Agosto, 2014
Proyectos de Mejora
CUÁLES SON MIS EXPECTATIVAS SOBRE ESTA FORMACIÓN………….. ?
QUÉ ESPERO LLEVARME COMO APRENDIZAJE DE ESTE PROGRAMA…………... ?
EXPLORACIÓN DE LAS EXPECTATIVAS DE LOS PARTICIPANTES
Indice1.Inicio, Ejercicio de expectativas2.Tipos de Proyecto3.Alineación de la visión y objetivos4.Objetivos5.Herramientas de Diagnóstico –Definición de Estrategias6.Herramientas de Diagnóstico –Definición de Merjoras7.Herramientas de Análisis de causas8.Definir Soluciones9.Administración del Proyecto10.Consideraciones de un Sistema de Mejora
Objetivo
Resultados que el participante puede lograr al asistir a este curso: Conocer los diferentes tipos de enfoque para la definición de
un proyecto Identificar y Definir estrategias de mejora Conocer las diferentes metodologías que puede utilizar bajo
diferentes escenarios. Conocer los factores y condiciones para mantener un
sistema de mejora contínua.
Tipos de ProyectoTipo Empresa con
productos por proyectos
Estrategia Mejora
Area de Oportunidad NA Ó
Causa Raíz NA NA Objetivo Qué hacer
Cómo Hacerlo
Tipos de ProyectoTipo Empresa con
productos por proyectos
Estrategia Mejora
Area de Oportunidad NA Análisis y definición de estrategias
Definición del problema
Causa Raíz NA NA Análisis del problema
Objetivo Requerimiento Cliente Análisis de oportunidades Definición de la solución
Qué hacer Plan actividades estándar Definición del plan Definición del plan
Cómo HacerloEstándares del servicio producto, producción
por proyectoDiseño de actividades Diseño de actividades de
mejora
Tipos de ProyectoTipo Empresa con
productos por proyectos
Estrategia Mejora
Area de Oportunidad
Control del proyectoAnálisis Estratégico: Porter, Canvas, herramientas de Pensamiento Estratégico
8D´sDMAIC
Benchmark y modelos (Lean, 6S, etc)
Problemas
Causa RaízNA NA
Análisis del problema: 6S Herramientas de calidad,
mapeos, expectativas cliente
Objetivo Requerimiento Cliente Definición de Objetivos cualitativos /cuantitativos
Definición de la solución y expectativa de mejora
Qué hacerPlan actividades estándar Definición del plan
Definición del plan de soluciones, uso de herramientas, de
Cómo HacerloEstándares del servicio
producto, producción por proyecto
Diseño de actividades, modelo del negocio,
Plan de implementación, parámetros de éxito del
programa.
Metodologías por tipo de proyecto
EstrategiaPorter
Herramientas Pensamiento Estratégico
ReingenieríaEstructuraProcesosHerramientas
InnovaciónProductoModelo del negocioTecnologías
MejoraOperación ya existente8D´sLeanDMAIC
EstandarizaciónEstándares de OperacionesCriterios de CalidadISO 9000
Operación por proyectos
Metodología PMI
Ejercicio
Lista lo siguiente:1. 5 estrategias2. 10 problemas por corregir3. 30 mejoras por hacer
Ciclo Proyecto-PHVA
8 Disciplinas1.- UTILIZAR ENFOQUE DE EQUIPO
2.- DESCRIBIR EL PROBLEMA• Analice los datos existentes• Separe el problema
ESTAR CONSCIENTE DEL PROBLEMA
3. DETECTAR LA CAUSA RAIZ• Identificarla de entre la descripción del problema
4. -DEFINIR Y VERIFICAR ACCIONES INTERMEDIASIdentificar Causas Potenciales• Evalúe la integración del equipo•Revise y mejore la descripción del problema•Evalúe cada causa comparándola a la descripción del problema
¿es la causa
potencial causa
real ?*
Identificar soluciones alternativas
5.- EJECUTAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES
6.- VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS •Establezca plan de acción•Establezca planes de contingencia
7.- PREVENIR REINCIDENCIA
8.- FELICITAR A SU EQUIPO
No
Si
* Pruebe cada causa potencial mediante la experimentación y análisis estadístico de los datos
Seleccionar causas posibles
Definir CCC’s
Medir
Analizar
Mejorar
Control
1. ¿Cuál es la necesidad del Cliente (directo o por Normas) y Procesos clave?
2. ¿Cuál es la frecuencia del defecto?
4. ¿Cómo podemos mejorar/arreglar el proceso?
3. ¿Cuándo y dónde ocurre el defecto?
5. ¿Cómo podemos asegurar la permanencia de los cambios?
Un Riguroso Proceso de Mejora Enfocado en el Cliente
Metodología DMAIC
Paso 0 - Selección del Proyecto
Paso 1 - Y Grande -> CCC del cliente o negocio-> y medible
Métricos de Six SigmaPaso 2 - Especificaciones del cliente en la y (Std.
Desempeño)
Paso 3 - Validar el Sistema de Medición de la y
Paso 4 - ¿Qué tan bien está el proceso? (Estado Capacidad Inicial)
Paso 5 - ¿Cuál es el objetivo? (Benchmarking)
Paso 6 - Lista de x’s y priorizar
Paso 7 - Encontrar y confirmar x’s Vitales
Paso 8 - Cuantificar las Relaciones entre x - y
Paso 8.5 - ¡Aplicar soluciones!
Paso 9 - Poner especificaciones internas en x’s para cumplir y
Paso 10 - Validar el sistema de medición de las x’s
Paso 11 - Capacidad de las x’s (+ CEP)
Paso 12 - Plan de Control - qué hacer si una x está fuera de control
y’s
x’s
Medir
Analizar
Mejorar
Control
Proceso DMAIC de 12 Pasos
¿Cuál es nuestra habilidad paramejorar el proceso?
¿Cuál es nuestrahabilidad paramantener el proceso?
Objetivo: 3.4 DPMO en todos los Procesos Estratégicos
Definir
Herramientas EstadísticasPaso 0: Selección del Proyecto
¿Por qué este Proyecto?Paso 1: QFD o CCC FlowdownPaso 2: Objetivo del cliente, Especificación
Límite Superior e InferiorPaso 3: Gage R&R
(y’s de Atributos o Continuos)Paso 4: Estadísticas Descriptivas (DPMO & Z’s)
Intervalos de ConfianzaPaso 5: Pruebas de Hipótesis
ANOVA, Chi-Cuadrada, Pruebas T y FPaso 6: Diagrama Causa Efecto, ParetoPaso 7: DOE de selección con ANOVA.Paso 8: DOE de Optimización - ConfirmatorioPaso 9: Función de Transferencia y = f(x)Paso 10: Gage R&R en x’s VitalesPaso 11: Gráficas de control de las x’s VitalesPaso 12: AMEF, Plan de Control, Poka Yoke
Auditoría de Beneficios
Herramientas Estadísticas
Alineación a la Visión
Propósito
* Jim Collins
“No es lo que haces, sino es por lo que crees que lo haces”
Alineacion a la Vision
Valores de la Organización
Cultura de Trabajo
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¿Cómo visualizar el futuro?
¿Dónde podremos estar el próximo semestre?
El lugar donde estamos hoyY el siguiente......?
META
TIEMPO
Incrementalismo (una razón por la
cual las organizaciones se estancan)
El lugar donde estamos hoy
Planear hacia atrás
META
TIEMPO
Mantenerse a la vanguardia (una
razón por la cual las organizaciones líderes
crecen)
¿Dónde estaremos en el 2008?
Plan Estratégico
Hace 5 años…
Estrategias
No Realizadas
Patrón Acciones
Logros diferentes al
Plan
ObjetivosDeliberadas
Estrategias Emergentes
Tipos de Objetivos
Resolver ProblemasQCDQuejasVariacionesIneficienciasDesperdicios
MejorarIncrementar VentasNuevos productos y serviciosExperiencia clienteClima laboralMejorar Productividad
El Objetivo de KAIZEN
Kaizen = Mejora Continua
Objetivo : Encontrar hoy y siempre una forma más simple, fácil y segura de ejecutar el trabajo garantizando:•Calidad•Costo•Entrega
Para satisfacer (deleitar ) al cliente
21
Objetivo: Crear Valor
VALOR: Lo que el cliente valora…y está dispuesto a pagar por ello
DESPERDICIO (Muda) Todo aquello que no aporte el valor por el que el cliente paga Agrega Costo sin agregar Valor
22
Las Siete Clases de Muda
1. Sobreproducción2. Inventario3. Transportación4. Espera5. Movimiento6. Sobreproceso7. Corrección
Retrabajo
Devolución de Clientes
Tiempo Extra
Costos de Expeditación
Recalls
Rechazos
Costos de Prueba
Desperdicio
Costos de Inspección
Manejo complejo
Capacidad subutilizada
Errores de Facturación
Ordenes de venta
incompletas
Retraso en PlaneaciónRotación Excesiva
Costos de Servicio en
CampoInsatisfacción del Cliente
Inventario Excesivo
Fletes extraordinarios
Costos de la pobre Calidad
Balanced Scorecard
Perspectivas Desarrollo y Aprendizaje
(Learning and Growth): ¿Podemos continuar mejorando y creando valor?
Interna del Negocio (Internal Business): ¿En qué debemos sobresalir?
Del cliente (Customer): ¿Cómo nos ven los clientes?
Financiera (Financial): ¿Cómo nos vemos a los ojos de los accionistas?
Ejercicio 2
1. Revisa la lista de mejoras: Clasifica cuáles son síntoma en relación a otros (causa-efecto)
2. Enlista los objetivos estratégicos de la compañía.
3. Relaciona la lista a los objetivos estratégicos
Herramientas de Diagnóstico
Estrategias
Definición de Estrategias y Áreas de Oportunidad
El identificar adecuadamente un área de oportunidad es un arte...la buena noticia es que existen diferentes herramientas.
La práctica, exposición a diferentes situaciones, comparación con otras empresas, autoestudio de nuevos modelos de trabajo, conocimiento de mejores prácticas y….CREATIVIDAD es lo que hace un buen analista.
Las áreas de oportunidad obvias las encontrarás, sin embargo toma en cuenta la ceguera de taller, las costumbres y tradiciones pueden jugar en contra de un buen análisis, ojos externos siempre ayudan.
Canvas del Negocio
Canvas del Negocio
Clientes: Los grupos de personas a los cuales se quiere ofrecer el producto/servicio. Son la base del negocio, así que se deben conocer perfectamentePropuesta de valor: Trata del “plain statement” que solucionamos para el cliente y cómo le damos respuesta con los productos y/o servicios la iniciativa. Explica el producto/servicio que se ofrece a los clientes Canales de distribución: Se centra en como se entrega la propuesta de valor a los clientes (a cada segmento). Es Determinar como comunicarnos, alcanzar y entregar la propuesta de valor a los clientes. Relaciones con los clientes: uno de los aspectos más críticos en el éxito del modelo de negocio y uno de los más complejos de tangibilizar. Existen diferentes tipos de relaciones que se pueden establecer son segmentos específicos de cliente Fuentes de ingresos: Representan la forma en que en la empresa genera los ingresos para cada cliente. La obtención de ingresos puede ser directa o indirecta, en un solo pago o recurrente
Canvas del Negocio
Recursos claves: Se describen los recursos más importantes necesarios para le funcionamiento del negocio, así como tipo, cantidad e intensidadActividades clave: Para entregar la propuesta de valor se deben desarrollar una serie de actividades claves internas (procesos de producción, marketing,..)Alianzas Claves: Se definen las alianzas necesarias para ejecutar el modelo de negocio con garantías, que complementen las capacidades y optimicen la propuesta de valor: la co-creación es imprescindible hoy en día en los negocios.Estructura de costes: Describe todos los costes en los que se incurren al operar el modelo de negocio. Se trata de conocer y optimizar las costes para intentar diseñar un modelo de negocio sostenible, eficiente y escalable
s
Enfoque al Cliente
Cliente Necesidades Recursos
¿ A quién se lesatisfacenalgunas
necesidades ?
¿ Qué necesidadesse le satisfacen ?
¿ Cómo se satisfacenlas necesidades ?
¿Con qué recursos?
32
Ejemplo de definición de negocio de un restaurante
TuristasFamilias con hijos
pequeñosFamilias extensasHombres de negociosSeñorasFuncionariosJóvenesAdultos
Clientes
Alimentación
Status
Reuniones de
negocios
Reuniones sociales
Gastronomía
Necesidades
Alta cocinaDecorado especialServicio de alto nivelMenú especialidadesServicios adicionales
(teléfono en la mesa, cava personalizada)
BarMúsica vivaEntretenimiento niños
Recursos
Una vez establecidas todas las posibilidades de definición de negocio, se toma la decisión de cuales serán las que se apliquen
Ejercicio 3: Definición del Negocio
Clientes Necesidades Recursos
33
Las Casas de la Calidad Una Casa de de la Calidad es una representación gráfica del flujo lógico, desde identificar los requerimientos del cliente hasta el desarrollo detallado de las acciones para asegurar la satisfacción del cliente.
Las cuatro casas de la Calidad para el QFD usan la Voz del Cliente en una cascada sistemática dentro del diseño, el proceso y la comercialización del producto o servicio.
Las Cuatro Casas de la Calidad son:· Casa del cliente · Casa en planta· Casa del Proceso· Casa del control de proceso
Quality Function Deployment QFD
“Toma demasiado tiempo” TiempoPrimera copia al cliente dentro de 7
días calendarios
“Demasiado complicado” Demasiadas referencias El contrato tome a lo más 45 Demasiadas palabrasminutos para leer y comprender
“Sería más fácil leer si fuera Demasiadas palabras 99% de los clientes comprenden el lenguaje sencillo” legales
contrato sin consulta legal
“Menos para leer sería mejor” Contrato demasiado largo Contrato contiene menos de 10 páginas
VOZ DEL CLIENTE ASUNTO(S) CLAVE REQUERIMIENTOS
TRADUCCIÓN DE LA VOZ DEL CLIENTE*
Análisis de nuevas Tecnologías
Paretto o ABCHerramienta de fácil usoNos ayuda a encontrar áreas de oportunidad y mejoraNos ayuda a priorizarÚtil bajo diferentes enfoques: Costos Venta por producto Inventario Fallas Proveedores Clientes Etc.
Ejemplo ABC
Instructivo para elaborar un ABC de inventarios
1 Obtener datos: sku, unidades consumidas en 6 meses, precio unitario2 Obtener costo consumo: precio unitario por unidades consumidas3 Acomodar de mayor a menor el costo consumo4 Obtener el % del total apra cada sku5 Obtener el % acumulado, sumando el % del sku al dato anterior6 Clasificar: A= del 0 al 80%, B= del 81 al 95%, C= del 96 al 100%
Tipos de análisisCuántos sku representan los A, B y C`s?Cómo controlar y mejorar los A y BDespreocuparse de los C, observar si hay obsoletos
Mapeo de Procesos
El objetivo es encontrar la realidad, no lo que los gerentes dicen, ni lo que los manuales dicen, sino lo que realmente se hace
Seguir el Proceso PHVA Entrevistar a los ejecutores Seguir un ejemplo real al azar, con documentos reales. Identificar los formatos y reportes Es útil escribir los comentarios y áreas de oportunidad que los ejecutores
identifican, esto nos lleva a más preguntas y entendimiento. Identificar el proceso de planeación, muchos ejecutores no lo conocen:
cálculo de capacidades, presupuesto, programa, etc. Identificar los indicadores que miden el éxito del proceso. Evaluar: falta de PHVA, falta de indicadores, redundancias, retrabajos,
duplicidad de información, falta de cumplimiento al objetivo
Ejemplo de Mapeo
OBSERVACIÓN GEMBA
Fuerza de Trabajo(Gemba)
Expectativasdel Cliente
Satisfacción delCliente Organización
para apoyo
Gemba: Lugar donde se agrega valor
ServicioDiseño
Administración
La Estadística abarca la recolección, presentación y caracterización de la información para ayudar en el análisis de datos y en el proceso de toma de decisiones
Aplicaciones de la Estadística
ProcesosIngeniería
Estadística
Estudios Estadísticos
Los estudios estadísticos nos permiten hablar con datos, no suposiciones. Son importantes para definir el proyecto ya que se relacionarán muy
fácilmente a los objetivos Algunos estudios estadísticos pueden ser
Venta perdida Desperdicio Scrap OEE Cartera vencida Venta por cliente Mezcla productos Venta por vendedor Calidad por operador Cumplimiento de entregas Etc.
Ejemplo Estudio Estadístico
Definir CTQ
¿Qué es lo que el cliente valora? ¿Cuáles son las características críticas de calidad para el cliente?
La respuesta del Cliente al Desempeño
Modelo Kano
Definición del Problema 8D´s
0 D: Se detecta una oportunidad 1 D: Se conforma el equipo 2 D: Se describe el problema:
Definición del Problema
Consta de dos partes: Lo que dice el cliente en relación al problema. Esta parte es generalmente
sintomática. La segunda parte es lo que dicen los expertos en relación al problema. Esta
parte es técnica y dinámica.La descripción de un problema no es completamente clara al principio e irá siendo mejor descrito conforme sea mejor analizado y entendido. La descripción del mismo se irá completando, actualizando y revisando.
Parte I– Incluye los síntomas, las inconformidades y/o problemas
que son resultado de reclamos– Identifica los reclamos– Usa las palabras exactas del reclamo en la descripción
Parte II– Describe el problema en términos cuantificables– Incluye respuestas a los siete elementos: Qué, Quién,
Porqué, Dónde, Cuándo, Cómo, Cuanto.– Incluye todos los detalles conocidos
Descripción del Problema
• ProcesoPasos necesarios para lograr una descripción efectiva del
problema– Reconocer y separar– Coleccionar datos– Desarrollar un enunciado de desviación– Especificar el problema– Buscar en base a comparación– Cambiar descripción del problema– Ir a la causa raíz
Descripción del Problema
– Reconocer y separarReconocer que el problema existe y que tu obligación esresolverlo o reasignarlo. Priorizar la separación de los diferentes componentes del problema, para priorizar considera lo siguiente:* Probable impacto con el cliente* Probable crecimiento negativo* Impacto en la gente, productivdad, recursos - separar el problema* Varios problemas pueden estar escondidos detrás de otro problema* Asume que el problema es complejo
Descripción del Problema
• Haz preguntas para forzar la simplificación– ¿qué es realmente el problema para nosotros?– ¡ que “no es” este problema y podría ser?.– ¿cuántas cosas estamos discutiendo?– ¿qué es realmente lo que está pasando?– ¿es esto todo...?
Descripción del Problema
• Coleccionar información– Coleccione información tan pronto como sea posible– Decide qué datos deben ser coleccionados– Decide quién coleccionará los datos– Decide cuándo, dónde y cómo– Planea cómo se analizará la información– Decide quién analizara la información
Descripción del Problema
Desarrollar un enunciado de desviación
Un problema es una diferencia entre un resultado anticipado yun resultado actual
El enunciado de desviación es la expresión de esa diferenciaentre qué debería de estar pasando y que es lo que
actualmente pasa
Descripción del Problema
• Especificar el problemaH ay cuatro dimensiones para la especificación:
Identificación: ¿qué es el defecto o malfuncionamiento? ¿qué parte falla?
Localización: ¿dónde fue el defecto observado? Geográficamente
Tiempo: ¿cuándo ocurrió?, fecha, turno ,
Magnitud ¿qué tan grave? Variación, frecuencia, cuántas partes fueron involucradas
Descripción del Problema
• Búsqueda en base a comparaciónEn base a la información coleccionada para la especificación del
problema compara lo que debería ser contra lo que no debería ser– Cuál es el defecto en cuestión– De la información que nosotros tenemos, ¿sabemos qué defecto
puede ser?– ¿Dónde fue observada la discrepancia?– ¿Dónde debió ser observada la discrepancia, pero, no fue?– ¿cuándo fue la no conformidad observada?– ¿cuándo la no conformidad pudo ser observada pero no fue?– ¿cuántas partes malas están en el sistema?– ¿cuántas pueden estar en el sistema pero no están?– ¿porqué?
Descripción del Problema
• Cambiar la descripción del problemaAhora se puede cambiar el enunciado del problema e incluirlos 7 elementos
¿Quién? Quién es el cliente. Quién está inconforme. Quiéntiene dificultades. Quién dio la queja. Quién es el propietario
del problema¿Porqué? Hasta que la causa raíz pueda ser investigada esta
pregunta quedará sin respuesta¿Qué? En esta etapa probablemente el qué ha cambiado, ¿ha
sido el qué separado en más de un problema?, ¿tienes másinformación que pueda ser usada para mejorar la
descripción del problema?. ...... Deberías tenerla.
Descripción del Problema
• Cambiar la descripción del problema¿Dónde? Incluye la nueva información acerca de dónde fue
observada la inconformidad¿Cuándo? Incluye la información de tiempo: fecha, hora, turno,
tiempo de servicio¿Cómo? Rara vez se dispone de esta información, sin
embargo, se debe hacer la pregunta ¿cómo sucedió? o bien,¿cómo podríamos haber evitado que sucediera?
¿Cuánto? esta información acerca de la magnitud delproblema casi siempre está disponible, ¿cuántas piezasdefectuosas fueron fabricadas y embarcadas? Cuanto
material está afectado.
Descripción del Problema
Ejercicio 4
Del listado de oportunidades
Selecciona uno Define el problema
contestando las preguntas de la metodología de 8D´s
Identificar las características de los
Críticos para Calidad(CTQ) manifestadas por los clientes
Para cada CTQ de Producto o Proceso –
Aplicar las acciones necesarias
Identificar los procesos clave que ocasionan defectos en
una característica CTQ
Definición de los Procesos y los CTQ
Valor Bajo de Sigma
LSE LIE LSELIE
Pobre Capacidad de Proceso
Capacidad de Proceso DeseableAlta Probabilidad
de Defectos
Alta Probabilidad de Defectos
Valor Alto de Sigma
BajaProbabilidadde Defectos
BajaProbabilidadde Defectos
Distribución de la curva normal y capacidad del proceso
SDCA a PDCA
• Estandarización es también mejora (SDCA)
• Estándares de procesos es: la mejor manera, segura y fácil de hacer las cosas hasta ahora.
• Estandarización requiere de auto-disciplina
• PDCA Es únicamente efectivo cuando se hace posterior a SDCA
UnicamenteMejora
SDCA
PDCA(Innovación)
PDCAInnovación
Tiempo
Mejoramiento
64
DEFINICION DE OBJETIVOS
DEFINICION DEL ALCANCE
DIAGNOSTICO
DISEÑO DEL PROGRAMA DE CAPACITACION
DEFINICION DE NUEVOS ROLES
DEFINICION DE LA ESTRUCTURA Y
FORMACION DEL EQUIPO DE TRABAJO
FORMACION
PROGRAMA DE CAPACITACION
MESAS DE TRABAJO PARA DEFINIR
LIDERES, ROLES E INDICADORES
PRACTICA Y APLICACION
PROGRAMAS DE DESARROLLO Y CAPACITACION
APLICACIÓN DE CUESTIONARIOS PARA MEDIR LA
MADUREZ DE LOS EQUIPOS
REVISION INICIAL DE INDICADORES
PREVIAMENTE DEFINIDOS Y ACORDADOS
REALIZACION DE AJUSTES AL
SISTEMA
PLANEAR HACER EVALUAR ACTUAR
1 hrs.
8 hrs.
6 hrs.
3 hrs.
6 hrs.
1 hrs.
2 hrs.
48-60 hrs.
8 hrs.
6 hrs.
38 hrs.
3 hrs.
3 hrs.
Sesiones de 2 hrs. mensuales
INTEGRACION DEL EQUIPO
Sistemastotales
Procesos yResultados
No culpar /No Juzgar
EHVAaPHVA
El siguienteproceso es elcliente
Calidad esprimero
Market-InVoz delCliente
Administraciónde origen(upstream)
Hable condatos
Prevención derecurrencias
Sistemas
Herramientas
Los fundamentos de KAIZEN
El Siguiente Proceso es el Cliente
• ¿Quiénes son mis clientes internos?• ¿Porqué mis clientes utilizan mis productos o servicios?• Todo proceso tiene clientes y proveedores.• No lo aceptes, No lo origines y No pases defectos
ProveedorclienteFinal
Proveedorinterno
clienteinterno
Suproceso
Upstream Management
Evita y previeneproblemas
1
2
3
Q Punto de chequeo
Alcliente
Retrabajo/rechazo
Búsqueda deproblemas
Q Puntos de verificación
Solución deproblemas
Q Punto de chequeo
Retrabajo/Rechazo
Diseño ydesarrollo
Al cliente
Alcliente
5 Por Qués
Útil para romper paradigmasSe encuentran respuestas no obviasProhibido conformarte con respuestas vagas
• Pregunte cinco veces o más ¿porqué?, al que ejecuta el proceso, a quien lo administra, a quien lo costea, etc.
• Al preguntar por qué entenderá el proceso y encontrará las causas raíz.• Elimine las causas raíz, al implementar soluciones permanentes, reducirá la
variabilidad.• Estandarice el proceso para prevenir la recurrencia del problema.
PORQUE PORQUE PORQUE
PORQUE PORQUE
PROBLEMA
Ejercicio 6
Elabora un plan de análisis para el proceso de costeo.
Enlista qué tipos de área de oportunidad quieres encontrar
Técnicas utilizadas para solución de problemas
PROBLEMAS
MANTENIMIENTO AUTONOMO Evitar el deterioro y la aparición de problemas • Mayor participación y motivación del operario • Lugar de trabajo más agradable y seguro • Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento
MEJORA CONTINUA Capitalizar todas las mejoras en procesos y equipos
• Reuniones periódicas de análisis de resultados • Técnicas para la resolución de problemas • Incrementar la capacidad del personal
TOMA DE DATOS Información en planta
• Análisis de defectos, número y frecuencia de aparición • Captación de incidencias. • Presentación de resultados
SMED Menor tiempo preparación
• Reducir el tamaño de lote • Reducir los stocks • Aumento de la flexibilidad • Mejora detección fallos • Disminución costos.
5 S Un lugar para cada cosa
• Organización • Orden • Limpieza • Estándar • Disciplina
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANEADO Visión de conjunto y control
• Descripción de instalaciones • Familias de trabajo • Indicadores de resultados • Histórico de averías • Evaluación costos.
AVERÍAS PREPARACIONES MICROPARADAS
DEFECTOS DE CALIDAD
BAJO RENDIMIENTO EN ARRANQUE
PUESTAS A PUNTO
T.P.M. O.E.E.
Los 4 pasos del proceso de solución de problemasKOBETSUKAIZEN
Asunto:Objetivo:
Fecha:Nombre:
4. Resultados obtenidos yNuevos estándares
2. Análisis de las Causas raíz del problema
3. Solución al ProblemaPlan de acciones PDCA ySDCA
Análisis de las causas con técnicas probadas
Diagrama IshikawaNuevo Análisis 5 por qué Why
Why Why
Why Why
- Evaluación de las ideas - Cuál es el plan de acción? cómo debe ser hecho? quién?, cuándo? - Necesidades del plan para hacerlo
Plan de Acción
Qué? Quién? Cuándo?
Meta
Costos
Comparación entre condición actual y la especificada.
- La solución logro el éxito?
- Las mejoras se han hecho?
Descripción de situación actual •Qué es el problema? •Dónde hay que enfatizar? •Por qué es un problema? •Qué consecuencias tiene el •problema?
Dibujos Fotos xyz
abczyxdefurs
PARETO
Efecto
Mano obra Método
Material Maquina Medio ambiente
desde A a B
No adecuadaMuy duro
Entrenamiento
Iluminación
esta faltando No se sigue
diseño No mucha
1. Mostrar Problema y Definir objetivos
Análisis 5W
Herramientas
Grafische Darstellung der Ergebnisse
Hablar con datos
OEE
Análisis 5W1HWhat?When?Where?Who?WhichHow?
3 mesesOrientación Cero
S elf influencedM easurableA ttractiveR ealisticT ime limit
Escoger la correcta
1. Warum1. Warum 2. Warum2. Warum 3. Warum3. Warum 4. Warum4. Warum 5. Warum5. Warum
Problem
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Er ist in der Wasserlacheausgerutscht
Er ist traurigRepa-ratur
1 PointLesson
Der Goldfischist tot
Er hat Angst Vaterschimpft
Er isterschrocken
Er hat sicham Eimergestoßen
Er hatSchmerzen
Er hat sichverletzt
DerJunge weint
Er isthingefallen
Er hat Wasserin den Augen
Er wollte denFisch fangen
Vaters Gold-fisch ist tot
Eimer mitGoldfischumgefallen
Er ist gegenden Eimergestolpert
Er wollte denEimer auf dieKiste stellen
Er wolltemit dem Fischspielen
Er istgestolpert
Kennzahl
1. Paso:Selección Problema
Que dificultad enfocamos?16 perdidas en maquina y planta
Set up
stoppages
breaksTool-change
Others
Effectivetime
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Ø02 Ø03 Jan04
Feb04
Mrz04
Apr04
Mai04
Jun04
Jul04
Aug04
Month
OEE
Target 2004
OEE ? 2. Paso: Mostrar ProblemaEntender la situación actual
3. Paso: Establecer Metas Cero
erroresdefectosaccidentes
4. Paso: Causa raíz del problema
Herramienta
Mos
trar P
robl
ema
Cau
sas
Prob
lem
a
Sol
ució
n P
robl
ema
Verif
icar
sol
ució
n
Carta de Control x x
Diagrama de Flujo x x
Diagrama Pareto x x x
Diagrama Proceso x x
Histograma x x
5W1H x x
Causa y Efecto (Ishikawa)
x
5 Por qué x
Tormenta de ideas x x
Diagrama Matriz x
5. Paso: Solución al problema
Mediciones
What? Who? When?
Planeación Visual
Comparación entre situaciónOriginal y actual
6. Paso: Verificación de solución
7. Paso:Estandarización
Usar ciclo SDCA
8. Paso:ComunicarActividades futuras
Costo
Tiempo
Evaluación
A PC D
Analyse
5101520253035
Reparatur Rü sten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.
33 26 16 7 3
Análisis
5101520253035
Reparatur Rü sten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.
33 26 16 7 3
Solución de problemas extendido (Tablero Kobetsu KAIZEN)
73
Diagrama Causa Efecto
Diagrama de Ishikawa, espina o esqueleto de pescado, identifica las causas de un efecto ilustra con claridad las diversas causas que afectan un resultado, ofreciendo estructura para la discusión, resalta el conocimiento de los involucrados en el problema.
Pasos:1. Decida la característica de calidad que desee mejorar y controlar.2. Trace un flecha hacia la derecha y escribe la característica de calidad.3. Anote en las causas los factores principales (materiales, equipo,
medioambiente, métodos y personas.4. Sobre los factores principales anote factores detallados.5. Verifique que todos los motivos estén incluidos en el diagrama.
Recomendaciones: No tome acciones hasta no demostrar que es la causa más importante. No tome acciones sobre varias causas al mismo tiempo.
74
Diagrama Causa-Efecto
Capacitación
Rotación
Ausentismo
Edad Avanzada
Proveedores
Inventarios
Defectos
Manuales
Políticas
Normas
Procedimientos
Temperatura
Humedad
Heladas
Men
Machines
Materials
Methods
Measurements
Environment
Cause-and-Effect Diagram
Efecto
75
Gráfica de Tendencias
Pasos:1. Recolectar los datos.2. Graficar.3. Analizar el comportamiento de ciclicidad, tendencias.4. Semejanza con alguna función de distribución ó variable
aleatoria.5. Identificar aleatoriedad en la información.6. Analizar las medidas de tendencia central.7. Analizar las medidas de dispersión.
76
Gráfica de Corridas
0
2
4
6
8
10
121 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29
Serie1
Serie2
Serie3
Serie4
77
HistogramaPasos:1. Recolectar y tabular los datos.2. Calcular el rango y ancho de intervalo.3. Trazar ejes horizontal y vertical.4. Tabular los datos por intervalos.5. Ingresar los datos.6. Analizar el histograma.7. Analizar el comportamiento de ciclicidad, tendencias.8. Semejanza con alguna función de distribución ó variable
aleatoria.9. Identificar aleatoriedad en la información.10. Analizar las medidas de tendencia central.11. Analizar las medidas de dispersión.
AMEF
Análisis del Modo y Efecto de la Falla
Entrada clave del proceso
Modo de falla
potencial
Efectos de falla potenciales SE
V Causas potenciales OC
U
Controles vigentes DET
NPR
Acciones recomendadas Resp. Acciones tomadas SE
V
OCU
DET
NPR
¿Cuál es la
Entrada Clave del proceso
¿De qué formas la
Entrada clave puede salir
mal?
¿Cuál es el impacto sobre las variables de
salida claves (requerimientos del
cliente) o los requerimientos
internos? ¿Qué
tan
Seve
ro e
s el
ef
ecto
par
a el
clie
nte?
¿Qué ocasiona que la entrada
clave salga mal?
¿Qué
frec
uenc
ia o
curr
e la
cau
sa o
MF?
¿Cuáles son los controles y
procedimientos existentes (inspección y
prueba) que evitan la causa o el Modo de
Falla? Debe incluir un número SOP.
¿Qué
tant
o de
tect
as la
ca
usa
o M
F?
¿Cuáles acciones reducen la ocurrencia de la causa o mejoran
la detección? Deberá tener
acciones sólo sobre los NRP altos o de
fácil ajuste
¿Quiénes son responsables de la acción
recomendada?
¿Cuáles son las acciones terminadas tomadas con el NRP
recalculado? Asegúrese de incluir la terminación mes /
año
0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
Nombre del proceso o ProductoResponsable
Preparado por: Pagina ___ de ____
Fecha AMEF (Orig.)_________________ (Rev)______________
Carlos Viesca González
Análisis del Modo y Efecto de la Falla, Ejemplo comprobación de gastos
Entrada clave del proceso
Modo de falla
potencial
Efectos de falla potenciales SE
V Causas potenciales OC
U Controles vigentes DET
NPR Acciones
recomendadas Resp. Acciones tomadas SEV
OCU
DET
NPR
¿Cuál es la Entrada
Clave del proceso
¿De qué formas la
Entrada clave puede salir
mal?
¿Cuál es el impacto sobre las variables de
salida claves (requerimientos del
cliente) o los requerimientos
internos? ¿Qué
tan
Seve
ro e
s el
ef
ecto
par
a el
clie
nte?
¿Qué ocasiona que la entrada
clave salga mal?
¿Qué
frec
uenc
ia o
curre
la
cau
sa o
MF?
¿Cuáles son los controles y
procedimientos existentes (inspección y
prueba) que evitan la causa o el Modo de
Falla? Debe incluir un número SOP.
¿Qué
tant
o de
tect
as la
ca
usa
o M
F?
¿Cuáles acciones reducen la ocurrencia
de la causa o mejoran la detección?
Deberá tener acciones sólo sobre los NRP altos o de
fácil ajuste
¿Quiénes son responsables de la acción
recomendada?
¿Cuáles son las acciones terminadas tomadas con el NRP
recalculado? Asegúrese de
incluir la terminación
mes/año
Nombre Nombre Ilegible Proceso con retraso 9 Mala caligrafía 8 Ninguno 10 720 Enviar formularios
pre-impresos Obtener las frases adecuadas 9 1 1 9
Honestidad Falsificación de Documento
Documento inexacto 10 Poca integridad del empleado
3 Auditoria al azar 5 150 Aumentar el nivel de conciencia del empleado
Iniciar un programa de concientización Corporativa.
10 1 5 50
Nombre Nombre omitido Proceso con retraso 10 Olvido 2 Formulario resaltado 6 120 Enviar formularios
pre-impresos Obtener las frases adecuadas 10 1 1 10
Identificando Fallas Potenciales
• Algunas preguntas representativas para identificar variables a considerar en el AMEF
A. MATERIAL1. ¿Existen errores en el volumen/cantidad? 2. ¿Existen errores en la medición? 3. ¿Existen impurezas?4. ¿Existe mezcla de material?5. ¿Es adecuado el nivel de inventario?6. ¿Hay desperdicios en el material? 7. ¿Es el manejo de materiales adecuado? 8. ¿El el estándar de calidad adecuado?
Identificando Fallas Potenciales
B. METODO DE OPERACIÓN1.¿Son los estándares adecuados?2.¿Existen “Pinch Points” (seguridad)?3.¿Existe alguna forma de mala operación que pueda dañar el equipo? 4.¿Es un método eficiente?5.¿Es la iluminación adecuada?6.¿Es la ergonomía adecuada?7.¿Existe una forma de contacto adecuada con el proceso anterior y el
siguiente?8.¿La habilidad técnica de operación por parte del operador se mantiene
al mínimo?9.Otras…
Identificando Fallas Potenciales C. MÁQUINA1. ¿ Se cumplen con los requerimientos de velocidad?2. Se cumplen con los requerimientos de Calidad?3. Se cumplen con los requerimientos de precisión?4. ¿Es adecuado el layout?5. ¿Están balanceadas las capacidades del equipo con lo esperado por la línea?6. ¿Existen paros por problemas en esta máquina?
D. OPERADOR1. ¿Sigue los estándares establecidos?2. ¿Es la experiencia un factor clave?3. ¿Se requieren características físicas especiales?4. ¿Se requiere algún equipo especial para el operador?5. ¿Está balanceado el trabajo?6. ¿Están los controles a la mano y permite separación tiempo hombre-máquina?
Variables RPN
EFECTOCRITERIO: SEVERIDAD DEL EFECTO
CALIFI-CACIÓN
Peligros sin advertencia
Se califica como muy severo cuando una falla potencial afecta la seguridad o no cumplimientos legales sin advertencia o indicios de la falla
10
Peligros con advertencias
Se califica como muy severo cuando una falla potencial afecta la seguridad o no cumplimientos legales pero hay una advertencia o indicios de la falla
9
Muy Alto La producción o producto se vuelve inoperable, con pérdidas de funcionalidad
8
Alto La producción o producto son ejecutados pero a un bajo nivel de eficiencia, cliente no satisfecho.
7
Moderado La producción o producto son ejecutados, pero pueden existir retrabajos, reparaciones o daños al equipo.
6
Bajo La producción o producto son ejecutados pero con inconvenientes relacionados a la operación del equipo.
5
Muy Bajo Producción o producto ejecutado, pero con defectos notorios a los clientes.
4
Menor Producción o producto ejecutado, pero posee defectos notorios a algunos clientes
3
Muy menor Producción o producto ejecutado pero sin cumplimiento a políticas internas de la compañía
2
Ninguno Sin efectos 1
OCCURRENCE (O)OCCURRENCE (O) is thelikelihood that a specificcause/mechanism will occur.OCCURRENCE is estimatedon a “1” to “10” scale.
EFECTOCRITERIO: OCURRENCIA DEL EFECTO
CALIFI-CACIÓN
Muy Alta: la falla es casi inevitable > 1 de cada 2 10
1 de cada 3 9
Alta: Fallas en repetidas ocasiones 1 de cada 8 8
1 de cada 20 7
Moderada: Fallas Ocasionales 1 de cada 80 6
1 de cada 400 5
1 de cada 2,000 4
Baja: Fallas en pocas ocasiones 1 de cada 15,000 3
1 de cada 150,000 2
Remota: La falla no es factible 1 de cada 1,500,000 1
EFECTOCRITERIO: DETECCIÓN DEL EFECTO
CALIF.
Incertidumbre Total
El control del diseño no detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
10
Muy Remota
El Control del diseño muy remotamente detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
9
Remota El Control del Diseño remotamente detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
8
Muy Baja Muy baja oportunidad de que el Control del diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
7
Baja Baja oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
6
Moderada Moderada oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
5
Moderada-Alta
Moderada-Alta oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
4
Alta Alta de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
3
Muy Alta Muy Alta oportunidad de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
2
Casi seguro Casi seguro de que el Control del Diseño detectará una causa de falla o propondrá un mecanismo de control necesario para evitar una falla potencial
1
Técnicas utilizadas para solución de problemas
PROBLEMAS
MANTENIMIENTO AUTONOMO Evitar el deterioro y la aparición de problemas • Mayor participación y motivación del operario • Lugar de trabajo más agradable y seguro • Mayor disponibilidad de los especialistas de mantenimiento
MEJORA CONTINUA Capitalizar todas las mejoras en procesos y equipos
• Reuniones periódicas de análisis de resultados • Técnicas para la resolución de problemas • Incrementar la capacidad del personal
TOMA DE DATOS Información en planta
• Análisis de defectos, número y frecuencia de aparición • Captación de incidencias. • Presentación de resultados
SMED Menor tiempo preparación
• Reducir el tamaño de lote • Reducir los stocks • Aumento de la flexibilidad • Mejora detección fallos • Disminución costos.
5 S Un lugar para cada cosa
• Organización • Orden • Limpieza • Estándar • Disciplina
GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO PLANEADO Visión de conjunto y control
• Descripción de instalaciones • Familias de trabajo • Indicadores de resultados • Histórico de averías • Evaluación costos.
AVERÍAS PREPARACIONES MICROPARADAS
DEFECTOS DE CALIDAD
BAJO RENDIMIENTO EN ARRANQUE
PUESTAS A PUNTO
T.P.M. O.E.E.
Los 4 pasos del proceso de solución de problemasKOBETSUKAIZEN
Asunto:Objetivo:
Fecha:Nombre:
4. Resultados obtenidos yNuevos estándares
2. Análisis de las Causas raíz del problema
3. Solución al ProblemaPlan de acciones PDCA ySDCA
Análisis de las causas con técnicas probadas
Diagrama IshikawaNuevo Análisis 5 por qué Why
Why Why
Why Why
- Evaluación de las ideas - Cuál es el plan de acción? cómo debe ser hecho? quién?, cuándo? - Necesidades del plan para hacerlo
Plan de Acción
Qué? Quién? Cuándo?
Meta
Costos
Comparación entre condición actual y la especificada.
- La solución logro el éxito?
- Las mejoras se han hecho?
Descripción de situación actual •Qué es el problema? •Dónde hay que enfatizar? •Por qué es un problema? •Qué consecuencias tiene el •problema?
Dibujos Fotos xyz
abczyxdefurs
PARETO
Efecto
Mano obra Método
Material Maquina Medio ambiente
desde A a B
No adecuadaMuy duro
Entrenamiento
Iluminación
esta faltando No se sigue
diseño No mucha
1. Mostrar Problema y Definir objetivos
Análisis 5W
Herramientas
Grafische Darstellung der Ergebnisse
Hablar con datos
OEE
Análisis 5W1HWhat?When?Where?Who?WhichHow?
3 mesesOrientación Cero
S elf influencedM easurableA ttractiveR ealisticT ime limit
Escoger la correcta
1. Warum1. Warum 2. Warum2. Warum 3. Warum3. Warum 4. Warum4. Warum 5. Warum5. Warum
Problem
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Begründung AktionBegründung Aktion
Er ist in der Wasserlacheausgerutscht
Er ist traurigRepa-ratur
1 PointLesson
Der Goldfischist tot
Er hat Angst Vaterschimpft
Er isterschrocken
Er hat sicham Eimergestoßen
Er hatSchmerzen
Er hat sichverletzt
DerJunge weint
Er isthingefallen
Er hat Wasserin den Augen
Er wollte denFisch fangen
Vaters Gold-fisch ist tot
Eimer mitGoldfischumgefallen
Er ist gegenden Eimergestolpert
Er wollte denEimer auf dieKiste stellen
Er wolltemit dem Fischspielen
Er istgestolpert
Kennzahl
1. Paso:Selección Problema
Que dificultad enfocamos?16 perdidas en maquina y planta
Set up
stoppages
breaksTool-change
Others
Effectivetime
0,0%
10,0%
20,0%
30,0%
40,0%
50,0%
60,0%
70,0%
80,0%
90,0%
100,0%
Ø02 Ø03 Jan04
Feb04
Mrz04
Apr04
Mai04
Jun04
Jul04
Aug04
Month
OEE
Target 2004
OEE ? 2. Paso: Mostrar ProblemaEntender la situación actual
3. Paso: Establecer Metas Cero
erroresdefectosaccidentes
4. Paso: Causa raíz del problema
Herramienta
Mos
trar P
robl
ema
Cau
sas
Prob
lem
a
Sol
ució
n P
robl
ema
Verif
icar
sol
ució
n
Carta de Control x x
Diagrama de Flujo x x
Diagrama Pareto x x x
Diagrama Proceso x x
Histograma x x
5W1H x x
Causa y Efecto (Ishikawa)
x
5 Por qué x
Tormenta de ideas x x
Diagrama Matriz x
5. Paso: Solución al problema
Mediciones
What? Who? When?
Planeación Visual
Comparación entre situaciónOriginal y actual
6. Paso: Verificación de solución
7. Paso:Estandarización
Usar ciclo SDCA
8. Paso:ComunicarActividades futuras
Costo
Tiempo
Evaluación
A PC D
Analyse
5101520253035
Reparatur Rü sten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.
33 26 16 7 3
Análisis
5101520253035
Reparatur Rü sten Wz.Wechsel Ausschuss Kurzstillst.
33 26 16 7 3
92
Aspectos Clave de los Estándares
1.- Representan la mejor, la más fácil y la más segura forma de realizar un trabajo
2.- Ofrecen la mejor manera de preservar el know how y la experiencia
3.- Suministran una manera de medir el desempeño
4.- Muestran la relación entre causa y efecto
5.- Suministran una base para el mantenimiento y el mejoramiento
6.- Suministran objetivos e indican metas de entrenamiento
7.- Suministran una base para entrenamiento
8.- Crean una base para auditoria y diagnóstico
9.- Suministran un medio para evitar la recurrencia de errores y minimizar la variabilidad.
Disciplina 3: Acciones de contención
Disciplina 4:
Disciplina 5
Example of a single-point lesson: Cylinder ...
Retraction
Extension
Hose for extension
Hose for Retraction
Single Point Lesson:
Objective: The operator is able to …
Function of the Cylinder in the Machine:....................
Design/Function of the Cylinder itself:...................
Steps of Assembly:...........
Safety Aspects:..............
Cleaning Tips:...................
Maintenance Tips:............Extension: 2 depressurised 1 pressurisedRetraction: 1 depressurised
2 pressurised
1
2 1A1
Cylinder marking
Single-point lesson:
Objective: The operator is able to change a cylinder on site.
Content:
Function of the cylinder in the machine:....................
Design/function of the cylinder itself:...................
Assembly steps:...........
Safety aspects:..............
Cleaning tips:...................
Maintenance tips:............
Contenido de Entrenamiento
Ejemplo modulo 2: Lubricación
Plan Lubricación Maquina 03 tipo: Torno Automático
Lubricación adec Lubricante Tipo
HLP 46GF 100C 10300
Aceite HidráulicoAceite LubricaciónAceite filtro aireGrasa
3
12
4
03
MINMAX
MIN
MAX
AB C1 2 34 5 67 8 9
2
1
4
3
Instructivo Lubricación
SchmierplanObjekt 03 Benennung: Drehautomat
Schmierstelle Schmierstoff SorteHLP 46GF 100C 10300
HydraulikölSchmierölSpindelölFett
3
12
4
Entrenamiento Practico: Manejo de aplicador de grasa
• .• .
• -• .Sistema Gestión Procesos
OrganigramaHerramientas
Reingeniería
Diseño de Un nuevo Proceso /Estructura/ Herramientas
Investigar mejores prácticas Seguir el ciclo PHVA Agrupar por procesos, tratando de juntarlos en la menor cantidad de
puestos Definir Responsables Definir factores críticos de éxito Definir indicadores y medios de control Automatizar donde sea posible, no inventar el hilo negro! Solucionar las áreas de oportunidad
Velocidad de Cambio
La velocidad del cambio depende de los siguientes factores:
100
Visión
Grado de Insatisfacción
Primeros Pasos
LiderazgoV.C.=
Velocidad del cambio
Hoshin Kanri
Balanced Scorecard
Seguimiento
Reuniones periódicas: Definición de estrategias anual Mensual de resultados: cumplimiento ppto, operación, calidad Semanal
Calidad Productividad Recorrido gerencial por la planta
Diarias Administración de la mejora diaria en piso. Programación
Sistema de Mejora continua
Sistema de recolección de ideas Soporte en la aprobación, seguimiento y verificación de los
proyectos. Indicadores de mejoras. Sistema de Reconocimiento.
Fuerza de Trabajo(Gemba)
Expectativasdel Cliente
Satisfacción delCliente Organización
para apoyo
Armonizar de Arriba a Abajo y de Abajo a Arriba
Organización para Mejora Continua
De Arriba a Abajo/Abajo a Arriba
Herramientas
Sistemas
Conceptos
Principios
Liderazgo y Visión
EmpleadosFortalecidos
Personas
Método
Medición
Máquina
Método
110
Paradigma Tradicional
ALTAGERENCIA
GERENCIAMEDIA
SUPERVISORES
TRABAJADORES
InnovaciónAPAGA FUEGOS
111
El Paradigma Gerencial
ALTAGERENCIA
GERENCIAMEDIA
SUPERVISORES
TRABAJADORES
Estandarización
KAIZEN
Innovación
112
El ciclo de reacción a la Hipercompetencia
• Nuevos Héroes• Nuevos Roles• Cambios en la
estructura organizacional dentro de la organización
• Benchmarking
TOM
AR C
ONCI
ENCI
A
• Moral• Lucha• Culpabilidad
- Ejecutivos- Abogados del diablo
• Competidores
• Negación• Parálisis
Organizacional
• Inversión- Competencias- Capital- Propiedad Intelectual
• Innovación
• Manejo de Costos
• Consolidación
• Cambios de Gerentes• Asociaciones
• Involucración de los directivos
Situaciones corporativas que impiden el cambio
Sistema de Reconocimiento
Slide PMI