1 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
Liderando la
Empresa SocialReinvención con Enfoque Humano
Human Capital Trends Costa Rica, 2019
www.deloitte.com/hctrends @DeloitteTalent
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H a c e 9 A Ñ O S H a c e 5 A Ñ O S H A C E 1 A Ñ O
La Evolución del Estudio de Tendencias en RR.HH.
Únicamente foco en
RR.HH.
Foco Organizacional La Organización Social
3 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
Distinta a
RR.HH.
50%
RR.HH.
50%
FUNCIÓN
DEL ENCUESTADO
5%
7%
12%
12%
14%
14%
17%
19%
Ciencias de la vida y cuidado de la…
Gobierno
Telecomunicaciones y medios
Energía, Recursos e Industrias
Otros
Servicios financieros
Servicios profesionales
ConsumidorConsumo
Servicios profesionales
Servicios financieros
Otros
Energía, recursos e industria
TMT- Tecnología y Medios
Gobierno y servicios públicos
Ciencias de la vida y cuidado de
la salud
No es más un Estudio de RRHH
3%
7%
9%
11%
15%
16%
16%
23%
Ciencias de la vida y cuidado de la…
Gobierno
Energía, Recursos e Industrias
Servicios financieros
Otros
Consumo
Servicios profesionales
Telecomunicaciones y mediosTMT- Tecnología y Medios
Servicios profesionales
Servicios financieros
Otros
Servicios Financieros
Energía y Recursos
Gobierno y servicios públicos
Ciencias de la vida y cuidado de
la salud
I N D U S T R I A
261 Líderes
Distinta a
RR.HH.
37%
RR.HH.
63%
FUNCIÓN
DEL ENCUESTADO
119 países (25% Latinoamérica)
10 000 Líderes
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Desde la última vez
en el 2018…
que conversamos
5 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
Mayor compromiso
Mayor colaboración
EC
OS
IS
TE
MA
(Fo
co
Exte
rno
)
OR
GA
NIZ
AC
IÓ
N
(Fo
co
In
tern
o)
F U N C I O N A L
(Modelo operativo por
Silos)
S I N F Ó N I C O
(Modelo operativo por “Redes de
equipos”
Organización
tradicional
La organización social
Las principales tendencias que dieron origen a la Empresa Social, siguen fortaleciéndose
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U N A E M P R E S A S O C I A L
…escucha, invierte y
gestiona el cambio que da
forma al mundo de hoy
…tiene la responsabilidad de
promover buenos ciudadanos, ser
un modelo a seguir y fomentar la
colaboración.
…combina el crecimiento de los
ingresos con el respeto por el
entorno, la comunidad y todos los
demás actores involucrados
La Empresa Social llego para quedarse..
7 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
Organización tradicional
La Empresa Social
P R O P Ó S I TO
S E N T I D O
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¿Por qué es importante el
sentido?
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Mayor foco hacia la persona
cambió la forma en que las Empresas
necesitan escuchar y comprometerse con
todos los actores que forman parte de su
ecosistema
Existen influencias de tipo
económico, político, social y
técnico que nos obligan a repensar
nuestras perspectivas sobre el
trabajo.
Influencia de la tecnología
cambió la forma en que las Empresas necesitan
colaborar internamente para gestionar
proactivamente los impactos adversos que la
tecnología puede traer al lugar de trabajo
Disminución de la confianza en el
gobierno
cambió la forma en que las Empresas necesitan
contribuir activamente en la solución de los
problemas sociales más críticos
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La situación no es muy diferente
para el mercado costarricense..
11 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
9,5 11,3 13,716,6 19,0
2010 2015 2020 2025 2030
INDICE DE ENVEJECIMIENTO
60 A O MÁS
COSTA RICA
• No hemos hecho ajustes al código de trabajo post-internet.
• Desigualdad en ingresos
• Problemas de Infraestructura y Movilidad= Deterioro calidad de
vida
• Rezagos en materia de D&I
• Sociedad y generaciones que buscan la transparencia
• Bono Poblacional
• Finalmente no somos ajenos a las presiones de la industria 4.0
12 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
81%
34%
45%
84%
33%
41%
86%
41%
61%
Nivel de acuerdo en que el sector empresarial debe
jugar un rol primordial en influenciar politica pública
Efectividad alta de las empresas influenciando
politicas publicas
Tenencia de programas empresariales para
influenciar politica pública en materia empresarial
Reinvención
CR Latinoámerica Mundo
Reinvención de políticas públicas impulsadas desde la organización
• 31% de las organizaciones han
cambiado sus políticas de trabajo o de
negocios en torno a temas sociales.
• 64% de los encuestados está de
acuerdo o muy de acuerdo en que sus
organizaciones están implementando
programas para escuchar más
atentamente las preocupaciones
sociales de los empleados.
13 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Y en Costa Rica ¿Cuál ha sido la
evolución en la madurez de las
empresas?
14 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
56
4546
38
46
4240
2016 2017 2018 2019
Evolución del índice de Capacidad Organizacional
Preparación/Capacidad CR Preparación/Capacidad Mundo
7pts
2pts
39
•Productividad
•Empleo
•Compromiso
•Bienestar
Más que aumentar la velocidad, se debe reinventar, girar el norte de la gestión del talento
Solucionar el presente y visionar el futuro: ¿dónde estaremos en 10 años?
El poder del individuo
(Diversidad- Capacidad)
Influencia de la Tecnología
Caída de confianza en el gobierno
8pts
17pts
La capacidad de organización muestra un claro rezago y
revela una amplia brecha de preparación y capacidad de adaptación..
15 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
87% presentan un reto de transformación en su forma
de aprender y reinventar las habilidades del talento
75% identifican la necesidad de desarrollar líderes
con habilidades diferentes
75% No están preparados para lograr impulsar la
productividad del talento. (35% absolutamente no
preparado o en crisis)
72% considera que las habilidades de RRHH deben
potenciarse y sus roles deben dinamizarse
La Realidad en Cifras
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Entonces, ¿qué deberían hacer
las Empresas?
17 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Reinventarse con un enfoque humano
C Ó M O
Reinventarse implica un
cambio profundo usando la
tecnología como potenciador
P O R Q U É
Todo se centra en la gente –
necesitamos que el elemento
humano forme parte del
trabajo nuevamente
D Ó N D E
Debemos enfocarnos
en la fuerza laboral,
en la organización y
en RR.HH.
18 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
¿En qué deben enfocarse las
Empresas para crear sentido?
19 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
La fuerza laboral
alternativa: la diversidad
es un concepto amplio
incluida la diversidad de
roles
De trabajos a
súper trabajos:
Roles más
importantes y
expansivos
Liderazgo para el siglo 21:
la intersección entre lo
tradicional y lo nuevo
Un nuevo ecosistema
requiere nuevas habilidades
De la experiencia de los
empleados a la
experiencia humana:
volviéndole a dar un
sentido al trabajo
Desempeño
organizacional:
un deporte de equipo,
las redes se imponen al
organigrama!
Compensaciones:
creatividad y
personalización para
cerrar la brecha
Atraer al talento: es
más que una
adquisición
Aprendizaje:
en el flujo de la
vida
Movilidad del talento:
ganando la batalla
puertas adentro e
impulsando el
compromiso
RR.HH. en la
nube:
una plataforma
de lanzamiento,
no un destino
3 C AT E G O R Í A S T E N D E N C I A S D E C A P I TA L H U M A N O 2 0 1 9
El futuro de la
fuerza laboral
El futuro de la
organización
El futuro de
RR.HH.
Introduciendo las 10 Tendencias del 2019
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El futuro
de la
fuerza laboral
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Para el 2020, el número
de trabajadores
independientes en los
Estados Unidos proyecta
triplicarse a
M I L L O N E S
D E P E R S O N A S
42
28%P E R O S O L O
En Costa Rica aunque no es un tópico urgente el
50% lo pondero como importante
de los encuestados refirió estar preparado para
administrarlo.
La Fuerza Laboral AlternativaEs ahora una tendencia generalizada
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Los lideres costarricenses no hemos logrado sacar
provecho del uso de la fuerza contingente.
En áreas funcionales donde globalmente es extensivo
el uso de fuerza laboral contingente Costa Rica
muestra bajas tasas de penetración.
I T (31%), O P E R A C I O N E S
(37.5%), M E R C A D E O (22%),
S E R V I C I O A L C L I E N T E (19%)
La Fuerza Laboral AlternativaEs ahora una tendencia generalizada Nuevos Tipos de Trabajadores
G I G Pagados por tarea (o micro-tarea) para completar una
fase del trabajo especifica
C O N T R A C T O R S Amplían la fuerza laboral
central de la organización, se les paga por hora, día u
otra unidad de tiempo.
C R O W D Compiten para participar en un
proyecto, por lo general sólo los mejores equipos son
remunerados.
B o s c h M a n a g e m e n t S u p p o r t G m b H
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piensa que el liderazgo del
siglo 21 tiene nuevas características, que son muy
importantes para el éxito de la
organización
75%D E L O S E N C U E S TA D O S
E L
40%
45%
62%
80%
Nuevas características del líder
Liderar a través de la influencia
Liderar sin importar la ambigüedad
Liderar más rápido
Capacidad de integración humano -
máquina
Liderazgo en el siglo 21la intersección entre lo tradicional y lo nuevo
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Mayores brechas para el desarrollo de
líderes del siglo XXI
48%Enfoques de medición del desempeño muy
tradicionales para evaluarlos (estrategia,
resultados financieros, gestión operativa)
24%Ausencia de visión integrada
y un trabajo colaborativo inter-función
Liderazgo en el siglo 21la intersección entre lo tradicional y lo nuevo
25 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Ha progresado estableciendo una cultura de desarrollo a través de la
forma en la cual mide a sus líderes. ¿Qué miden?
• Resultados de las encuestas de compromiso de sus empleados
• Resultados de las evaluaciones de las capacidades de liderazgo
• La forma en la que los líderes se alinean a los principios de liderazgo
de la compañía.
Resultado:
• Líderes enfocados en abrazar el cambio
• Líderes que reconocen oportunidades para
innovar
• Enfoque en el desarrollo del personal interno
Liderazgo en el siglo 21la intersección entre lo tradicional y lo nuevo
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Roles que realizan el trabajo usando
un conjunto de habilidades
específicas y limitadas. Organizados en torno a tareas
repetitivas y procesos también
estándar.
Roles que realizan el trabajo
combinando habilidades técnicas y
blandas. Históricamente, este tipo
de habilidades no se han
combinado en el mismo trabajo.
Roles que combinan el trabajo y
responsabilidades de múltiples
trabajos tradicionales, utilizando la
tecnología para aumentar y ampliar
el alcance del trabajo e implican un
conjunto más complejo de
habilidades de dominio, técnicas y
humanas.
Tr a b a j o s E s t á n d a r
Tr a b a j o s H í b r i d o s
S ú p e r Tr a b a j o sDe Trabajos a Súper Trabajos
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La tecnología sigue su evolución buscando agilidad (67%) y calidad
(42%) en la productividad.
Sin embargo
afirmó que sus organizaciones están “preparadas o muy preparadas”
para abordar el impacto de estas tecnologías
29%
12%
47%
27%18% 15%
Efectos de la automatización de la fuerza laboral
en los últimos 3 años
Sin efecto
Desvinculación
Contratación de personas con diferentes habilidades
Incorp. de puestos para gestionar la automatización
Refuerzo de nuevas habilidades
Incorp. de nuevos puestos con nuevas actividades
De Trabajos a Súper Trabajos
30%S O L O
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Replanteó y rediseñó todos
los puestos de la
organización producto de la
nueva competencia del
sistema hospitalario con
fines de lucro instalada en la
ciudad.
Resultado:
Mayor conciencia de los roles híbridos desempeñados por las enfermeras
Mayor inversión en capacitarlos en "atención y manejo de casos" para
ampliar sus habilidades más allá de sus especialidades técnicas
De Trabajos a Súper Trabajos
29 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
El futuro
de la
organización
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E L 64% indica que efectivamente existe un impacto
importante positivo
60%
Oportunidades
de Crecimiento
51%
Trabajo
Significativo
50%
Confianza en
el liderazgoAmbiente
Positivo
50%
Diseño Puestos de
Trabajo
Herramientas de
trabajo y tec.
37%37%
36%
17%
36%
50%
Dificultad para comprometer y motivar
– “Difícil”
BB X Y Z
De la experiencia del empleado a la
experiencia humanavolviéndole a dar un sentido al trabajo
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MTN: Estrategia de experiencia del cliente como la de experiencia del empleado se basan en el principio
"EPIC", que se enfoca en brindar "conexiones fáciles, personalizadas y controladas"
Basadas en Mapas de experiencias (“journeys”)
De la experiencia del empleado a la
experiencia humanavolviéndole a dar un sentido al trabajo
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x
Y
Reconocer
logro
hacerlo
Frecuentemente
Se me reconoce
compromiso
con la empresa
celebración
Uno no trabaja para ser
galardonado
Trabaja por satisfacción propia,
por amor a la carrera:
Reconocimiento: eminencia
Reconocimiento
BB
x
Y
Como se
desarrolla
una persona.
Cómo vamos
aprendiendo
Medida de ejecución /
capacidad
De la persona.
na
Desempeño
BB
x
Y
Crecimiento,
desarrollo
personal
y profesional
Auto-aprend.
Acatar las políticas, aceptarlas y
ver cosas nuevas a través
de los años (BB)
Aprendizaje
BB
Conjunto de experiencias
adquiridas.
Mayor rol del líder
De la experiencia del empleado a la
experiencia humanavolviéndole a dar un sentido al trabajo
33 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Y
E L
de las organizaciones que están pasado a modelos
flexibles reportan incrementos importantes en
productividad/rendimiento
84% de los líderes cree que
trabajar de forma ágil y en equipos es el camino a la
productividad, sin embargo el 68% sigue trabajando
de forma jerárquica
88%E L
Desempeño organizacionalUn deporte en equipos
13%
29% 29%
15%
44%
2%
13%
Desafíos que deben superarse
Falta de apoyo líderes
Sistema desempeño no alineado
Compensaciones no alineadas
Tecnología insuficiente
Líderes desconocen como operacionalizarlos
No se alinea a la cultura
Ningún reto
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Desarrollaron un sistema de administración para apoyar a sus
equipos, que detallacómo se forman, operan, evalúan a sí
mismos y cómo se comunican con los demás.
Marketing, CallCenter y Finanzas trabajan de la mano .
Resultado:
• Enfoque ágil para el desarrollo de productos e
incorporación de clientes
• Productos mejorados
• Equipo más capacitado
Tienen muchos líderes senior y departamentos
funcionales, crean nuevos negocios velozmente y cuentan con
la capacidad de iniciar y detener proyectos cuando sea
necesario, moviendo a las personas a nuevos roles.
Desempeño organizacionalUn deporte en equipos
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La respuesta No. 1 respecto a lo que los colaboradores más
valoran de su trabajo, no es el dinero, sino “la naturaleza del
trabajo en sí mismo, el significado del trabajo”
La respuesta No.2 “la capacidad de aprender, crecer y
progresar”.
Compensación y beneficiosCerrando la brecha
60%66%
51%
41%
Lo que más impulsa la
satisfacción
Compensación Flexibilidad Benficios Aprendizaje y Desarrollo
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A P R O X I M A D A M E N T E
1/4De las Empresas encuestadas dijeron que sentían
que no sabían cuáles son los beneficios más valorados por sus
colaboradores
Y S O L A M E N T E E L
11%de los encuestados consideró que sus
sistemas de compensación y beneficios
estaban alineados con sus objetivos
organizacionales
25%
41%
25% 25%
Base de las recompensas por desempeño
No Ofrece
Evaluación de desempeño individual
Métricas Individuales
Métricas para Equipos
1/3Consideran que existe ausencia de patrocinio de los líderes
para generar cambios.
Compensación y beneficiosCerrando la brecha
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1. Proporcionar tecnologías de administración de recompensas
de autoservicio y fáciles de usar.
2. Asegúrese de que la comunicación de recompensas sea
frecuente y transparente
3. Use los datos y comentarios de los colaboradores para
evolucionar y mejorar continuamente sus ofertas de
recompensas y cómo se comunica con ellos.
Compensación y beneficiosCerrando la brecha
38 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
El futuro
de RR.HH.
39 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Acceder al talento Más que una Adquisición
de los encuestados creen que su
organización tiene los mejores procesos y
la mejor tecnología para atraer al mejor
talento10%
de los encuestados dijo que
acceder al talento es un
tópico muy importante 74%
AU N Q U E E L S Ó L O E L
8%
8%
10%
21%
21%
23%
42%
50%
58%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%
Proceso de inducción tardado
Otros
Encontrar talento de primer ingreso
Encontrar fuerza contingente
Articular una marca empleador coherente
Tecnologia efectiva para reclutar
Identificar talento FT habilidades requeridas
Construir una oferta laboral atractiva
Encontrar Candidatos Calificados (Seniority)
RETOS PARA ATRAER TALENTO
40 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Falla en identificar las necesidades de
entrenamiento
90% 86% global
46%
S I N E M B A R G O E L
No premiamos la adquisición de nuevos
conocimientos a habilidades.
Este año el
de las empresas confiesan que no existe clara
relación entre nuevas habilidades e incentivos
35%
De los lideres costarricenses identificó que reinventar
la forma en como aprendemos es importante o muy
importante— siendo esta la tendencia más
IMPORTANTE en 2019.
Aprendizaje para navegarEl nuevo ecosistema organizacional
41 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
¨DevOps¨D E A
¨DevWork¨
LMS (tradicional) LXP (experiencia)
3,57%10,71%
39,29%46,43%
Definitivamente Nuevo Talento Moderadamente Nuevo Talento Moderadamente Entrenamiento Fuertemente Entrenamiento
ENTRE CONTRATAR Y CAPACITAR..
= Responsabilidad
compartida para triunfar
Aprendizaje para navegarEl nuevo ecosistema organizacional
42 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Movilidad del talentoGanandola batalla puertas adentro
Es mucho más fácil “Conseguir un nuevo trabajo en una
organización diferente”
______ 55%
Es mucho más fácil “Un nuevo trabajo dentro la misma
organización”
45%____U N A T R I S T E R E AL I D A D . .
43 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Excelente
14%
Bueno
29%Regular
43%
Inadecuado
14%
Efectividad del programa de movilidad
Movilidad del talentoGanandola batalla puertas adentro
34% 36% 38%
51%
59%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
Politicas de
movilidad no
alineadas a
objetivos de
negocio
Costos de
movilidad
Interés del
empleado o
posibilidad de
movimiento
Resistencia de
los gerentes a
perder recursos
No hay
procesos
internos que
faciliten la
movilidad
Las 5 barreras para la Movilidad
44 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
En ScheiderE. prevalece lafuerte
movilidad entre su HQ en Paris a USA,
India y China.
Las herramientas ̈ ONA ,̈ un liderazgo
informado de los beneficios y la cultura
son fundamentales. 50%/70%
En Spotify, la
movilidad interna se ha convertido en un elemento
cultural tan importante que los empleados asumen
un nuevo rol, en promedio, cada dos años.
L A E S T R U C T U R A J E R AR Q U I C A Y
L A M O V I L I D AD S O N E N E M I G O S
I N T I M O S …
45 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
de empresas encuestadas refiere que la
tecnología con la que cuentan es pobre o
inadecuada para su gestión.
De hecho el 47% de los
lideres refirió que su gestión la desarrolla
sin sistemas (en Excel)
vs 29% mundo
65%
RR.HH. en la nubeUna plataforma para el lanzamiento, no un destino
E N C O S T A R I C A E L
No es de sorprender que la capacidad de
enfoque en temas estratégicos sea tan baja
46 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
H R D I G I TAL S I G U E S I E N D O
U N AN H E L O …
L A S 3 R E A L I D A D E S
D E L R E Z A G O
• Combinación de software o plataformas en
paralelo (cloud, onpremisa y desarrollos locales)=
afecta la experiencia usuario.
• Los desarrolladores no han hecho el catch up, los
sobrepasó la innovación.
• Expectativa vs realidad, la gran deuda para el
usuario, datos en tiempo real y liberación de
tiempo para foco estratégico.
RR.HH. en la nubeUna plataforma para el lanzamiento, no un destino
47 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
¿Hacia dónde se dirige la
reinvención?
48 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados
Visualizar todo el panorama
49 | Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.Copyright © 2019 Deloitte Development LLC. Todos los derechos reservados.
92
90
84
79
79
79
74
72
71
50
45
45
42
42
35 3
9
38 41
37
31
47
45
42
37
44
40
36
31 34
19
10 TENDENCIAS: IMPORTANCIA, PREPARACIÓN Y BRECHA
Importancia Preparación Brecha
Prioridades: Aprendizaje, Experiencia Humana y Movilidad
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Plantearse preguntas críticas
Visualizar todo el panorama
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Plantearse preguntas críticas,
Mirar hacia adelante y
definir un destino
Visualizar todo el panorama
About Deloitte
Deloitte refers to one or more of Deloitte Touche Tohmatsu Limited, a UK private company limited by guarantee (“DTTL”), its network of member firms, and
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provide services to clients. In the United States, Deloitte refers to one or more of the US member firms of DTTL, their related entities that operate using the
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