CONCEPTO
Si el control se estudia como ltima etapa del
proceso administrativo, esto no significa que
en la prctica suceda de la misma manera; la
planeacin y el control estn relacionados a tal
grado, que en muchas ocasiones el administra-
dor difcilmente puede delimitar si est pla-
neando o controlando incluso, para algunos
autores el control forma parte de la planeacin
misma. De hecho, la informacin obtenida a
travs del control es bsica para poder reiniciar
el proceso de planeacin.
El control es una etapa primordial en la
administracin, pues, aunque una empresa
cuente con magnficos planes, una estructura
organizacional adecuada y una direccin efi-
ciente, el ejecutivo no podr verificar cul es la
situacin real de la organizacin si no existe un
mecanismo que se cerciore e informe si los he-
chos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el
control como una serie de procedimientos
complicados que se utilizan para corregir de-
fectos o desviaciones en la ejecucin de los
planes, una vez que han sucedido. De tal mane-
ra vista, esta etapa se percibe como un mtodo
que reprime y presiona a los individuos de la
organizacin, que establece lmites arbitrarios
para la actuacin, y que comprende solamente
hechos pasados o histricos.
La anterior concepcin es por dems
equivocada, ya que el control bien aplicado es
dinmico, promueve las potencialidades de los
individuos y, ms que histrico, su carcter es
pronstico, ya que sirve para medir la tempera-
tura presente y futura de la actuacin de todos
los recursos de la empresa, siendo su principal
propsito, prever y corregir errores, y no sim-
plemente registrarlos.
A fin de poder emitir una definicin for-
mal de este concepto, se revisarn algunas de
las definiciones ms aceptadas:
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davidramlegal
Burt K. Scanlan. El control tiene como
objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
Robert Eckles, Ronald Carmichael y
Bernard Sarchet. Es la regulacin de las activi-
dades, de conformidad con un plan creado para
alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para deter-
minar lo que se est llevando a cabo, valori-
zndolo y, si es necesario, aplicando medidas
correctivas, de manera que la ejecucin se de-
sarrolle de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol. Consiste en verificar si to-
do ocurre de conformidad con el plan adopta-
do, con las instrucciones emitidas y con los
principios establecidos. Tiene como fin sealar
las debilidades y errores a fin de rectificarlos e
impedir que se produzcan nuevamente.
Harold Koontz y Cyril O'Donnell. Impli-
ca la medicin de lo logrado en relacin con el
estndar y la correccin de las desviaciones,
para asegurar la obtencin de los objetivos de
acuerdo con el plan.
Robert B. Buchele. El proceso de medir
los actuales resultados en relacin con los pla-
nes, diagnosticando la razn de las desviacio-
nes y tomando las medidas correctivas necesa-
rias.
Robert C. Appleby. La medicin y co-
rreccin de las realizaciones de los subordina-
dos con el fin de asegurar que tanto los objeti-
vos de la empresa como los planes para alcan-
zarlos se cumplan eficaz y econmicamente.
Elementos del concepto
Del estudio de las anteriores definiciones, es
posible obtener sus elementos coincidentes:
1. Relacin con lo planeado. El control siempre
existe para verificar el logro de los objetivos
que se establecen en la planeacin. Como se
dej entrever, muchas de las tcnicas de pla-
neacin, lo son tambin de control.
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2. Medicin. Para controlar es imprescindible
medir y cuantificar los resultados.
3. Detectar desviaciones. Una de las funciones
inherentes al control, es descubrir las diferen-
cias que se presentan entre la ejecucin y la
planeacin.
4. Establecer medidas correctivas. El objeto del
control es prever y corregir los errores.
Con base en estos elementos, se puede definir
al control como:
La evaluacin y medicin de la ejecucin de
los planes, con el fin de detectar y prever des-
viaciones, para establecer las medidas correcti-
vas necesarias.
IMPORTANCIA
El control es de vital importancia dado que:
1. Establece medidas para corregir las activi-
dades, de tal forma que se alcancen los planes
exitosamente.
2. Se aplica a todo: a las cosas, las personas,
y a los actos.
3. Determina y analiza rpidamente las causas
que pueden originar desviaciones, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la
administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situa-
cin de la ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de
planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar erro-
res.
7. Su aplicacin incide directamente en la ra-
cionalizacin de la administracin y conse-
cuentemente, en el logro de la productividad de
todos los recursos de la empresa.
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PRINCIPIOS
La aplicacin racional del control debe funda-
mentarse en los siguientes principios:
Equilibrio
A cada grupo de delegacin conferido debe
proporcionarse el grado de control correspon-
diente. De la misma manera que la autoridad se
delega y la responsabilidad se comparte, al de-
legar autoridad es necesario establecer los me-
canismos suficientes para verificar que se est
cumpliendo con la responsabilidad conferida, y
que la autoridad delegada est siendo debida-
mente ejercida (fig. 6.1).
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en funcin de
los objetivos; es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos pre-
establecidos. Ningn control ser vlido si no
se fundamenta en los objetivos y si, a travs de
1, no se evala el logro de los mismos. Por lo
tanto, es imprescindible establecer medidas
especficas de actuacin, o estndares, que sir-
van de patrn para la evaluacin de lo estable-
cido, mismas que se determinan con base en
los objetivos. La efectividad del control est en
relacin directa con la precisin de los estnda-
res. Los estndares permiten la ejecucin de los
planes dentro de ciertos lmites, evitando erro-
res y, consecuentemente, prdidas de tiempo y
de dinero (fig. 6.2)
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De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser
oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efecte el error, de tal manera que sea posi-
ble tomar medidas correctivas, con anticipa-
cin. Un control, cuando no es oportuno, care-
ce de validez y, obviamente, reduce la conse-
cucin de los objetivos al mnimo (fig. 6.3).
De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se
presenten en relacin con los planes deben ser
analizadas detalladamente, de tal manera que
sea posible conocer las causas que las origina-
ron, a fin de tomar las medidas necesarias para
evitarlas en el futuro. Es intil detectar desvia-
ciones si no se hace el anlisis de las mismas y
si no se establecen medidas preventivas y co-
rrectivas (6.4).
El establecimiento de un sistema de control
debe justificar el costo que ste represente en
tiempo y dinero, en relacin con las ventajas
reales que ste reporte. Un control slo deber
implantarse si su costo se justifica ante los re-
sultados que se esperan de l; de nada servir
establecer un sistema de control si los benefi-
cios financieros que redite resultan menores
que el costo y el tiempo que implica su implan-
tacin (Fig. 6.5).
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De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a
las actividades excepcionales o representativas,
a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
adecuadamente cules funciones estratgicas
requieren de control. Este principio se auxilia
de mtodos probabilsticas, estadsticos o alea-
torios.
De la funcin controlada
La funcin controladora por ningn motivo
debe comprender a la funcin controlada, ya
que pierde efectividad el control. Este principio
es bsico, ya que seala que la persona o la
funcin que realiza el control no debe estar
involucrada con la actividad a controlar. Una
aplicacin clara de este principio se puede en-
contrar en el siguiente ejemplo: el control que
elabora los estados financieros de una empresa
no ser la persona ms idnea para auditarlos o
determinar si son verdicos o no, ya que en di-
cha evaluacin pueden intervenir aspectos de
carcter personal (fig. 6.7).
Establecimiento de estndares
Un estndar puede ser definido como una uni-
dad de medida que sirve como modelo, gua o
patrn con base en la cual se efecta el control.
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Los estndares representan el estado de ejecu-
cin deseado, de hecho, no son ms que los
objetivos definidos de la organizacin. Ralph
C. Davis dice que los estndares no deben limi-
tarse a establecer niveles operativos de los tra-
bajadores, sino que, preferentemente, deben
abarcar las funciones bsicas y reas clave de
resultados:
1. Rendimiento de beneficios. Es la expresin
de los beneficios obtenidos por la empresa, que
resulta de la comparacin o relacin entre las
utilidades y el capital empleado en cada una de
las funciones. Las tasas de rendimiento sirven,
tambin, para seleccionar alternativas de ope-
racin financiera futuras.
2. Posicin en el mercado. Estndares utiliza-
dos para determinar la aceptacin de algn
producto en el mercado, y la efectividad de las
tcnicas mercadolgicas.
3. Productividad. Este tipo de modelo debe es-
tablecerse no solo para el rea de produccin,
sino para todas las reas de la empresa. Se de-
termina con base en medidas, tales como ho-
ras-mquina, horas hombre, etc.
4. Calidad del producto. Este estndar se esta-
blece para determina la primaca en cuanto a
calidad del producto, en relacin con la compe-
tencia.
5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir
los programas de desarrollo de la gerencia, y su
efectividad.
6. Evaluacin de la actuacin. Establece las
condiciones que deben existir para que el tra-
bajo se desempee satisfactoriamente; sirve
para determinar, objetivamente, los lmites de
productividad del personal de la empresa.
Tipos de estndares
Existen tres mtodos para establecer estnda-
res, cuya aplicacin vara de acuerdo con las
necesidades especficas del rea donde se im-
plementen:
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1. Estndares estadsticos. Llamados tambin
histricos, se elaboran con base en el anlisis
de datos de experiencias pasadas, ya sea de la
misma empresa o de empresas competidoras.
No son del todo confiables, pues en ocasiones
la situacin presente ha variado demasiado en
relacin con el pasado; por tanto al establecer-
se, la informacin en relacin con el pasado;
por tanto al establecerse, la informacin esta-
dstica debe ser complementada con el criterio.
2. Estndares fijados por apreciacin. Son
esencialmente juicios de valor, resultado de las
experiencias pasadas del administrador, en
reas en donde la ejecucin personal es de gran
importancia. Se refieren a ciertas actividades
cuyo carcter es intangible o cualitativo, tales
como la moral de la empresa, actitud del per-
sonal y otras, pero cuya importancia es vital; su
fijacin, como ya se dijo, es subjetiva o a juicio
de los ejecutivos.
3. Estndares tcnicamente elaborados. Son
aqullos que se fundamentan en un estudio ob-
jetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo
especfica. Se desarrollan en relacin con la
productividad de la maquinara, del equipo, y
de los trabajadores,; son llamados tambin es-
tndares de produccin y de tiempos y movi-
mientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo
con sus caractersticas, pueden ser; cuantitati-
vos, si son susceptibles de medirse en unidades
numricas, o cualitativos, cuando se establecen
subjetivamente y los aspectos que se evalan
son referentes a ciertas cualidades.
Una clasificacin de los estndares ms usua-
les, se presenta en el cuadro sinptico 6.1.
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Medicin de resultados.
Consiste en medir la ejecucin y los resultados,
mediante la aplicacin de unidades de medida,
que deben ser definidas de acuerdo con los es-
tndares. El establecer dichas unidades es uno
de los problemas ms difciles, sobre todo en
reas con aspectos eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo su funcin, esta etapa se vale
primordialmente de los sistemas de informa-
cin; por tanto, la efectividad del proceso de
control depender directamente de la informa-
cin recibida, misma que debe ser oportuna (a
tiempo), confiable (exacta), vlida (que mida
realmente el fenmeno que intenta medir), con
unidades de medida apropiadas, y fluida (que
se canalice por los adecuados canales de co-
municacin).
Una vez efectuada la medicin y obteni-
da esta informacin, ser necesario comparar
los resultados medidos en relacin con los es-
tndares preestablecidos, determinndose as
las desviaciones, mismas que debern reportar-
se inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar to-
das las unidades de medida susceptibles de
aplicarse: a manera de ejemplo puede mencio-
narse algunas: tiempo por pieza producida,
porcentaje de material rechazado, horas-m-
quina utilizadas, etc.
Correccin
La utilidad concreta y tangible del control est
en la accin correctiva para integrar las desvia-
ciones en relacin con los estndares. El tomar
accin correctiva es funcin de carcter neta-
mente ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla,
es de vital importancia reconocer si la desvia-
cin es un sntoma o una causa. Un ejemplo
frecuente de esta situacin sucede cuando exis-
te una baja en las ventas, lo que indica que algo
no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado,
pero antes de incrementar vendedores o entre-
narlos, es conveniente analizar si esta baja no
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es causa de una mala calidad en el producto o
de una publicidad muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da
lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde
se encuentra la relacin ms estrecha entre la
planeacin y el control.
Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a
travs de la retroalimentacin, la informacin
obtenida se ajusta al sistema administrativo al
correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depen-
der el grado y rapidez con que se retroalimen-
ta el sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ltimo, es necesario mencionar que antes
de establecer un sistema de control se requiere:
1. Contar con objetivos y estndares que sean
estables.
2. Que el personal clave comprenda y est de
acuerdo con los controles.
3. Que los resultados finales de cada actividad
se establezcan en relacin con los objetivos.
Tomar en cuenta que un sistema de control por
s solo no contribuye a la eficiencia.
4. Evaluar la efectividad de los controles:
Eliminando aquellos que no sirven. Simplifi-
cndolos. Combinndolos para perfeccionar-
los.
CARACTERISTICAS
Puesto que el control es un factor imprescindi-
ble para el logro de los objetivos, ste debe re-
unir ciertas caractersticas para ser efectivo:
Reflejar la naturaleza de la estructura organiza-
cional Un sistema de control deber ajustarse a
las necesidades de la empresa y tipo de activi-
dad que se desee controlar. As, una pequea
empresa necesita de un sistema de control dis-
tinto al de una empresa grande; los controles
que se implanten en el departamento de ventas
sern diferentes a los controles del departamen-
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to de produccin. Los buenos controles deben
relacionarse con la estructura organizativa y
reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin
del control no puede suplir una organizacin
precaria.
Oportunidad
Un buen sistema de control debe manifestar
inmediatamente las desviaciones, siendo lo
ideal que las descubra antes de que se produz-
can. El control ser til en tanto proporcione
informacin en el momento adecuado.
Accesibilidad
Todo control debe establecer medidas sencillas
y fciles de interpretar para facilitar su aplica-
cin. Es fundamental que los datos o informes
de los controles sean accesibles para las perso-
nas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas
muy complicadas, en lugar de ser tiles, crean
confusiones.
Ubicacin estratgica
Resulta imposible e incosteable implantar con-
troles para todas las actividades de la empresa,
por lo que es necesario establecerlos en ciertas
reas de acuerdo con criterios de valor estrat-
gico. Esta caracterstica se relaciona con el
principio de expedicin: enfatiza el hecho de
que es necesario establecer puntos de verifica-
cin clave, antes de que la correccin implique
un alto costo.
FACTORES QUE COMPRENDE EL
CONTROL
Existen cuatro factores que deben ser conside-
rados al aplicar el proceso de control:
a) Cantidad b) Tiempo. c) Costo. d) Calidad.
Los tres primeros son de carcter cuantitativo y
el ltimo, como su nombre lo indica, es emi-
nentemente cualitativo.
El factor cantidad se aplica en activida-
des en las que el volumen es importante; a tra-
vs del factor tiempo se controlan las fechas
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programadas; el costo es utilizado como un
indicador de la eficacia administrativa, ya que
por medio de l se determinan las erogaciones
de ciertas actividades. Por ltimo, la calidad se
refiere a las especificaciones que debe reunir
un determinado producto o ciertas funciones de
la empresa.
La tabla 6.1 muestra algunos de los controles
utilizados con ms frecuencia en los campos o
factores del control. Se puede lograr una com-
prensin ms clara de la aplicacin de los fac-
tores del control, a travs del anlisis del si-
guiente ejemplo: Una de las funciones del de-
partamento de compras de una empresa, con-
siste en atender la solicitud de material hecha
por el departamento de produccin. Se aplica el
factor calidad al especificar las cualidades del
material, haciendo referencia a las propiedades
que debe reunir el material en aspectos tales
como: composicin, volumen, estructura, peso
y otros datos tcnicos; si ambos departamentos
no verifican que se renan dichas especifica-
ciones se originarn problemas. La cantidad
solicitada debe servir como gua, puesto que
estipula las unidades indispensables que se de-
ben solicitar al proveedor con base en la pro-
gramacin de la produccin; el tiempo es un
factor importante que el departamento de com-
pras debe considerar, ya que de la oportuna fe-
cha de entrega depender el que la produccin
cumpla con sus objetivos; por ltimo, debe
considerarse el factor costo comparando coti-
zaciones de precios de diversos proveedores y
eligiendo la mejor.
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Es importante indicar que existen funciones en
las que no es necesario aplicar los cuatro facto-
res, ya que esto depende del rea controlada,
verbigracia, el control de inventarios utilizar
los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto
a las existencias de los artculos o de la materia
prima que debe tener almacenada, y tiempo, en
cuanto a la fecha necesaria para reponer el ma-
terial. Los otros factores pasarn a segundo
trmino en importancia
EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD
Para que el control sea efectivo debe desarro-
llarse como una unidad y aplicarse en todo
tiempo a la empresa, pudiendo as clasificarse
en:
A. Control preliminar. Es aquel que se efecta
antes de realizar las actividades.
B. Control concurrente. Se ejerce de manera
simultnea a la realizacin de actividades, co-
mo un proceso continuo. Un control espordico
de nada sirve para la consecucin de las metas
de la organizacin.
C. Control posterior. Se aplica despus de ha-
ber realizado las actividades planeadas. Su ob-
jeto es suministrar informacin para comparar
los resultados obtenidos, en relacin con lo
preestablecido.
CONTROL POR REAS FUNCIONALES
Una de las grandes ventajas de los sistemas de
control es que permiten, en los diferentes nive-
les y reas administrativas de la empresa, eva-
luar las ejecuciones, tanto a nivel genrico co-
mo especfico, a fin de determinar la accin
correctiva necesaria. El control se aplica a las
cuatro reas bsicas de la empresa y a cada una
de sus subfunciones. Se estudiarn las ms
usuales.
Control de produccin
La funcin del control en esta rea busca el
incremento de la eficiencia, la reduccin de
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costos y la uniformidad y mejora de la calidad
del producto. Para lograr esto, se aplican tcni-
cas tales como estudios de tiempos y movi-
mientos, inspecciones, programacin lineal y
dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El
control en esta rea comprende cuatro funcio-
nes: Control de calidad
Se utiliza para detectar y eliminar cual-
quier causa que pueda originar un defecto en el
producto. Se refiere a la vigilancia que debe
hacerse para comprobar una calidad especfica,
tanto en las materias primas como en los pro-
ductos terminados; establece lmites aceptables
de variacin en cuanto a; color, acabado; com-
posicin, volumen, dimensin, resistencia y
otros aspectos tcnicos, mismos que se compa-
ran con las normas fijadas para el producto,
con el fin de detectar y eliminar cualquier cau-
sa capaz de originar un defecto en el mismo.
Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso
de fabricacin, es imposible lograr una unifor-
midad absoluta en la calidad debido a que tanto
los materiales naturales como los elaborados
por el hombre son de calidad variable y, por lo
mismo, las normas o_estndares deben admitir
tolerancias; stas, a su vez, deben ser especfi-
cas, razonables, comprensibles y accesibles.
Existen diversas tcnicas de control de calidad
que pueden variar desde una simple observa-
cin hasta tcnicas ms complicadas como:
control estadstico y control por muestreo,
mismas que se utilizarn en la empresa depen-
diendo de su tamao y caractersticas. Control
de inventarios Su objetivo primordial es deter-
minar el nivel ms econmico de inventarios
en cuanto a materiales, productos en proceso y
productos terminados. Un buen sistema de con-
trol de inventarios permite: a) Disponer de can-
tidades adecuadas de materias y/o productos
para hacer frente a las necesidades de la em-
presa. b) Evitar prdidas considerables en las
ventas. c) Evitar prdidas innecesarias por de-
terioro u obsolescencia, o por exceso de mate-
rial almacenado. d) Reducir al mnimo las inte-
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rrupciones de la produccin. e) Reducir los
costos en: materiales ociosos, mantenimiento
de inventarios, retrasos en la produccin, dere-
chos de almacenaje, depreciacin, etc.
Por consiguiente, el control de inventa-
rios se encarga de regular en forma ptima las
existencias en los almacenes, tanto refacciones,
herramientas y materias primas, como produc-
tos terminados. Este tipo de control protege a
la empresa de costos innecesarios por acumu-
lacin o falta de existencias en el almacn. En
sntesis, la organizacin debe contar con un
inventario suficiente para satisfacer sus necesi-
dades. La escasez o retraso de un producto por
falta de material, puede ser causa de la prdida
de un cliente, lo que se traduce en prdidas fi-
nancieras.
Clases de inventarios:
1. Materias primas. Son aquellas que no han
sufrido ningn cambio previo al proceso de
produccin y son utilizadas directamente en el
mismo.
2. Materiales en proceso. Se utilizan en la ela-
boracin del producto y su aspecto ha cambia-
do por resultado del proceso.
3. Productos terminados, Son los productos
terminados que estn listos para su almacena-
miento.
4. Partes de la maquinaria y/o herramientas. No
forman parte del producto, pero son piezas
fundamentales para el buen funcionamiento de
las mquinas.
Para el control de inventarios se usan:
desde mtodos muy sencillos como tarjetas
perforadas, niveles de pedido y de reposicin,
krdex de entradas y salidas; hasta tcnicas
ms complejas como la investigacin de
operaciones, las computadoras y mtodos
matemticos.
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Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es pro-
gramar, coordinar e implantar todas las medi-
das tendientes a lograr un ptimo rendimiento
en las unidades producidas, e indicar el modo,
tiempo y lugar ms idneos para lograr las me-
tas de produccin, cumpliendo as con todas las
necesidades del departamento de ventas. Exis-
ten diversos sistemas de control y planeacin
de la produccin, los que varan de acuerdo
con el tamao y la naturaleza del proceso de
fabricacin. Un sistema adecuado de control de
produccin reporta los siguientes beneficios:
Disminucin de tiempos ociosos.
Reduccin de costos.
Evita demoras en la produccin
Permite cumplir, al departamento de ventas,
sus compromisos con los clientes.
Incrementa la productividad.
En la planeacin y en el control de pro-
duccin se utilizan: desde tcnicas simplifica-
das como diagramas, grficos y estudios de
tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y mo-
delos matemticos.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de in-
ventarios, esta funcin verifica el cumplimien-
to de actividades tales como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores. b)
Evaluacin de la cantidad y la calidad especifi-
cadas por el departamento solicitante. c) Con-
trol de los pedidos desde el momento de su re-
quisicin hasta la llegada del material. d) De-
terminacin del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al
evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras. b)
Adquirir materiales de baja calidad. c) Retrasos
en los programas de produccin y otras reas.
Control de mercadotecnia
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Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las
funciones a travs de las cuales se hace llegar
el producto al consumidor; es de vital impor-
tancia para el control de la empresa en general,
y para la elaboracin de estrategias y planes de
mercadotecnia. Comprende reas tales como:
ventas, desarrollo de productos, distribu-
cin,publicidad y promocin. Se efecta me-
diante el estudio de informes y estadsticas en
donde se analiza si las metas mercado lgicas
se han cumplido o no. Cubre aspectos tales
como la efectividad del grupo de ventas y de
las campaas publicitarias, por medio de la rea-
lizacin de encuestas. La evaluacin en toda
esta rea, proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organizacin en
general, al ofrecer informacin acerca del de-
senvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano pla-
zo. c) Evaluacin de la efectividad de los ven-
dedores. d) Sirve tambin para controlar otras
funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:
Planeacin de produccin.
Inventarios.
Compras.
Investigacin y desarrollo.
Trfico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son
esenciales para el establecimiento de este con-
trol, ya que permiten fijar normas de realiza-
cin sin las cuales sera imposible evaluar las
ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La
funcin de este sistema sirve para medir la ac-
tuacin de la fuerza de ventas en relacin con
las ventas pronosticadas, de tal forma que sea
posible detectar las variaciones significativas, y
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adoptar las medidas correctivas adecuadas, ta-
les como mejorar el servicio al cliente en cuan-
to a rapidez de entrega del producto, mejorar
las facilidades de crdito, aumentar el nmero
de visitas, reforzar al vendedor a travs de
campaas publicitarias, revisar peridicamente
las visitas de los vendedores, revisar las cuotas
de los mismos, aumentar sus reas de accin y
ampliar su perspectiva.
Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin
financiera de la empresa y del rendimiento en
trminos monetarios de los recursos,departa-
mentos y actividades que la integran. Establece
lineamientos para evitar prdidas y costos in-
necesarios, y para canalizar adecuadamente los
fondos monetarios de la organizacin, auxi-
liando de esta manera a la gerencia en la toma
de decisiones para establecer medidas correcti-
vas y optimizar el manejo de sus recursos fi-
nancieros. Bsicamente, comprende cuatro
reas:Control presupuestal
Como ya se estudi, los presupuestos se elabo-
ran durante el proceso de planeacin, sin em-
bargo son, tambin, control financiero, al per-
mitir comparar los resultados reales en relacin
con lo presupuestado, y proporcionar las bases
para aplicar las medidas correctivas adecuadas.
Un sistema de control presupuestario debe:
Incluir las principales reas de la empresa:
ventas, produccin,inventarios, compras, etc.
Coordinar las partes como un todo y armoni-
zar entre s los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado varia-
ciones y tomar las medidas necesarias para evi-
tar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las opera-
ciones financieras futuras.
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar
las reas dedificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar
la toma de decisiones correspondiente.
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Estar acorde al tiempo establecido en el plan,
as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organiza-
cin.
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede
operar con xito si no cuenta con informacin
verdica, oportuna y fidedigna acerca de la si-
tuacin del negocio y de los resultados obteni-
dos en un determinado periodo. Los informes
contables se basan en la recopilacin eficiente
de los datos financieros provenientes de la ope-
racin de una empresa. El objeto primordial del
control contable consiste en identificar las cau-
sas de lo ocurrido en las operaciones financie-
ras, para que, en esta forma, la gerencia adopte
las decisiones ms atinadas para futuras actua-
ciones.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las
reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de
accin, tomar decisiones y controlar las opera-
ciones.
Establecer las responsabilidades de los que
intervienen en las operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al
registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del
control, proporciona esta informacin a travs,
no slo de registros, sino de los estados finan-
cieros, y de su anlisis e interpretacin median-
te el estudio de tendencias y la aplicacin de
las razones financieras que son estndares, me-
didas o indicadores de la situacin financiera
de la organizacin.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo
real de un producto con base en el clculo y
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anlisis detallado de cada uno de los elementos
que intervienen en su fabricacin. A travs de
esta informacin es posible no slo establecer
el precio ms adecuado del producto, sino con-
tar con datos acerca de reas que requieren
atencin en cuanto a prdidas, mermas, pro-
ductos incosteables, etc., lo que permite a la
gerencia tomar decisiones ms racionales.
Auditora
La auditora contable tiene como funcin pri-
mordial dictaminar si la informacin financiera
presenta fidedignamente la situacin de la em-
presa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacin se realiza con base en la revisin y
examen detallado de todos los registros conta-
bles de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos
que presentan los estados financieros.
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo
con los principios de contabilidad generalmen-
te aceptados, y que su aplicacin sea consisten-
te.
Como se puede inferir, la auditora es el
"control" aplicado al control financiero y su
utilizacin es trascendental en cualquier em-
presa. Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efecti-
vidad en la implantacin y ejecucin de todos y
cada uno de los programas de personal, y cum-
plimiento de los objetivos de este departamen-
to; se lleva a cabo bsicamente a travs de la
auditora de recursos humanos.
Auditora de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de to-
das las funciones operativas del personal, con
el fin de corregir deficiencias. La recoleccin
de estos datos se efecta con base en el anlisis
y en la interpretacin de la informacin esta-
dstica de cada una, todas o algunas de las
reas que se mencionan en los siguientes inci-
sos;mediante la utilizacin de cuestionarios,
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entrevistas y grficas. Incluye adems la reali-
zacin del inventario de recursos humanos a
travs del cual se cuantifican y registran las
habilidades, experiencias caractersticas y co-
nocimientos de todos y cada uno de los inte-
grantes de la empresa.
Evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad
de los miembros de la organizacin, con base
en estndares de actuacin que evalan resul-
tados teniendo en cuenta factores tales como:
rotacin,ausentismo, prdidas por desperdicio,
quejas de consumidores,reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas
de los subordinados, compaeros y superviso-
res, informes de cumplimiento de objetivos y
otros ms.
Evaluacin de sueldos y salarios
Responde a la pregunta "son los salarios de la
empresa equitativos y justos?". Algunas de las
medidas ms usualmente utilizadas para efec-
tuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin
con encuestas regionales de salarios en empre-
sas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin
con la productividad.
Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, y servi-
cios y prestaciones
La medida de la efectividad de estos programas
se obtiene a travs de anlisis de registros y
estadsticas relativos a:
ndices de accidentes
Participacin del personal prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas
Estudios de fatiga. en los programas de ser-
vicios y Es importante mencionar que el
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control de recursos humanos se refiere a
todos los miembros de la organizacin, sin im-
portar a cul departamento pertenezcan, y que
los controles y tcnicas variarn de acuerdo
con el tamao y las necesidades de cada em-
presa.
TCNICAS DE CONTROL (CONTRO-
LES)
Son las herramientas de las que se auxilia el
administrador para llevar a cabo el proceso de
control. Tal y como se enunci, muchas de las
tcnicas de planeacin son, a su vez, de control
y, en esencia, los controles no son ms que sis-
temas de informacin; el cuadro sinptico 6.2
muestra las tcnicas de control ms usuales.
Los anteriores factores se determinan con
base en registros estadsticos y se comentan
con los supervisores; sirven, a su vez,como ba-
se objetiva para establecer acciones correctivas
y recompensas, eliminndose, as, conflictos y
apreciaciones subjetivas.
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin.
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Evala la efectividad de los programas y pro-
cedimientos relativos a esta rea mediante el
anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin,
eficiencia del personal y su integracin a los
objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provo-
can).
Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Es una de las reas cuya evaluacin es ms di-
fcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha eva-
luacin puede efectuarse mediante el estudio
de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad an-
tes y despus del entrenamiento.
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y
contribucin del elemento humano en aspectos
de creatividad y productividad, en relacin con
los cursos de capacitacin.
Evaluacin de la motivacin.
Es uno de los aspectos menos evaluables por su
intangibilidad, ya que su objetivo es medir la
moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.
Debido a que es virtualmente imposible estu-
diar cada una de estas tcnicas en este texto, se
mencionan de manera informativa las ms re-
lacionadas con la administracin; es aconseja-
ble estudiar con detenimiento en libros de la
especialidad correspondiente, cada una de estas
tcnicas.
Los sistemas de informacin comprenden
todos aquellos medios a travs de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes
relativos al funcionamiento de todas y cada una
de las actividades de la organizacin. Los sis-
temas de informacin que puede utilizar una
empresa son mltiples y variables y deben es-
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tablecerse de acuerdo con las particularidades
de cada empresa. Los sistemas de informacin
comprenden tcnicas tales como: contabilidad,
auditora,presupuestos, sistemas computariza-
dos, sistemas mecanizados, archivos, formas y
reportes e informes. Lo verdaderamente impor-
tante al establecer u sistema de informacin es
aplicar los principios de excepcin, de costea-
bilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin
de que realmente redite beneficios su utiliza-
cin. Es trascendental tomar en cuenta 1a nece-
sidad de la implantacin de un sistema de in-
formacin, ya que muchas veces el deseo de
controlar puede originar papeleo excesivo bu-
rocratizacin y obstaculizar la eficiencia. Re-
portes e informes. Existen mltiples tipos de
reportes e informes; bsicamente puede clasifi-
carse en: a) Informes de control que se utilizan
para el control directo de 1asoperaciones. b)
Reportes de informacin que presentan datos
ms extensos a fin de que la gerencia pueda
formular planes. En trminos generales, al di-
sear, elaborar y presentar un informe, es con-
veniente tomar en cuenta las siguientes consi-
deraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referir-
se a un solo tema a fin de evitar confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Deben
revelar indicadores importantes, puntos dbiles
y fuertes ms que situaciones comunes.
3. Claridad y concisin. Los informes muy lar-
gos, detallados y genricos, originan confusin
y desatencin por parte de quien los recibe.
Informes de las operaciones:
Informes de control. Usados para el control
directo de las operaciones.
Informes de control corrientes. Para sealar las
desviaciones de la realizacin planeada segn
ocurra, de manera que pueda actuarse con
prontitud para detener las prdidas:
Resumen de informes de control. Para
resumir las desviaciones de la realizacin pla-
neada durante un periodo (usualmente un mes),
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como una comprobacin de los informes de
control corriente y como una indicacin de la
efectividad global de la realizacin de ejecuti-
vos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para
planeacin y determinacin de normas.
Informes de tendencias. Basados en compara-
ciones verticales de los resultados de la misma
actividad o grupo de actividades durante un
periodo de meses o de aos.
Informes analticos. Basados en compa-
raciones horizontales o de seccin transversal
de los resultados durante un periodo dado de
actividades diferentes o de actividades simila-
res, o en comparaciones de los resultados rea-
les con alguna norma formal o informal, estn-
dar u objetiva.
*Informes sobre la apreciacin de renglones:
*Informes de actividad individual. Coinci-
diendo el rengln y la responsabilidad.
*Informes de actividad conjunta. Renglones
bajo responsabilidad conjunta.
* Informes estticos. Limitados a un anlisis de
la fortaleza financiera y de la estructura con la
fecha dada. Informes dinmicos:
Informes de control financiero. Miden la con-
dicin financiera real contra la condicin pla-
neada (presupuestada). Mediciones de la efec-
tividad del uso de fondos. Basadas en la rela-
cin entre las inversiones y distintas clases de
activo y el uso que se haga de ellos. Informes
de cambios y de condicin financiera. Resu-
men y analizan cambios en la condicin finan-
ciera durante un periodo dado.
4. Complementarse con presentaciones grfi-
cas, audiovisuales y verbales. De gran ayuda
para la presentacin de un informe puede ser la
utilizacin de grficas, material audiovisual y
explicaciones verbales, lo que evita la monoto-
na y enriquece la informacin.
5. Equilibrio entre la uniformidad y la varie-
dad. La empresa debe contar con una estructura
fundamental de informes, mismos que no de-
ben cambiarse constantemente, pero que re-
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quieren de revisiones y ajustes peridicos a fin
de no caer en la rutina y obsolescencia.
6. Frecuencia de los reportes. El hecho de que
para controlar sea necesario contar con infor-
macin oportuna y peridica, no implica que
sta deba ser tan frecuente que origine papeleo
innecesario.
7. Evaluacin de la informacin. Es necesario
evaluar frecuentemente la utilidad que redita
la informacin, es decir, examinar si realmente
el sistema proporciona informacin adecuada,
completa y oportuna, y si se justifica su costo.
Formas
Las formas impresas son elementos indispen-
sables para la transmisin y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en
cada departamento; existen multitud de formas
que se utilizan en la empresa que van desde
una tarjeta de control de asistencia hasta una
pliza de contabilidad. Las formas facilitan la
transmisin de informacin a la vez que sirven
para registrar adecuadamente las operaciones.
Al disear las formas es conveniente observar
los siguientes lineamientos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisin. c) Uniformidad de di-
seo. d) Disear un diagrama de control de
formas. e) Disear un catlogo de formas. f)
Disear slo las necesarias (evitar papeleo
excesivo).g) Asegurarse de que los asuntos y
actividades importantes se registren adecuada-
mente, y mantener al mnimo las formas inne-
cesarias y rutinarias. h) Que el costo de su im-
plantacin se justifique.
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BIBLIOGRAFA DE CONSULTA
a) La obtencin de informacin correcta y se-
gura. b) La proteccin de los activos de la em-
presa. c) La promocin de la eficiencia en la
operacin.
Tradicionalmente se ha considerado que el
control interno abarca solamente a la funcin
financiera, sin embargo, como ya se dijo, su
finalidad no se reduce a evitar o reducir frau-
des, sino a optimizar el manejo de todos los
recursos a travs de la disminucin de desper-
dicios, aprovechamiento del tiempo y del esta-
blecimiento de polticas de operacin adecua-
das, comprobacin de la exactitud de la infor-
macin, establecimiento de sistemas de protec-
cin contra prdidas, etc.
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