Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
Herramientas Bsicas para Herramientas Bsicas para la Calidadla Calidad
Mrida, YucatnNoviembre de 2009
Mdulo 4Mdulo 4
Mtra. Luz Mara Carranza GarcaMtra. Luz Mara Carranza Garca
Diplomado en Sistemas de Diplomado en Sistemas de Gestin de la CalidadGestin de la Calidad
Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
ObjetivoObjetivo
El participante conocer y aplicar las herramientas estadsticas para la mejora de la calidad de los procesos y para la solucin de problemas que surgen durante la operacin de un sistema de gestin de la calidad.
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Temario (primer da)Temario (primer da)
1.1. Importancia del Anlisis y solucin de Importancia del Anlisis y solucin de problemasproblemas
2.2. Conceptos bsicos de estadsticaConceptos bsicos de estadstica
3.3. Herramientas para la mejora continua de la Herramientas para la mejora continua de la calidad.calidad.
3.1 Hojas de Verificacin, objetivos y aplicacin3.1 Hojas de Verificacin, objetivos y aplicacin 3.2 Histograma, objetivos y aplicacin3.2 Histograma, objetivos y aplicacin 3.3 Diagrama Causa Efecto, objetivos y 3.3 Diagrama Causa Efecto, objetivos y
aplicacinaplicacin
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Temario (segundo da)Temario (segundo da)
3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3.4 Diagrama de Pareto3.4 Diagrama de Pareto 3.5 Grficos de control3.5 Grficos de control
3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3. Herramientas para la mejora continua de la calidad 3.6 Grficos de Estratificacin3.6 Grficos de Estratificacin 3.7 Diagrama de Dispersin3.7 Diagrama de Dispersin
Temario (tercer da)Temario (tercer da)
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Temario (cuarto da)Temario (cuarto da)
4. Otras Herramientas estadsticas4. Otras Herramientas estadsticas 3.1 Diagrama del rbol de problemas3.1 Diagrama del rbol de problemas 3.2 Diagrama de fuerzas3.2 Diagrama de fuerzas
5. Softwares estadsticos5. Softwares estadsticos
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Introduccin
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La vida de todo individuo, ya sea laboral, escolar, familiar, etc., conlleva el enfrentamiento a ciertas situaciones que podemos catalogar como problemas, impactando su vida en diferentes aspectos: econmico, emocional, profesional y fsico.
Comparte a tus compaeros un problema que hayas enfrentado
IntroduccinIntroduccin
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Las organizaciones, al igual que los individuos, enfrentan da a da diversas situaciones que obstaculizan un buen desarrollo:
La permanencia y crecimiento de la empresa depende de la capacidad de responder a esas situaciones, mediante decisiones oportunas.Una buena decisin, debe partir de un buen anlisis.
IntroduccinIntroduccin
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Principios dePrincipios deGestinGestin
de la Calidadde la Calidad
Enfoque al cliente
Liderazgo
Participacinpersonal
Beneficiomutuo
Decisiones basadas
en hechos
Mejoracontinua
Enfoquebasado enprocesos
Enfoquede
sistemas
ISO 9000
IntroduccinIntroduccin
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1. Importancia del Anlisis y Solucin de Problemas
OBJETIVO Identificar la importancia del anlisis y solucin de problemas para el mejor desempeo de los procesos del sistema de gestin de calidad.
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Qu es un problema?Qu es un problema?
Un problema se puede entender como la desviacin que existe entre el desempeo deseado o que debiera ser y el real, que se encuentra en un nivel inferiornivel inferior al deseado o al que debiera ser.
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Qu es un problema?Qu es un problema?
Un problema se puede entender como la desviacin que existe entre el desempeo deseado o que debiera ser y el real, que se encuentra en un nivel inferiornivel inferior al deseado o al que debiera ser.
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DiscrepanciaDiscrepanciaSituacindeseadaSituacinobservada
P R O B L E M A !!! P R O B L E M A !!!
Qu es un problema?Qu es un problema?
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DINMICA INDIVIDUALDINMICA INDIVIDUAL
1. Identifica un problema de un proceso de trabajo1. Identifica un problema de un proceso de trabajo
2. Identifica sus causas2. Identifica sus causas
3. Identifica qu mtodo se utiliz o qu mtodo 3. Identifica qu mtodo se utiliz o qu mtodo utilizaras para su solucinutilizaras para su solucin
4. Menciona cmo afect este problema a las 4. Menciona cmo afect este problema a las personas involucradas, a los resultados del personas involucradas, a los resultados del trabajo, a la universidad y al alumno.trabajo, a la universidad y al alumno.
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Nivel esperado de desempeo(Debiera ser as, pero actualmente no
es de esa manera)
Punto de cambio en el desempeo
Desviacin =Problema =rea de oportunidad
Nivel actual de desempeo
Punto de crisis, necesidad de
cambio inmediato
Qu es un problema?Qu es un problema?
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Formas erradas de Resolucin de ProblemasFormas erradas de Resolucin de Problemas
Soluciones impulsivas
Apaga fuegos
Aparente solucin inmediata
Problemas complicaciones adicionales
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Metodologa para
solucin de problemas
Herramientas de Calidad
Trabajo en equipo
Factores que intervienen en la Solucin de Factores que intervienen en la Solucin de problemasproblemas
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LLIVIA DE IDEAS:LLIVIA DE IDEAS:
EN QU PARTE DE LA NORMA ISO 9001:2008 SE REQUIERE LA EN QU PARTE DE LA NORMA ISO 9001:2008 SE REQUIERE LA IDENTIFICACIN Y EL ANLISIS DE PROBLEMAS??IDENTIFICACIN Y EL ANLISIS DE PROBLEMAS??
COMO SE RELACIONA ESTO CON LAS ACCIONES COMO SE RELACIONA ESTO CON LAS ACCIONES CORRECTIVAS??CORRECTIVAS??
CMO SE RELACIONA CON LAS ACCIONES PREVENTIVAS??CMO SE RELACIONA CON LAS ACCIONES PREVENTIVAS??
CMO SE RELACIONA ESTO CON LA MEJORA CONTINUA???CMO SE RELACIONA ESTO CON LA MEJORA CONTINUA???
POR QU ES IMPORTANTE LA MEJOR ACONTINUA DE PROCESOS, POR QU ES IMPORTANTE LA MEJOR ACONTINUA DE PROCESOS, SISTEMAS Y SATISFACCIN DE CLIENTES??SISTEMAS Y SATISFACCIN DE CLIENTES??
CULES SON LAS PARTES INTERESADAS A QUIENES CONVIENE CULES SON LAS PARTES INTERESADAS A QUIENES CONVIENE LA MEJORA CONTINUA??LA MEJORA CONTINUA??
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1. Identificar el 1. Identificar el problemaproblema
2. Recopilar y 2. Recopilar y analizar datosanalizar datos
3. Identificar y 3. Identificar y analizar la analizar la causa razcausa raz
4. Identificar 4. Identificar posibles posibles
solucionessoluciones
5. Evaluar los 5. Evaluar los efectosefectos
7. Implementar7. Implementar
8. Evaluar la 8. Evaluar la eficaciaeficacia
6. Seleccionar 6. Seleccionar la mejor la mejor
alternativaalternativa
Metodologa de Solucin de problemasMetodologa de Solucin de problemas
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DMAMC
Definir el problema
Medir
Analizar
Mejorar
En qu problema trabajar
Por qu trabajar en ese problema Quin es el clienteRequerimientos del clienteRealizacin del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
ObjetivosToma de datosIdentificar las causas reales del problema
Descubre la causa raz
Herramientas de gestin de la calidad
Controlar
Diseo
ImplementacinBenchmarking
Evolucin del proyectoVerificar la estabilidad
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2. Conceptos bsicos de estadstica
OBJETIVO Identificar las bases de la estadstica y su aplicacin en el anlisis de procesos y la mejora continua de la calidad.
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Es una filosofa de aprendizaje y accin que establece la necesidad de un anlisis adecuado de los datos de un proceso, como una accin indispensable para mejorar su calidad (reducir su variabilidad).
Esta filosofa est basada en los siguientes principios:
Todo el trabajo ocurre en una serie de procesos interconectados.
La variacin existe en todos los procesos y entender y reducir la variacin son claves para el xito.
Pensamiento estadsticoPensamiento estadstico
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Es aprendizaje porque relaciona la forma en que la gente toma informacin del proceso y es accin porque relaciona la forma en que la gente responde a esa informacin.
Si la Estadstica se utiliza en forma adecuada se puede conocer y aprender de la realidad, pero esto no debe quedar ah, sino que se debe actuar en consecuencia a ese nuevo aprendizaje.
Pensamiento estadsticoPensamiento estadstico
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Es una filosofa de aprendizaje y accin que establece la necesidad de un anlisis adecuado de los datos de un proceso, como una accin indispensable para mejorar su calidad (reducir su variabilidad).
Esta filosofa est basada en los siguientes principios:
Todo el trabajo ocurre en una serie de procesos interconectados.
La variacin existe en todos los procesos y entender y reducir la variacin son claves para el xito.
Pensamiento estadsticoPensamiento estadstico
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Es una filosofa de aprendizaje y accin que establece la necesidad de un anlisis adecuado de los datos de un proceso, como una accin indispensable para mejorar su calidad (reducir su variabilidad).
Esta filosofa est basada en los siguientes principios:
Todo el trabajo ocurre en una serie de procesos interconectados.
La variacin existe en todos los procesos y entender y reducir la variacin son claves para el xito.
Pensamiento estadsticoPensamiento estadstico
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Las premisas bsicas del pensamiento estadstico, segn Kume (1994), son:
a). Dele mayor importancia a los hechos que a los conceptos abstractos.
b). No exprese los hechos en trminos de sentimientos o de ideas. Utilice cifras derivadas de los resultados especficos de la observacin.
c). Los resultados de las observaciones, acompaados, como estn, por el error y la variacin, son parte de un todo oculto. Encontrar ese todo oculto es la finalidad ltima de la observacin.
Pensamiento estadsticoPensamiento estadstico
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La estadstica consiste en la recopilacin, la organizacin, la presentacin, el anlisis y la interpretacin de datos para la toma de decisiones bajo incertidumbre.
LA ESTADSTICA ES UNA CIENCIA DE ACCIN PORQUE PERMITE ENTRE OTRAS COSAS:
Mejorar el control de nuestros procesos. Mejorar el proceso de planeacin y presupuestacin. Administrar los proyectos y programas con menor variacin sobre
las metas. Verificar resultados. Encontrar las variables vitales (en lugar de perderse en
trivialidades). Ser ms efectivos en el diagnstico de los problemas.
Definicin de EstadsticaDefinicin de Estadstica
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Ser ms efectivas en la propuesta de soluciones. Generar evidencias. Prevenir crisis y urgencias. Simplificar los procesos. Redisear los procesos. Mejorar los servicios internos y externos. Evaluar la satisfaccin de los clientes.
La estadstica es una rama de la matemtica aplicada. Tiene un enfoque prctico y como toda herramienta del pensamiento, est diseada para facilitar el trabajo. Con la estadstica se puede ser ms efectivo con menor esfuerzo.
Definicin de EstadsticaDefinicin de Estadstica
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Se distingue de las matemticas, ciencia exacta, en que la estadstica es la ciencia de lo incierto y busca establecer lmites a la incertidumbre.
Da conclusiones probables sobre los conjuntos imperfectamente conocidos.
Se apoya sobre leyes del azar y explota al mximo algunas reas en las cuales el azar organizado es muy importante.
No confundir estadstica con estadsticas. En plural la palabra se refiere a los datos concretos que se recopilan. Ejemplo: estadsticas de accidentes, de natalidad, de mortalidad, de quejas, de desercin escolar, de estudiantes titulados, etc.
Definicin de EstadsticaDefinicin de Estadstica
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Los procesos se comunican con nosotros a travs de DATOS.
Para usar la estadstica se debe tener una MENTE ABIERTA y una ACTITUD POSITIVA, para esto hay que considerar:
El proceso es un conjunto de actividades que transforman entradas en salidas.
Los efectos y resultados de los procesos son variables. Hay variacin normal y variacin especial o excepcional en los procesos.
Las personas encargadas de un proceso son quienes tienen mayor conocimiento del mismo; por lo tanto a ellos corresponde estudiar y analizar el proceso para su simplificacin, mejoras o rediseo.
Los dueos de un proceso deben estar facultados para mejorarlo. Para mejorar un proceso es necesario trabajar en equipo. La
creatividad del grupo es mucho mayor que la creatividad individual.
Importancia de la estadsticaImportancia de la estadstica
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EstadsticaEstadstica
Estadstica Estadstica descriptivadescriptiva
Clasificacin de la EstadsticaClasificacin de la Estadstica
Se analizan caractersticas de una mu-estra o de una pequea poblacin, se recopilan datos, se organizan y se estudian.
Estadstica Estadstica inferencialinferencial
Se analizan las caractersticas de una muestra representativa para la que se generalizan los resultados obtenidos de la poblacin correspondiente.
INFERENCIA ESTADSTICA Proceso de induccin lgica que permite conocer las caractersticas de una poblacin a partir del anlisis de las mismas en una muestra de esa poblacin.
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No es tan importante aprender las frmulas matemticas como aprender a interpretar las herramientas estadsticas, es decir, a desarrollar un pensamiento sistmico y estadstico.
Principales problemas para aplicar la estadstica: Resistencia general hacia la toma de datos. Falsificacin de datos. Mtodo deficiente para recolectar informacin. Transcripcin errnea de los datos y clculos equivocados. Falta de un objetivo claro de porqu y para qu medir.
Importancia de la estadsticaImportancia de la estadstica
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Se conoce como media aritmtica, media o promedio. Se denota con el smbolo la media, es el resultado de sumar los datos y de dividir esta suma entre los nmeros de datos sumados.
Es la suma de las observaciones realizadas, dividida entre la cantidad de observaciones correspondientes.
Permite que a un conjunto de datos sobre un mismo asunto se agrupen en torno a un dato central, que en alguna forma representa al conjunto; es decir, hay cifras mayores y menores que el dato central, pero ste los representa a todos.
Frmula:
Medidas de tendencia central.Medidas de tendencia central.Media o promedioMedia o promedio
_X= fx N
_X
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Se considera como el punto ms cercano al medio, en una distribucin. Por lo tanto, corta la distribucin en dos partes iguales.
Para determinar la mediana, se ordenan los datos y se localiza el dato central.
Cuando el nmero de casos que se tiene es impar, la media ser el caso que cae exactamente en la mitad de la distribucin.
Frmula: x
MedianaMediana
= N+1 2
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Promedio, mediana y modaPromedio, mediana y moda
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Si el nmero de casos es par, la mediana se calcula dividiendo entre dos la suma de los nmeros que estn en el centro del ordenamiento.
Moda: Es el valor que aparece con mayor frecuencia.
El dato que ocurri ms nmero de veces. Si varios datos comparten el tener la frecuencia ms grande, entonces cada uno de ellos es la moda.
Mediana y ModaMediana y Moda
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Para tener una idea exacta de la forma como se relacionan entre s los datos de un conjunto, no es suficiente identificar su tendencia central; es necesario adems, examinar qu tanto difieren entre s, esto es, qu grado de dispersin existe entre ellos.
La Dispersin de los datos en torno al valor central, esta formada por:
X = Una observacin individual
R = Rango: Es la diferencia entre el dato mayor (M) y el menor(m) R= M-m. Rango del inspector A de 8-5 y 7 para el inspecto B.
Desviacin estndar: Est expresada en las unidades de los valores observados que mide la tendencia a la dispersin de los datos con respecto a la media.
Varianza: Desviacin estndar antes de la raz cuadrada (si los datos son pequeos se usa la varianza).
Medidas de dispersinMedidas de dispersin
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Medidas de dispersinMedidas de dispersin
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Es la medida de dispersin que proporciona el promedio de desviacin de un conjunto de datos con respecto a un valor central. El valor central generalmente es la media sean X1, X2, X3Xn, n datos (la cantidad de datos n se supone pequea por provenir de una muestra) y aritmtica.
La varianza de estos datos est dada por
S= (X1- X) + (X2 X) + + (Xn X) n - 1
VarianzaVarianza
_X
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Desviacin estndar: Es la raz cuadrada de la varianza. Su smbolo es S (sigma) y utiliza toda la informacin relacionada con la dispersin que se da en los datos.
Est expresada en las unidades de los valores observados que mide la tendencia a la dispersin de los datos con respecto a la media.
Refleja la variabilidad de un proceso. Para su clculo se debe utilizar un nmero grande de datos que hayan sido obtenidos en el transcurso de un lapso amplio de tiempo (por lo menos una semana). Se denota con la letra griega sigma.
Frmula S= S
S= (X1- X) + (X2 X) + + (Xn X) n - 1
Desviacin estndarDesviacin estndar
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Desviacin estndarDesviacin estndar
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Desviacin estndarDesviacin estndar
Clculo de la Desviacin estndar en cinco pasos:
Se obtiene el promedio de los datos. Se encuentra la desviacin de cada valor con respecto al promedio; lo
cual se hace restando a cada valor la cantidad promedio. El paso siguiente consiste en resumir esta informacin en un nmero.
Como el promedio de estas desviaciones siempre ser cero, y las desviaciones positivas cancelan siempre a las negativas, se modifican estas desviaciones, elevndolas al cuadrado.
Se encuentra el promedio del cuadrado de las desviaciones sumando todos los valores y dividiendo la suma entre el nmero de datos menos uno.
Se saca raz cuadrada de la cantidad que resulta de esta resta; el resultado es el valor de la desviacin estndar.
Frmula S= S
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PARMETRO: Valor numrico especificado en planos, especificaciones o en Normas de un material, parte, componente o producto.
DISTRIBUCIN DE FRECUENCIAS: Es la tabla de valores que muestra la frecuencia con que se repite cada uno de los valores que toma la variable, mostrando a su vez su tendencia central y su distribucin.
Conceptos bsicosConceptos bsicos
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Del caso prctico Identificar:
X Promedio Moda Mediana Parmetro Distribucin de frecuencia Rango Desviacin Estndar Varianza
Dinmica de trabajo por equiposDinmica de trabajo por equipos
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Se refiere a la diversidad de resultados de un proceso, por causa de una o ms de una de sus variables (mano de obra, medio ambiente, maquinaria, mtodos, materiales y mediciones).
El resultado de todo proceso se debe a la accin conjunta de las 6Ms, por lo que si hay un cambio significativo en el desempeo del proceso, sea accidental u ocasionado, la razn de tal cambio se debe a una o ms de las 6 Ms.
En un proceso, cada una de las 6Ms tiene y aporta su propia variacin. Es por la posibilidad permanente de que ocurran estos cambios y desajustes, por lo que se hace necesario monitorear de manera constante los signos vitales de un proceso.
La VariacinLa Variacin
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Ejemplo: medir las caractersticas claves de los insumos, las condiciones de operacin de los equipos,
No todos los cambios en las 6Ms se reflejan en un cambio significativo en los resultados del proceso, ya que habr ciertos cambios que se pueden ver como inherentes al funcionamiento del proceso mismo (causas comunes), y habr otros cambios que se deben a una situacin particular y atribuible (causas especiales).
Por ello es necesario que el monitoreo se realice de una forma objetiva y eficaz, y una forma de hacerlo es apoyndose en las tcnicas del control estadstico, para decidir cul es la reaccin o accin adecuada de acuerdo al tipo de cambio, que puede ser desde no hacer ningn cambio o ajuste, realizar cambios menores o de plano generar un proyecto de mejora para lograr los resultados deseados.
La VariacinLa Variacin
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Causas comunes, son causas de variacin controlable.La variacin controlada se caracteriza porque a travs del tiempo, sigue un
patrn consistente y estable. Este tipo de variacin existe cuando se ven resultados que el proceso arroja en un mismo da de trabajo pero a diferentes horas: las primeras horas, durante el transcurso del da y al finalizar la tarde.
Causas especiales, causas de variacin fuera de control. La variacin fuera de control se caracteriza porque el proceso no se comporta
de acuerdo con un patrn consistente y estable, sino que cambia en forma impredecible.
Ejemplo: el proceso de manejo en carretera est controlado mientras no suceda algo imprevisto, pero de repente se poncha una llanta o se atraviesa un animal y sale de control ante un imprevisto.
La VariacinLa Variacin
Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
Por ello es necesario que el monitoreo se realice de una forma objetiva y eficaz, y una forma de hacerlo es apoyndose en las tcnicas del control estadstico, para decidir cul es la reaccin o accin adecuada de acuerdo al tipo de cambio, que puede ser desde no hacer ningn cambio o ajuste, realizar cambios menores o de plano generar un proyecto de mejora para lograr los resultados deseados.
La VariacinLa Variacin
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Est presente en todo proceso . Es predecible
Se debe a la combinacin de pequeas variaciones inevitables en los insumos: mano de obra, mtodos, mquinas, materiales y medio ambiente.
Comprende el 85% de la variacin total que muestra el proceso.
Reducir la variacin normal solo puede lograrse actuando sobre los insumos del proceso. Requiere la accin de la Gerencia. Al reducirse la variacin normal, el proceso mejora.
Un proceso que solamente exhibe variacin normal, es llamado un Proceso Estable
La Variacin normal La Variacin normal
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Ocurre extraordinariamente en un proceso. Es impredecible
Se debe a causas especficas, singulares y concretas y no al efecto combinado de mltiples contribuciones de varias causas.
Comprende el 15% de la variacin que se observa en los procesos.
Al encontrarla, es necesario hacer una investigacin con el propsito de encontrar sus causas para incorporarlas o eliminarlas del proceso, dependiendo si la variacin anormal es beneficiosa o perjudicial .
La Variacin anormal La Variacin anormal
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En la variacin anormal la accin a tomar ( investigar las causas + incorporacin o eliminacin de las mismas ) solo puede ser iniciada por las personas que estn directamente vinculadas al proceso.
LA VARIACIN NORMAL ES SIEMPRE MALA
LA VARIACIN ANORMAL PUEDE SER BUENA O MALA
La VariacinLa Variacin
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Caracterstica a medir
Variacin Normal85%
Variacin Anormal 15%
Aprovechamiento acadmico
Variacin debida al proceso enseanza aprendizaje:
Materiales didcticos, equipo de entrenamiento, habilidades didcticas de profesores, proceso enseanza aprendizaje, procesos de evaluacin
Variacin debida a cambios en el proceso de enseanza aprendizaje:
Fallo en el fluido elctrico, profesores nuevos sin entrenamiento, ausentismo no programado, paros, huelgas, desastres naturales.
Cantidad de alumnos inscritos
Variaciones debidas al Sistema de Difusin y promocin de carreras :
Promotores, tcnicas de difusin, precios, economa, trmites de inscripcin,
competencia
Efectos de Elementos Nuevos en el Sistema de difusin y promocin de carreras: Baja de precios de la competencia, entrenamiento adicional a promotores, competidor en huelga.
Tiempo de entrega de boletas de
calificaciones y documentacin a la coordinacin correspondiente
Variaciones debidas al sistema de trabajo individual de profesores:
Cantidad de alumnos a evaluar, cantidad de trmites que elaborar y entregar, mtodo y va de entrega.
Cambios en la rutina Diaria:Cambios importantes en el mtodo de trmites, Se recibi la Orden muy tarde, Demasiadas evaluaciones de emergencia
Ejemplos de variacin en procesos Ejemplos de variacin en procesos educativoseducativos
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Es la habilidad que tienen los procesos para cumplir con las especificaciones del cliente o las normas preestablecidas.
Cp 1.33 Muy Bueno 1.33 > Cp = 1.0 Adecuado Cp < 1.00 malo.
Capacidad de un procesoCapacidad de un proceso
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3. Herramientas para la mejora continua de la
calidad.
OBJETIVO Conocer las generalidades de las herramientas para la mejora de la calidad y elaborar una lista de verificacin de las principales causas de un problema detectado en uno de los procesos en que participa.
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El camino hacia la Calidad Total adems de requerir el establecimiento de una filosofa de calidad, crear una nueva cultura, mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al cliente y planificar la calidad, demanda vencer una serie de dificultades en el trabajo que se realiza da a da.
Se requiere resolver las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de produccin y/ prestacin del servicio (procesos de realizacin), reducir los defectos y adems mejorar los niveles estndares de actuacin.
Herramientas para la mejora de la calidadHerramientas para la mejora de la calidad
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Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la Calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido comn, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad.
De all la conveniencia de basarse en hechos reales y objetivos. Adems es necesario aplicar un conjunto de herramientas estadsticas siguiendo un procedimiento sistemtico y estandarizado de solucin de problemas.
Herramientas de la mejora de la calidadHerramientas de la mejora de la calidad
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Existen Siete Herramientas Bsicas que han sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la Calidad y utilizadas como soporte para el anlisis y solucin de problemas operativos en los ms distintos contextos de una organizacin.
Hoja de control (Hoja de recogida de datos) Histograma Diagrama de pareto Diagrama de causa efecto Estratificacin (Anlisis por Estratificacin) Diagrama de scadter (Diagrama de Dispersin) Grfica de control
Herramientas de la mejora de la calidadHerramientas de la mejora de la calidad
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La experiencia de los especialistas en la aplicacin de estas Herramientas Estadsticas seala que bien aplicadas y utilizando un mtodo estandarizado de solucin de problemas pueden ser capaces de resolver hasta el 95% de los problemas.
En la practica estas herramientas requieren ser complementadas con otras tcnicas cualitativas y no cuantitativas como son: La lluvia de ideas (Brainstorming) La Encuesta, la Entrevista Diagrama del rbol, Matriz de Seleccin de Problemas, Anlisis de fuerzas
Herramientas de la mejora de la calidadHerramientas de la mejora de la calidad
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HERRAMIENTA UTILIDAD
Hoja de verificacin Para reunir datos en la observacin de las muestras.
Diagrama de Pareto Muestra la importancia relativa de todos los problemas o condiciones para seleccionar un punto de inicio para la solucin de problemas.
Diagrama de causa y efecto
Permite explorar y mostrar todas las causas posibles de un problema.
Histograma Muestra la distribucin de datos graficados con barras.
Diagrama de dispersin Muestra lo que le sucede a una variable cuando otra cambia.
Estratificacin Clasifica los datos disponibles por grupos con similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin particular de que se trate
Grfico de control Para saber si la variabilidad de un proceso se debe a causas aleatorias o asignables y si est bajo control.
Herramientas de la CalidadHerramientas de la Calidad
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HERRAMIENTA UTILIDAD
rbol de Problemas Apoya la definicin del problema al mostrar grficamente el problema, sus causas y efectos.
5 Por qu? Permite identificar la causa raz de un problema.
5 Ws y 1 H Permite identificar datos importantes para la solucin de problemas.
Diagrama de Matriz Facilita la identificacin de relaciones que pudieran existir entre dos o ms factores.
Matriz FODA Permite vislumbrar la situacin actual de la institucin, identificando aquellos factores que pueden apoyar u obstaculizar la solucin del problema planteado.
Anlisis del campo de fuerzas
Permite identificar fuerzas impulsoras u obstaculizadoras para la solucin de problemas
Anlisis de modo y efecto de fallas
Herramientas de la CalidadHerramientas de la Calidad
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Es una enumeracin de elementos dispuestos en un orden determinado: secuencia de inspeccin, pasos secuenciales de un proceso, lista de materiales por orden de uso, etc.Herramienta sencilla para recabar datos y comprender que tan frecuentemente ocurren ciertos eventos.
PROPSITO Se emplea para evitar la omisin de pasos en procedimientos largos complicados o para probar si est completa una lista de materiales que deben usarse o actividades que deben cumplirse.
Se utiliza para recolectar datos y analizar los procesos, de modo que sea posible identificar, aclarar o corregir los problemas, medir los procesos para determinar la capacidad y controlarlos para que operen de la manera esperada. Proporcionan registros histricos.
3. Herramientas para la mejora continua de la 3. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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a). Hoja de registro de datos
Tiempo de espera(Minutos)
f
0 3030- 6060- 7575- 90
IIII IIIIII IIII IIIII IIII IIIIIII I
711136
TOTAL 37
2. Herramientas para la mejora continua de la 2. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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64
b). Hoja de localizacin
x
x
HOJA DE LOCALIZACIN DE DEFECTOSMODELO DG0038491
FECHA DE VERIFICACIN
______________________
VERIFICADOR
______________________
COMENTARIOS: Manija floja
Sensor superior no prende
2. Herramientas para la mejora continua de la 2. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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c). Lista de Verificacin
MOTOR DE GENERADOR
FECHA _________________
ORDEN DE SERVICIO_____________________ HORA________
FACTOR NORMAL FALTA
Agua ( ) ( )
Gasolina ( ) ( )
Aceite de motor ( ) ( )
Observaciones__________________________________________
Asesor de Servicio_______________________________________
2. Herramientas para la mejora continua de la 2. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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c) Lista de Verificacin
Entrega de correspondenciaFecha:______ Ruta______ Responsable_____________ Unidad_____
Direccin Folio Entrega ObservacionesSI NO
Insurgentes Nte. 403 Col. Industrial
0016 X
Montevideo 117-3 Col. Lindavista
0137 X No se encontr al destinatario.
Cerrada de Girasoles 33 Col. Cruces
0451 X La direccin no existe.
2. Herramientas para la mejora continua de la 2. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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Ventajas
Es un mtodo que proporciona datos fciles de comprender y que son obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser aplicado a cualquier rea de la organizacin.
Las Hojas de Verificacin reflejan rpidamente las tendencias y patrones subyacentes en los datos.
2. Herramientas para la mejora continua de la 2. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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Utilidad
En la mejora de la Calidad, se utiliza tanto en el estudio de los sntomas de un problema, como en la investigacin de las causas o en la obtencin y anlisis de datos para probar alguna hiptesis.
Tambin se usa como punto de partida para la elaboracin de otras herramientas, como los Grficos de Control.
2. Herramientas para la mejora continua de la 2. Herramientas para la mejora continua de la calidad. calidad. Hojas de VerificacinHojas de Verificacin
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Elaborar Hojas de Verificacin para las siguientes situaciones:
hoja de registro de las calificaciones de los estudiantes,
las listas de asistencia de los grupos que integran la escuela,
el registro de los datos personales del alumno y de los padres de familia, el
registro de asistencia de los profesores, entre otros.
ACTIVIDAD GRUPALACTIVIDAD GRUPAL
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4. Diagrama de Causa Efecto (Ishikawa), objetivos y
aplicacin
OBJETIVO Elaborar un Diagrama de Causa Efecto relacionado con uno de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.
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Qu es?Es un grfico que muestra la relacin sistemtica entre un resultado fijo y sus causas. Identifica y organiza las posibles causas raz de un problema.
Una representacin de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto).
Su objetivo es Expresar en forma grfica el conjunto de factores causales que intervienen para que se produzca un producto o servicio no conforme, y comprender la forma en que aquellos se interrelacionan.
Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Espina de PescadoEspina de Pescado
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El diagrama de causa - efecto por su forma recibe el nombre de
Esqueleto de pescado, en el cual la espina dorsal es el camino que
conduce a la cabeza del pescado que es el producto, servicio, no
conformidad o problema que se desea analizar; las espinas o flechas
que la rodean, indican los factores principales y subfactores que
intervienen.
CAUSAS EFECTO (problema)
Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Diagrama de Causa Efecto, Ishikawa o de Espina de PescadoEspina de Pescado
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MEDIO AMBIENTE MANO DE OBRA
MAQUINARIA Y EQUIPO METODO DE TRABAJO
MATERIA PRIMA
EFECTO
CAUSA PRINCIPAL
CAUSA PRINCIPALCAUS PRINCIPAL
CAUSA PRINCIPALCAUSA PRINCIPAL
SUB-CAUSAS
SUB-CAUSAS
Diagrama de Causa EfectoDiagrama de Causa Efecto
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1.- Identificar el problema (efecto) creando una frase que describa el problema seleccionado en trminos que describan el problema especfico, dnde y cundo ocurre, y su alcance, y registrarlo en la parte extrema derecha enmarcado en un recuadro que en ocasiones se define como la cabeza de pescado ,y dejar espacio para el resto del diagrama hacia la izquierda,
2.- Dibujar las espinas principales; stas representan las entradas al proceso, recursos o factores causales.
3.- Anotar todas las posibles causas (lluvia de ideas). Una forma comn, es identificar los factores causales de acuerdo a la categora a la que pertenecen:
Pasos para elaborar un Diagrama de Causa Pasos para elaborar un Diagrama de Causa EfectoEfecto
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1. Elabore un enunciado del efecto o problema (que se soporte con datos).
2. Determine categoras principales de las causas. Identifique las seis espinas mayores.
3. Prepare el diagrama, colocar en la cabeza del pescado el efecto o problema enunciado previamente.
4. Identificar causas en cada categora por niveles, relacionadas con cada espina mayor, respondiendo a la pregunta Cmo es que esta espina mayor causa que el efecto bajo investigacin ocurra?, elaborando una lista y colocndolas en flechas que apunten a la espina mayor y as sucesivamente hasta localizar en todos los niveles.
Pasos para elaborar un Diagrama de Causa EfectoPasos para elaborar un Diagrama de Causa Efecto
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1. Identificar las causas raz potenciales. Cuando no se ocurran ms causas al grupo, entonces se identificarn las ms probables, esto puede ser por consenso, por tcnica de grupo nominal, el voto, la ponderacin, siendo la ms valiosa al uso de datos existentes o la verificacin.
Pasos para elaborar un Diagrama de Causa EfectoPasos para elaborar un Diagrama de Causa Efecto
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MANO DE OBRA: Las distintas habilidades de
los empleados as como la falta de capacitacin y
actualizacin continua pueden influir grandemente
en la calidad del servicio proporcionado. O bien,
problemas de actitudes, falta de colaboracin,
ausentismo, poca motivacin, etc.
Las 6 Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas 6 Ms del Diagrama de Causa - Efecto
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LOPEZ RIOS Sistemas e Ingeniera S.A. de C.V.
LAS MATERIAS PRIMAS: Son los insumos
necesarios para producir el servicio, pueden ser
datos, informacin, solicitudes, documentos, etc. Al
faltar alguno de ellos o contener errores se puede
producir un servicio no conforme.
Las 6 Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas 6 Ms del Diagrama de Causa - Efecto
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LOPEZ RIOS Sistemas e Ingeniera S.A. de C.V.
MAQUINARIA Y EQUIPO: Identificar los
recursos necesarios para producir el servicio, ya sea
que el equipo no funcione en forma ptima o que el
software no sea el adecuado, el resultado podr
producir algn problema de calidad.
Las 6 Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas 6 Ms del Diagrama de Causa - Efecto
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LOPEZ RIOS Sistemas e Ingeniera S.A. de C.V.
MTODOS DE TRABAJO: Los mtodos de
trabajo pueden no estar establecidos, o ser
demasiado complicados, o procedimientos
incompletos, etc.
Las 6 Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas 6 Ms del Diagrama de Causa - Efecto
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Bajo rendimiento escolar
Mano de obra (Personal escolar)
Medio ambienteMaquinaria y materiales
Mtodos de enseanza aprendizaje
Polticas de imparticin de contenidos acadmicos de Planes Educativos
Polticas de disciplina y normas
Material y equipo DidcticoInsuficiente
Softwares Poco funcionales
Falta de mantenimiento preventivo Baja calidad de
Materiales didcticos
Exceso de Trabajo para cada profesor
Habilidadesdidcticas de profesores
Libertad de ctedra y Falta de estandarizacin de mtodos de E-A de cada carrera
Inefectivos mtodos de evaluacin de objetivos especficos y generales por materia
Equipo obsoleto
Maquinaria descompuesta
Espacios fsicosreducidos
Disciplina y motivacinDel alumno
FondosDel alumno y familia insuficientes
Falta de compromiso y enfoque e mejora continua de profesores
Presupuesto insuficientepara programas educativos
Mtodos internos de seguimiento de competencias y actualizacin de profesores
Polticas externas de capacitacin y actualizacin de profesores
Ausentismo no programado de profesores
Polticas de evaluacin de programas acadmicos
Imparticin de clases Con poco apego aObjetivos de aprendizaje
Metodologas grupales e individuales utilizadas por el profesor no generan aprendizaje significativo
Plantilla insuficiente de Profesores competentes
Las Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas Ms del Diagrama de Causa - Efecto
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MEDIO AMBIENTEMANO DE OBRA
MAQUINARIA Y EQUIPO
METODO DE TRABAJO
MATERIA PRIMA
MANEJO DE MATERIAL
METALURGICO
VARIACIONENTRADAS
DIMENSIONES
QUIMICO
DISPOSITIVOS
HERRAMIENTAS
MAQUINARIA
HUMEDAD
MANTTO
PREVENTIVOVARIACION DE LA
OPERACION
COMUNICACION
ENTRENAMIENTO
EXPERIENCIA
TEMPERATURA
LIMPIEZA
ILUMINACION
MEJORA CONTINUA
INSTRUCCIONES
ERGONOMICASPOLITICAS EXTERNAS Y MEDICION DELSISTEMA
EQUIPO DE TRABAJO DE MEJORA CONTINUA
EQUIPO DE
TRABAJO PUESTA A PUNTO
Las Ms del Diagrama de Causa - EfectoLas Ms del Diagrama de Causa - Efecto
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Conversin de variables defectuosas en acciones de Conversin de variables defectuosas en acciones de mejoramejora
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CMO QUEDRA UN DIAGRAMA ISHIKAWA A PARTIR DEL SIGUIENTE PROBLEMA??
El alumnado se queja de prdidas de clase y programas acadmicos incompletos
DINMICA POR EQUIPOS Identifique el objetivo de uno de los procesos del SGC en
que interviene. Piense en un problema que se est presentando en ese
proceso. Elabore un diagrama de causa efecto
DINMICA GRUPALDINMICA GRUPAL
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5. Estratificacin, objetivos y aplicacin
OBJETIVO Comprender el principio de estratificacin como base para la aplicacin de herramientas de calidad, y lo aplicar en la diagramacin correspondiente.
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Para rastrear causas que originan los comportamientos que se busca comprender dentro de un problema, es necesario analizar todo en forma estratificada.
Agrupando la informacin conforme a un comn denominador. Los totales promedios contienen informacin escondida acerca de la dispersin y sus fuentes.
EstratificacinEstratificacin
Separar y agrupar la informacin, es decir, estratificar de todas las
formas posibles revelar como se presenta la dispersin y cules
son sus causas
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Es analizar problemas, fallas, quejas o datos clasificndolos de cuerdo con los factores que se piensa pueden influir en la magnitud de los mismos.
Es un mtodo consistente en clasificar los datos disponibles por grupos con similares caractersticas denominndoles estrato, en funcin de la situacin particular de que se trate, pudiendo establecerse estratificaciones con respecto a:
Personal, por edad, experiencia, nivel acadmico, sexo o turno Mtodos de trabajo, procedimientos, condiciones de operacin.
EstratificacinEstratificacin
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Maquinaria, equipo (por mquina, modelo, tipo, vida o condicin de operacin). Materiales, insumos reas de gestin, departamentos, secciones Tiempo de produccin o prestacin de un servicio: turno, da, semana, noche, mes. Entorno Localizacin geogrfica
EstratificacinEstratificacin
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La estratificacin es una poderosa estrategia de bsqueda que facilita entender cmo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situacin problemtica, de forma que se puedan localizar diferencias, prioridades y pistas que permitan profundizar en la bsqueda de verdaderas causas de un problema.
Ejemplo 1:
Para esto se estratifican los alumnos por carrera, nivel socioeconmico, edad, sexo, localidad, alumnos que trabajan y los que no y las causas por las que ellos consideran que no se titulan.
EstratificacinEstratificacin
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Ejemplo 2:
Para disminuir el ausentismo en una empresa, en lugar de dirigir campaas o programas generalizados sera mejor centrarlos en los trabajadores, departamentos o turnos con mayor porcentaje de ausencias, lo cual se podra encontrar agrupando (estratificando) a trabajadores, departamentos o turnos de acuerdo con su porcentaje de faltas. Algo similar puede decirse respecto a problemas como accidentes de trabajo, rotacin, etc.
En todas las reas o tipos de procesos resulta de utilidad clasificar los problemas o las mediciones de desempeo, de acuerdo con cualquier factor que pueda ayudar a direccionar de una mejor manera la accin de mejora.
EstratificacinEstratificacin
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EstratificacinEstratificacin
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EstratificacinEstratificacin
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EstratificacinEstratificacin
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EstratificacinEstratificacin
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CMO ESTRATIFICARA EL SIGUIENTE PROBLEMA
En una universidad se tiene inters de evaluar cules son los problemas ms importantes por los que la mayora de alumnos que egresan no se titulan.
DINMICA GRUPALDINMICA GRUPAL
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6. Histogramas, objetivos y aplicacin
OBJETIVO Elaborar un Histograma relacionado con las causas de un problema detectado
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Grfica que permite visualizar la tendencia central, la dispersin y la forma de la distribucin de un conjunto de datos.
Para trabajar con histogramas es necesario conocer primero cmo se organizan los datos, para este fin se construyen las tablas llamadas Distribucin de frecuencias.
Tabla de distribucin de frecuencias: Herramienta que analiza la distribucin de unos datos clasificndolos por su magnitud, se divide el rango de variacin en cierta cantidad de intervalos y despus se cuentan los datos que estn en cada intervalo.
HistogramaHistograma
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1. Rena los datos sobre los indicadores que sern analizados.
2. Identifiquen los valores mximos y mnimos. Reste el mnimo del mximo para llegar a la escala global.
3. El numero ideal de barras en un histograma es de aproximadamente 10, por consiguiente, elija el ancho que sea aproximado a 10 barras. Por ejemplo, si un indicador el porcentaje mximo es de 85 y la mnima de 35 la gama de 50. Para llegar a diez barras el ancho deber ser establecido en 5.
4. Sume las ocurrencias dentro de cada ancho de barra.
5. Dibuje el histograma
HistogramaHistograma
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Valor mximo del indicador = 85%Valor mnimo del indicador = 35%Gama de Datos 85-35=50Ancho de Barra 50/10 =5
Gama de datos de los
indicadores
Numero de indicadores
35-40 1
41-45 2
46-50 2
51-55 3
56-60 3
61-65 5
66-70 8
71-75 4
76-80 2
81-85 1
Histograma de resultados
0
2
4
6
8
35-40
44-45
46-50
51-55
56-60
61-65
66-70
71-75
76-80
81-85
Rango de Porcentaje
No.
de
Ocu
rren
cia
Numero de indicadores
HistogramaHistograma
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Inicie con una serie desorganizada de nmeros tal como la siguiente:
9.9 9.3 10.2 9.4 10.1 9.6 9.9 10.1 9.8 9.8
9.8 10.1 9.9 9.7 9.8 9.9 10.0 9.6 9.7 9.4
9.6 10.0 9.8 9.9 10.1 10.4 10.0 10.2 10.1 9.8
10.1 10.3 10.0 10.2 9.8 10.7 9.9 10.7 9.3 10.3
9.9 9.8 10.3 9.5 9.9 9.3 10.2 9.2 9.9 9.7
9.9 9.8 9.5 9.4 9.0 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8
9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0
9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10.0
10.3 9.8 9.5 9.7 10.6 9.5 10.1 10.0 9.8 10.1
9.6 9.6 9.4 10.1 9.5 10.1 10.2 9.8 9.5 9.3
10.3 9.6 9.7 9.7 10.1 9.8 9.7 10.0 10.0 9.5
9.5 9.8 9.9 9.2 10.0 10.0 9.7 9.7 9.9 10.4
9.3 9.6 10.2 9.7 9.7 9.7 10.7 9.9 10.2 9.8
9.3 9.6 9.5 9.6 10.7
Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma
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Cuente el nmero de datos en la serie. Para el ejemplo mostrado arriba es de 125 datos (n=125).
Determine el rango, R, de los datos. El rango es la diferencia entre el valor ms grande y el ms pequeo del conjunto de datos. En nuestro caso, el rango es igual a 10.7 menos 9.0, as que R = 1.7.
Divida el valor del rango entre un cierto nmero de clases referidas como K. La tabla es una gua que nos muestra para diferentes cantidades de datos el nmero recomendado de clases a utilizar. Para nuestro ejemplo, se recomienda usar entre 7 y 12 clases. Tomaremos K = 10.
Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma
Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
Determine el intervalo H, de la clase. Una frmula adecuada para hacer esto es la siguiente.
H = R / K = 1.7 / 10 = 0.17
En este caso, como en la mayora, es conveniente redondear H a un nmero adecuado para nuestros propsitos; 0.20 parece serlo; no olvide que este intervalo debe ser constante a travs de toda la distribucin de frecuencias.
Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma
Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
Determine los lmites de Clase. Los lmites de clase deben estar a un lugar decimal ms que los datos actuales y deben terminar en 5. en nuestro ejemplo, la medicin ms pequea fue 9.0 por lo que debemos de fijar el lmite de clase (0.05) en 8.95 y finalmente agregar a este nmero el intervalo de clase H calculado en el paso anterior, es decir 0.20.
Repetir sucesivamente la misma operacin de adicin a los nuevos valores obtenidos hasta alcanzar el nmero de clases seleccionado de la tabla contenida en el nmero 3, en este caso 10. los valores obtenidos despus de ejecutar adecuadamente las instrucciones anteriores a nuestros ejemplo son los siguientes: 8.95, 9.15, 9.35,.10.75.
Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma
Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
Construya una tabla de frecuencias basada en los valores obtenidos (/nmero de clases, intervalo de clase y lmite de clase).
La tabla de frecuencias es actualmente un Histograma en forma tabular. Una tabla de frecuencias basada en los datos de nuestro ejemplo es la siguiente:
Clase Lmite de Clase Valor medio
Frecuencia Total
1 9.00 9.19 9.1 I 1
2 9.20 9.39 9.3 llll llll 9
3 9.40 9.59 9.5 llll llll llll I 16
4 9.60 9.79 9.7 llll llll llll llll llll ll 27
5 9.80 9.99 9.9 llll llll llll llll llll llll l 31
6 10.00 10.19 10.1 llll llll llll llll lll 23
7 10.20 10.39 10.3 llll llll ll 12
8 10.40 10.59 10.5 ll 2
9 10.60 10.79 10.7 Llll 4
10 10.80 10.99 10.9 0
Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma
Diplomado en Sistemas de Gestin de la Calidad
El histograma nos muestra una vista rpida de la distribucin de la caracterstica medida. El histograma de nuestro ejemplo es mostrado abajo.
0
5
10
15
20
25
30
35
9.1 9.3 9.5 9.7 9.9 10.1 10.3 10.5 10.7 10.9Espesor (milimetros)
Frec
uenc
ia
Metodologa de obtencin del HistogramaMetodologa de obtencin del Histograma
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Si es profesor de una o ms materias, con los siguientes datos de las calificaciones de un grupo de alumnos construya un histograma.
DINMICA GRUPALDINMICA GRUPAL
8.5 9 10 7.6 9.9 9.6 9.9 10 7.5 7
8.4 7.7 9.9 9.7 10 9.9 7.6 6.8 9.7 9.4
9.6 10 9.8 9.9 10 7.6 8.2 8.8 9.0 9.8
10 8.3 8.5 8.8 9.8 7.8 9.9 7.8 9.3 8.8
9.9 9.8 8 9.5 9.9 9.3 7.0 7.3 7.5 9.7
9.9 9.8 9.5 9.4 8 9.5 9.7 9.7 9.8 9.8
9.3 9.6 9.7 10.0 9.7 9.4 9.8 9.4 9.6 10
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Si es coordinador de carrera o recibe reportes de profesores, con los siguientes datos sobre tiempos de demora (en das hbiles) que tardan los profesores en entregar sus informes completos, construya un histograma.
DINMICA GRUPALDINMICA GRUPAL
2 3 8 1 3 3 7 6 3 4
5 5 2 1 2 7 7 5 9 3
2 1 1 3 5 5 5 3 2 7
6 2 2 3 1 2 3 2 2 1
9 11 4 3 7 7 6 5 1 1
2 4 4 6 2 1 1 3 2 3
8 1 3 3 4 2 1 1 3 2
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7. Diagrama de Pareto, objetivos y aplicacin
OBJETIVO Elaborar un Diagrama de Pareto relacionado con uno de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.
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Recibe el nombre por el economista italiano V. Pareto (1848 1923), que al analizar la distribucin de la posesin de la riqueza, encontr que pocas personas tenan la mayor parte de la riqueza y visceversa, en lo que se denomina la ley de Pareto,.
El Dr. Juran aplic esta ley a la produccin para el anlisis de los defectos de un producto pocas causas originan la mayor parte de los problemas.
Se le conoce como la ley del 80 20 donde el 20 % de las causas de un problema, representan el 80% de su efecto , por lo que es fundamental detectar y eliminar aqullas causas importantes para obtener un gran beneficio, otro ejemplo: el 20 % de mis clientes me reporta el 80 % de mis ganancias
Diagrama de Preto. Ley del 80 20Diagrama de Preto. Ley del 80 20
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Principio de Preto. Ley del 80 20Principio de Preto. Ley del 80 20
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Un diagrama de Pareto es una grfica que representa en forma ordenada en cuanto a importancia o magnitud la frecuencia de la ocurrencia de las distintas causas de un problema.
El objeto de analizar un diagrama de Pareto es identificar las causas principales, y en funcin de ello, establecer un orden de importancia permitiendo un mejor aprovechamiento de los recursos , canalizando eficazmente los esfuerzos del equipo de trabajo para atacar las causas ms importantes.
Diagrama de Preto. Ley del 80 20Diagrama de Preto. Ley del 80 20
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Ayuda a concentrarse en las causas que tendrn mayor impacto en caso de ser resueltas, proporcionando una visin simple y rpida de la importancia relativa de los problemas.
Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de solucionar otras.
Su formato altamente representativo proporciona un incentivo para seguir luchando por ms mejoras.
Utilidad
Determinar cul es la causa clave de un problema, separndola de otras presentes pero menos importantes.
Permite contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas, comparando sucesivos diagramas obtenidos en momentos diferentes. Pueden ser utilizados tanto para investigar efectos como causas.
Ventajas y utilidad del diagrama de PretoVentajas y utilidad del diagrama de Preto
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Seleccione los problemas a ser comparados y ordnelos por categora de acuerdo a lo siguiente:
Lluvia de ideas: por ejemplo, Cules son los princpiales problemas del proceso acadmico?
Utilizando los Datos Existentes, por ejemplo: Para establecer las reas problemticas ms importantes veamos los reportes de calidad generados durante el mes pasado por el proceso acadmico
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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Seleccione la unidad de medicin del patrn de comparacin, por ejemplo: el costo anual, la frecuencia, peso, ventas, etc.
Seleccione el perodo de tiempo a ser estudiado, por ejemplo: 8 horas, 8 das, 8 semanas, etc.
Rena los datos necesarios de cada categora, por ejemplo: El defecto A ocurri X veces en los ltimos 6 meses, o bien El defecto B cost X cantidad en los 6 meses, etc.
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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Compare la frecuencia o costo de cada categora respecto a las dems, por ejemplo:
El defecto A ocurri 75 veces; El defecto B ocurri 107 veces; El defecto C ocurri 35 veces,
o bien El costo anual del defecto A es de $750, 000 y del defecto B es de $535,000.
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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Enumere en orden decreciente de frecuencia o costo y de izquierda a derecha sobre el eje horizontal las diferentes categoras; las categoras que contengan menos artculos pueden ser combinadas en la categora denominada otros la cual es colocada al extremo derecho de la clasificacin.
Arriba de cada categora o clasificacin dibuje una barra cuya altura represente la frecuencia o costo de esa clasificacin.
Observaciones Adicionales:Frecuentemente los datos representativos a las frecuencias o a los
costos de las categoras son representados en el eje vertical izquierdo y su respectivo porcentaje en el eje vertical derecho.
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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Observaciones Adicionales:
Desde la esquina superior derecha de la barra ms alta y movindose de izquierda a derecha a travs de las categoras se puede trazar una lnea que nos muestre la frecuencia acumulada de las categoras. Haciendo esto podramos contestar preguntas tales como Cunto del total es representado por las tres primeras categoras?
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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119
Ordenar de
mayor a menor
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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120
Magnitud del error
Magnitud del efecto total
X 100
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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121
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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122
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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123
Pasos para elaborar un Diagrama de PretoPasos para elaborar un Diagrama de Preto
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CMO QUEDRA UN DIAGRAMA PARETO A PARTIR DE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA ANTERIOR ANALIZADO CON
ISHIKAWA?
El alumnado se queja de prdidas de clase y programas acadmicos incompletos
Elabore el Diagrama Pareto de esas causas.
DINMICA GRUPAL POR EQUIPOSDINMICA GRUPAL POR EQUIPOS
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8. Grficos de Control, objetivos y aplicacin
OBJETIVO Elaborar un Grfico de Control de uno de los procesos en que participa dentro del Sistema de Gestin de Calidad.
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CONTROL
ES EL CONJUNTO DE ACTIVIDADES PLANEADAS PARA LOGRAR UNA META,
OBJETIVO O NIVEL DESEADO
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La Grfica de Control es una herramienta que permite La Grfica de Control es una herramienta que permite hacer un hacer un anlisis sobre el comportamiento del procesoanlisis sobre el comportamiento del proceso y poder investigar y poder investigar las causas de un comportamiento las causas de un comportamiento
anormalanormal
Grficos de ControlGrficos de Control
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SON GRAFICAS POLIGONALES QUE MUESTRAN EN EL TIEMPO EL ESTADO DEL PROCESO Y EN ELLA SE
MARCAN LOS RESULTADOS DE LA VARIABLE OBSERVADA EN UN ESQUEMA PREVIAMENTE
PREDETERMINADO.
Grficos de ControlGrficos de Control
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EXISTEN DIFERENTES GRAFICAS DE CONTROL EN FUNCION DE LA VARIABLE A OBSERVAR Y DEL PROCESO A
CONTROLAR
VARIABLE A OBSERVAR
PROCESO A
CONTROLAR
GRFICA DE CONTROL
Grficos de ControlGrficos de Control
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Un grfico de control es una herramienta estadstica utilizada para evaluar la estabilidad de un proceso distinguiendo las causas de variacin.
Los grficos de control fueron ideados por Shewhart durante el desarrollo del control estadstico de la calidad.
Ventajas
Permiten distinguir entre causas aleatorias y especficas de variacin de los procesos, como gua de actuacin de la direccin, adems son tiles para vigilar la variacin de un proceso en el tiempo, probar la efectividad de las acciones de mejora emprendidas, as como para estimar la capacidad del proceso
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Utilidad
Ayudan a la mejora de procesos, de forma que se comporten de manera uniforme y previsible para una mayor calidad, menores costes y mayor eficacia.
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Grfica X-R (medias y rangos).
Grfica X-S (medias y desviaciones estndar).
Grfica C (nmero de defectos por unidad con un tamao de muestra constante).
Grficos de Control por Variable (cuantitativo)Grficos de Control por Variable (cuantitativo)
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Grfica U (para muestra variable).
Grfica np (Porcentaje de defectos, tamao de muestra constante).
Grfica p (para muestra variable).
Grficos de Control por Variable (cuantitativo)Grficos de Control por Variable (cuantitativo)
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Es simplemente un grfico de desarrollo con lmites de control estadsticamente determinados;
lmites de control superior LCSlmite de control inferior LCI
Se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un proceso.
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lmites de control superior LCS y/o lmite superior especificado o LSE
lmite de control inferior LCI y/o lmite inferior especificado o LIE
Se colocan equidistantes a ambos lados de la lnea que indica el promedio de un proceso.
Los lmites de Control Superior e Inferior deben ser calculados estadsticamente. No los confunda con los lmites de especificaciones ya que stos estn basados en los requerimientos del producto.
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La administracin controla la variacin natural entre los lmites de control.
Asegrese de seleccionar el tipo de grfico adecuado para la situacin apropiada.
Los datos deben ser registrados en la secuencia en que son obtenidos, de otra forma no seran tiles.
No cambie el proceso mientras est obteniendo los datos; stos deben reflejar la situacin real del proceso.
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Calcular la fraccin de unidades no conformes, "p"
Para cada muestra se registran los siguientes datos:
- El nmero de unidades inspeccionadas "n".
- El nmero de unidades no conformes.
- La fraccin de unidades no conformes "p" segn la frmula:
p = (unidades no conformes / n) 100
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Calcular los Lmites de ControlCalcular la fraccin media de unidades no conformes pp = (p1 + ..... + pN)/Npi = fraccin de unidades no conformes de la muestra iN = nmero de muestras
Calcular el Lmite de Control Superior LCSP- Calcular el tamao medio de las muestras nn = (n1 +... + nN)/N- Calcular el valor de LCSP segn la frmula:LCSP = p + 3np(100 - p)
Calcular el Lmite de Control Inferior LCIP segn la frmula:LCIP = - p - 3np(100 -
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Grficos de ControlGrficos de Control
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Grficos de ControlGrficos de Control
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Grfica de Control Normal
Pasos para elaborar Grficos de Control Pasos para elaborar Grficos de Control X-R
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Corridas Anormales: Cuando se tiene 7 o ms puntos consecutivos de un lado u otro de la grfica
Pasos para elaborar Grficos de Control Pasos para elaborar Grficos de Control X-R
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ELNUMEROCONSECUTIVODEPUNTOSARRIBAOABAJODELALINEACENTRALESLLAMADALONGITUDDELACORRIDA.SILALONGITUDDELACORRIDAESMASDE7PUNTOS,ELPROCESOESJUZGADOANORMAL.
XLINEA
CENTRAL3 PUNTOS
2 PUNTOS
4 PUNTOS
7 PUNTOS
Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R
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Tendencias: Cuando se tiene una serie de 7 o ms puntos que se presentan en forma ascendente o descendente.
Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R
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TENDENCIA
XLINEA
CENTRAL
7 PUNTOS
Cuando se tiene una serie de 7 o ms puntos que se presentan en forma ascendente o descendente.
LSC
LIC
Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R
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CORRIDA EL NUMERO CONSECUTIVO DE PUNTOS ARRIBA O ABAJO DE LA
LINEA CENTRAL ES LLAMADA LONGITUD DE LA CORRIDA. SI LA LONGITUD DE LA CORRIDA ES MAS DE 7 PUNTOS, EL PROCESO ES
JUZGADO ANORMAL.
XLINEA
CENTRAL3 PUNTOS
2 PUNTOS
4 PUNTOS
7 PUNTOS
Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R
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PUNTOS FUERA DE CONTROL
XLINEA
CENTRAL
Si conocemos la causa del punto fuera de control, el proceso est controlado, de lo contrario no es proceso controlado.
LSC
LIC
Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R
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ADHESION DE LOS PUNTOS A LOS LIMITES DE CONTROL
DIVIDIR EL ANCHO ENTRE LA LINEA CENTRAL Y LAS LINEAS DE CONTROL EN TRES PARTES IGUALES. SI DOS DE TRES PUNTOS CONSECUTIVOS CAEN DENTRO DEL TERCIO CERCANO A LAS LINEAS LIMITES, SE CONSIDERA QUE
EL PROCESO ES ANORMAL.
LINEA CENTRAL
1/3LIC
2/3
LSC
1/3
2/3
Anlisis de Grficos de Control Anlisis de Grficos de Control X-R
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ES NECESARIO DESAROLLAR LOS SIGUIENTES PASOS:
1 23
4 5
1 2
35
4
Pasos para elaborar Grficos de Control Pasos para elaborar Grficos de Control X-R
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9. Diagrama de Dispersin, objetivos y aplicacin
OBJETIVO Elaborar un Diagrama de Dispersin relacionado con uno de los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.
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El diagrama de Causa efecto ayuda a identificar las posibles causas responsables de una caracterstica de calidad.El ordenamiento de estas causas, realizado en el Diagrama de Pareto, facilita ver qu causas deben tratarse en forma prioritaria (pocos vitales) a fin de reducir en gran medida el nmero de errores, productos defectuosos, quejas, etc. (muchos triviales)
Con el propsito de controlar mejor el proceso y por consiguiente mejorarlo, resulta a veces indispensable conocer la forma como se comportan algunas variables o caractersticas de calidad entre s, esto es, descubrir si el comportamiento de unas depende del comportamiento de otras o no y en qu grado.
DEFINICIN:Diagrama que representa dos caractersticas variables para cada unidad sencilla de muestra. Se emplea un eje para cada caracterstica y se trazan puntos de interseccin del valor de cada una.
Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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PROPSITO:
Se emplea para estudiar la posible relacin entre dos variables.
Se indica si dos variables (o factores o bien caractersticas de calidad) estn relacionadas.
Proporciona la posibilidad de reconocer fcilmente relaciones causa-efecto.
Ilustra el tipo de correlacin (positiva, negativa o inexistente).
Evala posibles relaciones entre causa y efecto, causa causa, y, efecto y efecto.
Muestra en una grfica la forma en que los puntajes de dos variables cualesquiera (X) y (Y) estn dispersas en toda la escala de los posibles valores de los puntajes.
Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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Caractersticas tales como: el deseo de capacitarse, los mtodos de trabajo, la norma emitida, la jerarqua laboral, etc. varan de una persona a otra, de un rea a otra y por lo tanto son variables.
En las acciones de mejora muchas veces es necesario establecer la presencia o ausencia de una relacin entre dos variables cualesquiera que se llamarn (X) y (Y).
Ejemplo:
Los lineamientos normativos (X) y los mtodos de trabajo (Y); nivel de estudios (X) y puestos que se ocupan (Y); aos de antigedad (X) y sueldo recibido (Y); antigedad (X) y uso de equipo de seguridad (Y).
Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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El descubrimiento de la existencia de una relacin no dice mucho acerca del grado de asociacin (correlacin) entre dos variables. La correlacin realmente vara respecto a la fuerza. Se puede visualizar diferencia en la fuerza de correlacin por medio de un Diagrama de Dispersin.
Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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Diagrama de DispersinDiagrama de Dispersin
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1. Un incremento en y depende de un incremento en x. Si x es controlada, y ser naturalmente controlada, por Ej.: *Altura vs. Peso*Entrenamiento vs. Desempeo
a. Correlacin Positiva
b. Posible Correlacin Positiva
2. Si x aumenta, y incrementar un poco, aunque y parece tener otras causas diferentes a x.
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c. No Correlacin
d. Posible Correlacin Negativa
3. No hay correlacin
4. Un aumento en x causar una tendencia a disminuir y, por Ej.: *Calidad vs. Quejas de clientes*Entrenamiento vs. Rechazos
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e. Correlacin Negativa
5. Un aumento en x causar una disminucin en y, por lo tanto, como en el punto 1, x puede ser controlada en lugar de y.
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Rena de 50 a 100 pares de datos de la informacin que usted crea puedan estar relacionados y construya una hoja de datos como sigue:
Persona Peso (Libras) Altura (Pulgadas)
1 160 70
2 180 61
3 220 75
.
.
50 105 61
DINAMICA GRUPALDINAMICA GRUPAL
Hay correlacin entre sus dos variables?? Qu tipo de correlacin encontr??
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10. Otras herramientas de Calidad.
Grfico de desarrollorbol de Problemas
Anlisis de modo y efecto de fallas
5 W y 1HDiagrama de MatrzOBJETIVO Conocer otras herramientas de la calidad que pueden utilizarse
en el anlisis de problemas para el establecimiento de acciones correctivas.
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Los Grficos de Desarrollo son usados para representar datos visuales. Se utilizan para monitorear un sistema con el fin de ver si el promedio a largo plazo ha cambiado.
Los grficos de desarrollo son la herramienta ms simple de construir y de usar. Los puntos son graficados de acuerdo a como se van obteniendo.
Grfico de DesarrolloGrfico de Desarrollo
Es comn graficar los resultados de un proceso tal como el tiempo muerto de una maquina, eficiencia, el material desperdiciado o la productividad a medida que varan con el tiempo.
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El Grfico de Desarrollo, al igual que las dems tcnicas grficas, debe ser usado para enfocar la atencin en los verdaderos cambios vitales del sistema y es usado para identificar cambios o tendencias importantes en el promedio.
Establecimiento de Normas de Produccin
Cambios de MaterialesY de especificaciones
Reajuste del probador Automtico de capacitares de acuerdo a las especificaciones
Grfico de DesarrolloGrfico de Desarrollo
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El rbol del problema es una herramienta visual de anlisis que debe ser utilizada para identificar con precisin al problema objeto de estudio.
A travs de l se especifican e investigan las causas y los efectos del problema, adems de destacar las relaciones entre ellas.
rbol de Problemasrbol de Problemas
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Causas
PROBLEMACENTRAL
Anlisis de las causas y efectos del problema central
Las causas esenciales y directas del problema central son colocadas en forma paralela debajo del problema central.
rbol de Problemasrbol de Problemas
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EfectosPROBLEMACENTRAL
Anlisis de las causas y efectos del problema central
Los efectos esenciales y directos del problema central son colocados en forma paralela encima del problema central.
rbol de Problemasrbol de Problemas
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Prdida de confianza en la
empresa de transporte
Pasajeros heridos o muertos Pasajeros llegan tarde
Frecuentes accidentes de omnibus
Conductores son
imprudentes
Vehculos en malas
condicionesCalles en mal estado
Deficiente mantenimiento
Vehculos viejos
Problema Central
Efectos
Causas
rbol de Problemasrbol de Problemas
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Obj
etiv
o
Pasos a seguirPasos a seguir: Los problemas enunciados como situaciones negativas pasan a convertirse en condiciones positivas a futuro o estados alcanzados. Una vez reconvertidas las fichas-problemas en fichas-objetivos, se elabora un rbol de objetivos. La relacin causa-efecto de los problemas se convierte en una relacin medios-fines.
Se describe la situacin futura que se alcanzar cuando se solucione los problemas que se han detectado en el paso anterior.
(Planificacin de proyectos orientada a objetivos)
rbol de Objetivosrbol de Objetivos
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OBJETIVO
Fines
Medios
El rbol de objetivos seelabora como una visinde conjunto.
rbol de Objetivosrbol de Objetivos
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La empresa de transporte goza
de buena reputacin
Hay menospasajeros accidentados
Pasajeros llegan a tiempo
Se redujo la frecuenciade accidentes de omnibus
Los choferesconducen
con prudencia
Vehculos en buen estado
Calles en mejores
condiciones
Control tcnico
con regularidad
Vehculos reemplazados
Fines
Medios
rbol de Objetivosrbol de Objetivos
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rbol de Objetivosrbol de Objetivos
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Qu... paso?2000 piezas rechazadas.
Quin... est reclamando?Clientes, Proveedor o empleados.
Cundo... sucedi?Cundo fue notado el problema por primera vez?El problema ya haba ocurrido antes?Desde cundo el problema viene ocurriendo?
Dnde... sucedi? En la lnea de montaje, en ventanilla nica, atencin al usuario.
Por qu...ocurri el problema?
Cmo...sucedi el problema? No se sabe.
5W y 1H5W y 1H
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Es una estructura conceptual para un anlisis sistemtico. La utilidad que podemos darle para el anlisis situacional, radica en que nos permite que permite identificar las fortalezas y debilidades internas, as como las amenazas y oportunidades externas, que puedan estar relacionadas con el problema que estamos interesados en resolver.
FODAFODA
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Objetivo
Dx Integral
Dx Interno
Fortalezas
Debilidades
Dx Externo
Oportunidades
Amenazas
FODAFODA
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No es algo nuevo; cuando somos nios ya utilizamos sin problemas esta tcnica como la ms importante para obtener informacin de cmo funciona el mundo.
Quin no se ha desesperado al responder las preguntas encadenadas de un nio cuando quiere llegar al fondo del asunto?
Tcnica de los porqusTcnica de los porqus
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1.- Se descubri que el monumento de Lincoln se estaba deteriorando mucho ms rpido que el resto de los monumentos de Washington. Por qu?
2.- Porque se limpiaba con ms frecuencia que el resto de monumentos. Por qu?
3.- Porque se ensuciaba con mayor frecuencia de deposiciones de pjaros. Por qu?
4.- Porque haba ms pjaros (gorriones) que en el resto de los monumentos. Por qu?
Ejemplo: El Monumento de LincolnEjemplo: El Monumento de Lincoln
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5.- Por qu? Porque haba ms caros (comida preferida de los gorriones) en los alrededores que en el resto de monumentos.
Por qu?
6.- Porque el tipo de iluminacin (diferente de la del resto de monumentos) facilitaba la proliferacin de caros.
Solucin:
Cambiaron el tipo de iluminacin y solucionaron el problema.
Ejemplo: El Monumento de LincolnEjemplo: El Monumento de Lincoln
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Problema: Se par una mquina en el taller.
1. Por qu se par la mquina?
R: Se quem un fusible por una sobrecarga.
2. Por qu hubo una sobrecarga?
R: No haba suficiente lubricacin en los rodamientos.
3. Por qu no haba suficiente lubricacin?
La bomba no estaba bombeando lo suficiente.
Ejemplo 2Ejemplo 2
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4. Por qu no estaba bombeando suficiente lubricante?
R: El eje de la bomba estaba vibrando como resultado de la abrasin.
5. Por qu haba abrasin?
R: No haba filtro, lo que permita el paso de partculas a la bomba.
Cual sera la solucin?
Instalar un nuevo filtro.
Ejemplo 2Ejemplo 2
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Diagrama de MatrizDiagrama de Matriz
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Anlisis de Modo y Efecto de FallasAnlisis de Modo y Efecto de Fallas
Es una herramienta que permite detectar aspectos crticos que requieren atencin. El AMEF es una herramienta clave en la labor de mejorar la confiabilidad de procesos y productos.
La Metodologa de AMEF proporciona la orientacin y los pasos a seguir para identificar y evaluar las fallas potenciales de un producto o un proceso, junto con el efecto que provocan stas. A partir de lo anterior, el grupo establece prioridades y decide acciones para intentar eliminar o reducir la posibilidad de que ocurran las fallas potenciales.
La frecuencia con que ocurren las fallas junto con su severidad son una medida de la confiabilidad de un sistema
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Anlisis de Modo y Efecto de FallasAnlisis de Modo y Efecto de Fallas
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Anlisis de Modo y Efecto de FallasAnlisis de Modo y Efecto de Fallas
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11. Metodologas de Anlisis y Solucin de Problemas
OBJETIVO Conocer las metodologas de anlisis y solucin de problemas ms utilizadas, en las que se utilizan las herramientas estadsticas
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P R O B L E M AP R O B L E M A SOLUCIN DELSOLUCIN DELPROBLEMAPROBLEMA
TOMA DE DECISIONESTOMA DE DECISIONES
La toma de decisiones es la seleccin de una opcin entre varias alternativas.
La toma de decisiones ante los problemasLa toma de decisiones ante los problemas
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La toma de decisiones ante los problemasLa toma de decisiones ante los problemas
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LgicoCreativo
SistmicoPositivo
Modelos depensamiento
Modelo de pensamiento ante los problemas y la toma Modelo de pensamiento ante los problemas y la toma de decisionesde decisiones
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Preciso y exactoSigue las reglas
Se basa en datos o hechosAnalticoSensato
Secuencial
Caractersticas
Modelo de pensamiento LOGICOModelo de pensamiento LOGICO
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AnalizarArgumentar
RazonarJustificar
Probar razonamientos
Modelo de pensamiento LOGICOModelo de pensamiento LOGICO
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Caractersticas
Modelo de pensamiento CREATIVO ante los problemas Modelo de pensamiento CREATIVO ante los problemas y la toma de decisionesy la toma de decisiones
Eficaz para producir ideasCapacidad de generar alternativas
Tolerante, Acepta la ambigedad, flexibleEspontneo, FluidoSuspende el juicio
Asume riesgos, no le asusta el cambio
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Capacidad de visualizar procesos globales
Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los problemas y la toma de decisionesproblemas y la toma de decisiones
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Visin globalCapta interacciones
Atento a los procesosVisualiza repercusiones
Caractersticas
Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los Modelo de pensamiento SISTEMICO ante los problemas y la toma de decisionesproblemas y la toma de decisiones
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Mayor tendencia a la felicidadManeja sus emociones
Modelo de pensamiento POSITIVO ante los problemas Modelo de pensamiento POSITIVO ante los problemas y la toma de decisionesy la toma de decisiones
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Se centra en lo positivoVisionario
Valora los sentimientos y emocionesNo juzga
Abierto a otras formas de pensamiento
Caractersticas
Modelo de