7/27/2019 Metodologa Talleres Canvas
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El modelo CANVAS
El CANVAS es una herramienta de modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el
cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y
capturan valor. El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de
negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer
a profundidad cmo opera una empresa y conocer las fortalezas y debilidades de la misma
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El modelo CANVAS
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1.- Segmentacin de mercado
1.1 Mercado de masas1.2 Nicho de mercado1.3 Segmentacin1.4 Diversificacin1.5 Plataformas de mltiples
CONTENIDO
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1.- Segmentacin de mercado
Mercado demasas No distinguen entre los distintos segmentos de clientes
Nicho demercado
Atienden segmentos muy especficos y especializados del cliente
Segmentacin
Segmentos de mercado con sus diferentes necesidades y problemas
Diversificacin
Dos segmentos con diferentes necesidades y problemas
Plataformas demltiples
Tienen dos o ms segmentos interdependientes de clientes
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1.- Segmentacin de mercado
PRCTICA
Desarrollo de su segmento
En el 2006, decidi diversificarse al
por menor con la venta de "Cloud
Computing": un servicio en lnea con
espacio de almacenamiento y
utilizacin de on-demand.
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2.- Propuesta de valor
CONTENIDO
2.1 Innovacin2.2 Funcionamiento2.3 Personalizacin2.4 "Conseguir el trabajo hecho"2.5 Diseo2.6 Marca / estado2.7 Precio2.8 Reduccin de costes2.9 Reduccin del riesgo2.10 Accesibilidad
2.11 Conveniencia / usabilidad
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2.- Propuesta de valor
Satisfacen un conjunto totalmente nuevo de necesidades que losclientes ya no perciban porque no haba ofertas similaresInnovacin
Mejorar el funcionamiento del producto o servicioFuncionamiento
Adaptacin de productos y servicios a necesidades
especficasPersonalizacin
Job to be done"Conseguir el trabajo hecho"
Usar y exhibir una marca especficaMarca / estado
Diseo superiorDiseo
Un precio inferior - clientes sensibles al precioPrecio
Ayudar a los clientes a reducir los costosReduccin de costes
A la hora de incurrir en la compra de un producto oservicio
Reduccin del riesgo
Fabricacin de productos y servicios disponiblesAccesibilidad
Hacer las cosas ms conveniente o ms fcil de usarConveniencia / usabilidad
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2.- Propuesta de valor
PRCTICA
Con
el iPod y iTunes, Apple ofrece a
los clientes la comodidad en la
bsqueda de compra, descarga y
escucha de msica digital.
Actualmente, esta empresa
domina ese mercado.
Desarrollo de su propuesta de valor
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3.- Canales de distribucin
CONTENIDO
3.1 Potenciales canales
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3.- Canales de distribucin
Describe la manera en la que la compaa se llega a comunicar con los segmentos delcliente y la forma en la que entrega una propuesta de valor a la misma. Las interfaces
principales entre la empresa y los clientes son la comunicacin, la distribucin y las
ventas.
Desarrollo de su canal de distribucin
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4.- Relacin con el cliente
CONTENIDO
4.1 Asistencia personal4.2 Asistencia personal dedicada4.3 Auto servicio4.4 Servicios automatizados4.5 Comunidades4.6 Co creacin
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4.- Relacin con el cliente
Est basada en interaccin humanaAsistencia personal
Involucra el dedicar un asesor representativo para uncliente de manera individual
Asistencia personaldedicada
No mantiene una relacin directa con los clientesAuto servicio
Una forma ms sofisticada de auto servicio del clientecon procesos automatizados
Serviciosautomatizados
Comunidades de usuarios para llegar a involucrarse conclientes, o clientes potenciales, facilitando conexionesComunidades
Van ms all de la tradicional relacin clienteproveedor para co crear valor con los clientesCo creacin
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4.- Relacin con el cliente
PRCTICA
You Tube, solicitan a sus
clientes crear contenido para
consumo pblico
Desarrollo de su relacin con el cliente
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5.- Fuente de ingresos
CONTENIDO
5.1 Venta de activos5.2 Manejo de tarifa5.3 Suscripciones5.4 Prstamos, alquiler,
arrendamiento financiero5.5 Licencias5.6 Honorarios5.7 Publicidad
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5.- Fuente de ingresos
A partir de la venta de derechos de propiedad de un
producto fsico.Venta de activos
Los ingresos son obtenidos por el uso de algn servicioen especfico
Manejo de tarifa
Mediante la venta del acceso continuo a un servicioSuscripciones
Es una fuente de ingresos temporal , slo se utiliza elactivo por periodo determinado a cambio de una cuota
Prstamos, alquiler,arrendamiento financiero
Permiso por utilizar la propiedad intelectual protegida a
cambio de derechos de licencia
Licencias
A partir de servicios intermediariosHonorarios
Al realizar publicidad de algn producto, marca oservicio
Publicidad
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5.- Fuente de ingresos
PRCTICA
Los servicios de telefona se cobran
los minutos utilizados en cada
llamada, as que cuanto ms se usa
un servicio, la cantidad que pagar
el cliente ser mayor
Desarrollo de su fuente de ingresos
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6.- Actividades clave
CONTENIDO
6.1 Produccin6.2 Solucin de problemas6.3 Red/Plataforma
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6.- Actividades clave
Produccin: Aquellas actividades cuyo resultado sea unproducto
Solucin de problemas: Las actividades que buscan comoresultado soluciones a las necesidades del consumidor
Red/Plataforma: las actividades que mantienen o desarrollanuna plataforma de servicios, como una pgina web, software ouna red de distribucin.
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6.- Actividades clave
PRCTICA
Desarrollo de sus actividades clave
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7.- Recursos clave
CONTENIDO
7.1 Fsicos7.2 Intelectuales7.3 Humanos7.4 Financieros
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7.- Recursos clave
Fsicos Incluyen edificios, vehculos, materiales, aparatos, redes de distribucin, entre otros.
Intelectuales
Marcas, patentes y conocimiento tcnico o prctico
Humanos
Capital humano de una empresa
Financieros
Incluyen recursos como fluidez econmica, capital financiero, opciones de bolsa, etc.
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7.- Recursos clave
La consultora internacional Interbrand dio a
conocer recientemente su ranking anual con
las mejores marcas a nivel global durante el
2011, denominado Best Global Brand
2011, deja a Coca-Cola, IBM y Microsoft
nuevamente (lo mismo fue en el 2010) como
las mejores marcas del mundo. En el caso de
Coca-Cola, el valor de la marca asciende a
los US$71.861 millones, para IBM este valor
es de US$69.905 millones y en el caso de
Microsoft el valor se empina cerca de losUS$59.087 millones.
PRCTICA
Desarrollo de sus recursos clave
http://www.interbrand.com/en/about-us/Interbrand-about-us.aspxhttp://www.interbrand.com/en/about-us/Interbrand-about-us.aspxhttp://www.interbrand.com/en/about-us/Interbrand-about-us.aspx7/27/2019 Metodologa Talleres Canvas
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8.- Alianzas clave
CONTENIDO
8.1 Alianzas entre no
competidores8.2 Cooperacin entre
competidores8.3 Empresa conjunta (Joint
venture) para la creacin de
nuevos negocios8.4 Relaciones entre
comprador y distribuidor
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8.- Alianzas clave
Alianzas entre no competidores
Empresas cuyos modelos de negocio no compiten por el mismo mercado o recursos y de cuyacooperacin pueden surgir beneficios para ambas
Cooperacin entre competidores
Empresas buscando el mismo mercado negocian y coordinan acciones para obtener el mayorbeneficio posible para ambas
Empresa conjunta (Joint venture) para la creacin de nuevos negocios
Dos o ms socios participan de manera colectiva en la creacin de una nueva empresa.
Relaciones entre comprador y distribuidor
Por medio de esta alianza una empresa asegura la adquisicin de los recursos que necesita.
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8.- Alianzas clave
La unin de Oracle y Sun Microsystems, por
ejemplo, se origina en la compra mundial de la
segunda por la primera en una operacin
valorada en 7.400 millones de dlares. Al tener
filiales en Colombia, Oracle y Sun integran,
respectivamente, los negocios de software(soluciones para empresas) y hardware
(equipos y servidores). En el mercado nacional,
Oracle y Sun tienen ingresos anuales por cerca
de 230.000 millones de pesos, lo que le
permitir a la primera, luego de concretarse lafusin, saltar del puesto sexto al quinto en el
escalafn de compaas dedicadas al negocio
de software y servicios de tecnologas.
Desarrollo de sus alianzas clave
PRCTICA
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9.- Estructura de costos
CONTENIDO
9.1 Costos fijos9.2 Costo variable9.3 Economas de escala
9.4 Economas de alcance
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9.- Estructura de costos
Los costos siempre son los mismos, tales como sueldos,renta y otrosCostos fijos
Los costos dependen de la cantidad de bienes y servicios
producidosCosto variable
Adquieren una gran ventaja en los costos debido a la
expansin de su produccin.
Economas de
escala
Tienen ventaja en los costos por tener un mayor alcancede operaciones.
Economas dealcance
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Ejemplo Unidad Educativa
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Ejemplo desarrollo de Software
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Ejemplo momo
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Ejemplo Nesppresso
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Ejemplo Corporacin TIC
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Aplicacin
PRCTICA : Desarrolle su modelo de negocio
MODELO DE NEGOCIO CANVAS
Proyecto:
Socios clave Actividades clave Propuesta de valor Relaciones con los clientes Segmentos del mercado.
Recursos clave Canales de distribucin
Estructura de costos Fuentes de ingreso