
ancha móvil crecieron en 46 por ciento, alcanzando
las 920 mil 401 conexiones y convirtiéndose en la
principal vía de acceso a Internet en el país5.
» La disposición de quienes integran las redes a
actuar proactivamente. Si bien la tecnología abrió
caminos, también a nivel mundial se gestó un nue-
vo tipo de consumidor y ciudadano que tiene una
mayor disposición a plantear su opinión. Esto se ha
definido como los prosumers, o consumidores pro-
activos que buscan información, postean, recomien-
dan e interactúan generando una mayor discusión y
presión sobre las empresas y organizaciones.
Pero la proactividad en el mundo digital va más
allá, generando un espacio relevante para los lla-
mados grupos "anti marca" — anti-brand, por su
concepto en inglés —, que utilizan las redes sociales
y su credibilidad para oponerse a las organizaciones
y distribuir información en redes y comunidades6.
» Desincronización entre la actuación online y offline:
relacionada con los elementos anteriores, se refiere a
que las personas e instituciones tienen espacios y for-
mas de actuar diferentes, especialmente porque las cos-
tumbres, frenos y controles son distintos. Así, quien en
su vida offline puede no ser especialmente controvertido,
a través de las redes puede opinar más libremente y sin
los filtros necesarios que impone la vida real como los
problemas de jerarquía, poder o acceso a los medios.
Considerando nuestro tema de las crisis digitales, estos
tres elementos hacen que las dinámicas de las crisis y las
formas en que ellas deben ser enfrentadas varíen. Esto no
quiere decir que las dinámicas on y offline sean indepen-
dientes. Al contrario, lo que hacen ellas es potenciarse y
extender los efectos de las crisis a niveles insospechados.
CUATRO PUNTOS CLAVES
Como plantea el punto anterior, en el que se definía
lo que era una crisis, las diferencias de las crisis digitales
se hacen patentes en las etapas de evolución, cuatro de las
cuales suelen ser las principales:
5 Asociación Chilena de Telefonía Móvil: Balance BAM primer semestre 2010. Recuperado en sitio web: www.atelmo.cl. 08 de agosto de 2010.6 Hollenbeck, Candice y Zinkhan, George: “Consumer activism in internet: the role of anti-brand communities”, en Advances in consumer research, University of Georgia, USA, 2006. recuperado en URL: http://www.acrwebsite.org/volumes/v33/v33_10337.pdf
1 Explosión: Es aquella etapa en la que se manifiesta el
problema en forma sorpresiva y destructiva. Suele ser
de corta duración.
2 Desarrollo: En esta etapa, cuya duración es variable — el
mejor ejemplo es el caso de BP, en el que duró más de
60 días —, luego de la explosión se comienzan a producir los
daños y efectos tanto en la organización, como en quienes se
relacionan con ella. La duración dependerá de la capacidad de
la organización de hacerle frente. Además, es en esta etapa en
donde los actores comienzan a intervenir fuertemente a través
de denuncias, demandas, control de las autoridades, rechazo a
comprar o ejerciendo ataques, entre otros.
3 Control y mitigación: Esta etapa se caracteriza porque
el proceso de destrucción provocado se frena y a la orga-
nización — o a quien la representa — se le permite comenzar
a generar medidas de reparación orientadas a controlar los
efectos de la crisis y a mitigar y compensar los daños. Esta
etapa puede no producirse en casos extremos de crisis, ya sea
por incapacidad de la organización o por la magnitud del daño.
4 Reconstrucción de confianza: Si bien existen postu-
ras diferentes sobre esta etapa, ya que algunos auto-
res no la consideran parte del proceso de gestión de crisis,
es clave para que la organización pueda volver a funcionar y
producir. Aunque existen muchas formas de reconstrucción,
éstas suelen basarse en un cambio de dirección y procedi-
mientos y en la acción proactiva de la organización.
D INÁMICA COMPARADA DE LAS CRISIS
TRADICIONALES Y DIGITALES
Como se puede apreciar en el Cuadro Nº1 más que generar
diferencias entre ellas, las crisis digitales han contribuido a
aumentar el efecto de las crisis tradicionales, agregando un
nuevo escenario en el que el control es nulo.
Las crisis digitales se basan en la variación radical o surgi-
miento de los siguientes elementos:
1Velocidad de expansión de las crisis y menor dura-
ción de las etapas: Debido al efecto multiplicador de
las redes sociales y de los nuevos medios, los problemas se
profundizan por la velocidad que adquieren los comentarios
y por la capacidad de quienes intervienen en esta conversa-
ción de generar credibilidad
2Pérdida de fronteras y alcance mundial: Basado en
lo anterior, como las redes sociales y nuevos medios
son instantáneos y conducen a la notificación automática a
través de mecanismos simplificados, permiten que las críti-
cas y ataques se multipliquen dependiendo exclusivamente
de las redes y su capacidad de relacionarse con otras redes.
Además, gracias a la tecnología digital y el ubicuo acceso
a la banda ancha, se rompen las barreras tradicionales de
distancia geográfica e interpretación de los medios masivos
tradicionales.
El Impacto de las Crisis Digitales
85Reflexiones y Desafíos
ETAPA CRISIS TRADICIONAL CRISIS DIGITAL
Explosión » Rápida y sorpresiva y altamente da-ñina.
» Su difusión y profundización depende de la capacidad de los medios de ex-pandirse y de involucrar.
» Rápida y sorpresiva y altamente dañina.
» Su difusión y profundización son más rápidas debido a que los me-dios sociales permiten una mucho mayor velocidad de información y de intervención de quienes critican y se oponen.
Desarrollo » Se manifiestan las consecuencias y los procesos de acusación y búsqueda de responsables.
» Se desarrollan los ataques de dife-rentes stakeholders, motivados por la gestión de los medios de comuni-cación.
» El proceso de acusación es más rápido, profundo y altamente opi-nante.
» Quienes acusan tienen la posibili-dad de formar redes y no dependen de espacios en medios o en instan-cias oficiales.
» El alcance de las críticas es global y actúa como presión adicional.
Control y mitigación » Este proceso, que logra aplacar la evolución, se basa en la capacidad de la organización de generar un espacio de base que le permita rearmarse.
» La mitigación obliga a gastar ingente cantidad de recursos para lograr de-tener las críticas.
» Los medios actúan como eventuales generadores de confianza.
» El control depende exclusivamente de la capacidad de las redes socia-les de otorgar credibilidad o una tregua.
» La mitigación es fuertemente pre-sionada por un sentimiento de nula credibilidad. Existe una alta canti-dad de críticas.
» Se genera un discurso alternativo a los medios.
Reconstrucción de confianza
» Este trabajo comienza con el resta-blecimiento de canales de comunica-ción con las autoridades y medios.
» Baja influencia de la opinión pública.
» Alta influencia de las comunidades y redes.
» Escasa credibilidad y alta oposición.
CUADRO Nº1 - DINÁMICA COMPARADA DE LA CRISIS TRADICIONAL Y DIGITAL
LA IDEA DE LA ATRIBUCIÓN DE RESPONSABILIDADES EN UN ENTORNO DIGITAL ADQUIERE MAYOR IMPORTANCIA SI SE CONSIDERA QUE UNA DE LAS CARACTERÍSTICAS DE LAS REDES SOCIALES ES QUE AMPLIFICAN LO QUE LAS PERSONAS PLANTEAN, PERMITEN EL DEBATE ABIERTO Y UN MAYOR ALCANCE.
87Reflexiones y Desafíos
3Mayor intervención de stakeholders y mayor capa-
cidad destructiva de ellos: Pérdida casi absoluta de
la intermediación y empoderamiento de las personas es la
característica más clara de estas crisis. Al no depender de
la mediación de instituciones o medios que ralentizan y se-
leccionan información, las redes sociales empoderan a sus
miembros y le dan alcance y credibilidad.
4Mayor dificultad de reconstrucción de confianza:
Al no existir la mediación, las fuentes de confianza
dejan de ser las tradicionales — como las instituciones, las
autoridades y los medios — y se trasladan hacia la gente
cercana de cada red. Por lo mismo, cualquier mensaje de
la institución debe pasar muchos filtros y cuestionamientos,
perdiendo fuertemente su efectividad.
RECOMENDACIONES PARA ENFRENTAR LAS
CRISIS DIGITALES
Como se ha explicado a lo largo del artículo, el surgimiento
y consolidación de los medios digitales y las redes sociales
basadas en esta tecnología han generado un cambio radical
en el proceso en el que las personas se relacionan con las
organizaciones e instituciones. Y es justamente en este ele-
mento en el que se basa la piedra angular de este proceso:
cómo han cambiado las personas y sus formas de relacio-
narse y cómo evolucionaron sus fuentes de credibilidad.
El hecho de que las personas nos asumamos como
ciudadanos con mayores derechos y como consumidores
empoderados, genera una dinámica de grupo en el que las
personas nos sentimos cómodas y entre iguales. Este senti-
miento a veces se manifiesta en cosas como “qué bueno que
no soy el único” o “en este grupo las reivindicaciones serán
más fáciles de lograr” o, en un caso extremo: “al estar juntos
haremos frente y destruiremos a esta organización que nos
afecta”.
La extensión de la democracia y el empoderamiento, así,
se combinan con la práctica de la conversación. Esto derivó
en que la intersubjetividad propia de los procesos sociales no
sólo se extienda a lo grandes movimientos, sino también que
ella se aplique a conflictos particulares que buscan ser re-
sueltos al margen de las instituciones establecidas.
En este sentido, cuando las organizaciones se enfrentan a
este escenario, existen una serie de medidas que les permiti-
rán navegar con mayor efectividad:
1Comprender y aceptar la situación: Lo más interesante
de este proceso es que es irreversible y que sólo puede
profundizarse. Por lo mismo, es clave que la organización
comprenda que el mundo y el país ya cambiaron y que los
medios sociales son una forma clave de comunicación y es-
tructuración de la sociedad. Ellos no son lo mismo que los
medios masivos y no son intercambiables.
El empoderamiento social es una realidad. Y en la medi-
da que la democracia chilena — y otras más avanzadas o en
estadios similares — se consoliden, este proceso de desafec-
ción respecto de las instituciones se profundizará. Por ello es
que los medios sociales son tan importantes: basan la crea-
ción de confianza en la recomendación de un cercano.
2Tener disposición a escuchar e interactuar: No se
puede dominar, hay que ser parte del proceso y estar
dispuesto a escuchar, comprender y asimilar lo que las redes
sociales — y las personas a las que ellas agrupan — desean
manifestar. La conversación es interacción y por lo mismo, se
requiere que las instituciones generen canales de comunica-
ción y relación que consideren las nuevas dinámicas.
3Generar contenidos relevantes: Una de las cosas más
interesantes de las comunidades sociales es que ellas
definen el contenido que les permite unirse y sobre el cual
están interesadas. Por lo mismo, no aceptan contenidos ex-
traños o que no les hagan sentido. Luego de escuchar y com-
prender qué desean las organizaciones deben crear y difundir
contenido que haga sentido a cada red en su individualidad.
Más que hablar de que las crisis son inevitables, es importan-
te comprender sus dinámicas y cómo ellas han cambiado. La
mejor estrategia para prevenir y gestionar crisis sigue siendo
hacer las cosas bien y tener procedimientos establecidos que
ayuden a controlar, mitigar y reconstruir. A esta realidad de
siempre, hoy se agrega una nueva condición, el ser digital y el
empoderamiento de las personas.π
El Impacto de las Crisis Digitales
ASOCIACIÓN CHILENA DE TELEFONÍA MÓVIL: Balance
BAM primer semestre 2010. Recuperado en sitio web: www.
atelmo.cl. 08 de agosto de 2010.
HALPERN, Daniel: Gestión de crisis. RIL Editores, Chile, 2010.
BIBLIOGRAFÍAHOLLENBECK, Candice / ZINKHAN, George: Consumer
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2006. recuperado en URL: http://www.acrwebsite.org/volumes/
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Objetivo Prioritario:
un Código de Ética para las
Relaciones Públicas
Pedro Anguita
Escuela de Relaciones Públicas | Facultad de Comunicaciones
UUn campo que ha adquirido relevancia en los últimos
años en nuestro país se vincula al trabajo que desarro-
llan empresas de relaciones públicas, también llamadas de
comunicación estratégica como prefieren ser identificadas.1 Su
influencia en el escenario de la comunicación pública es cada
día más gravitante en las actividades económicas y políticas.
No son muchas las organizaciones empresariales, institucio-
nes públicas o privadas, con o sin fines de lucro, que antes de
abordar una iniciativa o deban afrontar un conflicto no deman-
den los servicios de una empresa de relaciones públicas.
En años recientes distintas industrias nacionales afrontaron
serios desafíos en el campo de la comunicación estratégica.
Prueba de ello son los múltiples conflictos de empresas ener-
géticas, productivas y extractivas, derivados de problemas con
el medio ambiente, reflejados en intensas campañas de gru-
pos ambientalistas, comunidades locales y ciudadanos aten-
tos al deterioro del patrimonio nacional.
Tan significativa es la importancia alcanzada por las empre-
sas de comunicaciones que desde el año 2004 la población las
menciona — en las encuestas de opinión — entre las institucio-
nes más influyentes del país.2
Profesor Escuela de Relaciones Públicas, Universidad del Pacífico, Chile.
EXPLORANDO EL CAMINO ÉTICO
Sin embargo, la relevancia de la industria de las re-
laciones públicas no ha sido acompañada por la regulación
que requiere para desarrollar sus actividades profesionales.
Sin duda lo principal en el debate — planteado desde comien-
zos de este siglo — es la necesidad de legislar sobre el lobby.
Este es un concepto que periódicamente vuelve a la agenda
mediática y pública, pero sobre el cual no ha existido aún
acuerdo entre las fuerzas políticas con representación par-
lamentaria, situación que a juicio de líderes de opinión, de
distintas corrientes, se ha atribuido a la misma industria del
lobby. Se ha hecho popular la afirmación de que “el lobby
ha acabado con el proyecto de ley de regulación del lobby”.3
Dado que lograr el consenso por regular legalmente
la actividad de las empresas de comunicaciones no se ve
cercano, resulta interesante explorar el camino de la regu-
lación ética de la actividad. En el año 1983 se fundó el Co-
legio de Relacionadores Públicos de Chile A.G. Durante su
existencia la entidad no ha elaborado un código de conducta
profesional que regule desde el punto de vista deontológico
la actividad vinculada a las relaciones públicas o comunica-
1 La actividad profesional denominada relaciones publicas o de comunicaciones estratégicas comprende un variado campo de actuaciones profesionales, problema que se suma a otras denominaciones que se utilizan en otros idiomas. No obstante dicha dificultad, una definición aceptada es la elaborada por la Internacional Public Relations Associaton –IPRA, que entiende la actividad del modo siguiente: “Las relaciones públicas son una actividad de dirección de carácter permanente y organizado, por la cual una empresa u organismo privado o público pretende conseguir y mantener la comprensión, la simpatía y el concurso de aquellos con los que ella tiene relación; en este punto deberá adaptar en lo posible su conducta y a través de una extensa información, obtener una comprensión más eficaz que tenga en cuenta los intereses comunes”. Extraída del artículo Deontología de las Relaciones Públicas y la Comunicación: análisis comparativo de los principales códigos. Manuel FERNANDEZ y Yolanda ROMÁN, Universidad Complutense de Madrid.2 Los asesores comunicacionales y de imagen se ubicaron en 2004 en el lugar 18 según una encuesta elaborada por el Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD). Por otra parte el Banco Central reconoció el aporte de las empresas de relaciones públicas al otorgarles una categoría específica en el cálculo que anualmente elabora el instituto emisor, véase el artículo de Guillermo TURNER, MEDIOS Y EMPRESA DE RELACIONES PÚBLICAS: ¿Cuánto vale ser noticia?, Cuadernos de Información Nº 18, año 2005, Facultad de Comunicaciones, Pontifica Universidad Católica de Chile.3 El campo de actuación de las empresas de comunicación estratégicas no se circunscriben como se sabe con la representación de intereses ante organizaciones gubernamentales o estatales, que es donde desarrollan y actúan las empresas dedicadas al lobby.
ciones estratégicas, como denominaremos en forma indis-
tinta al trabajo que desarrollan.4
En este artículo plantearemos algunos problemas y tam-
bién ventajas para que la industria comience a dar pasos
significativos en la autorregulación de su actividad. Luego
expondremos algunos de los temas de conflicto vinculados
a las relaciones públicas, así como los principales códigos
y documentos internacionales que han normado desde el
punto de vista de la ética las situaciones polémicas vincula-
das al ejercicio de esta industria.
Uno de los principales problemas para que la industria de
las comunicaciones estratégicas aborde con éxito su auto-
rregulación nace de la total falta de conocimiento público
sobre lo que constituye la actividad de relaciones públicas,
puesto que bajo esa denominación se han entendido disí-
miles y variadas actuaciones profesionales. La creación de
la carrera de relaciones públicas — en un principio en ins-
titutos profesionales y luego en universidades — es histó-
ricamente nueva.5 Esta reciente aparición de la profesión,
y ciertas ambigüedades en sus definiciones, hace que se
le vincule o confunda con el periodismo o con la actividad
de promoción de bienes o servicios asociada a la publici-
dad. No cabe duda que las empresas de relaciones públicas
efectúan y desarrollan estrategias comunicacionales y pu-
blicitarias, pero no se le puede vincular con ninguna de las
anteriores actividades profesionales. Es por tal motivo que
a los comunicadores estratégicos no se les pueden aplicar
los estatutos éticos a los que se someten el periodismo y
la publicidad.6
El problema expuesto antes podría soslayarse con apa-
rente facilidad: si las relaciones públicas constituyen una
actividad vinculada a la vez al periodismo y a la publicidad,
podrían aplicárseles las normas éticas propias de cada una
de ellas.
Como explicaremos, la opción anterior no es posible. Si
bien las empresas de relaciones públicas desarrollan es-
trategias de comunicación, estas no son creadas por los
medios, razón por la cual el mensaje informativo no debe
satisfacer las exigencias del periodismo como la novedad,
la proximidad y el interés público. De este modo lo que es
noticia para un medio de comunicación, tiene diferente sig-
nificado para una empresa de relaciones públicas. Una noti-
cia que afecta negativamente una industria, por ejemplo, un
derrame de petróleo que provoca una gran contaminación
4 Los llamados códigos de ética son textos que recogen un conjunto de principios, criterios, lineamientos amplios y teóricos, como asimismo normas practicas de conducta que elaboran y deciden voluntariamente asumir quienes ejercen una actividad, en especial una profesión.5 Relaciones Públicas antes que se constituyera en una carrera, fue una asignatura incluída en el plan de estudios de la recién creada Escuela de Periodismo en la Universidad de Chile en el año 1956. Como carrera impartida en un instituto profesional en Chile, comenzó el año 1965, pero fue en 1980 cuando comienza a impartirse de manera regular en la Escuela Nacional de Relaciones Públicas y por el Instituto de Publicidad y Ventas (IPEVE), luego en el año 1987 por el Instituto Profesional del Pacífico que años más tarde se convirtió en la Universidad del Pacífico. En la actualidad la carrera de Relaciones Públicas se imparte en 8 universidades. Datos extraídos del Manual de Ética de las Relaciones Públicas, YAÑEZ ROJAS, Eugenio, publicado por la Dirección de Formación General, Vicerrectoría Académica, DuocUC.6 El primer texto que es considerado un código ético para los periodistas se dicta en el año 1963. En la actualidad está vigente el Código de Ética, (disponible en: www.colegiodeperiodistas.cl) a cuyo cumplimiento se encuentran todos los informadores inscritos en Colegio de Periodistas. Respecto a la industria de la publicidad, desde el año 1987 se funda el CONAR (Comité de Autorregulación Publicitaria), que organiza un sistema de control, que está formado esencialmente por un ente que conoce y decide los reclamos y un código de ética que consagra un catalogo de deberes a los actores de la industria. Disponible en www.conar.cl
Objetivo Prioritario: un Código de Ética para las Relaciones Públicas
Reflexiones y Desafíos 93
en el mar, para el periodismo constituye un acontecimiento
de portada. La industria protagonista y la empresa que tiene
a su cargo las comunicaciones, preferirán que la informa-
ción que da cuenta de la contaminación no se conozca, o
frente a la imposibilidad de ello, que se comunique en térmi-
nos distintos a la cobertura que le dan los medios.7
Una de las exigencias que tiene el periodismo en la elabo-
ración de sus noticias, es el llamado principio de veracidad,
el cual se traduce en el conjunto de deberes de comproba-
ción razonable que tienen los informadores en el proceso de
elaboración de su trabajo.8 Las empresas de comunicación
estratégica por su parte no están sujetas a este alto están-
dar. Las necesidades comunicativas en la representación de
sus clientes implica la defensa de un interés, legitimo por
cierto, por el cual no está sujeto a revelar la información
que le ha suministrado su representado, dado que podría
ser disfuncional a sus intereses. El trabajo de las relacio-
nes públicas tiene un objetivo claro pero esto no implica
que puedan desinformar, engañar, inventar, lo cual podría
constituir no solo faltas a la actuación profesional, sino
también un delito. Un destacado representante de la indus-
tria del lobby nacional ha llamado la atención de la posible
convergencia de intereses entre tal industria y los medios
de comunicación, puesto que a su juicio el lobby tiene una
estigmatización derivada del desconocimiento público. En
razón de lo anterior, las empresas de lobby tienen incen-
tivos en promover la transparencia de su actividad, lo que
se encuentra en armonía con los intereses de los medios
de comunicación que tiene siempre una demanda insatis-
fecha por saber, de este modo esta última industria tendrá
respuestas más rápidas y sinceras a sus requerimientos en
situaciones de crisis.9
BONDADES DE UN CÓDIGO DE ÉTICA
Dada la importancia en el campo de las relaciones
públicas en los últimos años y la falta de una adecuada re-
gulación por parte del sector, advertimos la conveniencia
de adoptar una normativa propia que puede darse la indus-
tria. Esta debe recoger un conjunto esencial de principios
y conductas a las cuales sus miembros deben adecuarse.
Algunas de estas razones las podemos sintetizar del modo
siguiente:
7 Enrique Correa — de los pocos lobbystas nacionales que reconocen públicamente su actividad — ha sostenido que el prejuicio del oficio se debe al secretismo que la rodea, pero que en su opinión podría aspirar a ser una herramienta que contribuya al desarrollo del periodismo. Véase, Correa, Enrique y Alvarez, Luis, El Lobby y la Prensa en Chile, Cuadernos de Información Nº 18, año 2005, Facultad de Comunicaciones, Pontifica Universidad Católica de Chile.8 Si bien algunos códigos éticos exigen un estándar más elevado como es el de la verdad -artículo 1° del Código de Periodistas: Los periodistas están al servicio de la verdad, los derechos humanos…..-, existe cierto consenso en que el deber que tienen los periodistas constituyen deberes de medios, procedimentales, no de resultados, es decir la obligación de comprobación razonable del mensaje periodístico. De este modo, los errores, inexactitudes, no representan en principio una infracción ética, si se empleó la debida diligencia de acuerdo a las normas de actuación profesional que ha ido construyendo el periodismo desde su nacimiento. 9 Op. Cit., Correa, Enrique y otro.
1Una de las ventajas que podría tener para las empresas
dedicadas a la comunicación estratégica la implemen-
tación de un código de buenas prácticas profesionales, es el
reconocer que su trabajo posee un fuerte componente ético.
Una actividad cuya importancia ha crecido significativamen-
te, requiere que paralelamente a la definición de su marco
teórico y disciplinario promueva y defina las normas éticas
que regirán su actividad. A partir de ese reconocimiento, las
normas podrán o no cumplirse por parte de sus miembros,
pero ya no se podrán ignorar los aspectos deontológicos
que rigen su actividad.
2 La regulación ética en el campo de las relaciones pú-
blicas colaboraría en la adopción de una conciencia
ética colectiva de la profesión. Así, junto con definir en que
consiste, cual es su objeto de trabajo, y las normas profe-
sionales y económicas que rigen la actividad, también debe-
ría elaborarse la normativa ética. La conciencia profesional
nace justamente de la adopción y reconocimiento de la es-
pecificidad moral de su actuación.
3La adopción de normas éticas, por parte de las em-
presas de comunicación estratégica, aporta y propor-
ciona principios, contenidos y criterios sobre cuales son las
formas adecuadas para ejercer la profesión. Estas normas
no deben ser tratados filosóficos sino un conjunto que re-
coja los conflictos más habituales que han experimentado
las empresas de comunicaciones. Desde la forma en que se
ofrecen y contratan los servicios hasta las relación que se
da con los medios, clientes y ciudadanos en general.
4Dado que son pocas las profesiones que poseen re-
glas deontológicas de actuación, el que una profesión
nueva como es relaciones públicas adopte principios éticos
tendrá una positiva consecuencia pues debería dotarla de
confianza pública por parte de la sociedad. Como afirma
White tan elocuentemente: «El signo más reconocible de la
reivindicación de un status social más elevado para el pro-
fesional, es su compromiso personal de trabajar de acuerdo
con un código de ética».10
CONTENIDO DE CÓDIGOS DEONTOLÓGICOS11
Expondremos algunas ideas necesarias de tener pre-
sente al momento de abordar la regulación ética de la acti-
vidad de las empresas de comunicación estratégica.
En razón a que el trabajo de relaciones públicas consis-
te en la mediación entre la organización y el público al que
se desea enviar un mensaje comunicacional, en la toma de
decisiones las empresas de comunicaciones deberán arti-
cular los grupos de ciudadanos que se afectarán con sus
acciones.
De este modo como bien afirma Soria, “el trabajo de rela-
ciones públicas está entrecruzado por el necesario respeto
hacia cuatro públicos básicos: el cliente para el que se tra-
baja, la empresa a la que se pertenece, el público o públicos
con los que hay que entrar en relación — y que variarán en
10 Citado por AZAR, Hugo en El Debate en torno a la utilidad de los códigos deontológicos del periodismo, revista Análisis 20, 1997, pág. 131. 11 Solo expondremos el contenido de tres códigos supranacionales inspirados por entidades gremiales internacionales. Desde comienzos de la década de los 90 se han dictado muchos códigos de ámbito internacional y nacional, entre los que podemos enumerar: Protocolo Global de Ética en las Relaciones Públicas de Global Alliance for Public Relations and Communication Management, 2002; Código de Conducta de la Asociación de Directivos de Comunicación (DIRCOM), 2002; Código de Ética de ADECEC (Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y Comunicación), 1991; Deutsche Rat Public Relations 1991; Entreprises & Medias, 1992.
Objetivo Prioritario: un Código de Ética para las Relaciones Públicas
95Reflexiones y Desafíos
cada caso — y los colegas de la profesión. Y, por encima de
todos ellos, el trabajo de relaciones públicas pide el respeto
hacia la propia conciencia profesional”.12
Respecto a los deberes deontológicos con el cliente que
contrata los servicios de una empresa de relaciones pú-
blicas, éstos suelen ser comunes a toda organización que
presta servicios a terceros: realizar el encargo con profesio-
nalismo, de modo de otorgar una labor de calidad; lealtad
con sus clientes; no asumir la representación de organiza-
ciones que posean conflictos de intereses.
Derivado de este principio está el no efectuar promesas
exageradas y desmedidas imposibles de cumplir, en razón a
que dependen de terceros como — por ejemplo — los me-
dios de comunicación. En un interesante artículo ya citado,
Turner, ha puesto de manifiesto como los mensajes publi-
citarios que efectúan las empresas de comunicación para
atraer a sus potenciales clientes se oponen a la autonomía
de las organizaciones periodísticas en su función.13
Otros deberes deontológicos que asumen las empresas
de relaciones públicas con sus clientes lo constituye el de-
ber de respetar el secreto y la confidencialidad.
En cuanto a las obligaciones éticas referidas al público
se sintetizan en el deber de las empresas de relaciones pú-
blicas de que sus clientes se sometan a la legislación vi-
gente y que ellas mismas cumplan con las normas internas
de actuación que voluntariamente asumieron. Desde esta
perspectiva la asesoría podría asumir el rol de vigilante de
la ética y la ley, una suerte de contralor externo, exigente
del compromiso social del representado.
CÓDIGOS ÉTICOS INTERNACIONALES
Los códigos de ética internacionales dictados desde la dé-
cada del 60 del siglo pasado, elaborados por asociaciones nacio-
nales principalmente de Estados Unidos y de países europeos,
podrían ser referentes para normas planteadas por el Colegio
de Relaciones Públicas de Chile.
El contenido de un código de ética en el campo de las relacio-
nes públicas incluye normas respecto a los clientes, respecto a
la competencia, también normas relativas a los ciudadanos en
general y por último, suelen consagrar un catálogo amplio de
deberes y prohibiciones de conducta profesional. Tales normas
suelen estar organizadas en tres tipos de niveles: el recomen-
datorio, asociados por tanto al adecuado comportamiento; el
normativo, en que los sujetos obligados deben adecuar su con-
ducta a tales prescripciones; y por último, el prohibitivo donde se
enumeran conductas no realizables por parte de los miembros.
A continuación expondremos sintéticamente los códigos de
relaciones públicas más relevantes, así como una descripción
de sus principales disposiciones:
CÓDIGO DE ATENAS SOBRE LAS RELACIONES
PÚBLICAS (1965)
Fue adoptado por la Confederación Europea de Relacio-
nes Públicas (CERP), — institución que agrupa a las prin-
cipales asociaciones europeas de relaciones públicas — y
la Asociación Internacional de Relaciones Publicas (IPRA14
12 El Laberinto informativo: una salida ética, SORIA, Carlos, EUNSA, Madrid, 1997, pág. 74. 13 TURNER cita ofertas de las empresas de comunicación tales como el ofrecer “un espacio destacado en los medios”, o “campañas de de prensa efectivas y eficientes, con excelentes resultados de cobertura y un importante ahorro en la inversión en comunicación”. Op. Cit.14 Dentro de las actividades con mayor que tuvo la IPRA fue la elaboración del Código de Atenas y el de Venecia, que en la década de los 60 logró cierta influencia apoyada por su espíritu comunitario y el surgimiento de la profesión En Europa y en varios países del mundo, SOTELO ENRÍQUEZ, Carlos, Introducción a la Comunicación Institucional, Ariel Comunicación, Madrid, España, 2001, pág. 51.
acrónimo de su nombre en inglés ) en el año 1965 con motivo
de la asamblea general celebrada en la capital de Grecia.15
Posee una primera parte considerativa donde se expresa
que los relacionadores públicos deben conocer y respetar
la Carta constitutiva de la Organización de las Naciones
Unidas que proclama la fe en los derechos fundamentales
del hombre y en la dignidad de la persona humana. En esta
línea, afirma que los profesionales de las relaciones públicas
en el ejercicio de su actividad — según el modo que la ejer-
zan — pueden contribuir ampliamente a satisfacer las nece-
sidades intelectuales, morales y sociales de los hombres.
Manifiesta que la utilización de las técnicas que le permiten
a los relacionadores públicos entrar simultáneamente en
contacto con millones de personas les proporciona un po-
der que es preciso limitar por razón del respeto a una moral
estricta. Por tales razones las asociaciones signatarias del
código declaran que establecen como carta moral los prin-
cipios que consagra la declaración y que toda violación por
cualquiera de sus miembros en el ejercicio de la profesión
se considerará una falta grave que llevará consigo una san-
ción adecuada.
En diez puntos, el código de Atenas, se estructura en
los deberes de esforzarse y, a continuación, en los deberes
de compromiso de los miembros. Por último, se estipulan
cuatro prohibiciones que deberán respetarse. Respecto a la
primera, los suscriptores del código deberán contribuir a la
realización de las condiciones morales y culturales que le
permitan al hombre desarrollarse y gozar de los derechos
imprescriptibles que le son reconocidos en la Declaración
Universal de los Derechos del Hombre. También deben
esmerarse en crear estructuras y canales de comunica-
ción que favoreciendo la libre circulación de informaciones
esenciales, permitan a cada miembro del grupo sentirse
informado, responsable y solidario. Deberán también com-
portarse — los relacionadores públicos — en todas las oca-
siones y circunstancias de manera que merezcan y obten-
gan la confianza de aquellos con los cuales se pongan en
contacto. Deberán tener en cuenta que en razón al carácter
público de la profesión, su comportamiento incluso privado
tendrá repercusión sobre los juicios que se hagan sobre la
profesión. En cuanto a los compromisos que deben adoptar
se destaca el respeto en el ejercicio de la profesión a los
principios y reglas morales de la Declaración Universal de
los Derechos del Hombre, a respetar la dignidad de la per-
sona humana y a reconocer en cada individuo el derecho
a formarse su propio juicio. Se asume el compromiso de
crear las condiciones morales, psicológicas e intelectuales
del verdadero diálogo y a reconocer el derecho de las par-
tes en diálogo para exponer su caso y expresar sus puntos
de vista y al actuar en todas las circunstancias el tener en
cuenta los intereses respectivos de las partes interesadas,
los de la organización que utiliza sus servicios, como tam-
bién los del público a quienes puedan concernir. Por último,
los miembros de las asociaciones de relaciones públicas se
comprometen a respetar sus promesas y compromisos, los
que se formularán en términos que no se presten a ninguna
15 Incluido en el libro Códigos Deontológicos de los medios de Comunicación, BARROSO ASENJO, Porfirio, Ediciones Paulinas, Editorial Verbo Divino, año 1984, pág. 410.
Objetivo Prioritario: un Código de Ética para las Relaciones Públicas
97Reflexiones y Desafíos
confusión; a conservar la confianza de sus clientes o empre-
sarios, actuales o pasados, y del conjunto de los públicos a
los que afecte en su actuación.
El código de Atenas consagra, además, cuatro breves
prohibiciones para los relacionadores públicos de las aso-
ciaciones suscriptoras de la declaración. Primero, la prohi-
bición de subordinar la verdad a cualquiera otro imperativo.
En segundo lugar, la prohibición de difundir informaciones
que no estén basadas en hechos controlados o controla-
bles. También se prohíbe la oferta de colaboración a cual-
quier empresa o a cualquiera acción que de cualquier modo
afecte la moral, la honestidad, la dignidad e integridad de
la persona humana. Y finalmente se prohíbe la utilización
de cualquier tipo de métodos, medios o técnicas de mani-
pulación orientadas a crear motivaciones inconscientes que
privando al individuo de su libre arbitrio le llevarían a no res-
ponder por sus actos.
CÓDIGO DE LISBOA (1978)
Fue aprobado en el año 1978 — actualizado en el año
1989 —, por la misma asociación que aprobó el Código de
Atenas, texto que precisamente sirvió de base. Es el texto
deontológico en el que se inspiraron la mayoría de los códi-
gos de ética que se dictaron con posterioridad.
Posee la siguiente estructura: una introducción que infor-
ma sobre la asociación que lo promueve. Luego sus dieci-
nueve artículos se organizan en tres capítulos: el primero
sobre criterios y normas de calificación profesional de las
personas dedicadas a las relaciones públicas; el segun-
do describe los deberes que debe cumplir el relacionador
público contenidos en la Declaración de los Derechos del
Hombre, en especial la libertad de expresión y de prensa,
y que se refiere a aspectos más concretos en el trabajo
profesional, al estipular que el relacionador público deber
dar prueba de honestidad, integridad intelectual y de leal-
tad, comprometiéndose a no utilizar cualquier comentario
o información sean falsos o engañosos. Otra exigencia en
la práctica profesional dispone que las actividades de las
relaciones públicas deban ser ejercidas abiertamente, fácil-
mente identificables, llevar una clara mención de su origen
y evitar que induzcan a error a terceros. Respecto a los con-
tactos con otras profesiones y ámbitos de la comunicación
social, el código dispone que los profesionales de las rela-
ciones públicas respeten las reglas y usos profesionales
propios de cada una de ellas en la medida que estas no sean
incompatibles con la ética de la profesión. El relacionador
público, en otro criterio debe tener cuidado en realizar una
recta y moderada publicidad personal, y de respetar los có-
digos internos de conducta profesional y las leyes del país
donde ejerza la profesión.
El capítulo tercero, denominado obligaciones profesiona-
les y específicas respecto de clientes y contratantes, enu-
mera un catálogo de deberes, entre los que se destacan:
el profesional de relaciones públicas no podrá representar
intereses conflictivos o en competencia salvo acuerdo ex-
preso de los clientes; está obligado a la más estricta dis-
creción, respetando el secreto profesional y abstenerse de
revelar información confidencial que posea de sus clientes
pasados, presentes o potenciales o hacer uso de la misma
sin haber obtenido una autorización expresa. El relaciona-
dor público que tuviese intereses que entraran en conflic-
to con los de su cliente debe revelarlos tan pronto como
sea posible, del mismo modo no puede recomendar a sus
clientes o contratantes los servicios de empresas u organi-
zaciones en la que posea intereses financieros, comerciales
o cualquier otro, sin haberlo advertido previamente. En una
interesante norma, el código establece que el profesional
de las relaciones públicas no puede celebrar contratos
con un cliente con la garantía de resultados cuantificados.
Respecto a las remuneraciones el relacionador público, solo
puede — por sus servicios — cobrar por concepto de salario u
honorario, siendo prohibido aceptar otros pagos o compen-
saciones materiales vinculadas a resultados profesionales
cuantificados. El texto deontológico exige que en aquellos
casos que un trabajo de relaciones públicas pueda significar
una conducta contraria a los principios del código, se debe
tomar todas las medidas oportunas para advertir al contra-
tante y hacer todo lo posible para el respeto de las normas
deontológicas de la profesión. En esta misma línea, el có-
digo prohíbe toda tentativa de engaño a la opinión pública
o sus representantes, y las informaciones deben ser facili-
tadas gratuitamente y sin contrapartida clandestina por su
utilización o publicación.
En relación a los colegas de profesión, la norma ética
exige a los profesionales de la disciplina el deber de abste-
nerse de cualquier competencia desleal y, al mismo tiempo,
de todo acto o expresión que se oriente a menospreciar la
reputación o el trabajo de un colega. Por último, respecto a
los deberes éticos con la profesión, el código de Lisboa or-
dena al profesional abstenerse de toda práctica que pueda
perjudicar la reputación de la profesión, especialmente de
causar daño por ataques desleales o por violación de los
estatutos y normas internas.
CÓDIGO DE VENECIA (1961)
Este código de conducta profesional, al igual que el
Código de Ética de Atenas, fue elaborado con el impulso de
la IPRA, donde también describen las obligaciones de los
profesionales hacia el público, respecto de sus clientes y
contratantes, los empleados, y los colegas guiados por el
respeto a la dignidad del hombre y al respeto a los derechos
fundamentales.
En trece puntos se enumeran cuatro recomendaciones y
cinco compromisos. Entre éstos últimos, la creación de con-
diciones morales, psicológicas e intelectuales de verdadero
diálogo, y a reconocer a las partes en litigio el derecho a
exponer su pretensión y de expresar su punto de vista. En
otro punto relevante, el texto incluye el deber de respetar
las promesas y compromisos, los que deben ser formula-
dos siempre en términos que no se presten a confusión, y, a
obrar honesta y lealmente en todas las ocasiones, a fin de
mantener la confianza de sus clientes o empresarios, ac-
Objetivo Prioritario: un Código de Ética para las Relaciones Públicas
DADA LA IMPORTANCIA QUE HEMOS DESTACADO EN EL CAMPO DE LAS RELACIONES PÚBLICAS EN LOS ÚLTIMOS AÑOS Y LA FALTA DE UNA ADECUADA REGULACIÓN POR PARTE DEL SECTOR, ADVERTIMOS LA CONVENIENCIA DE ADOPTAR - EN UN TIEMPO RAZONABLE - UNA NORMATIVA PROPIA QUE PUEDE DARSE LA INDUSTRIA.
tuales o anteriores, y del conjunto de los públicos afectados
por sus acciones.
CÓDIGO DE ÉTICA DE LA INTERNACIONAL
ASSOCIATION OF BUSINESS COMMUNICATORS
(IABC-1998)
Este texto deontológico se articula en torno a tres prin-
cipios: la legalidad, la ética, y el buen gusto. En sus doce
artículos incluye las siguientes regulaciones: definición de
la conducta de los comunicadores: honestidad, veracidad y
puntualidad en la difusión de una información correcta con
respeto a la libertad de expresión y asociación. Respecto a
la conducta que debe guiar el comportamiento de los rela-
cionadores públicos se debe tener en cuenta los valores y
creencias culturales, la promoción del entendimiento mu-
tuo, no participar en conductas poco éticas y respetar las
leyes que rigen la profesión. Dentro de las obligaciones y
prohibiciones de conducta, el código de la IABC, se refiere
a la no utilización de información confidencial para el bene-
ficio personal, rechazar los regalos o pagos que no sean de
sus clientes, la confiabilidad y por último se sugiere no ga-
rantizar resultados poco realistas. El código no dispone de
castigos sino que ha optado por realizar campañas globales
de comunicación y difusión, aunque en caso que un asociado
incumpla alguna norma, la sanción será el resarcimiento de
sus derechos de socio.
PROPOSICIONES FINALES
Desde la década de los 90, la actividad de relaciones
públicas experimentó una notable consolidación en la vida
política y económica de Chile. Esta influencia y relevancia no
fue — lamentablemente — acompañada de una regulación
jurídica y ética en sus actuaciones. Como se ha puesto de
manifiesto existen zonas y ámbitos de actuación que se
confunden con el rol que desempeñan los medios de comu-
nicación y que no están suficientemente normados. Existen
otros campos como el del conflicto de interés, información
privilegiada, donde algunas de las principales empresas del
rubro han experimentado situaciones polémicas.
Periódicamente, además, el mundo se sorprende por es-
candalosos casos de corrupción y especulación originados
en empresas, bancos, corredoras de bolsas, agentes de
valores, donde ejecutivos, accionistas, empleados, y otros
actores, son los protagonistas. De tales experiencias po-
drán obtenerse interesantes aprendizajes ya que en todos
esos casos hubo ejecutivos de comunicaciones que cola-
boraron y, en ocasiones, construyeron una imagen falsa y
distorsionada de sus organizaciones. Sin embargo, es pre-
ciso señalar que también son innumerables las situaciones
contrarias, en las cuales — sin existir normas escritas — las
instituciones de relaciones públicas han demostrado cuali-
dades de honestidad y conductas éticas dignas de elogio.
La ética se aprende en la práctica con casos reales y ex-
Objetivo Prioritario: un Código de Ética para las Relaciones Públicas
101
periencias, de las que ya existen suficientes evidencias en
el país, como para comenzar a formular las normas más
apropiadas a nuestra sociedad. Es un desafío académico y
profesional ineludible. Esperamos que el presente texto sea
la primera piedra del debate que conduzca al primer Código
de Ética — Chileno — de Relaciones Públicas.π
Reflexiones y Desafíos
AZAR, Hugo, artículo: El Debate en torno a la utilidad de los
códigos deontológicos del periodismo, revista Análisi 20, 1997.
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BARROSO ASENJO, Porfirio: Códigos Deontológicos de los
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FERNANDEZ, Manuel / ROMÁN, Yolanda, artículo:
Deontología de las Relaciones Públicas y la Comunicación:
análisis comparativo de los principales códigos, Universidad
Complutense de Madrid. Disponible: http://alojamientos.us.es/
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Institucional, Ariel Comunicación, Madrid, España, 2001.
TURNER, Guillermo, artículo: Medios y Empresa de Relaciones
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Nº 18, año 2005, Facultad de Comunicaciones, Pontifica
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Públicas, Dirección de Formación General, Vicerrectoría
Académica, DuocUC. Disponible en: http://etica.duoc.cl/pdf/
fet00/manual/RRPP.pdf
103
Sobre los Autores
PEDRO ANGUITA
Abogado, Licenciado en Ciencias Jurídicas y Sociales
de la Universidad Diego Portales. Magíster en Dere-
cho e Informática y Doctor en Derecho por la Universidad
Complutense de Madrid.
Profesor de las universidades del Pacífico, Diego Por-
tales, Alberto Hurtado, Santo Tomás y Finis Terrae en las
asignaturas Comunicación y Derecho, Legislación de Pren-
sa, Derecho a la Información y Ética Periodística, también
ha desempeñado funciones en el ámbito de la administra-
ción universitaria como coordinador de programas de post-
grado y jefaturas de carreras.
Autor de los libros El Derecho a la Información en Chile,
editorial Lexis-Nexis, (2005), y de La Protección de Datos
Personales y el Derecho a la Vida Privada, editorial Jurídica,
(2007). Coautor de los libros Ética Periodística en el Nue-
vo Milenio (2001) y Manual de Derecho de la Información
(2003) y de artículos e investigaciones sobre responsabi-
lidad civil y penal, jurisprudencia constitucional vinculada
a las libertades de información y opinión, al derecho de la
propia imagen, vida privada y honra. Director y profesor del
curso Libertad de Expresión y Derecho a la Privacidad, dic-
tado por la Academia Judicial de Chile (2003).
Consultor de asociaciones nacionales y extranjeras en el
campo de las libertades de expresión y derecho a la infor-
mación. Relator en el campo de la ética pública, probidad,
transparencia y derecho de acceso a la información a insti-
tuciones públicas y privadas, nacionales y extranjeras.
Invitado como expositor a congresos y seminarios na-
cionales e internacionales de temas de su especialidad.
Actualmente, junto con ejercer la profesión de abogado e
impartir actividades docentes, desempeña altas funciones
en la Administración del Estado.
MARIANO BRONENBERG
L icenciado en Relaciones Públicas por la Universidad
Argentina “John F. Kennedy”, Teniente Coronel (R) del
Ejército Argentino y Doctorando en Ciencias de la Comuni-
cación con orientación en Periodismo en la Universidad del
Salvador.
Ex Profesor titular en la Universidad Argentina de la Em-
presa (UADE), donde ocupó el cargo de Coordinador Aca-
démico de la Licenciatura en Relaciones Públicas e Insti-
tucionales, carrera en la que tuvo a su cargo las cátedras
de Opinión Pública, Gestión de Crisis y Planificación de las
Relaciones Públicas.
En marzo de 2007 fue designado Miembro Titular del Ju-
rado de Concurso para la Provisión de cargos de Docentes,
Docentes con Desarrollo Profesional y Docentes Investiga-
dores de la Universidad Nacional de Quilmes.
Ha sido Jurado de tesis de Maestría en la Universidad
de Ciencias Empresariales y Sociales (UCES) y docente de
grado y postgrado en instituciones como la Universidad Ar-
gentina “John F. Kennedy” (UAJFK), Universidad de Morón
(UM), Universidad de Palermo (UP), Universidad del Salva-
dor (USAL) y Universidad de Congreso.
Reflexiones y Desafíos
Fue Presidente del Consejo Profesional de Relaciones
Públicas de la República Argentina (CPRPRA) y miembro
fundador de la Asociación de Docentes Universitarios Gra-
duados en Relaciones Públicas (ADUGREP), en la que se
desempeñó como Vicepresidente Académico durante un
período y Presidente por otros dos, integrando actualmente
su Consejo Consultivo Permanente.
Entre otras posiciones laborales, se desempeñó como
Jefe del Departamento de Comunicación Institucional del
Ejército Argentino, Director Asociado y Director Asociado
Externo en “ICC Baraldo” y Director de Comunicación del
Grupo CIRSA en Argentina. Ha producido, dirigido y condu-
cido el programa “Agenda de la comunicación” emitido por
la AM 990 “Splendid” y publicado diversos trabajos acadé-
micos y artículos periodísticos, además de haber sido invi-
tado como conferencista a numerosos eventos académicos
y empresariales en su país y en el exterior.
En la actualidad es miembro del Consejo Consultivo Per-
manente y del Comité de Ética del Consejo Profesional de
Relaciones Públicas de la República Argentina.
Actualmente reside en la ciudad de Mar del Plata, don-
de se desempeña como consultor independiente en el área
de comunicación y es profesor asociado en la Universidad
CAECE – Delegación Mar del Plata, a cargo de las asigna-
turas “Gestión de la comunicación en crisis”, “Tecnología
Audiovisual” y “Periodismo”.
LUIS GALLEGUILLOS
L icenciado en comunicación social y periodista
de la Universidad Santo Tomás de Chile. Ade-
más posee un Magíster en Comunicación Periodística,
Institucional y Empresarial cursado en la Universidad
Complutense de Madrid, España.
Desde 2004 es profesor de la Escuela de Relacio-
nes Públicas de la Universidad del Pacífico, donde
imparte las asignaturas de Relaciones Públicas II,
Comunicación Estratégica y Taller de Titulo; durante
dos años formó parte del Consejo de Escuela de la
mencionada institución, organismo académico con-
sultivo y colaborador del Director de Escuela en lo
correspondiente a la gestión académica y en materias
de docencia, investigación y extensión.
Tras obtener su título de periodista, comenzó su ca-
rrera profesional en la Radio Cooperativa y durante su
estadía en España se desempeñó como corresponsal
para el mismo medio.
De regreso a Chile, trabajó 6 años en Hill and
Knowlton Captiva, agencia internacional pertenecien-
te al grupo de comunicaciones WPP, tiempo en el cual
gestionó las comunicaciones de importantes compa-
ñías: Nike, autopista Costanera Norte, Puerto Valpa-
raíso y KPMG, entre otras.
En el año 2006 asesoró a la rectoría del Colegio
Sobrelos Autores
105
San Ignacio Alonso Ovalle y lideró la creación de su
departamento de comunicaciones. En 2007 fundó su
propia agencia, liderando el área de manejo de crisis.
Tras ocupar el cargo de jefe de comunicaciones en
el Puerto San Antonio, en la actualidad trabaja como
gerente de cuentas en Azerta Comunicación Estraté-
gica, agencia que tiene a su cargo las comunicaciones
de importantes grupos y empresas, entre ellas Cenco-
sud, Alsacia, Sonapesca y AES Gener.
En 2009 participó en la publicación del libro “7
Enfoques Estratégicos Para Una Propuesta de Valor,
Casos Exitosos de Relaciones Públicas”, editado por
la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad
del Pacífico.
JUAN CARLOS MOLLEDA
P rofesor, coordinador de estudios de postgrado e inves-
tigador de relaciones públicas de la Facultad de Perio-
dismo y Comunicaciones de la Universidad de Florida en los
Estados Unidos. Obtuvo su Licenciatura en Comunicación
Social en la Universidad del Zulia, Venezuela; una maestría
en Comunicación Corporativa y Profesional en 1997 en la
Universidad Radford de Virginia y un doctorado en Comuni-
cación Masiva mención Relaciones Públicas Internaciona-
les y Negocios Internacionales en 2000 en la Universidad
de Carolina del Sur.
Su mayor experiencia profesional fue en Venezuela donde
trabajó durante 10 años para un grupo financiero como ge-
rente nacional de relaciones públicas, comunicación corpo-
rativa y publicidad. Durante mayo y junio de 2003, el doctor
Molleda trabajó para la agencia Burson Marsteller en su ofi-
cina para Latinoamérica en Miami y desde octubre de 2005
creó su empresa de consultaría en las áreas de planificación
estratégica en comunicación y entrenamiento de medios.
Es miembro fundador de la Comisión para la Investiga-
ción de las Relaciones Públicas Globales del Instituto para
las Relaciones Públicas (IPR), miembro del Comité Ejecuti-
vo de la Academia de Educadores de la Sociedad Americana
de Relaciones Públicas (PRSA) y miembro de las juntas edi-
toriales del Journal of Communication Management (UK),
Journal of Public Relations Research, Internacional Jour-
nal of Strategic Communication, Public Relations Journal y
Organicom en Brasil. De 2003 a 2008, coordinó el proyecto
“Perfiles de Relaciones Públicas” de la Alianza Global para
las Relaciones Públicas y la Gerencia de Comunicación.
También es miembro activo de la Asociación para la Edu-
cación en Periodismo y Comunicación Masiva (AEJMC) y la
Asociación de Comunicación Internacional (ICA) en la que
actúa como subdirector de su División de Relaciones Públi-
cas entre los años 2010 y 2012.
Tiene un extenso número de presentaciones en los cer-
támenes académicos de esas asociaciones y una serie de
Reflexiones y Desafíos
capítulos de libros y artículos académicos. En los últimos
diez años ha concentrado su agenda de conferencias e in-
vestigaciones en Alemania, Brasil, Canadá, Chile, Colombia,
Costa Rica, Cuba, Estados Unidos, Francia, México, Nigeria,
Panamá, Perú, Puerto Rico, República Dominicana, Singa-
pur, Taiwán, Uruguay y Venezuela.
ANTONIO NOGUERO
Doctor en Ciencias de la Información por la Universi-
dad Autónoma de Barcelona, España. En la actua-
lidad, ejerce como Profesor Titular del Departamento de
Comunicación Audiovisual de la Universidad Autónoma de
Barcelona y como Profesor de la Escuela Superior de Rela-
ciones Públicas de la Universidad de Barcelona. Además, es
profesor Honorario de la Facultad de Ciencias de la Comu-
nicación, Turismo y Psicología de la Universidad San Martín
de Porres de Lima, Perú.
En su actividad profesional ha ejercido como Vicedecano
de Profesorado de la Facultad de Ciencias de la Informa-
ción de la Universidad Autónoma de Barcelona, y como Vi-
cedirector de Doctorado e Investigación del Departamento
de Comunicación Audiovisual y Publicidad de la Facultad de
Ciencias de la Información de la misma universidad.
Actualmente en paralelo a sus labores docentes, es Vo-
cal del Consejo Rector de la Escuela Superior de Relaciones
Públicas; Miembro Honorario de la Sociedad Gallega de Re-
laciones Públicas; Miembro del patronato de la Fundación
Universitaria Europea de Relaciones Públicas; Miembro
del Patronato del Instituto de Estudios Norteamericanos;
Presidente Honorario de la Asociación de Investigadores
en Relaciones Públicas de España; miembro del Jurado In-
ternacional de la International Public Relations Association
(IPRA), y director de la colección editorial: Comunicación y
Relaciones Públicas.
Entre sus publicaciones se destacan: Relaciones Públicas
e Industria de la Persuasión (1982); Programación y técni-
cas de Relaciones Públicas (1985); y Concepto, desarrollo y
función social de las Relaciones Públicas: perspectiva histó-
rica, teórica y jurídica (1990). Así como, una cincuentena de
escritos entre artículos y ponencias realizados para semi-
narios y congresos, tanto nacionales como internacionales.
En 1970 socio co-fundador de la agencia POOL, Public
Relations Counsellors.
A lo largo de su actividad profesional ha trabajado en
temas de Relaciones Públicas en los siguientes sectores
socioeconómicos: Transportes y comunicaciones, industria
del automóvil, medicina y sanidad, editorial, comercio inter-
nacional, así como en plurales instituciones, asociaciones y
fundaciones.
ENRIQUE PÁEZ
L icenciado en Ciencias de la Comunicación por el ITE-
SO de Guadalajara, México. Maestro en Edición por
la Universidad de Guadalajara. Socio fundador de Ventana
Comunicación, empresa de consultoría dedicada a atender
necesidades de comunicación organizacional formada en
Sobrelos Autores
107
CULTA para la profesionalización de la Gestión Cultural.
Invitado como asesor, conferencista y profesor por institu-
ciones como la Universidad de Guadalajara, la Asociación
mexicana de comunicadores organizacionales de occidente,
la Universidad del Valle de Atemajac, la Universidad Autó-
noma de Baja California, Universidad Autónoma de Aguas-
calientes, Universidad Autónoma de Coahuila, Universidad
Autónoma España de Durango, Tec de Monterrey, Campus
Guadalajara y el Instituto Tecnológico y de Estudios Supe-
riores de Occidente.
En este último, es Coordinador de la Unidad Académica
Gestión y Comunicación Estratégica, responsable de los
proyectos de aplicación profesional del Departamento de
Estudios Socioculturales, e imparte regularmente los cur-
sos de Gestión estratégica de la comunicación, Comunica-
ción institucional, Diseño de proyectos de comunicación y
Taller de evaluación de proyectos.
GABRIEL SADI
E l licenciado Gabriel Sadi es profesor de la asignatura
Relaciones Públicas I en la Facultad de Ciencias de
la Educación y de la Comunicación Social de la Universidad
del Salvador (Ciudad Autónoma de Buenos Aires, República
Argentina). Gestó y dirigió la carrera de Relaciones Públi-
cas (tanto la licenciatura como el ciclo de licenciatura para
egresadosterciarios) desde sus inicios hasta mediados de
2010.
Recientemente fue convocado por otra institución de
1985 y que desde entonces dirige en sociedad.
Durante 25 años de vida profesional ha participado en
proyectos en el campo de la comunicación organizacional
para empresas en temas relacionados con la comunicación
estratégica, la comunicación interna y la gestión de comu-
nidades vecinales.
Su actividad se ha concentrado en proyectos que van
desde la supervisión y producción de medios editoriales y
audiovisuales; hasta el diagnóstico, diseño, ejecución y eva-
luación de sistemas de comunicación interna y programas
de comunicación organizacional.
Para acciones de capacitación y formación ha escrito e
impartido cursos sobre temas como las Competencias de
comunicación, Seguridad industrial, Planeación estratégica,
Trabajo en equipo, Cultura organizacional y Efectividad en
medios internos.
Ha practicado estudios para el diagnóstico, detección de
necesidades de comunicación y evaluación de proyectos de
comunicación; es frecuentemente consultado por organiza-
ciones acerca del diseño de sus departamentos y sistemas
de comunicación interna, así como para la planeación estra-
tégica de la comunicación.
En septiembre de 2000 fue incluido como Jurado en el
Premio nacional de trabajos recepcionales en comunicación
organizacional, que otorgan el Consejo Nacional para la en-
señanza e investigación de las Ciencias de la Comunicación
(CONEICC) y la AMCO de México.
Ha sido integrante del grupo de instructores de CONA-
Reflexiones y Desafíos
educación superior de la República Argentina, la Universi-
dad Abierta Interamericana, donde se encuentra trabajan-
do en la gestación de una nueva propuesta académica en el
ámbito de las relaciones públicas que dará inicio en 2011.
Licenciado en Periodismo por la Universidad del Salva-
dor y maestrando en Comunicación e Imagen Institucional
por la Universidad CAECE/Fundación Walter Benjamin, ha
trabajado en la asesoría de relaciones públicas por más de
quince años, especializándose en organizaciones civiles y
públicas.
Ha ocupado en los últimos años diferentes posiciones en
la Comisión Directiva del Consejo Profesional de Relaciones
Públicas de la República Argentina (www.rrpp.org.ar), sien-
do actualmente su vicepresidente. Desde ese puesto, ade-
más, fue el responsable académico de la 2da Conferencia
Internacional de Relaciones Públicas realizada en agosto
de 2010 en la Ciudad Autónoma de Buenos Aires.
Ha escrito numerosos artículos académicos en publica-
ciones con y sin referato y brindado conferencias en distin-
tos puntos de la Argentina.
CAROLINA SPELL
Carolina es Comunicadora Social — Periodista de la
Universidad Politécnico Grancolombiano en Bogotá
— Colombia con énfasis en Comunicación Corporativa. Ha
cursado diplomados y cursos de extensión en las siguientes
áreas: Gerencia de la Comunicación, Responsabilidad Social
Corporativa, Periodismo, Redacción, Políticas Públicas, Pla-
neación Estratégica y Relaciones Públicas.
Carolina inició su carrera profesional en el periódico La
República en Colombia desempeñando funciones como
coordinadora de comunicaciones internas y como editora de
la revista para los colaboradores “Republicar”, al cabo de
unos años se vinculó a la firma Burson-Marsteller donde se
desempeñó como Senior Associate específicamente en el
área de salud durante 6 años. Entre los clientes que asesoró
se encuentran: BayerScheringPharma, AstraZeneca, Bristol
Myers Squibb, Laboratorios Baxter, Tetra Pak, Amway, Mi-
nisterio de la Protección Social, Wyeth Consumer Healthca-
re, Allergan-Botox, Abbott entre otras compañías. En este
período laboral hizo parte de la creación e implementación
de diferentes campañas de Responsabilidad Social que
contaron con un fuerte eco en América Latina tales como:
Campaña Ponle Corazón Baja tu Colesterol sobre moviliza-
ciones sociales para la prevención de enfermedades cardio-
vasculares, Campaña Esperanza y Vida para la prevención
del cáncer de seno, apoyo permanente a Asociaciones de
Pacientes como “Ámese”, en Colombia, entre otras.
También trabajó como Directora de Relaciones Públicas
en la división Dialog de Publicis Colombia representando
a la firma Fleishman Hillard, allí desarrolló e implementó
estrategias que se convirtieron en casos de éxito para las
siguientes compañías: Mattel, Nestlé, Avaya, Movistar, Ren-
ault, Totto, Ministerio de Medio Ambiente, entre otras firmas.
Sobrelos Autores
109
En la actualidad, Carolina es la Responsable del Área de
Relaciones Públicas de la Facultad de Ciencias de la Co-
municación, Turismo y Psicología de la Universidad de San
Martín de Porres en Lima- Perú.
DANIEL TENA
P rofesor de la Universitat Autònoma de Barcelona des-
de 1992. Es licenciado en Publicidad y Relaciones Pú-
blicas (1989) y doctor en Comunicación Audiovisual (1998).
Especialista en la docencia y en la investigación sobre el
diseño y producción de mensajes persuasivos visuales y
audiovisuales en los medios de comunicación desde la
perspectiva formal y perceptiva. También en los sistemas y
formas de comunicación de las organizaciones. Forma parte
de los grupos de investigación GRP (Grupo de investigación
en Publicidad y Relaciones Públicas), y del GRPCP (Grupo
de Investigación en Psicología i Comunicación Publicitaria).
Es codirector del Master Periodismo y Comunicación Di-
gital organizado por el Instituto Universitario de Postgrado
(IUP). También es el director del Master en Comunicación
Gráfica, programa propio de la UAB. Ha sido responsable
de Tercer ciclo del Departamento de Comunicación Audio-
visual y de Publicidad de la UAB y Vicedecano de la Facultad
de Ciencias de la Comunicación de la UAB. Ha sido coordi-
nador de la titulación de Publicidad y Relaciones Públicas y
responsable de la convergencia de esta titulación al Espacio
Europeo de Educación Superior.
Dentro de sus publicaciones se encuentran: Publicidad
y Relaciones Públicas. Cap a l’EEES. Anguiroda. Barcelona
2010; La investigación en Comunicación Gráfica. Anguiroda.
Barcelona 2009; Psicología y Comunicación Publicitaria.
Servei de Publicacions UAB. Barcelona. 2008; Diseño Grá-
fico y Comunicación. Pearson-Prentice Hall. Madrid. 2004:
La influencia de la composición gráfica en la elección de un
bloque de texto escrito. Tesis Doctoral. Facultat de Cièn-
cies de la Comunicació. Universitat Autònoma de Barce-
lona, 1997/98. Publicaciones de la Universidad Autònoma.
Bellaterra 1998. ISBN 84-490-1201-5; La Comunicación
Persuasiva. ANÁLISIS núm. 30 - ISSB 0211-2175; pá-
ginas 205 a 213; 2003; Tractament formal de la premsa
diaria. En Tractament dels immigrants no comunitaris als
mitjans de comunicació a Catalunya. 2000. Págs. 63 a 92.
Departament de Benestar Social. Generalitat de Catalunya.
Barcelona 2001.
Dentro de sus investigaciones, destacan: Identificación
Perceptiva de locutores para la acústica forense. (PB 1998-
062) Ministerio de Educación y Cultura. Enero 2000-2003;
Tratamiento de la inmigración en los medios de comunica-
ción en España (prensa, radio, televisión e internet) Institu-
to de Migración y Sevicios Sociales (INSERSO) 2002-2003;
ECTS-AGAUR Modalitat A. 2005. Reformulación de los
Planes Docentes de Creatividad y Diseño en créditos ECTS;
MQD-AGAUR. 2005 Uso de la Biblioteca Virtual en el ámbi-
to de Publicidad y Relaciones Públicas para la mejora do-
Reflexiones y Desafíos
cente; MQD-AGAUR. 2006 Creación de Materiales para la
docencia en ECTS; MQD-AGAUR. 2006 Comunidad Virtual;
MQD-AGAUR. 2009 Fondo Virtual de Publicidad y Relacio-
nes Públicas.
PAUL VENTURINO
Periodista de la Universidad Católica de Chile, magís-
ter en ciencia política — con mención en instituciones
y procesos políticos — por la misma institución de Chile y
magíster en comunicación por la Universidad Autónoma
de Barcelona, España. Actualmente se desempeña como
profesor de la Escuela de Relaciones Públicas de la Univer-
sidad del Pacífico en donde también es miembro del con-
sejo de esta misma escuela y del consejo de la facultad de
comunicaciones de la universidad. También realiza trabajo
docente en otras universidades del país en carreras de pe-
riodismo, comunicación y relaciones públicas.
Ha desarrollado su carrera profesional en el ámbito del
periodismo y la comunicación estratégica. Comenzó su ca-
rrera en el vespertino chileno La Segunda, como periodista
de la sección crónica, especializándose en noticias diarias
y política.
Luego, trabajó en la multinacional de comunicaciones
Burson-Marsteller, empresa en la que llegó a desempeñar-
se como senior associate en cuentas de asuntos públicos y
mercados regulados.
Después de una estadía en España, donde realizó parte
de sus estudios de posgrado, regresó a Burson-Marsteller,
compañía desde la que emigró a Telefónica CTC Chile, en
donde trabajó como jefe corporativo de prensa a cargo de
las relaciones de las empresas del grupo Telefónica con los
medios de comunicación.
Posteriormente, junto a su socia Maria Eugenia Bentsen,
creó y desarrolló durante nueve años la consultora Strate-
gika, agencia de comunicación corporativa, asuntos públi-
cos y crisis. En 2010, esta empresa se asoció a uno de las
consultoras de comunicación más grandes de América La-
tina, Newlink Group. En esta nueva sociedad, se desempeña
como socio y senior VP de public affairs.
Sobrelos Autores
Esta publicación fue creada por la Escuela de Relaciones Públicas de la Universidad del Pacífico y contó con la colaboración de los académicos presentes en este trabajo. Los artículos publicados en Relaciones Públicas: Reflexiones y Proyecciones podrán reproducirse parcial o totalmente, con autorización del director de la publicación, mencionando la fuente. Cada artí-culo es responsabilidad de su autor y no refleja, necesariamente, la opinión de la Escuela de Relaciones Públicas.
Universidad del Pacífico / Facultad de Comunicaciones / Escuela de Relaciones Públicas
Francisco Sólanich AguirreDirector Escuela de Relaciones Públicas
Adriana García–Huidobro MadridCoordinadora AcadémicaEscuela de Relaciones Públicas
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