MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL
QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?
UNIDAD SOCIAL COMPUESTA POR DOS O MAS PERSONAS, QUE FUNCIONA DE MANERA
RELATIVAMENTE CONTINUA , PARA ALCANZAR UNA META O CONJUNTO DE METAS COMUNES
Robbins, S.P. (1996)
SISTEMA DE AUTOSOSTENIMIENTO
QUE TRANSFORMA LAS ENTRADAS
AMBIENTALES EN SALIDAS
Greenberg, J. y Baron, R. (2003). Behavior in organizations: understanding and managing the human
side of work. New Jersey: Pearson Education.
COMO NACE UNACOMO NACE UNAORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?
NACE DE UNA IDEA NACE DE UNA IDEA ++
UN CAPITALUN CAPITAL
ORGANIZACIÓN
ENTORNO EXTERNOENTORNO EXTERNO
ENTORNO INTERNOENTORNO INTERNO
ENTORNO ORGANIZACIONAL(Contexto)
1. SUBENTORNO DISTAL1. Social2. Económico3. Cultural4. Ambiental5. Político
• SUBENTORNO PRÓXIMO• Regulaciones• Competencia• Proveedores• Mercado• Tecnología
3. SUBSISTEMAS1. Tecnológico2. Estratégico3. Estructural4. Humano-Cultural5. Dirección o Gobierno
Entorno Organizacional
MODELO DE CAMBIO MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL
OBMOBM
OBMOBM es un modelo metodológico que establece relación entre la observación y el análisis de las diferentes situaciones
mediante técnicas exploratorias.
QUE ES OBM? Organizational Behavior Management
PARADOJA DEL CAMBIO
CAMBIOEstado constante de alteración, variación y
modificación
PARADOJA DEL CAMBIOCambio y estabilidad – Dos opuestos que
coexisten al mismo Tiempo - (Malott, 2001)
BASE FILOSOFICA DE OBM
• LEY DEL EFECTO
• CONTINGENCIA CONDUCTUAL
• METACONTINGENCIAS
•ANALISIS GLOBAL DE SISTEMAS
Ley del Efecto
“Bajo condiciones constantes, la probabilidad futura de la conducta se incrementa cuando las conductas han sido seguidas por satisfacción; la probabilidad futura decrementa cuando las conductas han sido acompañadas por incomodidad”
E.L. Thorndike, Animal intelligence:experimental studies, Macmillan, Nueva York,1911, p. 234
Contingencia Conductual
“Relación entre la conducta y sus consecuencias”
Se establece esta relación dadas circunstancias específicas en el ambiente , y son esas consecuencias las que afectan la probabilidad futura de las respuestas.
CONTINGENCIACONTINGENCIA
CCB B
ConductaConducta ConsecuenciasConsecuencias
ANALISIS FUNCIONALANALISIS FUNCIONAL
CCB B AA
Antecedente Conducta Consecuencias
Metacontingencia
“Consiste en un grupo de contingencias interrelacionadas que mantienen la conducta
de aquellos involucrados en la práctica cultural”
Sigrid Glenn Gleen, 1986, 1988, 1991, 1998; Glenn y Madden, 1995;
Glenn y Field, 1994
Teoría de los sistemas
“Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se presentan cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas”
Ludwing von BertalanffyGeneral Systems Theory, en Yearbook of the
Society for General System Research, 1956
Modelo de Cambio OrganizacionalModelo de Cambio OrganizacionalA
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Macrosistema, MISION
Organización
Proceso
Tarea - Acción
Conducta
Gerencia
Ingeniería
1
2
3
4
5
6
7
María E. Malott (2001)
Macrosistema, MISION1
Es el objetivo último de la organización. Es la formulación de la actividad dirigida a un propósito específico.
Organización2
Ofrece la perspectiva general del cliente que recibe los productosy servicios de la organización.
Proceso3
Ofrece una estrategia para analizar la organización, en la cual cada unidad genera un producto que a su vez sirve de recursopara los departamentos.
Análisis de Sistemas: MetacontingenciasAnálisis de Sistemas: Metacontingencias
Tarea - AcciónAcciones Generales y Específicas. General: Varios IndividuosEspecífica: Un solo individuo
4
Ingeniería del Cambio: ContingenciasIngeniería del Cambio: Contingencias
5
Una acción involucra una serie de conductas.
Conducta
6
Reemplazar contingencias naturales inefectivas por contingenciasefectivas
Gerencia
7
Diseño de Contingencias que apoyan intervenciones de cambioconductual y su gerencia
Ingeniería
Sistema Global del Comportamiento
SISTEMA
PROCESADOR
MISIÓN
PRODUCTOSISTEMA
RECEPTOR
COMPETENCIA
RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA RECEPTOR
Retroalimentación del Sistema Procesador
Tomado de Brethower y Smalley (1998), Citado por Malott, 2001
MIOPIA ORGANIZACIONAL
• Confundir la Misión con el producto de la organización
• Formulación de estrategias incompatibles y generación de trabajos innecesarios
(Malott, 2001)
MISIÓN
MISIÓNSomos una empresa de Servicios de Personal
Temporal, que dedica sus esfuerzos a buscar la satisfacción de las necesidades del recurso
humano requeridas por los diferentes sectores productivos de la economía Colombiana, a través
de la generación de nuevas oportunidades de trabajo en el mercado laboral.
Optimizamos la calidad de nuestro servicio mediante el mejoramiento continuo y seguimiento
de nuestro sistema de gestión de calidad que garantiza la plena satisfacción de nuestros
clientes y el desarrollo humano y profesional de nuestro personal en misión.
Análisis del Entorno Organizacional
ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA MISIÓN(Desde la propuesta de Maria Malott)
¿Qué Macrosistema estamos analizando?
Empresas de Servicios de Personal Temporal
¿Cuál es el producto del Macrosistema?
Provisión de recurso humano requeridos por diferentes sectores productivos de la economía Colombiana
¿Cuál es la retroalimentación del Macrositema receptor?
Satisfacción de los clientes
¿Cuál es el Macrosistema receptor?
Diferentes sectores productivos de la economía Colombiana y personal en misión
Cuál es la retroalimentación del sistema procesador?
Desarrollo humano y profesional del personal en misión, cumplimiento de los objetivos de calidad y mejora continua de la compañía
Organigrama tradicional en una empresa
O rg an ig ram a E m p resaria l
R E C U R S O S H U M A N O S
G eren te A d m in is tra tivo G eren te O p era tivo G eren te d e M ercad eo
G eren c ia o P res id en c ia
Las organizaciones como sistemas“Mapa del supersistema”
Rummler, G.A., & Brache, A.P. (1995)
Una organización es un sistema de procesamiento (1) que convierte diferentes entradas de recursos (2) en productos y servicios (3), los cuales brinda para sistemas o mercados receptores (4). También brinda valor financiero en forma de equidad y dividendos (5). Laorganización es guiada por sus criterios internos y retroalimentación(6). En últimas, es manejada por retroalimentación del mercado (7).
La competencia (8) también se basa en éstos recursos y brinda sus productos y servicios al mercado. Este escenario total de negociosse hace en un ambiente político y social (9). Al interior de la organización se ven funciones o sub-sistemas, los cuales existenpara convertir las diferentes entradas en productos o servicios (10).Esas funciones internas o departamentos tienen las mismascaracterísticas de sistemas que la organización total.
Finalmente, tiene un mecanismo de control, la Gerencia (11), que interpreta y reacciona a la retroalimentación interna y externa, de manera que la organización se mantenga en balance con el ambienteexterno.
Rummler, G.A., & Brache, A.P. (1995)
MODELO DE FORMULACIÓNOBM
Antecedentes
Problema
Rec. Información
Análisis Funcional Cdta. Blanco
Definición. Proceso Intervención
Emergencia
CortoMediano
Largo Plazo
indicador de efectividad de la intervención
Plan de EfectosRetroalimentación
Intervención
Seguimiento
Evaluación
Feedback
Ajustes
Mantenimiento
- SEGUIMIENTO -
Modelo de DiagnósticoModelo de DiagnósticoTres niveles de desempeño - 9 variablesTres niveles de desempeño - 9 variables
Organización
Proceso
Quien ejecutala tarea
Objetivos Diseño Gerencia
N I
V E
L E
SN
I V
E L
E S
F A C T O R E SF A C T O R E S
ANALISIS FUNCIONALREGLAS:•Políticas•Normas
•Procedimientos
Modelos de Imitación
•Jefes•Compañeros
•Líderes
ConductaACTO:
IndividualGrupal
CONSECUENCIAS:Administrativas:
•Salario•Ascensos
•Memorandos
CONSECUENCIA:No contingente
CONSECUENCIA:Reforzamiento o
castigo social, atención
Establecimiento de operaciones:
•Sometimiento a estimulación aversiva•Eventos estresantes
•Instrucciones de trabajo
CONSECUENCIA:Demorada
Ocasión:Situación que señala actuar
CONDICIONES FISICAS Y TECNICAS
(Antecedentes estructurales):•Jornada, diseño del trabajo, tecnología.
REPERTORIOS ANTERIORES Y HABILIDADES ESPECIFICAS PREVIAMENTE ENTRENADAS
RETROALIMENTACION
Apartes tomados de presentación hecha por la Dra. Irma Yaneth Gómez
Psicóloga FUKL. Directora del Área Organizacional.
• Austin, J. (2000), Performance Analysis and Performance Diagnosis. Handbook of Applied Behavioral Analysis. Context Press Reno, Nevada. Chapter 14.
• Malott, M. (2001). Paradoja del cambio organizacional; estrategias efectivas con procesos estables. México: Editorial Trillas
• Rummler, G.A, & Brache, A.P. (1995). A Framework for Improving Performance. Improving Performance. Jossey-Bass INC. San Francisco.
BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA