LIDERAZGO DE LA SEGURIDAD DURANTE LAS CRISISA l f r e d o Y u n c o z a . M B A . C R M . C P O
M a y o 2 0 2 0
N o t e p r e g u n t e s s i l a s c r i s i s v a n a i m p a c t a r t e .
E l r e t o d e l l í d e r a z g o e s s a b e r c u á l d e t o d a s , c u á n d o y c ó m o , p a r a
p o d e r g e s t i o n a r l a s a s e r t i v a m e n t e
CONSIDERACIONES
Alvin TofflerFuturólogo
estadounidense
Moisés NaimEscritor venezolano
Zygmunt BaumanFilósofo polaco
Yuval NoahEscritor israelí
ALVIN TOFLER
Libro “Future Shock” (1970)
“Demasiado cambio en un período de tiempo demasiado corto”
MOISES NAÍMLibro “The end of power”. (2015)
“Nuevas amenazas pueden generar caos y situaciones complejas para las
que el mundo no está preparado”
ZYGMUNT BAUMAN
Libro “Modernidad líquida”. (2015)
“El advenimiento de la modernidad líquida ha impuesto a la condición humana cambios
radicales que exigen repensar los viejos conceptos que solían
articularla”
YUVAL NOAH
Libro “21 lecciones para el siglo XXI”. (2018)
“En un mundo inundado de información irrelevante, la claridad
es poder. La censura no funciona bloqueando el flujo de información,
sino saturando a la gente de desinformación y distracciones”
COVID 19
• Baja probabilidad
• Alto impacto
• Condiciones especiales de gestión
• Perfil particular del talento
• Recursos escasos
TÍTULO:
Las percepciones explican comportamientos
LIDERAZGO INTERNACIONAL
¿QUÉ ESPERAN DE NOSOTROS LAS
ORGANIZACIONES
“Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer ni escribir, sino aquellos que no puedan
aprender, desaprender y reaprender”
Alvin Tofler
EQUILIBRIO
Si bien las habilidades duras son altamente necesarias en estos momentos, las habilidades blandas son clave si desea ser eficiente
GERENTE
• Recursos escasos o inexistentes
• Aportes para alcanzar los objetivos del negocio
• Propuestas de gestión
• Protección de activos
LÍDER
• Agente motivador
• Alta capacidad de influencia
• Símbolo de una organización proactiva
• Contribuir a despejar las incertidumbres: ¡INTELIGENCIA!
TOMA DE DECISIONES
• Datos
• Información
• Inteligencia
DATOS
Representación simbólica (numérica, alfabética, logarítmica), un atributo o
característica de una entidad
INFORMACIÓN
• Conjunto de datos procesados, que constituyen un mensaje que cambia el estado de conocimiento del
sujeto o sistema que recibe dicho mensaje• Sin evaluar cuando se entrega• Obtenida de cualquier fuente
• Puede ser cierta, falsa, engañosa, incompleta, relevante o irrelevante
INTELIGENCIA
• Información procesada y clasificada• Evaluada e interpretada por profesionales capacitados
• Obtenida de fuentes confiables.• Correlación cruzada para exactitud
• Precisa, oportuna, completa (tanto como sea posible), evaluada por su relevancia
INTELIGENCIA: CLAVES
• Inteligencia errada; toma de decisiones errada• Decisiones impactan integridad de activos
• Fuentes confiables y reconocidas• Cuidado con los fakes news• Verificar antes de compartir
• No queremos protagonistas. Necesitamos generadores de certeza y calidad
• Las omisiones frecuentes se pagan con la credibilidad
IMPACTOS ACTITUDINALES
El impacto de los riesgos en las crisis puede ser minimizado de manera
determinante por:
✓ La actitud resiliente de los ciudadanos
✓ La creatividad
✓ La solidaridad
✓ El manejo eficiente de los recursos, entre ellos la información
Los medios generan angustia cuando
difunden noticias e imágenes de
tragedias sociales. Crean un círculo
vicioso que aumenta la dependencia
hacia la información y refuerza la
ansiedad a largo plazo, con riesgos
para la salud mental de la población
Universidad de California, USA (2019)
EL PROCEDIMIENTO QUE PROVOCA ESTE CICLO DE ANGUSTIA
ES EL SIGUIENTE:
• En primer lugar, ocurre
algo grave en la sociedad,
ya sea en el entorno
inmediato o en un país
lejano, que tiene una gran
repercusión dramática
• Se genera el ciclo informativo: los
medios empiezan a informar del
evento y sus consecuencias, en una
cadena ininterrumpida de noticias
que se actualizan en tiempo real y
que se repercuten en diferentes
soportes, desde la televisión a los
móviles, pasando por las emisoras
radiofónicas y portales de Internet
EL CLIMA PROPICIO SE HA CREADO PARA EL
IMPACTO PSICOLÓGICO: LAS PERSONAS PUEDEN ENCONTRARSE EN UN
MOMENTO DE FRAGILIDAD EMOCIONAL
Y SER SENSIBLES A LO QUE CUENTAN LOS MEDIOS, CREANDO ANSIEDAD Y PREOCUPACIÓN POR EL
FUTURO
El efecto se amplifica no sólo por la
proliferación de tecnologías móviles, sino
también por la reiteración de las imágenes
y relatos sensacionalistas, que repercuten
al mismo tiempo en personas de
diferentes regiones y países, durante 24
horas seguidas, aunque estas personas no
estén directamente implicadas en los
episodios dramáticos
LA ESTABILIDAD EMOCIONAL DE LOS INTEGRANTES DE LA
COMUNIDAD PERMITE TOMAR DECISIONES MÁS ASERTIVAS Y MINIMIZAR
LOS RIESGOS
TRABAJO EN EQUIPO
• No es una alternativa es imperativo
• La suma de las partes contribuye a la gestión de recursos escasos
• Sus aportes no deben ser improvisados. Fundamentarse en normas y mejores prácticas
• Las buenas intenciones se aprecian. Conocimiento y experiencia agregan valor
ESCENARIOS DE COLABORACIÓN
COMITÉ GERENCIAL
ORGANIZACIONES ESPECIFICAS DE LA
INDUSTRIA
GREMIOS DE SEGURIDAD
COMUNIDADES
INSTITUCIONES OFICIALES
INDIVIDUOS
SEGURIDAD
LEGAL
DIRECCIÓN
SEGURIDAD Y SALUD
RECURSOS HUMANOS
LIDERES SINDICALES
GESTIÓN DE CRISIS
GESTIÓN DE RIESGO
RELACIONES PÚBLICAS
FINANZAS
OPERACIONES
COMPONENTES:NO ES UNA CAMISA DE
FUERZA
ABOGADO. DERECHO LABORAL
ABOGADO. DERECHO PENAL
EXPERTO EN SALUD
EXPERTO EN PROTECCION
EXPERIENCIA
FORMACIÓN
CRITERIO
AUTORIDAD
TEMPERAMENTO
CREDIBILIDAD
GENERALIDADES DE LAS CRISIS…Y EL COVID-19 NO ES LA EXCEPCIÓN
• Deterioro o consolidación del clima y la confianza en la organización (interna y/o externamente)
• Maximizan la incertidumbre o establecen canales con las partes interesadas de la organización (alianzas)
• Gran atención de los medios de comunicación e inmediato alto perfil, pudiendo fortalecer las relaciones o ir en detrimento de estas
• Intervención de los poderes públicos a través de inspecciones y controles
• La organización puede aparecer opuesta a la comunidad o comprometida con su responsabilidad social
• Impulsores de la credibilidad de los líderes organizacionales o cuestionamiento de su gestión
• Rápida recuperación según la gestión de la contingencia y una correcta política comunicacional o decadencia de sus áreas de negocios
• Apuntalamiento o deterioro de la imagen corporativa
• Crecimiento o decaimiento de la reputación y valor de la compañía
¿QUIÉN LIDERA EXITOSAMENTE
ESTA CRISIS?
AMPLIA CAPACIDAD DE ESCUCHAR
INCENTIVA LA PARTICIPACION DE
SU EQUIPO
NO OLVIDA QUE LAS EMOCIONES SON
IMPORTANTES
TRANSMITE CLARAMENTE
INSTRUCCIONES
GRAN DOMINIO EMOCIONAL
PROACTIVO
DISPUESTO A APRENDER A LA
VELOCIDAD DE LOS CAMBIOS
INNOVADOR OPTIMISTA
APRENDIZAJES TEMPRANOS…
NO BASTA CONTAR LAS HISTORIAS, HAY QUE IDENTIFICAR LAS
OPORTUNIDADES DE APRENDIZAJE
CUALQUIER PROBLEMA “DEL OTRO” PUEDE PASAR A SER “DE TODOS”
LA SOLIDARIDAD NO SOLO ES NECESARIA SINO POSIBLE
DEBEMOS PREPARARNOS PARA “UN DESPUÉS GLOBAL”
NO HAY PRÓRROGA PARA TENDER PUENTES CON LA TECNOLOGÍA
LOS PERFILES PROFESIONALES DE SEGURIDAD VAN A CAMBIAR
DEBE ESTRECHARSE LA BRECHA ENTRE SECURITY Y SAFETY
DE SU CAPACIDAD Y VELOCIDAD DE ADAPTACIÓN DEPENDE SU
SUPERVIVENCIA PROFESIONAL
▪ Implementar propuestas sin estar capacitado puede hacerlo cómplice de las amenazas
▪ El delito no desaparece, muta, se adapta y aprovecha las oportunidades
▪ Esta crisis ha exigido la gestión científica, social, política, económica y filosófica, entre otras. Aún no hay un panorama pleno de certezas.
“En todas las actividades es saludable, de vez en
cuando, poner un signo de interrogación sobre
aquellas cosas que por mucho tiempo se han dado
como seguras”
Bertrand Russell
GRACIAS A l f r e d o Yu n c o z a
a y u n c o z a @ g m a i l . c o m
Tw i t t e r : @ a l f r e d o y u n c o z a