40. agosto-septiembre 2012
LIDERAZGO
41.wobi.com/magazine
en wobi.com 01 Liderazgo
02 Desarrollo personal
03 Coaching
04 Psicologa
Cuando un ejecutivo se identifica con
un lder que admira, por lo general su-
bestima el esfuerzo que ste ha hecho
para controlar ciertos patrones de con-
ducta dominantes en su personalidad.
La mayora de los lderes eficaces aun
los llamados naturales, como Richard
Branson del Grupo Virgin han trabaja-
do mucho para corregirlos.
Rasgos de personalidad que son
tiles en una posicin de liderazgo, a
menudo no lo son en otra. Mientras as-
ciende en la jerarqua, el ejecutivo nece-
sita hacer jugar diferentes facetas de su
personalidad y las aparentes fortalezas
pueden convertirse en debilidades.
La psicologa identific numerosos
rasgos distintivos de los individuos.
La investigacin reciente converge en
cinco grandes dimensiones, conocidas
como las cinco grandes, cada una de
ellas con una serie de rasgos caracters-
ticos. Estas son: necesidad de estabili-
dad, extroversin, apertura, afabilidad y
meticulosidad.
Es evidente que ningn rasgo de
personalidad conduce directamente
a un desempeo positivo o negativo,
pero pueden alertar sobre las reas que
requieren atencin. (Ver recuadro La
maldicin de las cualidades.)
Los obstculos ms frecuentes Por estar bajo intensa presin, los
lderes suelen tener dificultades para
controlar sus preferencias psicolgicas.
Y cuanto ms alto llegan, ms examina
su entorno sus conductas.
Nuestro trabajo de coaching con
ejecutivos senior nos permiti identi-
ficar algunos obstculos al liderazgo
asociados con altas y bajas calificacio-
nes en las cinco grandes dimensiones.
(Ver Acerca de la investigacin.) Sobre
la base de los testimonios recogidos,
describimos los riesgos potenciales que
AcERcA DE LA InvEstIGAcIn
Esta investigacin se basa en ms de 2.000
conversaciones en profundidad con ejecutivos
que asistan a programas de liderazgo en la
Universidad Duke, la Escuela de Negocios de
Londres y la IMD.
Se emple la herramienta NEO PI-R, de cinco
factores. Si bien el inventario de la personalidad
comprende 30 facetas, los autores se
concentraron en las 15 dimensiones ms
relevantes para el ambiente laboral.
tEmA cEntRALCmo puede
un lder identificar
y manejar sus rasgos
psicolgicos.
1. Los ejecutivos ne-
cesitan conocer sus
inclinaciones natura-
les para modificarlas
o compensarlas.
2. Los ms exitosos
han tenido que traba-
jar duramente sobre
s mismos.
3. Los lderes deben
reconocer sus rasgos
atpicos y entender
cmo los perciben
los dems.
para armarModelo
El autoconocimiento es el punto de partida para atenuar los rasgos de personalidad que no contribuyen a un liderazgo eficaz. Por Ginka ToeGel y Jean-louis Barsoux
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enfrentan y sugerimos cmo manejar-
los. (Ver recuadro Riesgos y remedios.)
1. Necesidad de estabilidad: Cunto estrs es demasiado?La estabilidad emocional ayuda a ma-
nejar el estrs y la incertidumbre, pero
tiene sus desventajas.
Si es muy calmo... El aplomo bajo presin ayuda a proyectar una imagen
de seguridad. Sin embargo, se corre el
riesgo de parecer poco estimulante o
incapaz de entender a los dems. Una
estrategia para contrarrestar el exceso de
optimismo es crear listas mentales: tres
razones por las cuales algo saldr bien, y
otras tres por las cuales no saldr.
Si es muy impaciente y sobreacta... Robert Iger, CEO de Walt Disney, reco-
noci en un artculo haber trabajado
sobre ese aspecto de su personalidad:
Aprend a escuchar y a manejar el
tiempo de reaccin.
Algunos ejecutivos son menos resis-
tentes al estrs; les cuesta mantener la
calma y reflejan una gran necesidad de
estabilidad. Suelen manejar su ira supri-
mindola, pero la ira puede acumularse
sin ser vista hasta que se derrama sobre
una vctima desprevenida. Para evitarlo,
hay que encontrar la forma de vaciar
ese contenedor antes de que desborde.
El mtodo ms simple es verbalizar las
emociones negativas. El acto de ex-
presarlas activa una regin del cerebro
involucrada en el autocontrol.
2. Extroversin: Cunta com-paa es demasiada?Ser extrovertido, firme y enrgico
ayuda a ser percibido como lder, con
algunos reparos.
Si es muy enrgico o autoritario... Una calificacin elevada en la dimensin ex-
la maldicin de las cualidadesCada una de las cinco grandes dimensiones de la personalidad consta de un grupo de rasgos, que en algu-nos casos pueden ser percibidos como positivos y en otros como negativos.
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
Baja
Alta
Baja
Calmo, fuerte, se recupera rpido.
Reactivo, excitable.
Sociable, autoritario.
Reservado, reflexivo.
Creativo, receptivo.
Pragmtico, guiado por la informacin.
Compasivo, cooperativo.
Competitivo, desafiante.
Persistente, tenaz.
Flexible, espontneo.
Adaptable, moderado, razonable.
Indiferente, poco estimulante.
Inestable, inseguro.
Busca llamar la atencin, dominante.
Distante, inmerso en s mismo.
Impredecible, desenfocado.
Mente cerrada, dogmtico.
Ingenuo, sumiso.
Discutidor, poco confiable.
Terco, obsesivo.
Desprolijo, informal.
Poco honesto, inescrutable, calculador.
necesidad de estabilidad
extroversin
apertura
afabilidad
meticulosidad
sin fuertes preferencias
dimensin rasgos de personalidad Puede percibirse como
Aprend a escuchar y a manejar el tiempo de reaccin.
Robert Ig
er, CEO
de Walt Di
sney
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Carol Bartz, ex CEO de Yahoo
troversin puede disparar la percepcin
de que es demasiado conversador o
dominante, y que tiende a no escuchar.
Un remedio simple es la regla de las
cuatro frases: lo que tenga que decir
exprselo en cuatro oraciones.
Otra faceta de la extroversin es
un mayor nivel de actividad; seguir su
ritmo puede resultarle al resto agotador.
Los muy acelerados deben reconocer
las necesidades de los dems y adecuar
sus niveles de energa. Y no confundir
el menor ritmo de alguien con falta de
compromiso, porque slo lograr que
esa persona se desempee de acuerdo
con lo poco que espera usted de l.
Si es muy introspectivo... Aprenda a comportarse como extravertido; sea
ms comunicativo, concurra a presen-
taciones y socialice. La comunicacin
constante puede ser extenuante para
quienes tienden a la introversin. Carol
Bartz, ex CEO de Yahoo, dijo en una
entrevista: Recargo las bateras cuando
estoy un rato a solas, cuidando el jardn.
Los ejecutivos serios y reservados
suelen tener una expresin solemne.
Un remedio para ello es encontrar un
objeto que los induzca a pensar en su
expresin facial. Sugerimos un jarro
de caf con una leyenda graciosa, tal
como: Qu expresin tengo ahora?.
3. Apertura: Cunta novedad es demasiada?La tendencia a mostrar curiosidad intelec-
tual, independencia de criterio y orienta-
cin a ver la foto completa tiene valor para
el rol de liderazgo. Pero no necesariamen-
te ayuda a conectarse con otros.
Si es muy innovador o demasiado complicado... Su tendencia a proponer discusiones del tipo qu tal si... podra
incomodar a los colegas que buscan
claridad, coherencia y direccin. Los
lderes con orientacin experimental
deberan tener a su lado a alguien
que los mantenga con los pies en la
tierra. Kevin Sharer, CEO y chairman de
Amgen, se impuso la disciplina de con-
siderar este tipo de opciones abiertas
slo dos o tres veces por ao.
Para no sobrecargar y confundir a
los dems, los ejecutivos muy creativos
o con mucha curiosidad intelectual de-
ben esforzarse por simplificar el mensa-
je y subrayar los objetivos crticos.
Si es demasiado convencional... En el extremo ms conformista del espectro, el
riesgo es parecer resistente a las nuevas
ideas. Quienes odian trabajar en situacio-
nes en las que no cuentan con toda la in-
formacin, pueden corregir esta tendencia
atrevindose a salir de la zona de confort y
abrindose a nuevas experiencias.
4. Afabilidad: Cunta con-frontacin es demasiada?La afabilidad es la medida de la im-
portancia que se le da a llevarse bien
con los dems. En nuestro trabajo de
coaching con banqueros de inversin,
comprobamos que tenan escasa afabili-
dad, lo cual es ventajoso en un ambien-
te ultra-competitivo. Estos ejecutivos
son buenos integrando equipos, porque
se sienten cmodos expresando crticas
y desafiando las ideas del grupo.
Si es muy racional, competitivo y con-trolador... Los ejecutivos que son duros y directos tienden a mostrarse inflexi-
bles en situaciones conflictivas. Dicen
lo que piensan, pero no comprenden
la incomodidad que provocan. Adems,
los ejecutivos con fuerte sesgo competi-
tivo pueden parecer despiadados y poco
dispuestos a colaborar. Obtienen resul-
tados, pero sus colegas y subordinados
no confan mucho en ellos. La ausencia
de soporte de sus pares se torna crtica a
medida que llegan a niveles senior.
Es muy considerado... A los ejecu-tivos agradables les gusta promover
la colaboracin y estn atentos a las
opiniones, las necesidades de desa-
rrollo y el bienestar de los dems, pero
pueden tener dificultad para dar feed-
back negativo o tomar decisiones que
podran disgustar. Sue Murray, directora
ejecutiva de la George Foundation, dijo
en una entrevista: Suelo ser muy ama-
ble cuando hay que tomar decisiones
duras, lo cual no ayuda a nadie; slo
prolonga lo inevitable. Estos ejecutivos
deberan cambiar su patrn mental de
Recargo las bateras cuando estoy un rato a solas, cuidando el jardn.
Suelo ser muy ama-ble cuando hay que tomar decisiones du-ras, lo cual no ayuda a nadie; slo prolonga lo inevitable.
Kevin Sharer,
CEO y chairman de Amgen
Qu tal si...
Sue Murray, directora ejecutiva de la George Foundation
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riesGos y remedios
necesidad de estabilidad
extroversin
apertura
afabilidad
meticulosidad
Alta:
Muy exaltado.
Baja:
Muy tranquilo.
Alta:
Muy autoritario.
Alta:
Muy enrgico.
Baja:
Muy introspectivo.
Alta:
Muy innovador.
Alta:
Muy complicado.
Baja:
Muy convencional.
Alta:
Muy considerado.
Baja:
Muy competitivo.
Baja:
Muy controlador.
Baja:
Muy racional.
Alta:
Muy concienzudo.
Alta:
Muy comprometido.
Baja:
Muy decidido.
Mal genio, propensin a sobreactuar.
Demasiado optimista, poco exigente.
Dominante, suprime el debate.
Difcil seguirle el ritmo, duro con quienes tienen baja
energa.
Desagradable socializando.
Su expresin severa desinfla a la gente.
Inquietante para quienes ansan consistencia, aburre
con frecuencia.
Sus abstracciones y prioridades mltiples causan
desconcierto.
Poco dispuesto a experimentar, rechaza la incerti-
dumbre.
Se lo ve como ingenuo, fcil de manipular y falto de
carcter.
Se lo ve como despiadado, sin miramientos y dedi-
cado a la autopromocin.
Se lo ve como poltico, calculador y poco confiable.
Se lo ve como categrico y agresivo.
El micromanagement inhibe a los dems y demora
el reconocimiento del problema.
Pierde visin de la foto completa.
Agotamiento, desbalance vida-trabajo.
Decisiones precipitadas, confiadas a la intuicin.
Verbalice las emociones.
No almacene ira.
Cree una hoja de clculo mental para destacar lo
negativo y lo positivo.
Al hablar, siga la regla de las cuatro frases.
Escuche y demuestre que ha escuchado.
Deje en claro que no espera que otros sigan su ritmo.
No asuma que la gente que es lenta lo es tambin
de entendimiento.
Establezca pausas para recargarse.
Encuentre un objeto que le recuerde que debe
relajar su rostro.
Encuentre a alguien que le ayude a tener los pies
en la tierra.
Regule sus ataques de creatividad.
Subraye unos pocos objetivos cruciales.
Empiece por el problema y luego vea el contexto, y
no a la inversa.
Desafese a s mismo.
Encare cada da algo que lo asuste.
Reemplace el quiero gustar por el quiero ser visto
como alguien justo.
Recuerde articular lo que est all para los dems.
Cunteles sobre usted para crear vnculos.
Apele a la autocrtica, incluyendo humor.
Ponga nfasis en el rol que est cumpliendo.
Recuerde cuidar el envase del mensaje.
En lugar de hacer sugerencias, cambie al modo
coaching y formule preguntas.
Invite a sus subordinados a desafiar su compromiso
en reas que agregan escaso valor.
Empiece por recortar 15 minutos de su da de
trabajo.
Suprima la mentalidad mi tiempo es expandible.
Revise lo analtico.
Consltelo con la almohada.
Designe un abogado del diablo en el equipo.
dimensin cualidad asesina Tips para el autodesarrolloriesgos de esa cualidad
Al subir de jerarqua o cambiar de ambiente, los ejecutivos necesitan hacer jugar facetas diferentes de su personalidad. Lo que antes era una fortaleza puede convertirse en una debilidad.
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quiero gustar a quiero ser visto como
alguien justo. Cuando un empleado
evala a un gerente, su inquietud do-
minante es que sea una persona justa.
5. Meticulosidad: Cunto foco es demasiado?Impulso, responsabilidad y persistencia
son cualidades importantes para un l-
der, pero pueden resultar disfuncionales
si no estn adecuadamente canalizadas.
Si es muy riguroso... Su perfeccionismo puede llevarlo a concentrarse en el rbol
y perder de vista el bosque. Cuando un
jefe practica el micromanagement y
observa especialmente los detalles, sus
empleados pueden desarrollar rechazo
por los grandes temas. El ejecutivo per-
feccionista debe ponerse el sombrero de
coach y formular preguntas en modo de
ayuda y no de control.
Adems de causarle dao profesio-
nal, estas preferencias pueden afectar
su vida privada. Su adiccin al trabajo
y su obsesin por alcanzar las metas
pueden extenuarlo, o alterar el equili-
brio vida-trabajo.
Una posibilidad es ir reduciendo las
horas de trabajo a razn de 15 minutos
por semana, hasta llegar a la jornada
laboral adecuada.
Si toma decisiones muy rpidamen-te... Algunos lderes tienden a dejarse llevar por su instinto. A ellos les puede
resultar til designar un abogado del
diablo, que est expresamente autori-
zado a cuestionar sus decisiones.
Comenzar a conocerseUna encuesta a 75 integrantes del Con-
sejo Asesor de la Escuela de Graduados
de Stanford calific al autoconocimien-
to como la capacidad ms importante
a ser desarrollada por los lderes. Un
ejecutivo debe conocer sus inclina-
ciones naturales para impulsarlas o
compensarlas.
Lauren Zalaznick, alto ejecutivo de
NBC Universal, record en una entrevis-
ta que el mejor consejo que recibi fue
de su primer jefe: Si escuchas constan-
temente un mismo comentario sobre
tu trabajo y no ests de acuerdo con
eso, no importa lo que pienses; lo cierto
es que se te percibe de esa forma.
Prisioneros de nuestras per-sonalidades?El objetivo es ser uno mismo, con ms
habilidades. La mala noticia es que
requiere trabajo duro e introspeccin.
La buena es que no somos prisioneros
de nuestra personalidad. La persona-
lidad tiene que ver con preferencias,
pero podemos conducirnos de manera
opuesta a nuestra personalidad.
Richard Branson, quien ha llegado a
usar disfraces ridculos para publicitar al
grupo Virgin que fund, confes cierta vez
que hacer este tipo de cosas le produca
dolor de estmago. El ejemplo de Branson
muestra hasta qu punto es posible
ampliar nuestro repertorio de conductas
ms all de nuestras propias referencias.
Sin embargo, estos esfuerzos se cobran
su precio. Solamente son sostenibles si la
persona puede recuperarse y recargarse.
El autoconocimiento nos permite
compartir con otros nuestros defectos
y debilidades, y hace ms fcil que nos
ayuden a controlarnos. Y tambin nos
alerta sobre actividades y situaciones
que probablemente nos incomoden.
El antdoto ms simple es encontrar a
una persona complementaria, que acte
como contrapeso.
Recordemos que Steve Jobs tuvo
en Apple un socio capaz de atenuar
los aspectos negativos de su personali-
dad extrema. Tim Cook, actual CEO de
Apple, comparta con Jobs su tendencia
trabajlica, pero en otros aspectos era su
contraste perfecto, ya que es pragmtico,
coherente y tranquilo y no levanta la voz.
Quienes aspiran a crecer como lderes
deben ser conscientes de sus propias ten-
dencias, y es importante que entiendan
de qu manera los perciben los dems.
El conjunto de rasgos que hoy funcionan
para usted podran convertirse en poco
tiempo en una fuente de problemas. z
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Ginka toegel es profesora de comportamiento organizacional y liderazgo en IMD.Jean-Louis Barsoux es investigador senior en esa escuela de negocios suiza.
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