PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL
2011 – 2020
PARA EL LOGRO DE LA CALIDAD INSTITUCIONAL
UNIVERSIDAD INCCA DE COLOMBIA PRESIDENCIA COLECTIVA
BOGOTÁ, D.C., ENERO DE 2010
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PLAN ESTRATÉGICO DE DESARROLLO INSTITUCIONAL (PDI) 2011-2020 RECTORÍA, VICERRECTORÍA GENERAL, VICERRECTORÍA ACADÉMICA, DIRECCIÓN DE PLANEACIÓN Y ESTADÍSTICA. Manuel Da Silva Melo. Año 2010.
Presidente - Rector: Enrique Conti Bautista Vicerrector General: Alfredo García Monsalve Vicerrector Académico: Nelson Hurtado Penagos. Director de Planeación y Estadística Manuel Da Silva Melo Equipo de Trabajo: Enrique Conti Bautista Alfredo García Monsalve Nelson Hurtado Penagos.
Manuel Da Silva Melo Marleny Celis Hernández. Jairo Gómez Sandoval
Directores de Programas académicos Jefes de Departamentos Directores Administrativos Edición y Corrección de Estilo: Clara Virginia Padilla López Coordinadora Oficina de Publicaciones Diagramación Electrónica y Arte Final: Daniel Augusto Pérez Torres Diagramador Oficina de Publicaciones Impresión: Unidad Editorial UNINCCA (UNED) Tel: 4442000 Ext.211
Queda prohibida la reproducción total o parcial, por cualquier medio, sin la autorización previa de la institución editora.
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Contenido PRESENTACIÓN .................................................................................................................................... 6
AGRADECIMIENTOS............................................................................................................................. 7
RESUMEN EJECUTIVO .......................................................................................................................... 8
1. Capítulo 1: Marco institucional ............................................................................................. 11
1.1 Misión ........................................................................................................................... 11
1.2 Visión ............................................................................................................................ 11
1.3 Principios...................................................................................................................... 12
2. Capítulo 2: Diagnóstico ......................................................................................................... 16
2.1 El entorno global, su relación con la educación superior y los desafíos en la
próxima década. ....................................................................................................................... 16
2.2 Colombia y los planes hasta el 2019 .......................................................................... 19
2.3 Cundinamarca, Bogotá y su entorno .......................................................................... 20
2.4 UNINCCA: el diagnóstico ............................................................................................. 28
3. Capítulo 3: Los retos de la universidad en los próximos años .............................................. 34
3.1 Lograr el reconocimiento de empresarios, trabajadores y estudiantes, al igual que
del grupo de pares académicos de la ciudad, por desarrollos en el campo de las
aplicaciones técnicas. .............................................................................................................. 35
3.2 El desarrollo del talento humano. .............................................................................. 36
3.3 El fortalecimiento del bienestar universitario: el sentido de la pertenencia, el
arraigo universitario y el apoyo a su incorporación en la vida profesional. ....................... 38
3.4 La proyección de la universidad hacia la comunidad: local y nacional ................... 39
3.5 Los retos en la gestión financiera ............................................................................... 41
3.6 La modernización administrativa .............................................................................. 42
3.7 El plan de Regularización y Manejo de UNINCCA. .................................................... 43
4. Capítulo 4: La estrategia ................................................................................................... 45
4.1 El papel de la Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas en la puesta en
marcha del Plan Estratégico. ................................................................................................ 45
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4.2 Objetivo estratégico 1: Desarrollo en la docencia: Calidad y pertinencia. ........ 47
4.2.1. Actualizar y diversificar la oferta académica de pregrado y posgrado. .......... 48
4.2.2. Formación permanente y desarrollo profesoral ................................................. 49
4.2.3. Formación permanente y desarrollo profesoral: La ejecución del plan
estratégico ............................................................................................................................... 50
4.2.4. Actualizar en forma permanente los recursos didácticos, biblioteca y
laboratorios. ............................................................................................................................. 57
4.3 Objetivo Estratégico 2: Fortalecer y desarrollar la investigación ........................ 58
4.3.1. Diversificación de fuentes de financiamiento para desarrollar la
investigación. ........................................................................................................................... 59
4.4 Objetivo Estratégico 3: Fortalecer la proyección social ........................................ 63
4.4.1. Proyección social: Extensión de cobertura ......................................................... 64
4.4.2. Efectividad en las relaciones: empresa privada – universidad y sector público
– universidad. .......................................................................................................................... 64
4.4.3. Las relaciones internacionales para UNINCCA. ................................................ 64
4.5 Objetivo Estratégico 4: Modernización en la gestión universitaria ..................... 65
4.5.1. Los programas y tareas a desarrollar. ................................................................. 66
4.5.2. Institucionalización de la cultura de planeación y autocontrol ......................... 66
4.5.1.1. Auditoría académica en UNINCCA .................................................................. 67
4.5.1.2. Auditoría administrativa en UNINCCA ............................................................ 68
4.5.1.3. Creación de la unidad de inteligencia de mercado (IM) ............................... 68
4.5.3. Formación continua del talento humano del área administrativa. .................. 69
4.6 Objetivo Estratégico 5: Actualización y mejora de la planta física de la
Universidad. ............................................................................................................................. 70
4.7 Objetivo Estratégico 6: Crecimiento y consolidación de la plataforma
tecnológica de UNINCCA. ..................................................................................................... 72
4.8 Objetivo Estratégico 7: Fomento de la permanencia estudiantil y la graduación
de sus estudiantes. ................................................................................................................ 73
Anexo A: El Plan de Regularización y Manejo ...................................................................... 75
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Las inversiones requeridas para el Plan de Regularización. ........................................... 84
La volumetría resultante del Plan de Regularización y su relación con el Plan Parcial
de Renovación Estación Central –SITM- ............................................................................ 85
Anexo B: Estadístico .................................................................................................................. 90
Anexo C: La proyección presupuestal: ................................................................................. 102
Ingresos y Egresos ................................................................................................................... 102
BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................. 104
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PRESENTACIÓN
El Plan Estratégico de Desarrollo Institucional 2011 a 2020 diseñado bajo el
lema “Para el Logro de la Calidad Institucional” se encuentra en
concordancia con los Estatutos Constituciones1 y se enmarca dentro del
Plan Educativo Institucional (PEI) promulgado en agosto de 2010 y aún
vigente, en el cual se definen los alcances del mismo. Éste se considera
como el instrumento programático de la comunidad universitaria para
planear, orientar, dirigir y concretar las políticas, estrategias y acciones
propias del quehacer educativo, en concordancia con las condiciones y el
desarrollo del nuevo orden mundial, las propias y particulares del país y las
específicas derivadas de la Misión y la Visión Institucional.
En este orden de idea el plan establece directrices estratégicas y
proyecciones para la siguiente década, en el cual se precisan un conjunto
de objetivos estratégicos y programas de acción intitulados “Retos de la
Universidad en los Próximos Años” que señala temas que la Institución
debe promover, desarrollar y financiar para que logre su transformación a la
luz de la contemporaneidad.
Se impone además, comenzando con el Plan de Gestión de la Calidad, que
se focaliza a partir de todas las políticas y mecanismos desde la alta
dirección, para que lo proyectado se realice dentro de los parámetros de
responsabilidad con autonomía y para que las políticas, los planes de
acción y las actividades se conviertan en realidad.
Se anexan soportes estadísticos y proyecciones que soportan y dan valor a
todo este contenido programático Institucional. Los primeros tres describen
en detalle el punto de partida en cifras y de llegada en crecimiento, se
enumeran mediante letras. Los últimos tres corresponden sólo a cifras; la
enumeración se hace para los primeros tres por letras y para los últimos por
medio de números.
1 Unincca. Adecuación de los Estatutos a la Constitución Política de 1991 y a la Ley 30 de 1992. Aprobada por
Resolución del Ministerio de Educación Nacional No. 2669 de junio 24 de 1996. Santafé de Bogotá, D.C., 1996.
AGRADECIMIENTOS
Muchas son las personas que contribuyeron a la elaboración del presente Plan de
Desarrollo empezando desde el más alto nivel de la Dirección de UNINCCA
encabezada por el Presidente de la Institución Dr. Enrique Conti Bautista y la Vice-
presidencia en cabeza del Señor Dr. Alfredo García Monsalve, quienes con su
confianza y valiosa orientación llevaron a feliz término este primer gran ejercicio de
Planeación Participativa.
Elaborar una lista de todos aquellos que participaron en forma directa o indirecta
en la construcción del presente plan sería además de una tarea dispendiosa y
llena de peligros al omitirse nombres muy valiosos en esta construcción; para no
incurrir en esta falta manifestamos a todos ellos nuestra gratitud por la
colaboración ofrecida.
Así pues, para todo el equipo humano de la Universidad mil gracias, a ellos y a sus
familias; éste equipo hace con su trabajo y dedicación en sus diferentes puestos y
responsabilidades, sentir que trabajar con UNINCCA siempre es un orgullo.
Debemos decirles ahora que es necesario continuar las tareas con renovado
esfuerzo y: Bien venidos a ésta nueva era.
El equipo de trabajo-
RESUMEN EJECUTIVO
El presente Plan de Desarrollo Estratégico señala el rumbo que la
Fundación Universidad de Colombia seguirá en la década que se inicia en
el año 2011 de cara a afrontar los compromisos que tiene con la Sociedad
Colombiana; con los padres de familia quienes han entregado a sus hijos a
la Institución para que se les brinde una sólida formación académica y en
valores; con los estudiantes quienes esperan que UNINCCA los prepare
tanto para la vida profesional como para el desarrollo de su proyecto de
vida; para con la comunidad académica e investigativa y para con sus
trabajadores que desean con gran vehemencia que la Universidad siga
ocupando un sitio de relevancia en el contexto de la Educación Superior
que ayude en la construcción de una sociedad más justa dentro del marco
del Estado Social de Derecho y de un mejor país tanto desde el punto de
vista económico como social y de desarrollo sostenible.
En la primera parte se trabaja el marco institucional en que actúa UNINCCA
resaltando no sólo la Misión y Visión sino aquellos principios que le son tan
caros a su quehacer académico e investigativo.
El segundo capítulo presenta un diagnóstico a partir del entorno mundial en
que está inmerso el país, de los retos que tiene Colombia para llegar al final
de la segunda década del presente siglo y de las condiciones en que se
actúa: el departamento de Cundinamarca y la ciudad de Bogotá. Termina
este rápido ejercicio con la revisión lo más detallada posible de los
resultados de la autoevaluación institucional que realizó UNINCCA en la
segunda parte de la primera década donde participa toda la comunidad
académica: directivos, académicos, administrativos y la casi totalidad de los
estudiantes. Este ejercicio permitió reconocer no sólo los logros y fortalezas
que se tienen sino que desnuda las debilidades con un sentido totalmente
constructivo para a partir de su diagnóstico ayudar a construir la
Universidad que todos quieren y desean.
La tercera parte se encuentra en el capítulo “Los retos de la Universidad en
los próximos años” y en él se plasman aquellos que le son más
substanciales a UNINCCA. Especial mención se hace de la necesidad de
lograr el reconocimiento que se merece la Institución como IES
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comprometida con el desarrollo de las clases menos favorecidas desde el
punto de vista económico y entidad que ofrece educación de alta calidad.
Se revisa a continuación otros temas no menos importantes entre ellos el
desarrollo del talento humano esencial a la calidad y pertinencia de los
procesos educativos; el fortalecimiento del Medio Universitario; la
proyección institucional hacia la comunidad; la necesidad de modernizar la
gestión administrativa y continuar con el manejo pulcro y transparente que
se le ha dado durante toda su vida a las finanzas universitarias.
Termina esta parte con la revisión sobre planta física enmarcado dentro del
Plan de Regularización y Manejo. Esta última estrategia es indispensable
para construir un verdadero campus universitario donde la comunidad
académica –investigadores, profesores y estudiantes- y los trabajadores
encuentren un ambiente agradable para desarrollarse.
La siguiente parte toca la esencia del Plan, es decir allí se puntualizan los
objetivos estratégicos a lograr en el desarrollo del propósito del proyecto
educativo Inccaico, la estrategia para alcanzarlos, los recursos globales del
plan y, para algunos objetivos estratégicos se indican los montos previstos.
Para el adecuado desarrollo del plan se señala el papel que debe tener la
Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas.
Los objetivos estratégicos corresponden en primer lugar a la Docencia
enfatizando en la actualización y diversificación de la oferta académica –
pregrado, posgrado y tecnología- y, la formación y desarrollo del cuerpo
docente e investigativos en forma continua.
El segundo y tercer objetivo corresponden al fortalecimiento de los procesos
de investigación como soporte de una IES de calidad y al desarrollo de la
Proyección Social puesto que UNINCCA está inspirada en causas sociales
y busca la construcción de un mundo más equitativo, democrático y con
gran respeto por los derechos humanos. Ésta estrategia enfatiza en la
necesidad de extender cobertura y fortalecer las relaciones entre la
empresa y UNINCCA, al igual que las relaciones internacionales.
El cuarto objetivo estratégico tiene que ver con la modernización de la
gestión universitaria. Los objetivos quinto y sexto tienen que ver con la
actualización y mejora de la planta física para atender las necesidades del
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crecimiento proyectado y el crecimiento y consolidación de una plataforma
tecnológica que permita fortalecer los procesos académicos, investigativos,
de extensión y administración.
El último objetivo se centra en el fortalecimiento de la permanencia
estudiantil y la graduación de estudiantes, objetivo que guarda íntima
correspondencia con la misión de la Universidad y su compromiso con la
sociedad para poner la ciencia y la cultura al servicio de las clases menos
favorecidas desde el punto de vista económico.
El Plan incluye tres anexos estadísticos el primero de ellos sobre la
población estudiantil que a partir de mostrar la situación en un instante, el
primer semestre del 2010 y del comportamiento de la población estudiantil
por programa durante la primera década del siglo XXI proyecta cuál será el
comportamiento a lograr entre el 2010 segundo semestre y el 2020, por el
desarrollo de todas las estrategias que se plantean. Este ejercicio es el
soporte de las proyecciones financieras que se hacen para el plan trienal
2010 a 2012 y los que siguen.
El segundo anexo presenta los desarrollos de la planta física enmarcados
dentro del Plan de Regularización
El tercer anexo presenta las proyecciones del presupuesto, expresada en
pesos constantes del año 2010, para la vigencia del Plan Estratégico.
El Plan Estratégico (PDI) es el rumbo para una década, los planes trienales
concretizan el trabajo que se debe adelantar en cada período y los planes
operativos anuales (POA) señalan actividades a desarrollar y recursos para
su desarrollo. La periodicidad trienal prevista para los planes de desarrollo
de cada dependencia está contemplada en los Estatutos.
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1. Capítulo 1: Marco institucional
1.1 Misión
Poner la Educación, la Ciencia, la Cultura y la Información al servicio del
nuevo hombre social, a través de actividades académico-investigativas y de
Extensión que permitan producir, reproducir, reelaborar, aplicar y comunicar
en los diversos niveles y modalidades educativas propias de la Universidad,
los conocimientos científicos y las aplicaciones de los mismos, para la
formación de la educación y la profesión a la vez del compromiso histórico
que imprime la Direccionalidad Institucional2
1.2 Visión
Como reflejo y expresión directa de su compromiso social, UNINCCA
declara su firme disposición de afianzarse como centro superior académico
de debate y libre discusión de las problemáticas sociales contemporáneas
del mundo globalizado y de la sociedad del conocimiento, empleando
consecuentemente sus logros y realizaciones en los diferentes campos del
conocimiento, la ciencia y la tecnología al servicio de y en pro de la
construcción y el desarrollo de la sociedad colombiana en el marco del
Estado Social de Derecho y de un mundo mejor en el contexto del
desarrollo humano sostenible.
En el marco de lo anterior para el año 2020 UNINCCA espera ser una de
las principales instituciones académicas en el país y alcanzar una posición
relevante en el contexto Latinoamericano como Institución donde se coloca
al servicio del hombre colombiano de sus hermanos latinos, los avances
científicos y tecnológicos respetando sus características sociales y
culturales.
Para lo anterior diseñará planes y establecerá las estrategias que le
permitan:
1. Actualizar la totalidad de su planta física acorde con las necesidades de
su desarrollo y construir los nuevos espacios que se requiera, dotarlos
de la tecnología disponible en concordancia con sus necesidades y
proyectos, consolidando su presencia en el sitio actual para aprovechar
las ventajas que los nuevos desarrollos urbanos le están ofreciendo.
2 Estatutos Constituciones versión unificada 1993, artículo 2
12
Lo anterior se deberá lograr priorizando la construcción de sitios
adecuados a las necesidades del desarrollo académico, de
investigación, de extensión social y administrativa para que sus
estudiantes, profesores e investigadores y trabajadores encuentren
espacios amables con el entorno y dotados de las comodidades
necesarias.
2. Seleccionar para el desarrollo de tareas de investigación, docencia,
extensión y de apoyo administrativo al mejor recurso humano y planear,
ofrecer y ejecutar para ellos programas de actualización científica y
humanística, que les permitan estar al día con los últimos avances
académicos, todo ello en la medida de sus realidades financieras.
3. Estar atenta a los desarrollos de Tecnologías de Información y
Comunicación para seleccionar evaluar y adoptar en concordancia con
la disponibilidad de recursos, aquellos que faciliten el desarrollo del
trabajo que la comunidad académica y administrativa requieren para sus
diferentes actividades.
1.3 Principios
UNINCCA, como institución cuyas funciones se centran en la enseñanza, la
investigación, la extensión y la promoción de una sociedad más justa y
democrática ratifica los principios y valores rectores establecidos en el
Proyecto Educativo Institucional –PEI-:
La prevalencia del interés general, colectivo, sobre el particular.
El respeto y cumplimiento de los derechos humanos y la promoción
de los derechos y deberes civiles.
La pluralidad ideológica, científica y cultural.
La democracia participativa, como forma de gobierno, sustentada en
los principios de la justicia social.
El compromiso con las condiciones del desarrollo humano sostenible.
El valor absoluto de la creatividad y el talento humano como
instrumento de bienestar individual y colectivo.
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Como principios para ser desarrollados y consolidados, todas las
actuaciones de la comunidad universitaria, las funciones desarrolladas por
las diferentes dependencias y la organización interna se establecen los
siguientes:
Autonomía: Es la capacidad de UNINCCA para autogobernarse, designar
las autoridades académicas y administrativas, integrar equipos de trabajo y
expedir sus reglamentos en concordancia con sus propios Estatutos y
Constituciones, de acuerdo con la Constitución Política y las Leyes.
Dirección: El desarrollo de los procesos que se requieran para el
cumplimiento de la misión de UNINCCA está orientado y dirigido por la
Presidencia Colectiva, el Presidente Titular, el Claustro de Gobierno, el
Gobierno Superior y el Rector de la Universidad a fin de garantizar la unidad
de criterio y el desarrollo de las políticas institucionales.
Autoevaluación: UNINCCA ratifica y hace suyo la práctica del ejercicio de
la autoevaluación institucional con el propósito de mejorar todos sus
procesos.
Evaluación de la gestión: UNINCCA adopta el principio de auditoría como
elemento clave en la evaluación de desempeño y como soporte para
ofrecer incentivos a los miembros destacados de la comunidad ó valorar la
continuidad de quienes no estén a la altura de las responsabilidades que la
Institución les confió.
Calidad y economía: Procesos y tareas desarrollados se orientan a
obtener la satisfacción total de la comunidad académica, estos serán
desarrollados con austeridad de medios y de gastos; los procedimientos
establecidos serán observados con rigurosidad pero se permitirá la
contribución de los diferentes estamentos para mejorarlos.
Como camino a la obtención de calidad total UNINCCA adopta como suyo
el proceso de mejora continua (PDCA)3 y las actuaciones de la comunidad
universitaria se orientarán en cada nivel de la siguiente forma: dirección:
planificación, acompañamiento y auditoría; ejecución: responsabilidad,
eficiencia, motivación, formación continuada.
3 PDCA: Plan-Do-Chec-Act ó Planificar, Hacer, Verificar y Actuar.
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Compromiso: Todos los miembros de la comunidad asumen las tareas
encomendadas en forma profesional de tal manera que se alcance la misión
de UNINCCA, en el desarrollo de sus actividades asume la responsabilidad
frente a sus actuaciones u omisiones
Excelencia: La Universidad promueve que profesores, estudiantes,
investigadores y personal administrativo realicen su quehacer con criterio
de excelencia. La función de la actividad administrativa se orienta a dar
soporte y fortalecer la vida institucional.
Igualdad: UNINCCA como institución universitaria no acepta la existencia
de restricción a los derechos ó a la libertad por consideraciones que nazcan
de diferencias entre los sexos, raza, consideraciones sociales, políticas, de
ideología ó religión.
Participación: Toda la comunidad Inccaica tiene el derecho de participar
en la vida de la Institución, eso si sujetándose a los mecanismos
consagrados en sus Estatutos y Constituciones, la Constitución de la
República y sus Leyes y buscando que dicha participación coadyuve al
desarrollo y fortalecimiento de la vida institucional.
Planeación: La Universidad elabora, promulga y adopta un Plan de
Desarrollo Institucional (PDI) que rige la vida institucional en el período de
tiempo que estime conveniente. Cada unidad académica y administrativa
por su parte construye su plan de desarrollo propio –PPD-4, enmarcado en
los principios generales establecidos en el PDI y para períodos de tiempo
de mediano plazo y lo somete a la aprobación de las respectivas
autoridades académicas ó administrativas.
Éste plan se materializa y ejecuta en planes específicos de acción –POA5-
por períodos de un año los cuales contarán con indicadores que permitan
ejecutar una autoevaluación de las actividades desarrolladas e introducir los
ajustes y correctivos que se requieran.
Prevalencia de los principios: Los principios son normas rectoras para la
interpretación y aplicación del Estatuto y de las demás disposiciones de la
Universidad, y prevalecen sobre cualquier disposición interna.
4 PPD: Planes particulares de desarrollo por dependencia
5 POA: Plan Operativo Anual
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Prioridad en el quehacer institucional condicionada: El desarrollo de
cualquier actividad por parte de la comunidad universitaria académica está
condicionada a la consulta en primera instancia de los principios
consagrados en los Estatutos Constituciones, las prioridades señaladas en
el PDI y las posibilidades económicas.
Respeto: A la libertad de conciencia, de opinión, de información, de
enseñanza, de aprendizaje, de investigación y cátedra, de asociación, de la
cultura de los pueblos, del medio ambiente en el que se vive.
En la Institución se impulsa el diálogo con argumentos y el respeto a los
demás como pilares fundamentales para la vida en comunidad, el desarrollo
intelectual, el crecimiento personal y el logro de los objetivos institucionales.
Todo el personal académico tiene garantizada la libertad de cátedra y de
aprendizaje. Lo anterior está condicionado a que el docente desarrolle el
programa académico mínimo que señaló la Unidad Académica a la que está
adscrito y a principios éticos, científicos y pedagógicos.
El alumno puede controvertir la exposición académica con sujeción al
respeto y con argumentos, igualmente puede acceder a las fuentes de
información disponibles y utilizarlas para la ampliación y profundización de
sus conocimientos.
Responsabilidad social: UNINCCA, como institución universitaria y en
concordancia con sus Estatutos Constituciones asume como
responsabilidad superior servir al pueblo colombiano y poner la Educación,
la Ciencia, la Cultura y la Información al servicio del nuevo hombre social.
Transparencia: Las actividades desarrolladas por cualquier miembro de la
comunidad se desarrollan motivadas por el mejoramiento de la Institución y
el empleo de recursos serán realizadas con total transparencia y ajustados
a los más altos estándares de la ética.
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2. Capítulo 2: Diagnóstico
2.1 El entorno global, su relación con la educación superior y los desafíos en la próxima década.
Nuestro mundo ha sufrido al finalizar el siglo XX y comienzos del siglo XXI
un conjunto de cambios que influyen de una forma u otra en la actividad de
los seres humanos y en las que desarrollan las organizaciones sociales que
han creado.
Los principales hechos se resumen en:
1 El creciente desarrollo de las tecnologías de información y
comunicación y la consiguiente reducción de los costos llevan al
surgimiento de una sociedad cada vez más informada caracterizada,
en la mayoría de circunstancias, por emplear la información en su
propio beneficio. El mundo se está dividiendo cada vez más entre los
asociados informados y los denominados info-pobres.
Nuestro desafío es entonces cómo actuar a través de nuestros
programas de formación para poner las denominadas TIC al servicio
del saber y de la creación de competencias en nuestra población
para que se disminuya la brecha entre los dos polos: quienes tienen
todo el conocimiento y quienes no tienen ninguno, para que de esta
forma se cree una sociedad más justa, más igualitaria.
2 En el nivel de la educación superior el mundo asiste al surgimiento
de dos grandes tipos de instituciones educativas, aquellas que
ofrecen una educación de óptima calidad y las que están en la orilla
opuesta.
Pero la educación de calidad requiere instituciones educativas con
presupuestos abultados que permitan atender en forma suficiente los
compromisos que se demanda esta calidad.
Estos grandes presupuestos no se presentan ni en el segundo
mundo ó en desarrollo ni en el primer mundo. Tampoco existen en
las Universidades Estatales y mucho menos en las privadas donde
en la mayoría de los casos la formación del presupuesto recae en los
bolsillos de los padres de familia y del estudiante.
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La alternativa que les queda a los administradores es recurrir a la
arancelización y esto conlleva el establecimiento de nuevas barreras
para acceder a la educación.
En este contexto es claro precisar cuál es la ubicación de nuestra
Universidad: Comprometida con el pueblo colombiano a ofrecer
educación de la mejor calidad posible a las clases menos favorecidas
pero limitada por escasos recursos y sometida a la evaluación por
parte de las autoridades estatales que busca teóricamente garantizar
una educación de óptima calidad pero sin aportar ningún recurso
económico que facilite el tipo de educación que se exige y que
necesita y pide el pueblo.
3 Los años finales del siglo XX y los pocos transcurridos del nuevo
siglo muestran como cada día se consolidan sociedades
caracterizadas por la existencia de dos clases: aquellos que tienen y
los que no tienen. Los efectos pregonados de un mundo globalizado
que sea incluyente y que libere de las cadenas de la opresión –
económica, política, social-, no se están dando. Las nuevas
sociedades que se construyen son asimétricas donde muy pocos lo
tienen todo y muchos no tienen nada.
4 Empieza a hacer carrera la necesidad de darle punto final el
apartheid a que ha sido sometida la mujer en muchos campos y en
especial en la educación. Algunos países hasta ahora empiezan a
levantar las barreras que se presentaban al ingreso de las mujeres al
sistema de educación superior y otros ya han dado pasos –algunas
veces sin la fortaleza que sería deseable- para que adquieran un
papel más preponderante en vida universitaria y que participen
activamente en la orientación de la educación superior.
El papel de UNINCCA como centro educativo, en concordancia con
su visión y misión y como ya ha sido planteado por Naciones Unidas
en los objetivos del milenio: contribuir a eliminar la desigualdad entre
los sexos en la formación en el nivel superior.
5 La población mundial y nuestra Universidad –en el campo
colombiano- actúa en un mundo cada vez mas lleno de problemas en
el campo ambiental: recalentamiento, carencia de agua,
desertificación, plagas y enfermedades en los cultivos, disminución
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de producción de alimentos y su consecuente encarecimiento con la
secuela inmediata: hambre.
Nuestro papel: educar en la cultura del ahorro, del reciclaje, de la
reducción de las emisiones contaminantes y participar en la
investigación –grupos de investigación localizados en diferentes
sitios del planeta- que propongan soluciones racionales a los
problemas del crecimiento pero adaptadas a las características
propias del sitio, sin que lleve al aumento del hambre y la miseria, es
decir el desarrollo auto-sostenible.
6 Aunque se han presentado crecientes avances en el control natal en
especial la liberación de la mujer para que pueda ejercer su
sexualidad de tal forma que no esté atada a la maternidad y que
pueda decidir el número de hijos que desea tener y el momento,
también es cierto que existe un rápido crecimiento de la población
mundial que lamentablemente vuelve a arrojar más fuego a la
hoguera que está prendida: Cada vez mayores multitudes se hacen
parte de los desposeídos, lo cual agrava el conflicto entre los pocos
que tienen mucho y los muchos que no tienen nada
El papel de la universidad entonces es educar para aprender a vivir
juntos, solución negociada de los conflictos –sin pasar por la guerra
para llegar a la mesa de diálogo-.
7 En el campo económico mundial se está consolidando el
denominado “neoliberalismo” y el predominio del sistema de mercado
en las relaciones económicas entre los diversos actores.
Sin embargo, esta situación no se presenta por igual en todos los
continentes, América Latina muestra grandes asimetrías en el
desarrollo económico de los países y el surgimiento en Sur América
del Brasil como polo alterno al alineamiento de los países situados al
sur del Rio Grande.
En el continente asiático se presenta por una parte el surgimiento de
conflictos entre naciones con sistemas políticos totalmente diferentes
–por ejemplo el caso de las dos Coreas-; el surgimiento y
consolidación de potencias económicas –el caso de China-; las
guerras entre grupos religiosos y luchas entre diferentes etnias con el
consiguiente re-surgimiento del fundamentalismo.
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Esta situación compromete a las universidades y a la nuestra en
particular a continuar desempeñando un papel fundamental en la
formación de ciudadanos educados en el respecto a las ideas de los
demás, el diálogo y la tolerancia.
8 Finalmente, la terminación de varias guerras –no todas
lamentablemente-, algunas de ellas liberadas en el continente
africano ó asiático, y otras en zonas particulares de la geografía
europea, americana o del oriente próximo, zonas caracterizadas por
conflictos religiosos, étnicos ó políticos. El fin de estos conflictos
internos ha traído una nueva esperanza para los pueblos pues se
espera una disminución de los presupuestos militares y una
reordenación para asignar los recursos liberados a fin de atender
aquellos temas económicos y sociales prioritarios: salud, educación,
justicia, infraestructura, calentamiento global.
2.2 Colombia y los planes hasta el 2019
La Universidad INCCA está llamada a jugar un papel muy importante en la
educación de la sociedad colombiana con el propósito de educar las nuevas
generaciones en la cultura del diálogo y tolerancia y de esta forma contribuir
a evitar que la guerra siga jugando un papel importante en el discurso
político y que por el contrario la educación en la tolerancia, el respeto a los
demás, el diálogo con argumentos desempeñe un papel fundamental en la
construcción de una sociedad más justa, menos discriminante, más
incluyente, menos asimétrica en el reparto de la riqueza y más solidaria con
el pobre y el necesitado.
También se requiere que la Universidad INCCA a través de las actividades
educativas y como ejemplo por excelencia de una IES que está convencida
y practica en su trabajo diario el respeto por los demás, ayude a construir
una sociedad más tolerante la cual es de importancia vital una vez termine
el conflicto bélico que ha asolado al país en su historia moderna.
En este orden de ideas nuestra Universidad no se puede dar el lujo de
perder la orientación que le imprimió su Fundador de ser una Institución
para poner al servicio del hombre la Cultura, la Ciencia, la Investigación y
las Tecnologías de Información y Comunicación y volverse simplemente
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una entidad para formar los técnicos y profesionales que el establecimiento
requiere para sus propios objetivos.
Independiente de lo anterior UNINCCA está enfocando todos sus esfuerzos
en focalizar cuál ó cuáles serán los campos donde la potencialización de las
ventajas institucionales (detectadas a partir de una matriz DOFA) y el
reconocimiento de sus debilidades nos permita actuar durante la siguiente
década y ofrecer servicios de educación a la sociedad colombiana en
primer lugar y luego a otros puebles de esta parte del continente.
A riesgo de no acertar en algunos sectores e ignorar otros, UNINCCA debe
reformular los actuales y desarrollar nuevos programas de formación
profesional y especializaciones y maestrías en los siguientes campos6:
a) Sector textil
b) Sector de las confecciones, del diseño y moda
c) Industria de la comunicación gráfica
d) Industria de las autopartes
e) Industria de la energía y bienes y servicios conexos
f) Software y tecnologías de la información
g) Tercerización de servicios a distancia (BPO&O)
h) Cosméticos y artículos de aseo
i) Turismo de salud.
En la actualidad ya se cuenta con algunos programas en estos sectores,
pero dicha oferta está, de acuerdo con la curva de vida del producto, en la
fase de maduración y otros programas ya entraron en la parte descendente
del ciclo y es necesario entrar a reinventarlos ó migrar hacia otros sectores.
2.3 Cundinamarca, Bogotá y su entorno
En Colombia el número de Universidades es de 1257 de un total de 337
Instituciones de Educación Superior. Las denominadas Instituciones
Universitarias ascienden a 114 (33,8%), las Instituciones tecnológicas son
57 y los Instituciones técnicas profesionales alcanzan a 41.
Las cifras muestran que el número de Universidades es muy elevado para
un país cuyo gobierno busca incentivar el número de Instituciones
tecnológicas y técnicas. En sólo 3 años, entre el 2006 y el 2009 el número
de Universidades se incrementó en cinco mientras que el número de IES
6 Documento Conpes 3582, Política Nacional de Ciencia, Tecnología e Innovación. Bogotá, abril de 2009.
7 Fuente: El observatorio de la Universidad Colombiana. marzo de 2010.
21
orientadas a formar técnicos y tecnólogos disminuye. En el 2006 existían 48
Instituciones Técnicas Profesionales, lo que señala una disminución en los
últimos tres años en la participación del 14,5% de las IES a sólo el 12,2%
en esta modalidad educativa.
En el caso de las Instituciones Tecnológicas su número desciende de 61 al
ya reportado de 57. Estas cifras confirman la tendencia que tienen los
estudiantes colombianos por alcanzar el anhelado título de “doctor”,
olvidándose de la realidad del mercado laboral que muestra todos los días
un mayor déficit de personas con formación tecnológica y una sobre oferta
de graduados con título de “doctor”.
La cantidad de estudiantes matriculados en las IES muestran una estructura
deformada para un país en desarrollo como Colombia.
La estructura a principios del presente siglo mostraba que en promedio la
matrícula universitaria representaba un 77,5% del total de estudiantes
inscritos en IES. La matrícula técnica y tecnológica representó un 16,5% y
las especializaciones tenían un 5,3% de la matrícula mientras que la
formación técnica estaba un 0,8% por debajo.
Siete semestres después, cuando finaliza el año 2003, la población
estudiantil sólo había crecido en 114.000 estudiantes, a una tasa semestral
de 16.300 estudiantes. En dicho año la estructura de la matrícula según
nivel de formación empezaba a cambiar incrementándose en un 4% en los
niveles técnico y tecnológico –alcanzó el 20,4% de la matrícula- y
empezando a disminuir el número de estudiantes matriculados en la
formación universitaria.
También se empezó a notar una disminución de la matrícula en
especializaciones (1% en el período analizado) y un incremento muy leve
en la formación de Maestría y Doctorado.
Los datos para estos cuatro años se presentan en la siguiente tabla:
22
Matrículas en las IES colombiana, según nivel de formación
Período 2000 a 20038
Nivel de
formación 2000-1 2000-2 2001-1 2001-2 2002-1 2002-2 2003-1 2003-2
Técnica 41.643 43.043 50.297 48.162 53.596 54.089 84.652 83.875
Tecnológica 112.249 113.143 128.394 128.130 127.928 128.897 130.633 129.775
Universitaria 724.236 716.964 740.227 734.307 742.327 754.570 781.403 779.905
Especialización 49.819 44.852 51.911 51.282 50.554 55.466 43.783 44.935
Maestría 5.793 5.184 6.069 6.005 6.732 6.776 8.978 9.361
Doctorado 345 218 345 301 321 350 583 668
Total 934.085 923.504 977.243 968.187 981.458 1.000.148 1.050.032 1.048.519
Para el período del 2004 al 2008 la información que arroja el Sistema de
Información SNIES sobre matrícula, se consigna en la siguiente tabla:
8 Ibídem: Por consulta en febrero de 2010 al SNIES del Mineducación.
23
Matrículas en las IES colombiana, según nivel de formación
Período 2004 a 20089
Matrícula 2004-1 2004-2 2005-1 2005-2 2006-1 2007-1 2008
Técnica 120.320 123.875 127.195 131.129 162.868 197.305 230.750
Tecnológica 143.055 143.502 157.175 151.788 172.927 194.236 200.016
Universitaria 799.808 805.168 839.164 836.256 868.190 918.280 958.533
Especialización 39.893 39.810 43.837 43.307 43.182 34.769 39.647
Maestría 9.975 10.577 11.615 10.917 12.652 13.841 16.649
Doctorado 675 832 928 1.135 1.067 1.397 1.650
Ajuste por omisión SNIES
32.123 33.805 40.842
Total 1.113.726 1.123.764 1.212.037 1.208.337 1.301.728 1.359.820 1.444.544
Hacia finales del año 2008 la población estudiantil matriculada en las IES
había crecido en un poco más de 50% alcanzando una tasa intersemestral
de cincuenta y siete (57,000) nuevos estudiantes.
Aunque un número importante de IES, entre ellas UNINCCA entregan a
tiempo la información sobre matrícula, transcurrido más de seis meses del
2010 aún no se cuenta con información oficial sobre la tendencia de
matriculación y mucho menos se encuentra información con el grado de
detalle que requieren investigadores de estos temas, incluidas las oficinas
de planeación de las IES.
La estructura de la matrícula estaba también sufriendo cambios. Se pasó de
un 16,5% de matrícula en formación técnica y tecnológica a casi un 30%. La
participación en la matrícula de las denominadas especializaciones empezó
a perder importancia, cayendo en casi un 50% y llega sólo a representar el
2,7% de la matrícula en el sistema universitario.
9 Ibídem: Por consulta en febrero de 2010 al SNIES del Mineducación.
24
Es posible que este fenómeno se deba a dos hechos que estaba
presenciando la sociedad colombiana: Por una parte al desencanto que
estaban sufriendo los estudiantes de la formación académica que recibían
en este ciclo de capacitación que se unió a la mercantilización -mayores
costos acompañados de baja calidad académica-. Seguramente esto se vio
acompañado de una menor demanda, por parte del sistema productivo
colombiano, de profesionales con este tipo de formación y por el contrario
una mayor solicitud de Magister que, entre otras cosas, solicitaban las
educaciones de educación superior –para atender la creciente presión que
ejercía el Ministerio de Educación sobre las mismas IES.
En términos absolutos de los casi 50,000 estudiantes que registraba el
sistema a principios del año 2000, en el 2008 la población se redujo a
39,650, que equivale a un descenso porcentual de 20 puntos.
Este descenso en la población estudiantil matriculada en las
especializaciones se ve acompañado de un aumento en la matrícula en el
nivel de maestría, ingresando al sistema educativo 10,856 nuevos
estudiantes, que equivale a un 87% más de los estudiantes.
Igualmente empieza a crecer –con un ritmo menor al deseable- la matrícula
en los programas que conducen al título de Doctor.
Aunque moderado el crecimiento en términos absolutos para un país que
como Colombia –pasó de 345 a 1.650 en ocho años- la situación se explica
por la conjugación de varios factores. Por un lado los mayores costos en
este tipo de educación tanto en EUA y Europa como en el Japón; la casi
desaparición de la formación en los países de la antigua Unión Soviética –
casi totalmente subsidiada-; la aparición de opciones de formación
nacionales que empezó a darse en algunas universidades colombianas,
mayormente las estatales y, los elevados costos que tenían que asumir los
“doctores” para pagar los préstamos adquiridos –con fuentes de
financiación estatales pero con tasas de interés comerciales-.
En el país, en el año 2005, existían 276 instituciones de educación superior.
De acuerdo a lo establecido en la Ley éstas se agrupan en cuatro grandes
grupos: instituciones técnicas profesionales, universidades, instituciones
universitarias e institutos tecnológicos.
25
De la oferta educativa las universidades tenían en el año 2005, última
información disponible, el 38,3%. En Bogotá el número de IES es de 107
que corresponde a un 38,7%.
En los departamentos de Antioquia, Valle del Cauca, Atlántico y
Santander se concentra un 33% de IES y el residuo, 28% se distribuye en
el resto del territorio nacional.
La composición de la matrícula es ligeramente diferente debido en parte al
hecho que la matrícula en programas con base en educación a distancia a
empezado a tomar fuerza.
Si se observa la situación específica en Bogotá se tiene para el año
200510, el 33% de la matrícula se concentra en la ciudad de Bogotá,
seguido por los principales departamentos –y donde se concentra la
mayor actividad económica- es decir: Antioquia, Valle, Atlántico,
Santander.
En Bogotá existen veintinueve (29) universidades, incluida la Fundación
Universidad INCCA de Colombia, y de ellas sólo cuatro (4) son de alta
calidad: Universidad de los Andes, Universidad de la Salle, Pontificia
Universidad Javeriana y Colegio Mayor de Nuestra Señora del Rosario11.
En marzo del año 2010 la lista de instituciones universitarias comprendía
a cuarenta y cuatro (44), entre las que se encontraban varias de origen
oficial como la Escuela Superior de Administración Pública –ESAP-,
Escuela Militar de Cadetes General José María Córdoba, Instituto Militar
Aeronáutico, etc., y otras de reciente aparición como la Fundación
Universitaria Cafam, Fundación Universitaria Sanitas, la Fundación
Universitaria Empresarial de la Cámara de Comercio de Bogotá.
La lista de instituciones tecnológicas en marzo de 2010 es más corta y
comprende un total de diez y siete (17) institutos incluido el Servicio
Nacional de Aprendizaje –SENA-
Y para completar la oferta educativa en la ciudad opera un total de veinte
(20) instituciones técnicas profesionales que en la mayoría de los casos se
han creado como “Fundaciones” y en el mejor de los casos como
10
Consulta en página electrónica: http://menweb.mineducacion.gov.co/educacion_superior/numero_06/portada.htm Marzo 3 de 2010 11
Consulta al SNIES del Ministerio de Educación Nacional, realizada el 3 de febrero de 2010.
26
“Corporaciones”; sin embargo, sobre varias de las denominadas
“fundaciones” existen serios cuestionamientos sobre su carácter,
absteniéndose UNINCCA de emitir ningún comentario sobre dicho tema.
En Bogotá, en el primer semestre del año 2005, los programas académicos
con mayor matrícula son en su orden: Derecho (21.942), Administración de
empresas (17.067), Ingeniería Industrial (13.835), Contaduría pública
(13.689) Ingeniería de sistemas (12.025), Ingeniería electrónica (9.034),
Psicología (8.581), Medicina (7.344) e Ingeniería mecánica (4.234).
Como se aprecia de los anteriores datos UNINCCA tiene una oferta
educativa en los programas académicos con mayor demanda. Sin embargo,
nuestra participación en el total de matrícula para la ciudad es muy baja en
algunos programas claves: Ingeniería electrónica, Ingeniería mecánica y
sobre todo en Ingeniería de Sistemas –en este último caso la situación es
altamente preocupante toda vez que UNINCCA fue el pionero del
programa-.
A continuación se expone programa por programa, quienes se pueden
considerar como competencia en el segmento socio económico en el que
actúa la Universidad:
Administración de Empresas: Las instituciones educativas que operan en Bogotá y ofrecen este programa son: Grancolombia, Panamericana, Uniminuto, Universidad de la Sallé, Autónoma de Colombia y San Buenaventura.
Contaduría Pública: Acompañan a UNINCCA en la oferta de este programa en la ciudad de Bogotá las siguientes instituciones: Autónoma de Colombia, Uniminuto, Panamericana, Central, San Martín, Los Libertadores, Grancolombia, Panamericana, Uniminuto, Universidad de la Sallé, Autónoma de Colombia y San Buenaventura.
Derecho: Las universidades que compiten con UNINCCA en la admisión de nuevos estudiantes son: Grancolombia, San Buenaventura, Autónoma, Cooperativa de Colombia, Católica y Manuela Beltrán.
Ingeniería de Alimentos: Para este programa la competencia proviene de las universidades: La Salle (Universidad catalogada como de alta calidad), Tadeo Lozano y Agraria de Colombia.
Ingeniería de Sistemas: Para el caso de este programa la competencia proviene de la Los Libertadores (institución universitaria), Autónoma de Colombia y la Panamericana, ésta también es una institución universitaria.
27
Ingeniería Electrónica: El desafío proviene de las siguientes instituciones: Antonio Nariño, los Libertadores, Autónoma de Colombia, Manuela Beltrán.
Ingeniería Industrial: Para el programa la competencia proviene de: Libertadores (Institución Universitaria), Uniminuto (institución universitaria), Manuela Beltrán, Autónoma de Colombia.
Ingeniería Mecánica: Al igual que UNINCCA ofrecen este programa: Universidad Antonio Nariño, Los Libertadores, Escuela Colombiana de Carreras Industriales.
Tecnología Agroindustrial: La competencia de la Universidad proviene de las siguientes instituciones: Politécnico Grancolombiano y CUN.
Tecnología Informática: Esta ofertando cupos para estudiar esta tecnología las siguientes instituciones: Uniminuto, CUN.
Tecnología en gestión administrativa: También ofrecen este tipo de tecnología las siguientes instituciones: Corporación universitaria UNITEC, Inpahu, CUN.
Cultura física y deporte: El reto proviene únicamente de la Universidad Santo Tomás.
Música: Ofrecen este programa la Universidad Central y la Sergio Arboleda.
Psicología: La competencia de UNINCCA para este programa proviene de las siguientes instituciones: Universidad Católica, Manuela Beltrán, Santo Tomás, Corporación Universitaria Iberoamericana y Universidad de San Buenaventura.
Licenciatura en Educación Preescolar: Para este programa la competencia está en las universidades: Libertadores, Uniminuto, Panamericana y San Buenaventura.
28
2.4 UNINCCA: el diagnóstico
La Universidad ha estado desarrollando en los últimos años una estrategia
de trabajo que le permita a partir del conocimiento detallado de sus
debilidades y las fortalezas planear y ejecutar su quehacer institucional en
la próxima década.
Como primer paso de la misma UNINCCA celebró un contrato de
consultoría Plexus que se tradujo en un conjunto de documentos de trabajo
que dieron paso a un proceso de mejoramiento continuado.
En abril de 2008 nuestra universidad terminó el ciclo que empezó dos años
atrás, cuando consciente de su deber con la sociedad colombiana, de la
importancia que había alcanzado como Institución de Educación Superior
en el transcurso de más de medio siglo de accionar en este campo y, de los
retos que debía asumir como formadora del nuevo profesional colombiano
para entregar al país egresados que se hubieran formado con altos
estándares de calidad, diseñó y ejecutó su proyecto – programa de
Autoevaluación Institucional12.
Este proyecto se hizo con la participación de todos los actores involucrados
en las tareas de la universidad: Estudiantes, Docentes, el personal
administrativo y el personal de Dirección.
La recolección de información primaria se hizo tomando una muestra de
2.274 estudiantes que equivale a una cobertura del 67% de los alumnos.
También participó en el proceso atendiendo la encuesta un total de 228
docentes de los 270 que estaban en la universidad en ese momento.
Finalmente participaron en la recolección de la información diligenciando la
encuesta un total de 150 personas del área administrativa y directiva, es
decir el 89% de quienes estaban trabajando en el momento de la toma de
datos.
También se invitó a participar a los egresados y a los empleadores –la
universidad reconoce la importancia de este grupo de personas como
elementos que aportan a los procesos de construcción de la Universidad de
12
UNINCCA, Vicerrectoría Académica – Oficina de Autoevaluación Institucional.: Informe proceso de autoevaluación institucional. Bogotá, Febrero de 2008.
29
Nuevo Tipo (UNT)- y para ello facilitó los mecanismos de participación
diligenciando una encuesta virtual en la página WEB de UNINCCA.
Este proceso de autoevaluación incluyó una evaluación de los siguientes
factores:
Autoevaluación y auto – regulación.
Recursos financieros.
Recursos de apoyo académico y planta física.
Aspectos de organización, gestión y administración.
El Bienestar institucional.
La pertinencia e impacto social.
La investigación.
Los procesos académicos.
Los profesores
Los estudiantes y,
El proyecto Institucional.
Cada uno de los factores incluyó diferentes características y dependiendo
de la importancia que les fue fijada por el Comité se les asignó una
ponderación –de acuerdo al grado en que influía en las tareas académicas:
docencia, investigación, proyección social-.
Los resultados fueron analizados con los siguientes niveles de detalle:
Comportamiento general.
Comportamiento según autores de la evaluación.
Análisis por programa académico.
Diagnóstico por sexo.
Estudio de factores según grupos de edad.
A partir de esta información se puede afirmar que a nivel general el
comportamiento de los factores valorados es:
Profesores: Para este factor aunque se reconoce los esfuerzos que ha
hecho la institución en mejorar esta área se encontró que es posible
mejorar el desempeño si se actúa en el tema de la carrera docente, la
interacción académica de los profesores y mejores sustanciales en la
difusión del reglamento para este sector de los trabajadores.
Procesos académicos: Como elemento a destacar donde existen
fortalezas está la calificación que se le dio a los programas académicos,
tanto de pregrado como posgrado. Sin embargo, del diagnóstico se
concluye la urgente necesidad de adelantar una reforma curricular a todos
30
los programas donde se enfatice la flexibilidad, la interdisciplinariedad, las
estrategias pedagógicas y el desarrollo de competencias.
Estudiantes: Tres características fueron justipreciadas: Sistemas de
estímulos y créditos para los estudiantes, deberes y derechos y, admisión y
permanencia en la universidad. La característica más débilmente evaluada
corresponde a la admisión y permanencia de los estudiantes.
Aunque la primera característica, estímulos y créditos para estudiantes,
resulta con el mejor puntaje por razón de la capacidad económica de
quienes estudian en UNINCCA, es claro que guarda una estrecha relación
positiva con el mal comportamiento de la permanencia en la Universidad.
En este sentido es importante el esfuerzo que se está haciendo facilitando
el pago de los derechos académicos y, por otra parte, la necesidad de
fortalecer el trabajo de la Oficina de arraigo institucional.
Proyecto Institucional: Para este factor se valoró de tres características, la
coherencia y pertinencia de la misión, las políticas y estrategias del
proyecto institucional y, la formación integral y construcción de comunidad.
Aunque en las dos primeras características existen más fortalezas que
debilidades, es en la tercera donde UNINCCA deberá enfocar sus mayores
esfuerzos y en especial a lograr que en todos los frentes del trabajo
universitario exista una coherencia entre el PEI y las tareas institucionales.
Pertinencia e impacto institucional: Como resultado de valorar los tres
factores de esta característica se observa un amplio campo de accionar. El
punto al que se le dedicará los mayores esfuerzos es fortalecer las
relaciones entre los egresados y la institución.
Los dos factores adicionales, la Institución y su entorno y la Articulación de
funciones, el plan de acción de varias dependencias –cuya formulación se
encuentra en los planes particulares- contempla importes recursos
financieros y de apoyo organizacional para lograrlo.
Investigación: Uno de los mayores retos en cualquier universidad del
mundo, incluyendo aquellas cuya sede está en los denominados países del
primer mundo, es el campo de la investigación.
Todas las universidades reconocen en el factor investigación el elemento
que jalona los procesos de enseñanza aprendizaje, pues no sólo permite
lograr que el progreso de la humanidad no se detenga sino que por otra
parte, contribuye a mejorar el entorno social del país donde se encuentra la
IES.
31
Sin embargo la gran mayoría de las universidades, no sólo en Colombia
sino en el mundo, sean públicas o privadas se ven enfrentadas a serias
restricciones económicas y la ecuación entre los recursos que exige la
investigación y los disponibles siempre termina con un componente de
mayor peso: los recursos exigidos son superiores a los disponibles.
UNINCCA no es la excepción al anterior diagnóstico y más cuando se tiene
en cuenta que nuestra población estudiantil proviene de las clases
económicamente menos favorecidas en Colombia, los mal denominados
estratos uno, dos y tres.
Aún así uno de los ejes que se fortalecerán en la próxima década es el
tema de la investigación y para ello se diseñarán y ejecutaran proyectos y
programas en donde se vincule a las pequeñas y medianas empresas
(Pymes), a las entidades del estado colombiano que ejecutan los escasos
recursos para investigación y a todas las organizaciones extranjeras que
apoyan a las IES en el fortalecimiento de la investigación –tanto formativa
como profesional-.
Recursos de apoyo académico y planta física: Como era de esperarse
en razón de la coyuntura económica que atravesó la universidad a finales
del siglo XX y en los primeros años del siglo XXI, las inversiones en
recursos físicos y recursos de apoyo académico se vieron fuertemente
golpeados.
Sin embargo, y como resultado de diversas decisiones que se tomó en la
Dirección de la Universidad, se produce un quiebre de tendencia a partir del
2008.
Así las cosas la universidad está empezando un proceso de fortalecimiento
financiero y de apalancamiento de recursos, para realizar las inversiones
más sentidas tanto en el tema de planta física como de otros recursos
orientados al apoyo académico que requieren los actuales programas y los
que se prevén realizar en la década que se avecina.
Organización, gestión y administración: Cuatro fueron los factores
evaluados para determinar el comportamiento de este factor a saber:
Procesos de comunicación interna, Capacidad de gestión, Formación,
promoción y estímulo del personal y, los aspectos generales de la
administración y gestión.
A consecuencia de la situación coyuntural atrás mencionada se produjo una
propagación de efectos indeseables hacia otros temas claves en la
32
actividad universitaria. Estas circunstancias, perfectamente identificadas por
la dirección de UNINCCA, implican retos para el área administrativa y como
producto de ello se diseñan estrategias y elaboran planes de acción para
superar las dificultades en los tres primeros factores al mismo tiempo que
se realizaran planes de acción específicos para mejorar el desempeño de
las dependencias que dan soporte a las actividades académicas, de
investigación y de proyección social.
Recursos financieros: la Universidad siempre se ha caracterizado en la
ejecución de un manejo transparente de los recursos que estudiantes,
padres de familia y empresas confían en sus manos para ofrecerle
educación a sus hijos ó a ellos mismos.
Este manejo se ha dado desde el momento mismo del nacimiento de la
Fundación y se ha mantenido hasta ahora.
Sin embargo, en el proceso de autoevaluación se encontró un mayor
número de debilidades que de fortalezas. La razón principal se diagnostica
como una falta de planeación institucional que lleva a que la toma de
decisiones, que siempre se hace con muy buena intención, no sea la más
acertada.
Esto obliga a iniciar un plan de fortalecimiento de la Planeación Institucional
como mecanismo que le brinde soporte al manejo con mayor eficacia de los
recursos financieros.
Bienestar Institucional: Aunque existen tres componentes que integran el
factor, es claro que la valoración que de ellos se haga está condicionada
por la percepción que tienen los beneficiarios de sus servicios.
En este sentido se anota por una parte la existencia del bienestar
universitario y la existencia de una oficina de Personal. La primera se
caracterizó como un espacio donde se organizan actividades culturales y
deportivas y ahora ha sufrido una reorientación para entender que este
espacio está destinado a colaborar en la formación de los estudiantes
desde el punto de vista académico y profesional.
La segunda, Oficina de Personal, adelanta múltiples tareas y tiene entre
otras labores la realización de coordinar los programas de salud
ocupacional, capacitación, selección, inducción, etc. Sin embargo son
pocas tareas que puede adelantar en el campo recreativo, deportivo y
cultural.
33
El diagnóstico sugiere la re conceptualización del área de personal
convirtiéndola en una dependencia más moderna, actualizada y que trabaje
para hacer una verdadera gestión humana concebida como una
dependencia que haga gestión humana entendiéndola como diseñar y
adelantar políticas claras frente a los temas de salud ocupacional, recursos
humanos, espacios recreativos y deportivos, programas de salud y
educación.
Autoevaluación y autorregulación: Para evaluar este factor se tuvo en
cuenta cuatro características: administración y gestión, capacidad de
gestión, procesos de comunicación interna y, formación, promoción y
estímulo del personal administrativo y operativo.
El proceso de autoevaluación confirmó las expectativas que se tenía al
tener una autoevaluación negativa en tres de los factores y sólo uno de
ellos alcanzó un puntaje de 3,0/5,0. En general existen más debilidades que
fortalezas y la recomendación se orientaba a fortalecer la parte organizativa
estableciendo mecanismos precisos de competencia, descentralización de
la toma de decisiones y delegando la misma en los estamentos señalados
por la estructura de la organización, eliminar la duplicidad y dualidad de
funciones, aplicación estricta de normas y reglamentos y eliminar la
aplicación de criterios subjetivos apartarse de reglamentación vigente.
Lo anterior es el soporte al diseño del plan estratégico que debe seguir
UNINCCA en los próximos diez años con el propósito de fortalecer aquellos
aspectos en que presentamos fortalezas y superar las deficiencias, todo ello
enmarcado en el objetivo fundamental de ofrecer a nuestros estudiantes
una educación y sus servicios conexos con los mejores niveles de calidad
se puedan ofertar dadas un conjunto de limitantes nacionales, regionales e
institucionales.
34
3. Capítulo 3: Los retos de la universidad en los próximos años
Como principio rector del trabajo en la década UNINCCA asume el reto de
convertirse en el 2020 en una de las principales universidades en Bogotá, en
ofrecer educación de excelencia a las capas medias y bajas de la sociedad, para
que sus egresados se conviertan en profesionales que aporten a la transformación
económica y social del país y de sus familias.
En este sentido UNINCCA define los siguientes temas estratégicos:
1) Alcanzar desarrollos científicos, técnicos, humanísticos y culturales;
2) Efectuar avances en la formación del talento humano –académico,
investigador y administrativo- que den soporte a los demás temas
estratégicos;
3) Fortalecer sus programas tendientes a mejorar el bienestar universitario de
sus alumnos y trabajadores, desarrollando un mayor sentido de
pertenencia, elevando el arraigo universitario y brindando mecanismos para
lograr que sus egresados se incorporen fácilmente a la vida laboral bien
sea a través de la creación de pequeñas y medianas empresas ó como
miembros de instituciones establecidas;
4) Incrementar las acciones y programas que permitan una mejor proyección
institucional en la vida de la comunidad;
5) Desarrollar acciones que garanticen una efectividad mayor en la gestión
financiera de la institución;
6) Modernizar la gestión administrativa y
7) Modernizar y consolidar la planta física de la universidad, enmarcado
dentro del plan de desarrollo de la zona donde se localiza la institución.
Cada uno de estos temas estratégicos no opera en forma aislada sino que
constituye una red que sirve de soporte, se articula y potencia a los demás temas.
35
3.1 Lograr el reconocimiento de empresarios, trabajadores y estudiantes, al igual que del grupo de pares académicos de la ciudad, por desarrollos en el campo de las aplicaciones técnicas.
UNINCCA reconoce que por limitaciones económicas no puede consolidar equipos
de investigadores y crear los laboratorios de investigación que ellos necesitan y
que permitan desarrollo científicos que tengan importancia trascendencia nacional
ó internacional.
Aunque este es el panorama general de la gran mayoría de las Universidades
Colombianas, en la Institución existen investigadores, aunque su grupo no es
numeroso, que tienen el perfil que les permite integrarse a grupos
interdisciplinarios tanto a nivel nacional como internacional. La Universidad
continuará con el apoyo a su trabajo y facilitará las condiciones para lograr que
otros investigadores se integren a este selecto grupo de profesionales.
Sin embargo, la mayor fortaleza de la Institución radica en su potencial para
desarrollar aplicaciones técnicas, adaptadas a las condiciones sociales y
económicas del país, a partir de avances en el conocimiento que se logren en
otras instituciones con investigación de punta. Estos desarrollos pueden tener una
amplia aceptación por parte de la industria nacional ya que siempre se ha
reconocido que los egresados de UNINCCA conocen de primera mano la realidad
en la que opera la mayoría de las empresas en Colombia, puesto esta ha sido la
impronta Institucional desde su fundación.
Los logros alcanzados se resumen en:
a) El desarrollo de un proyecto académico durante 55 años que ha tenido
procesos investigativos formativos que son el soporte de los actuales
programas académicos y que permitirán en el corto y mediano plazo la
creación de nuevos programas, la doble titulación y la creación de
programas a nivel posgradual, tema que se desarrollará en el presente Plan
de Desarrollo Estratégico.
b) La constitución del Consejo de Investigación y la puesta en marcha la
Oficina de Investigación, todo ello siguiendo las recomendaciones del
Ministerio de Educación Nacional.
c) Asignación de partidas presupuestales específicas para el apoyo a
investigaciones aprobadas por la respectiva entidad académica y el
Consejo de Investigación.
36
d) Mayor vinculación de docentes a redes de investigadores reconocidos por
el Sistema Nacional de Ciencia y Tecnología que lidera Colciencias.
e) Creación e impulso a semilleros de investigación donde participan los
estudiantes que por sus inclinaciones ó logros merecen esta distinción.
f) Publicación en algunas revistas indexadas de orden nacional de
publicaciones realizadas por investigadores de UNINCCA ó en asocio a
otros investigadores colombianos.
g) Radicación de la documentación necesaria para obtener el registro
calificado de la Maestría en Desarrollo Infantil con Profundización en
Educación en Derechos Humanos.
h) Creación de varias especializaciones como paso primero a la constitución
de futuros estudios de maestría.
Por otra parte las limitaciones en este campo son:
a) Insuficiente vinculación de profesores e investigadores con sólida formación
académica y con títulos de maestría ó doctorado.
b) Crecimiento muy bajo en la cobertura educativa de los programas.
c) Ausencia de nuevas ofertas académicas que atiendan a las expectativas
del mercado durante los anteriores diez años.
d) Escasa ó nula diversificación de fuentes de financiación nacionales ó
internacionales a proyectos de investigación ó adaptación de tecnologías.
3.2 El desarrollo del talento humano.
UNINCCA reconoce que tiene en sus filas un talento humano que se ha
caracterizado por querer a la Institución y que a lo largo de diversas crisis
ocurridas en los últimos años se ha brindado en forma íntegra para lograr superar
situaciones coyunturales desfavorables.
Pero nuestro personal requiere programas de actualización para mejorar su
desempeño en el campo laboral. También es necesario que el personal
administrativo y todos aquellos que tienen directo contacto con los estudiantes
reciban cursos de entrenamiento para que puedan participar con éxito en los
37
nuevos procesos que se rediseñen y que la atención a los usuarios mejore en
forma sustancial.
De esta forma el reto es crear, a muy corto plazo y en el mediano, programas
internos de desarrollo profesional, de complementación para la actividad laboral y
enfatizar los procesos de formación de cuadros que hagan la renovación
generacional que se inició a principios del presente siglo.
Especial atención se dará a los programas de formación científica avanzada que
se requieran facilitando el empleo de modalidades de cofinanciación ya
establecidas y, por parte de UNINCCA, de apoyo económico y en tiempo, siempre
y cuando se garantice que las personas capacitadas regresen a la Institución para
contribuir con su desarrollo y el del país.
Por otra parte, en forma íntimamente relacionada con el tema del recurso humano,
está el tema del clima organizacional. El concepto de clima corresponde a una
serie de factores clasificados en dos grupos: físicos y psicológicos.
Como factores físicos se debe mencionar la existencia de un lugar confortable
donde se encuentre todas las herramientas que se requieren para desarrollar de
manera eficiente la labor a la cual se comprometió.
El segundo grupo, el clima organizacional, está el tema psicológico destacándose
la necesidad de contar con excelentes relaciones entre los empleados y de ellos
con su superior destacándose la forma en que sean tratados, incentivados y
promovidos.
Aunque en algunas empresas se crea que es la remuneración el elemento
extrínseco que incita a la creatividad la evidencia empírica ha demostrado que ese
no es el único tema que motiva al empleado a sentirse apasionado por su labor.
Realmente lo que importa es la pasión y el interés por hacer su trabajo, estos junto
con el reto que tiene el trabajo son el verdadero motor para despertar en los
trabajadores la creatividad y hacer que su labor se vuelva apasionante.
El fortalecimiento del clima organizacional es lo que hace que existan dentro de la
organización personas motivadas que hacen un alto en su actividad diaria y se
detienen en actitud de contemplación creativa y exploran cuestiones que otros dan
por sentadas en busca de alternativas de acción más obvias que las que el diario
quehacer presentan.
En resumen el gran reto que enfrenta UNINCCA en los próximos años es la
construcción de un clima organizacional que le permita a los empleados desarrollar
nuevas formas de hacer los procesos –reingeniería de procesos para superar el
trabajo rutinario y hacer su actividad interesante- ó de experimentar nuevas ideas
38
que favorezcan el crecimiento de nuestra universidad, proponer nuevos programas
académicos y/o de investigación ó nuevas formas de relacionar la academia con la
comunidad en general.
3.3 El fortalecimiento del bienestar universitario: el sentido de la pertenencia, el arraigo universitario y el apoyo a su incorporación en la vida profesional.
Sabido es que la Universidad tiene en su target poblacional, en concordancia con
sus postulados, la formación académica de los sectores menos favorecidos
económicamente.
Ante esta realidad el propósito de los programas de fortalecimiento del bienestar
universitario involucra dos grandes grupos poblacionales. El primero conformado
por la comunidad académica y las acciones que se adelanten con este grupo se
deben orientar a:
Desarrollar, con base en los diagnósticos que se adelanten, acciones
tendientes a disminuir la deserción estudiantil –por lo menos en seis puntos
porcentuales- que tiene según los diagnósticos realizados, su origen en
primer lugar en situaciones económicas y personales y en segundo lugar
en deficiencias en la formación en el área de ciencias básicas. Para las
primeras el Medio Universitario fortalecerá los planes para lograr
vinculación laboral del estudiante desde el segundo semestre de sus
estudios y para los aspectos académicos se apoyará en los programas de
la Decanatura de Ciencias Pedagógicas, Humanas y Sociales y en la
Dirección de Matemática y Física.
En el campo académico UNINCCA trabajará en la próxima década para
lograr que en todos sus programas académicos empezando en los de
formación tecnológica, siguiendo con el pregrado y terminando en el de
estudios post graduales incluir como parte del currículo académico
asignaturas en el campo deportivo y de las artes, que serán ofrecidas en la
modalidad de electivas. Dicha formación tendrá su correspondiente valor
académico y hace parte de los requisitos de grado, cualesquiera que sea la
modalidad de formación.
Esta inclusión se origina para estar en total concordancia con el propósito
de ofrecer a todos quienes pasen por sus aulas una formación integral no
limitada a los aspectos académicos propios del campo de estudios
escogido.
39
El segundo grupo objeto de este tema estratégico está conformado por todos los
trabajadores que prestan servicios a la institución, comunidad académica y de
apoyo administrativo y se orientará a formular en los programas específicos de
acción, proyectos y actividades que coadyuven a la consolidación de un trabajador
integral y al cuidado de armónico de la persona. Este último punto incluirá además
de todas las actividades relacionadas con la salud ocupacional, aquellos que
consoliden la familia –célula base de la sociedad-, su formación ética y artística y
en general su desarrollo como ser humano.
Para lo anterior y con el propósito de superar deficiencias en la asignación de
recursos económicos de años anteriores, la Dirección del Recurso Humano con el
apoyo directo de la Dirección Administrativa y Financiera, asignará recursos
anuales para esta estrategia, con base en una fracción de los ingresos corrientes
de la Institución.
3.4 La proyección de la universidad hacia la comunidad: local y nacional
La Dirección de Responsabilidad Social de UNINCCA ha planteado en diversos
documentos que las nuevas exigencias de la sociedad colombiana le piden a las
universidades que tradicionales conceptos asociados a la extensión social y
proyección social universitaria sean superados13 y evolucionen hasta alcanzar
compromisos más importantes con la comunidad en la medida que como empresa
de carácter eminentemente social tiene el deber de estar al frente de acciones más
directas y que se traduzcan en un beneficio tangibles para la sociedad.
El consejo de Responsabilidad Social de UNINCCA ha planteado la existencia de
dos estadios de acción claramente diferenciables a saber: Hacia el interior del
centro educativo, orientado principalmente a la formación en valores humanos,
solidaridad, tolerancia y principios de convivencia, para crear conciencia sobre su
obligación individual y colectiva de ayudar a los más necesitados y mejorar su
entorno.
El segundo hacia el exterior de la institución, la sociedad en general, liderando
procesos orientados a lograr un colectivo social más justo, con acceso al
conocimiento, la investigación, la información y el trabajo, en un marco de respeto
por las diferentes culturas y costumbres y la preservación de un medio ambiente
sano.
13
El papel de las universidades en el pasado se limitaba a la obligación de educar y capacitar
estudiantes para que una vez preparados ejerzan su profesión u oficio adecuadamente.
40
Dentro de este marco la Universidad define un conjunto de estrategias14 y es en el
marco de las mismas que sus acciones se focalizarán durante la próxima década.
Estas estrategias se resumen en:
Movilización social: Acciones efectivas en torno a la educación, la cultura,
la paz, la defensa de los valores humanos, la identidad nacional, el trabajo,
la calidad de vida y el patrimonio ambiental.
Apropiación social de soluciones existentes: Estimular la propagación
de experiencias exitosas.
Formar capacidades: Contribuir a la formación de formadores para
garantizar un proceso continuo de cualificación y formación de
conocimientos y destrezas al servicio de los más necesitados.
Mejorar la información y el conocimiento: Promover y respaldar la
investigación básica aplicada.
Todo lo anterior se enmarca dentro del objetivo institucional para propiciar el
acercamiento Universidad-Sociedad y contribuir al mejoramiento de la calidad de
vida de la comunidad.
Y para lo cual se formularon las siguientes estrategias:
Crear espacios para que los estudiantes pongan al servicio de la sociedad
los conocimientos recibidos en su proceso de formación, mediante
actividades que favorezcan su interacción con la problemática real de la
sociedad.
Ofrecer servicios de educación, formación, capacitación y asesoría a
núcleos sociales económicamente desfavorecidos.
Desarrollar en el estudiante competencias y habilidades que le sirvan como
cimiento para su futuro desarrollo profesional: Trabajo en grupo, aplicación
de tecnologías de información y comunicación para solución de problemas,
facilidad de expresión, seguridad en sí mismo y liderazgo.
Proyectar la imagen de la Universidad INCCA como institución socialmente
responsable, preocupada por la solución de problemas de comunidades
marginales.
14
Responsabilidad Social: Reglamento. Documento interno, diciembre de 2008
41
3.5 Los retos en la gestión financiera
Los desarrollos que se ha propuesto alcanzar la universidad en el término de diez
años exigen por una parte continuar el manejo del presupuesto institucional con
total transparencia como lo ha hecho hasta el momento.
Pero adicional a este tema la universidad trabajará en tres áreas estratégicas que
se consideran claves:
Racionalización del gasto: Se logra a partir de la conformación de un
presupuesto anual para atender las necesidades de funcionamiento y de
inversión –programas, planes y proyectos-, y la ejecución sólo podrá
corresponder a la realización de actividades que tengan como propósito dar
cumplimiento a las estrategias15 formuladas para el respectivo período.
Se busca con lo anterior descentralizar las tareas cotidianas de la
Institución desconcentrando la concepción, ejecución y seguimiento de las
tareas en los responsables directos de las mismas pero manteniendo por
una parte el control centralizado de la autorización y por otra, la verificación
de los procesos que se siguen. Con esta estrategia se busca eliminar el
empleo innecesario del tiempo de la Presidencia Rectoría en las tareas
rutinarias de la autorización y el control.
Dotación de herramientas tecnológicas: Esta actividad se hará en forma
paralela a la reingeniería de todas las actividades administrativas de la
gestión financiera pensando siempre en que ellas correspondan a procesos
–eliminando de paso el trabajo por tareas- y suministrando las herramientas
que le permitan el control de la ejecución, el registro de las operaciones en
el sistema contable y las tareas de la revisión fiscal.
Lo anterior debe estar enmarcado dentro de un sistema integrado de
información financiera que permita a UNINCCA el registro en línea de las
diferentes operaciones contables, cumpliendo la normatividad legal vigente,
la construcción y cálculo de indicadores para el monitoreo de sus
actividades y, la alimentación del sistema académico16 ó de aquellos
sistemas que se construyan en el futuro.
La financiación de los planes: UNINCCA es plenamente consciente que
los recursos financieros no son suficientes para lograr la ejecución de los
15
En el sentido de optar por un camino que debemos recorrer como organización para lograr nuestros objetivos Institucionales. 16
Por ejemplo el centro de costos, inventarios, almacén, órdenes de compra, etc., etc.
42
planes trazados sobre todo en aquellos que tienen que ver con la
adecuación y modernización de la planta física.
Sin embargo, al contar entre sus activos con una sólida tradición en el
manejo prudente del crédito bancario ello se convierte en valor agregado
de mucho peso para acceder a los servicios de financiamiento.
Así pues que uno de los retos que deberá asumir la Institución durante la
segunda década del presente siglo es la obtención de los recursos
económicos que se necesiten en condiciones tales que no sean lesivas
para las finanzas institucionales y que respeten el espíritu de los Estatutos
de la Universidad.
Auditoría interna17: Finalmente se enfatizará en alcanzar la máxima
eficiencia y eficacia de los recursos invertidos y se fortalecerá el diseño e
instrumentación de las técnicas para realizar auditoría en el área
académica como en la de administración
3.6 La modernización administrativa
Aunque todo el personal de la institución ha laborado durante muchos años lo ha
hecho dentro de un esquema de gestión administrativa que debe ser actualizado a
fin de incorporar los nuevos avances en el conocimiento del manejo administrativo.
Para ello adelantará en el mediano plazo todas las acciones con miras a
modernizar procesos administrativos para hacerlos ágiles, eficientes –reducción de
tiempos y costos-, amigables y oportunos para ser el soporte de actividades y
decisiones que se deban tomar en el campo académico, investigativo y de
proyección social de la Universidad.
Lo anterior será acompañado de desarrollos propios en el campo de sistemas de
registro e información, esto implica necesariamente que la Unidad de Tecnología
(UT) enfatice en el desarrollo de software y deje la administración de los actuales
desarrollos a los usuarios. Esto evita la adquisición de paquetes de software
comercial que atan a la institución a onerosas cargas financieras por el pago de
regalías y costosos contratos de mantenimiento, adicionado a la carencia de
17
Auditoría Interna: Entendida siempre como el proceso sistemático, independiente y documentado para obtener evidencias que, al evaluarse de manera objetiva, permiten determinar la extensión en que se cumplen los criterios definidos para la auditoría interna. Estas acciones deben permitir a UNINCCA por una parte diseñar y poner en marcha las acciones que tiendan a eliminar las causas de posibles no conformidades en cualquier proceso; ó el elaborar y practicar las acciones correctivas que se requieran para eliminar causas de potenciales situaciones indeseables ó, para colocar todos los esfuerzos razonables para cumplir los requisitos establecidos.
43
programas fuentes que permitan adaptarlos a nuevas exigencias externas o
internas en forma rápida.
Dentro de este marco también se incluye una reestructuración de la Universidad
llevando a cabo una mejoría en los sistemas de trabajo, un rediseño organizacional
y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mejorar el nivel de
competitividad.
Aunque podría pensarse equivocadamente que al darse estos desarrollos se
coloca en marcha la estrategia que implica reducción de personal, lo que
realmente se persigue es implementar una serie de estrategias para alcanzar un
tamaño organizacional óptimo y un rethinking mediante la cual se lleva a cabo una
mejoría de los sistemas de trabajo, el rediseño organizacional y el establecimiento
adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad.
En stricto sensu no hay reducción de la planta de personal, por el contrario,
expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamaño
organizacional óptimo) y/o al rethinking (repensar la organización).
En términos de tamaño de planta se espera que en el mediano plazo (primer
trienio de vigencia) la planta administrativa se reduzca en un 12% de la que se
tenía a fines del 2009.
3.7 El plan de Regularización y Manejo de UNINCCA.
Como parte de los temas estratégicos la Universidad debe desarrollar durante la
presente década, para estar a tono con sus proyecciones, es el desarrollo,
modernización y actualización, enmarcado dentro del plan de modernización de la
ciudad y el sector.
UNINCCA nace en 1955 y en sus primera etapa se ubica en la carrera 13 con calle
24 lado nor-oriental.
A partir de 1970 traslada su sede a la carrera 7 con calle 23.
A principio de 1973 la Universidad adquiere el predio conocido como J. Glottman,
localizado en la esquina nor-occidental de la carrera 13 y distinguido con el número
24-15.
En el predio de J. Glottman, operaba la sala de ventas, las bodegas de
almacenamiento y los espacios para mantenimiento, por lo que fue necesario
empezar esta etapa de su vida institucional adecuando sus espacios físicos. Este
proceso ha sido la constante, puesto que al no contar con espacios libres las
sucesivas adquisiciones de predios se hicieron sobre construcciones que se
44
crearon para otros fines lo que obliga, para consolidar el espacio actual, a dedicar
esfuerzos de adaptación y mejoramiento que se extendieron hasta el año 2009.
El proceso de consolidación del área física en tres manzanas del sector se ha
hecho por suma de espacios y adaptación de los mismos a las necesidades
institucionales.
Sin embargo los estudiantes de UNINCCA requieren que sus espacios cumplan
con expectativas acordes al nivel de estudio que realizan y, la universidad necesita
empezar a ejercer un liderazgo en el sector para consolidarse como una alternativa
atractiva desde el punto de vista arquitectónico para la comunidad académica Se
hace entonces necesario proceder a construir el campus universitario, enmarcado
dentro de la regulación vigente para construcciones en la zona proceso que debe
culminar al finalizar la presente década.
45
4. Capítulo 4: La estrategia
El presente Plan Estratégico, se construyó a partir del examen de las
realizaciones alcanzadas en la primera década del presente siglo, de
puntos críticos que se identificaron en el proceso de autoevaluación
realizado en la segunda parte de dicha década y como resultado de un
proceso de discusión académica con actores internos que sienten la
necesidad de fortalecer una Institución que ha sido querida y respetada y
que merece un esfuerzo colectivo, encabezado por la Presidencia y Vice-
presidencia, para llevar a la universidad al sitio que ocupó.
En la elaboración se identifican seis puntos que se consideraron críticos,
puntos que como institución universitaria debemos dedicarle todos los
esfuerzos para que UNINCCA mejore su desempeño y satisfaga algunas de
las necesidades más sentidas de la sociedad colombiana en especial del
amplio grupo de los menos favorecidos económicamente.
Este plan está caracterizado por ser indicativo en el sentido amplio de servir
como referente para que las unidades académicas y administrativas
contempladas en la estructura organizacional elaboren sus planes (Planes
trienales) y, que a partir de ellos asuman las respectivas responsabilidades
para cumplir con las metas específicas que se trazan de forma tal que se
coadyuve al cumplimiento de los objetivos del Plan Institucional.
Sin embargo, el plan no es camisa de fuerza, por el contrario es adaptativo
para reflejar los cambios y transformaciones que se presenten en el
transcurso de la década.
4.1 El papel de la Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas en la
puesta en marcha del Plan Estratégico.
Sea lo primero decir que el presente proceso de construcción de un plan
estratégico busca constituirse en referente para que cada unidad elabore y
adopte su propio plan trienal de desarrollo. Este modelo se ensaya por
primera vez en UNINCCA pero refleja la estrategia para construir un modelo
de planeación participativa.
Lo anterior significa sencillamente que el papel que juega la Planeación es
el de servir de guía para que cada unidad construya su propio plan bajo la
46
premisa de contribuir a alcanzar los seis objetivos estratégicos que llevará a
UNINCCA a retomar el lugar que antaño ocupó.
No todas las unidades van a efectuar esa construcción por primera vez
pues varias de ellas han venido trabajando bajo la dirección de la VRA en el
pasado y lo que sigue es revisar los principios con los cuales los
construyeron para adaptarlos a la luz de las orientaciones que se dan en el
presente Plan.
Lo que se busca entonces es que todos los planes trienales de desarrollo
se articulen al Plan Estratégico y la universidad pueda responder al unísono
para atender cualquier necesidad o desafío que se dé presente.
Esto exige que todos los planes trienales tengan perfectamente formuladas
sus acciones para ser ejecutadas en tiempos específicos mostrando
resultados que serán valorados a la luz de los indicadores que deben
acompañar tales planes.
Este proceso permite crea las bases para una sólida cultura de planeación y
autocontrol la cual se traduce en una organización donde las acciones de
los miembros se valoran a la luz de datos y hechos.
El primer plan trienal de desarrollo por unidades académicas y
administrativas se plantea para el período 2010 a 2012; a partir del segundo
plan se tendrá un período de cuatro años que permite adaptarlos a las
necesidades administrativas que se tengan.
Los dos planes cuatrienales siguientes corresponderá a los períodos 2013 a
2016 y el último de la presente década cubre el período 2017 a 2020.
Finalmente una palabra sobre el papel que debe jugar la Dirección de la
Oficina de Planeación, Sistemas y Estadística. Durante el último trimestre
del 2009 y el transcurso del año 2010 se adelantó diferentes procesos, en
algunos momentos no totalmente comprendidos, pero que tenían como
común denominador sentar las bases del Plan Estratégico y crear una
cultura de planeación participativa colaborando de manera directa en el
acompañamiento para formular planes particulares de desarrollo.
En forma paralela en esta primera etapa y como producto de intercambios
académicos con colegas externos y trabajadores de UNINCCA, en especial
el equipo que asesora a la Presidencia de la universidad y los pares
colaborativos que llegaron a UNINCCA en el mes de octubre de 2010 se
estableció la necesidad de consolidar el proceso de planeación y para ello
se elaboró una propuesta de adaptación de estructura orgánica específica
47
que busca dotar a la Dirección de Planeación de herramientas que permitan
que esta dependencia se constituya en el ente encargado del seguimiento,
evaluación y control. Así que el nuevo papel que se propone es el de actuar
como secretaría técnica con responsabilidades específicas de apoyo a las
unidades académicas y administrativas para elaborar sus planes de
desarrollo y, sobre todo, para construir indicadores que le permitan a la
dirección de la Universidad –en cabeza de la Presidencia – Rectoría y de la
Vicerrectoría General- y en el segundo nivel ejecutivo –la Vicerrectoría
Académica- hacer una evaluación anual de la gestión y proponer los ajustes
que se deberán poner en marcha en el siguiente plan. Planes de
mejoramiento –con vigencia anual- y concretan los planes trienales ó
cuatrienales que estén en ejecución.
En este contexto la Oficina de Planeación es la Secretaría Técnica del Plan
y tiene como responsabilidad apoyar a las diferentes unidades académicas
en la elaboración de sus planes de desarrollo con sus correspondientes
indicadores de forma tal que exista el seguimiento y evaluación permanente
al Plan. Los Consejos Académicos y Superior estarán permanentemente
informados sobre las acciones y el desarrollo del Plan Estratégico y harán
una evaluación anual con base en los indicadores de gestión.
4.2 Objetivo estratégico 1: Desarrollo en la docencia: Calidad y
pertinencia.
La Universidad se encuentra comprometida para brindar a quienes acceden
a ella una educación de calidad, acorde con las limitaciones que tiene en el
tema de los recursos económicos.
Por calidad entendemos la interacción de un conjunto de factores que
condicionan los resultados del trabajo de UNINCCA y que por consiguiente
son elementos claves en los cuales se debe trabajar.
Estos factores son: calidad de los programas académicos; de la gestión
académica y administrativa; de la infraestructura y en el ambiente que se
viva en la Universidad; calidad de los estudiantes y finalmente calidad del
cuerpo de docentes e investigadores.
En la medida en que se logren avances en estos campos la Universidad
logrará ingresar al grupo de instituciones académicas que ofrecen estudios
con calidad.
48
Pero el logro del reconocimiento que se busca no es meta que se alcance
de la noche a la mañana, se logra por la suma de avances que se vayan
logrando en cada uno de los factores ya citados y, es el deber institucional
durante esta segunda década del siglo XXI trabajar con la mira puesta en
lograr estos desarrollos. De ahí el nombre que se ha adoptado para el Plan
de Desarrollo Estratégico: Para el logro de la calidad institucional.
Para el logro de este objetivo se trazan las siguientes grandes estrategias:
4.2.1. Actualizar y diversificar la oferta académica de pregrado y
posgrado.
La estrategia se orienta a ampliar la oferta académica tanto en el nivel
pregradual como en el posgradual de modo que la institución responda en
forma oportuna a los requerimientos que le haga la sociedad colombiana.
En el camino de materializar la anterior política UNINCCA debe actuar para
tener modernización permanente de su actual oferta a fin de adaptarla a
nuevos procesos de enseñanza aprendizaje –por ejemplo poniendo en
marcha TIC como apoyo de los procesos académicos- creando nuevos
programas tanto en el pregrado como en el posgrado de acuerdo con las
exigencias que le plantea el entorno y eliminando aquellos que no
satisfagan los nuevos requerimientos de la sociedad del conocimiento y,
finalmente formando profesionales que tengan la posibilidad de lograr su
desarrollo laboral, social ó investigativo en dos ó más campos del saber y
que permitan por ese camino actuar cómodamente en equipos
multidisciplinarios
Especial importancia se debe dar a la creación de la doble titulación
entendida como la formación básica en un campo del saber, por ejemplo la
ingeniería electrónica y una vez cumplido este ciclo cursar períodos
adicionales de estudio –alrededor de 4 a 5 semestres más- para alcanzar el
segundo título.
Este proceso debe posibilitarse no sólo al interior de UNINCCA sino que
aprovechando el tema de la movilidad tanto de profesores como de
estudiantes establecer y emplear los convenios con otras instituciones de
educación superior (IES) –nacionales e internacionales- donde se
49
aprovechen las fortalezas de cada Institución en sus respectivos campos
académicos para robustecer la formación del profesional colombiano.
4.2.2. Formación permanente y desarrollo profesoral
Profesores es uno de los componentes claves en universidades que se
reconozcan como de calidad. Así que para poder hablar que UNINCCA
tiene alta calidad ó quiere hacer avances para alcanzar esta meta requiere
que los profesores tengan una excelente formación académica
acompañada y una formación sólida en el campo de la pedagogía.
Sin embargo, esos dos componentes por si solos no garantizan que los
docentes sean de calidad, es necesario preocuparse y garantizar otros
elementos como requisito importante para lograr que el cuerpo profesoral
tenga una impronta de calidad, y esos elementos tienen que ver con
cualidades morales, éticas y humanas, con su compromiso personal con el
proceso de enseñanza – aprendizaje al interior de UNINCCA y con su
compromiso personal fuera de la universidad es decir con su familia y con la
sociedad donde actúa.
En este sentido UNINCCA la política institucional es el compromiso
declarado con los procesos que busquen mejorar la calidad del cuerpo de
profesores y para ello realizará acciones tendientes a impulsar la formación
a nivel de maestría a su cuerpo de docentes de planta y, cuando las
circunstancias lo posibiliten apoyar la formación a nivel de doctorados.
La segunda estrategia para lograr avances en la política institucional es
continuar, como lo ha venido haciendo hasta el momento, impulsando a
través de la Vicerrectoría Académica (VRA) y con el apoyo de la Facultad
de Ciencias Pedagógicas, Humanas y Sociales, procesos de capacitación
formal para mejorar las habilidades pedagógicas de las docentes.
Finalmente, la tercera estrategia parte de reconocer que el cuerpo
académico de UNINCCA –docentes, investigadores- necesita ser objeto de
programas que busquen retener y motivar a los mejores docentes eso sí,
previa la evaluación objetiva de su trabajo en la docencia. En este sentido la
Dirección de Recursos Humanos revisará y actualizará en la medida de las
necesidades institucionales el Reglamento Académico.
50
4.2.3. Formación permanente y desarrollo profesoral: La ejecución del
plan estratégico
La universidad INCCA ha venido ejecutando una política de formación
académica, sujeta a la disponibilidad de recursos económicos.
La orientación estratégica de este plan está y continúa en cabeza de la
Vicerrectoría Académica y la ejecución se realiza a través de las
decanaturas y las direcciones de programa quienes tienen a su cargo los
eventos de formación académica tales como diplomados, especializaciones,
maestrías y educación continua.
Por ser temas relacionados con aspectos claves en capacitación docente la
coordinación de todas las actividades se hace en conjunto por la
Vicerrectoría Académica y la Facultad de Ciencias Pedagógicas Humanas y
Sociales.
Ahora bien, en cuanto al tema de “Política Institucional” esta se plasma en:
“La formación docente contemporánea debe repensarse a partir de referentes
históricos, políticas e instrumentales que fundamentan el quehacer docente
bajo la estrategia pedagógica: Enseñanza-Aprendizaje, que privilegia la clase
magistral, la supuesta infabilidad del conocimiento acumulado del maestro, la
pugna por asomarse a las ideologías conductistas y funcionalistas, el pizarrón
como escenario de textos en syllabus o diagramas; a veces la emoción o la
motivación de un buen discurso o la exposición de erudición y todo aquello
que en todo caso instrumentalice el proceso docente. No se pueden olvidar
las tendencias sociales e ideopolíticos, que en su momento fluctuaron entre un
socialismo con diferentes matices marxistas de los años 70 y 80, en el que
los jóvenes universitarios vivenciaban el idealismo, el romanticismo y el
modernismo, que se vieron confrontadas a finales del siglo, con el
neoliberalismo. Pero el siglo 21, supone un posmodernismo en desarrollo, el
avance inusitado de las TICS, la globalización, el ciberespacio en todo su
esplendor; la escuela tradicional ahora en el escenario de la sofisticación
tecnológica, incluso utilizando la tercera dimensión; el desarrollo de los
sistemas de redes; el auge de dispositivos cada vez más cercanos a la
interacción entre el elemento electrónico y el usuario; los tableros inteligentes
movidos a través de bluetooth y la sofisticación de espíritus y actos. Ni qué
decir lo que ha sido el avance de la ingeniería genética, las neurociencias y
por tanto lo que lo está cambiando el proceso enseñanza- aprendizaje.
Hoy los estudiantes se plantean y desarrollan su proceso a partir de tiempo
real; el Messenger, los idiomas, el diseño e implementación de software, de tal
forma que la “clase” implica innovación, creatividad, “discusión” mediante
51
medios electrónicos, consultas interactivas en el planeta científico, que en
suma nos imprime un poder anticipatorio no solo en la formación docente, sino
que tipo de estudiantes y futuros profesionales estaremos formando en las
siguientes décadas, entre tanto no sepamos qué pasará en el planeta desde lo
tecnológico y lo social.”18
Las finalidades de dicho proceso han sido planteadas en los siguientes
términos:
“El modelo de sociedad y del ser humano, nos obligan a establecer
finalidades en la formación docente y en ella, el rol de los profesores y
su desempeño en la docencia.
Los profesionales de cualquier área de las ciencias técnicas o
sociohumanísticas, deben tener excelente calidad académica en
cualquier contexto principalmente universitario y por tanto, calidad,
finalidad y competencia están siempre asociados entre sí, por encima de
las ideologías, del hecho político o social, del espíritu de indagación, del
dogmatismo o del pragmatismo que los asista, así su motivación sea
individualista o solidaria.
Edgar Morín propone siete saberes fundamentales, que podrían ser ejes
orientadores de la misión de enseñar:
1. Las cegueras del conocimiento; el error y la ilusión.
2. Los principios de un conocimiento pertinente
3. Enseñar la condición humana,
4. Enseñar la identidad terrenal,
5. Afrontar las incertidumbres,
6. Enseñar la comprensión,
7. Enseñar la ética del género humano
Agrega Morín “…estamos seguros, que los profesores capaces de
enseñar estos saberes, deben no solo adherir a los valores y a la
filosofía subyacentes pero aún más, disponer de la relación con el
saber, la cultura, la pedagogía y la didáctica, sin los cuales este
hermoso programa, sería letra muerta…”
Como se había mencionado, probablemente exista un abismo entre lo
ideal de Morín y nuestra realidad, y más cuando no se pueden desvirtuar
el impacto de las políticas de estado, en materia de educación; las
desigualdades sociales y la acomodación de las masas al pensamiento
dominante en materia de educación; la libertad de cátedra y la educación
como política de desarrollo nacional y de progreso.
18
Universidad INCCA de Colombia, Vicerrectoría Académica. Plan de Desarrollo y Gestión 2010 - 2012
52
Se plantean, así mismo, contradicciones entre:
• Ciudadanía planetaria e identidad local,
• Entre globalización socioeconómica y políticas de estado
imperantes,
• Entre libertades y desigualdades,
• Entre tecnología y humanismo,
• Entre racionalidad y fanatismo
• Entre individualismo y cultura de masas
• Entre democracia y totalitarismo,
Sin embargo, un profesor deberá ser un ejemplo de ciudadanía y
constructor de competencias.
En la primera, Philippe Perrenord-2001- destaca: un docente debe ser:
creíble, mediador cultural, animador de una comunidad educativa,
garante de la ley, organizador de una vida democrática, conductor
cultural e intelectual.
En cuanto a constructor de saberes y competencias un docente, según
al autor referido, debe ser un organizador de una pedagogía
constructivista, holística en mi concepción, garante del sentido de los
saberes, creador de situaciones de aprendizaje, gestionador de
heterogeneidad y regulador de los procesos y de los niveles de
formación.
Además sería importante que fuera reflexivo, crítico, innovador, que
privilegie la democratización de la cultura y que sea competente en el
empleo de la informática y todos sus desarrollos que puedan entender al
estudiante de hoy en sus propias dimensiones.
El desarrollo de la formación docente en UNINCCA, debe darse a partir
de la estructura conceptual y epistemológica consagrada en el PEI, en la
misión, la visión y en los objetivos del proyecto pedagógico institucional.
Se considera el deber ser en esta materia en varios aspectos:
1) Ser formador en competencias mediante un plan que identifique
saberes y capacidades generales y específicas cuando se diere
lugar, en función de las necesidades del sector productivo y social.
2) Ser forjador de aprendizajes a través del estudio de problemas
hipotéticos y reales; de menor a mayor grado de complejidad que
permitan conceptualizar y acercarse realmente al mundo del trabajo.
53
3) Ser fortalecedor de la articulación entre teoría y la práctica y que
tengan esta identidad.
4) Ser evaluador formativo fundamentado en el análisis de los trabajos
de práctica y de investigación sobre tareas contextualizadas y
complejas, que evalúe competencias, que tomen en cuenta
estrategias cognitivas y metacognitivas, y que exija pares para que
sea parte de la autoevaluación.
5) Ser constructor de una identidad profesional y disciplinar apropiando
y haciendo apropiar saberes, teóricos y metodológicos amplios.
6) Ser identificador de los recursos cognitivos necesarios para
apuntalar las competencias y gestar la reflexión y la crítica.
7) Ser formador de profesionales mediante capítulos o módulos que
construyan una o varias competencias y que cada competencia
dependa de varios módulos, pertinentes, coherentes y con toda una
estructura articuladora dentro de los diferentes temas; que además
facilite la validación del saber y que alcance caminos de formación
individualizados.
8) Ser observador de procesos teóricos, metateóricos y
epistemológicos y por supuesto su relacionamiento expresado en los
proyectos, a partir de syllabus de las asignaturas o en sus
documentos docentes.
9) Ser experto en unidades pluridisciplinarias, interdisciplinarias y en la
transversalidad temática, general y específica.”19
En cuanto a ejecución de esta política se plantea la continuación
durante la década de 2011 a 2020 y los ajustes que se hagan en los
campos de formación ó la incorporación de nuevos programas
académicos, en los siguientes términos:
I. Formación en Colombia
Ésta es planteada para profesores que vayan a apoyar los actuales
desarrollos tanto a nivel intra o extra mural y en dos niveles de
formación que se ofrecen:
a) Maestrías:
Desarrollo Infantil con profundización en educación en Derechos
Humanos.
Derecho Penal
19
Ibid,
54
Redes de alta velocidad e Ingeniería de Software. (Se encuentra
en preparación a partir de las respectivas especializaciones)
En cultura física Terapéutica
b) Especializaciones:
Desarrollo Infantil con énfasis en Educación de Niños en
condiciones de Alto Riesgo.
Derechos Humanos
Ingeniería de Software
Redes de alta velocidad y distribuidas
Revisoría Fiscal
Gerencia Pública
c) Especializaciones en el área de Ingeniería
La Universidad ha establecido un convenido con la UNAD para el
apoyo de la formación docente el cual se desarrollará recurriendo
a la virtualidad y a formación semi-presencial. En las primeras
etapas se hará énfasis en la formación en Ingeniería Electrónica
e Ingeniería de Sistemas a fin de cualificar al cuerpo docente de
estos programas.
II. Formación Internacional
La Universidad ha firmado una serie de convenios, vigentes una gran
proporción, orientados a apoyar el proceso de movilidad académica de
sus docentes e investigadores. La estrategia es emplearlos a fin de
lograr cualificación de profesores e investigadores en un plan que
permita atender necesidades actuales y de futuros programas
académicos. Los dos niveles contemplados son:
a) Especializaciones y Maestrías
La Universidad estableció a finales del 2010 un convenio con la
Universidad Paul Valéry Montpellier III que va a permitir tanto a
estudiantes, egresados y profesores de UNINCCA adelantar
estudios a nivel de maestría.
55
La primera maestría permite alcanzar el título de “Máster en
Gestión de la información y del conocimiento <Documenta>”.
Esta Maestría tiene homologación y equivalencia automática
según convenio firmado entre la Asociación Colombiana de
Universidades (Ascun) y la Conferencia de Presidentes de
Universidades francesas (CPU) firmado el 1 de febrero de 2010.
El título de Máster que se otorga equivale en Francia al diploma
nacional de máster.
Este título que alcancen los profesores que sean seleccionados
para participar por parte de UNINCCA, de acuerdo a las
necesidades de formación establecidas por la VRAC también
gozará de reconocimiento en Europa ya que los estudios
corresponden a la estructura europea de los acuerdos de Bolonia
de 1999.
En principio se ha previsto la formación de cuatro cohortes con un
cupo de 15 estudiantes.
b) Convenios que facilitan la movilidad de la comunidad académica
de UNINCCA.
La Universidad tiene un conjunto de convenios firmados, y
algunos otros en proceso de firma, que permiten que tanto
docentes como investigadores y estudiantes (pregrado y
posgrado) puedan hace parte de intercambios. Entre estos
convenios sobresalen:
México: Universidad Autónoma de México
Canadá: Programa CREPUQ. Este programa es manejado
por Ascun y cubre 16 universidades del Canadá
Brazil: Universidad do Vale do Rio do Sinos.
España: Universidad de Sevilla
Venezuela: Universidad Central de Venezuela.
56
III. La forma de operar y los recursos
Dentro del presente plan estratégico 2011 a 2020, la Universidad ha
previsto en la primera etapa continuar con la oferta que se viene dando
al cuerpo docente para el apoyo en su formación y que se traduce en:
Los contratos se mantienen vigentes durante el tiempo que se adelantan
los estudios.
El aporte económico de la Institución es hasta del 25% de los costos
académicos, sujeto a la firma de compromisos de permanencia con
UNINCCA.
Al finalizar los estudios existe un proceso de reclasificación automática en
el escalafón de la Universidad. Esto se traduce en un incremento salarial.
La Universidad avala las candidaturas de los académicos aspirantes a
formación ó intercambio con el exterior.
En cuanto a los recursos previstos para las actividades de formación y
capacitación docente el siguiente cuadro resume los fondos por año, los
cuales se expresaron en pesos constantes del año 2010 y están en
concordancia con el crecimiento esperados de población estudiantil.
Año Monto de los recursos
($ de 2010) 2011 $ 1.201.166.956
2012 $ 1.355.131.992
2013 $ 1.537.688.210
2014 $ 1.757.162.011
2015 $ 2.007.682.179
2016 $ 2.289.004.322
2017 $2.602.764.604
2018 $ 2.965.444.474
2019 $ 3.368.062.296
2020 $ 3.837.460.951
En cuanto a la priorización por áreas del saber, en el corto plazo el
énfasis se dará en:
57
Docentes para la Facultad de Ingeniería, Administración y Ciencias
Básica
Docentes para la Facultad de Ciencias Pedagógicas, Humanas y
Sociales
Unidad de posgrados, investigación y educación continuada
Docentes para la Facultad de Ciencias Jurídicas y del Estado.
El número de docentes a capacitar en cada año y los campos de
formación específica dependen de los planes trienales que se formulen y
de los planes operativos anuales que presente cada unidad académica y
que sean avalados en primera instancia por la Vicerrectoría Académica
y luego por la Presidencia – Rectoría y el Gobierno Superior de la
Universidad.
4.2.4. Actualizar en forma permanente los recursos didácticos,
biblioteca y laboratorios.
La universidad se ha caracterizado por el manejo centralizado de sus
recursos didácticos y creó hace bastante tiempo el Sistema Integrado de
MultiMedios (SIMM), dependencia que hoy día está adscrita a la Unidad
de Tecnología (UT). El reto es, en primera instancia, mantener el manejo
concentrado de los mismos en forma tal que se garantice su empleo en
forma oportuna por todas las dependencias que lo requieran y fortalecer
al SIMM dotándolo de los recursos que requiera.
Para ello se dará prioridad al establecimiento del sistema de información
de las dependencias que le permita administrar sus recursos y, por otra
parte a la reubicación ó contratación del personal que permita la
atención de las necesidades de acuerdo a una programación previa.
En cuanto al tema de las bibliotecas –tanto la central Carlos Marx como
las satélites que se ubiquen en las sedes localizadas fuera de Bogotá-
especial atención le será dada en el Plan Estratégico Institucional
dotándola de un presupuesto anual tal que le permita una permanente
renovación del material bibliográfico y la adquisición de la bibliografía
nueva que se vaya necesitando para el sostenimiento de los nuevos
programas, de acuerdo a los planes operativos anuales (POA) que
presente la Dirección General de la Biblioteca.
En forma paralela la Dirección de la Biblioteca deberá enfocar esfuerzos
para difundir el acceso y empleo de las bases de datos a las que tiene
acceso UNINCCA para que se propague su uso por parte de
58
investigadores, comunidad académica, estudiantes y personal del área
administrativa.
Por otra parte para atender con solvencia el crecimiento esperado de la
población estudiantil y de la comunidad académica en general es
necesario revisar la planta física tanto destinada a la Biblioteca a fin de
garantizar espacios suficientes y adecuados para almacenamiento, sitios
de lectura y lugares específicos para el trabajo de investigadores y
demás servicios conexos. Esta parte será manejada en forma integral
dentro del plan de crecimiento, modernización y adecuación de planta
física asignando los recursos financieros que permitan la oportuna
atención de necesidades.
En cuanto al tema de laboratorios, no sólo los del área de ciencias
naturales sino los específicos de las actuales ingenierías y el
correspondiente al Centro Electrónico de Idiomas y del programa de
Música, así como los de los demás programas académicos como
Contaduría, Administración de Empresas, Psicología, Derecho, Cultura
Física y Deporte y Licenciaturas, la correspondiente proyección de
crecimiento y los planes de mejora y/o actualización competen a cada
una de las dependencias que los dirigen programar su desarrollo y el
compromiso de asignación de recursos estará a cargo de la Dirección
Administrativa y Financiera, cuidando en todo momento que la política
de uso racional de recursos y la atención oportuna de requerimientos de
acuerdo a la disponibilidad que se tenga, siempre enmarcada dicha
asignación en una política que los recursos están centralizados para uso
de toda la comunidad académica sin pertenencia a ninguna
dependencia ó programa académico específico.
4.3 Objetivo Estratégico 2: Fortalecer y desarrollar la investigación
Las universidades y nuestra institución en particular no pueden ser ajenas a
la investigación porque es ella el soporte de procesos de formación
académica con calidad. Nunca se podrá concebir una IES de alta calidad si
su trabajo no está fundado en la investigación.
En este sentido UNINCCA se compromete para la próxima década con
todas las acciones orientadas a promover todos los procesos que
fortalezcan la difusión, apropiación y transferencia del conocimiento
científico y tecnológico.
59
La estrategia para dar cuerpo a la política de investigación de UNINCCA
estará orientada a ofrecer los recursos financieros, acordes con su situación
económica; a buscar por todos los medios a su alcance la cofinanciación de
la investigación –con énfasis en recursos provenientes de alianzas
estratégicas con la empresa privada (nacional ó extranjera) y en menor
grado en recursos públicos-; fortalecer la capacidad interna de investigación
enfatizando en mejorar por una parte los niveles de conocimiento de una
segunda lengua extranjera tanto para el cuerpo de profesores como el de
investigadores y sobre todo los estudiantes y por otra, en la formación
posgradual de su cuerpo docente sobre todo a nivel de maestrías y
doctorados.
Finalmente, la estrategia complementaria apuntará a realizar las acciones
que el Consejo de Investigación programe para fortalece los grupos de
investigación y vincularlos a redes nacionales ó internacionales que estén
realizando investigaciones en los campos del conocimiento que haya
priorizado dicho Consejo.
4.3.1. Diversificación de fuentes de financiamiento para desarrollar la
investigación.
Lograr calidad en la investigación es un proceso que requiere muchos
esfuerzos de los equipos de investigación, del crecimiento que se logre en
los semilleros, del apoyo que le preste el área administrativa y, finalmente
de la diversificación y fortalecimiento de las fuentes de financiación.
Para UNINCCA y para cualquier universidad, financiada con fondos
públicos o con fondos privados, extranjera ó nacional el tema de
investigación suscita acalorados debates y aunque prima siempre el respeto
a ideas y opiniones también es cierto que algunos de los participantes
toman posiciones radicales.
Se dice, no sin sobrada razón, que en nuestras universidades
latinoamericanas y en especial en las IES colombianas privadas, el tema de
la investigación es una exigencia que ha colocado las autoridades
reguladoras sin consultar la realidad económica de las mismas.
Aunque es cierto que realizar investigación es una actividad que demanda
por una parte ingentes cantidades de recursos –costos de infraestructura
física, pago de profesionales con calidades muy específicas, dotación de
equipos y laboratorios, bibliografía y suscripción a revistas especializadas,
participar en eventos académicos nacionales e internacionales- y en la otra
60
cara de esta realidad el día a día universitario, coloca a las IES frente a un
presupuesto institucional con muchas necesidades.
En Colombia el presupuesto de la gran mayoría de las instituciones
universitarias se nutre primordialmente de los derechos académicos que
pagan estudiantes y en menor parte de fuentes privadas, algunas
nacionales y otras –muy pocas- internacionales. Los aportes de los
gobiernos son escasos y en la mayoría de las situaciones nulas.
Frente a esta situación se habla entonces que la alternativa es la de
incrementar los derechos académicos. Pero esta estrategia tiene varias
limitaciones, una de ellas es la desbandada de estudiantes que ocurriría a
varios instituciones entre ellas UNINCCA, porque existe en la ciudad una
proliferación de ofertas académicas –muchas de ellas de dudosa calidad
académica- y cuyos costos de matrículas atraen a los estudiantes porque
sus padres ó ellos no tienen los medios económicos requeridos para pagar
costos más elevados y mucho menos los de las denominadas
universidades de élite.
Pero, ¿por qué el estado colombiano sigue por este camino si es conocedor
de las limitaciones de sus propuestas? Algunos investigadores mencionan
que ese es la forma más expedita que tiene para depurar un sistema
educativo post secundaria que se creó y creció a la sombra de políticas
laxas de épocas anteriores y que dio como resultado un excesivo número
de universidades.
Estas universidades fueron creadas y se popularizaron porque sus
derechos académicos son bajos. Pero esos costos bajos (menores a
US$500 por semestre) se originan porque no realizan ningún tipo de
investigación, sus bibliotecas y los recursos académicos con los que cuenta
son muy primarios ó nulos y, los pagos a docentes no son atractivos para
profesores o investigadores.
Así las cosas el camino es irlas eliminando vía la colocación de barreras a
su continuidad a través de exigir procesos de investigación, que es en
últimas es lo que cualifica a la educación.
Pero lo anterior conlleva al reclamo airado de los padres para que el estado
facilite el acceso a la educación –único camino para que el país progrese-; y
la respuesta que da ese estado es que ya creó mecanismos como el
ICETEX y COLFUTURO como vías de financiamiento de la educación
superior.
61
Craso error, en Colombia la financiación de la educación es casi nula ó
tiene barreras de acceso que la hacen nugatoria a las clases medias y
bajas de la población –que son el objetivo declarado de nuestra Institución-.
Por un lado las dos entidades estatales aunque tienen modalidades de
préstamo de corto plazo –seis meses- y de mediano plazo tienen tasas de
interés que están por encima de la DTF20 y de las tasas de referencia de la
economía que son las de Banco de la República.
Sobre la banca comercial que ha incursionado en los últimos años para
financiar la educación superior lo hace a tasas de interés de corto plazo
como si estuvieran financiando gastos de consumo y, en algunos casos,
incluyen cobros adicionales –costos de estudio de crédito, avales, costo por
prepago de deuda, etc.- Esto en la mayoría de los casos imposibilita el
acceso a los padres de familia y estudiantes, a este tipo de créditos ó, en el
mejor mundo hace que los créditos para la educación tenga tasas de interés
de gastos suntuarios.
Finalmente los potenciales estudiantes se encuentran ante el dilema: costo
de los estudios –léase derechos académicos- elevados (a nivel de posgrado
se tienen costos por encima de USD $30.000 y costos por semestre del
orden de USD$ 5.000) y, una vez termina su formación profesional el
mercado le ofrece salarios ligeramente por encima del salario mínimo
(USD$ 250 a USD$ 300) y, a nivel de posgrado por el orden de 3 a 4
salarios mínimos (USD$ 750 a USD$ 900); estas cifras son a todas luces
inferiores a una vida digna (entre USD$ 500 a USD$ 700 es el costo de
amortizar una vivienda de estrato medio bajo y a este rubro sólo se le debe
dedicar el 30% de los ingresos) y, mucho menos alcanza para amortizar el
préstamo adquirido para pagar los estudios.
Este es el panorama financiero que enfrenta los estudiantes de clase media
y media baja que aspiran a empezar el ciclo de formación profesional, lo
que induce a los potenciales alumnos a buscar el título de “doctor” en
universidades que tienen escasos reconocimientos como centros
académicos serios pero, cuyos costos educativos son bajos.
Para salir de este círculo vicioso, educación de baja ó nula calidad, sin
ninguna actividad de investigación – costos educativos ínfimos, las
instituciones educativas como UNINCCA deben recurrir a alternativas
novedosas –en nuestro medio- para buscar financiación para hacer
20
DTF: Tasa de interés para depósitos a término en banca comercial.
62
investigación y por esta vía ofrecer a sus estudiantes educación con
calidad, acorde eso si con la realidad económica en la que opera.
En este sentido el modelo denominado “spin off”, originario de los Estados
Unidos y que nace a finales de los años 70 implica el surgimiento de nuevas
empresas –negocios- a partir de empresas operando en otras actividades ó
en otros sectores ó, como resultado del trabajo que adelantan laboratorios o
centros de investigación universitarios.
En Colombia ya existen instituciones educativas incursionando en este
campo. La Universidad de Medellín, la Universidad de Antioquia y EAFIT
son ejemplos de este trabajo.
Lo más importante del modelo es que establece una comunicación fluida
entre empresarios, inversionistas e investigadores y el éxito estriba en dejar
sentado desde el mismo momento de la creación del equipo de trabajo las
reglas claras de la participación en temas muy susceptibles: propiedad
intelectual, porcentajes de inversión que se asumen, repartición de
utilidades y, porcentajes de participación.
En este esquema es muy usual que dos ó más universidades, con
fortalezas específicas en campos de investigación –incluyendo sólidos
equipos jurídicos de trabajo en el tema de patentes, tributación, derecho
civil y mercantil- busquen –o acepten la invitación para participar en
proyectos de investigación de empresas ya constituidas- para transferir el
conocimiento y la investigación científica al mundo de los empresarios y
buscando la aplicación directa de los mismos e incluso la comercialización
de los resultados.
Es claro en el modelo que existe un campo de acción que puede
aprovechar, pero también es absolutamente transparente que UNINCCA
debe asignar parte de sus recursos corrientes –y de ser necesario algunos
de crédito- en los próximos diez años a establecer ó solidificar según sea el
caso, un proceso de investigación que deje de lado la producción de
artículos académicos y se centre en la forma en que podemos transferir
conocimientos ó adaptarlos para que la industria local puede crear nuevos
negocios –o transformar los existentes-.
En este sentido una opción que ha explotado la Universidad del Norte,
Universidad de la Sabana y la Fundación Universitaria Los Libertadores y
que en el campo de acción de la Facultad de Ingeniería, Administración y
Ciencias Básicas puede tener una enorme validez, es realizar
investigaciones aplicadas destinadas a solucionar necesidades específicas
63
de las empresas y luego ceder la propiedad intelectual a dichas empresas a
cambio de una participación en las regalías ó la construcción y dotación de
laboratorios ó aulas para sus estudiantes.
El plan de acción de UNINNCCA para los próximos años es la aplicación de
la estrategia que vincule a la empresa –privada y pública- a procesos de
investigación a través del “spin off” y, por otra parte retomar la participación
institucional que se dio en el pasado y en el que hoy tímidamente se tienen
pequeños proyectos de consultoría específica donde nuestras fortalezas
son evidentes.
4.4 Objetivo Estratégico 3: Fortalecer la proyección social
La Fundación Universidad INCCA de Colombia se inspira en las causas
sociales para construir un mundo equitativo, con sentido de justicia social,
democrático y profundamente respetuoso de los derechos humanos.
Entiende que su misión tiene sentido en cuanto esté al servicio de las
necesidades y desarrollos de un mejor país, en el cual la vida tenga pleno
sentido y la riqueza se distribuya en aras del interés y servicio general de la
población.
UNINCCA en este plan continúa reafirmando su carácter de universidad
popular, proyectando sus programas y servicios a la clase trabajadora, los
sectores medios y los de mayor vulnerabilidad de la población, en pro de
una sociedad más justa, en el marco del Estado Social de Derecho y el
desarrollo humano sostenible.
La Universidad ha establecido como una de sus políticas que sus
estudiantes reciban una formación orientada al desarrollo de competencias,
valores humanos y un sólido compromiso social.
Son estrategias de UNINCCA para el desarrollo de esta política:
Movilización social: Acciones efectivas en torno a la educación, la
cultura, la paz, la defensa de los valores humanos, la identidad
nacional, el trabajo, la calidad de vida y el patrimonio ambiental.
64
Apropiación social de soluciones existentes: Estimular la
propagación de experiencias exitosas.
Formar capacidades: Contribuir a la formación de formadores para
garantizar un proceso continuo de cualificación y formación de
conocimientos y destrezas al servicio de los más necesitados.
Mejorar la información y el conocimiento: Promover y respaldar la
investigación básica aplicada.
4.4.1. Proyección social: Extensión de cobertura
UNINCCA reconoce la existencia de otras universidades en el ámbito
regional sin embargo, con el fin de lograr que sus fortalezas contribuyan a
mejorar las condiciones sociales de los más necesitados extenderá su
campo de acción haciendo presencia en otros lugares de la geografía
nacional a fin de producir una sinergia21 con entidades afines a sus
objetivos institucionales declarados donde el beneficiado directo sea el
estudiante de las clases menos favorecidas del país y por esta vía contribuir
a la formación de una sociedad más justa.
4.4.2. Efectividad en las relaciones: empresa privada – universidad y sector público – universidad.
En este campo específico UNINCCA busca mejorar la articulación con la
empresa privada y las instituciones del sector público, a nivel local y
regional para participar activamente en el logro de procesos que tiendan a
mejorar las condiciones de vida de los más necesitados.
4.4.3. Las relaciones internacionales para UNINCCA.
Desde mucho tiempo atrás UNINCCA ha fortalecido sus lazos
internacionales con el único propósito de que esto se refleje en una
educación de calidad.
21
Del griego συνεργία, «cooperación».
65
Como parte de ese trabajo fue posible tener presencia internacional en
algunos escenarios académicos como los de la República Democrática
Alemana, Cuba y otros países en el contexto latinoamericano.
Pocos días antes del fallecimiento del fundador él se alistaba para
comenzar un viaje por el viejo continente con miras a fortalecer los
procesos de intercambio educativo –movilidad docente- y para dar solidez a
las actividades de investigación.
En este contexto la política sobre internacionalización de UNINCCA se
orientará a que en la década que comienza en el 2010 se active la
presencia en los escenarios académicos.
Este camino permitirá un mejor conocimiento del entorno global en que se
desenvuelve el mundo actual, las tendencias en educación y en
investigación y la comprensión de los movimientos sociales que se dan en
los países emergentes.
Todo lo anterior deberá traducirse en la participación de la Universidad en
comunidades académicas e investigativas con el fin de generar una
movilidad académica de profesores, investigadores y estudiantes.
4.5 Objetivo Estratégico 4: Modernización en la gestión universitaria
La administración se entiende como el conjunto de personas y procesos
que debidamente organizados se tienen en UNINCCA para apoyar el
propósito académico central de la institución, empeño que es la esencia de
la existencia de la Fundación.
En este sentido la próxima década debe orientarse a fortalecer e
institucionalizar rigurosos procesos de gestión alineados con el logro de la
calidad institucional.
¿Qué se busca? Sencillamente se trata de optimizar procesos y
procedimientos en las áreas misionales y de apoyo para asegurar una
prestación del servicio más eficaz acorde a las nuevas tecnologías.
66
4.5.1. Los programas y tareas a desarrollar.
En el mediano plazo UNINCCA debe concentrarse en los siguientes puntos
que se consideran el soporte indispensable para alcanzar el objetivo
estratégico:
a) Institucionalizar una cultura de planeación y autocontrol
b) Revisar y redefinir los procedimientos y documentación empleados por
las Vicerrectorías general y académica
c) Reducir los tiempos de atención y de espera para los usuarios internos y
externos de la Universidad.
4.5.2. Institucionalización de la cultura de planeación y autocontrol
En esta etapa que se inicia a fines del 2009 donde se da un giro producto
del repensar a la institución para lograr un crecimiento sostenido
enmarcado en un cultura de coordinar y evaluar constante –a partir de
datos y hechos- es necesario que las estrategias que se piensen tengan no
sólo presente los objetivos sino los efectos, las necesidades y los recursos
disponibles.
Pero esta nueva cultura lleva implícito trazar planes de largo aliento e irlos
desarrollando por etapas, planes que no pueden ser rígidos sino que tienen
que ser adaptativos a entornos siempre cambiantes debido a los desarrollos
que se dan en todos los campos y a la rápida difusión de los mismos.
Lo anterior implica la necesidad de apropiarse de la cultura de
autoevaluación no sólo en el campo académico sino también en el
administrativo. Esa cultura implica la necesidad de que la formulación de
planes trienales de desarrollo esté acompañada de metas verificables y
medibles –lo que no se mide no existe-.
Como elemento fundamental del proceso se requiere comparar los
resultados obtenidos por cada unidad de acuerdo a las metas y a los
requerimientos de recursos que fueron hechos para alcanzar dichas metas
y, por esta vía se tomarán decisiones acerca de la pertinencia de continuar,
redefinir ó reorientar los planes, programas y proyectos. Esta es la cultura
de indicadores, esenciales en la administración moderna y para lograr la
institucionalización de la política de planeación
La aplicación de esta estrategia tiene como objetivo final asegurar que toda
la comunidad universitaria –academia, investigación, responsabilidad social
67
y administración-, trabaje siempre en forma colegiada para garantizar que
las estrategias particulares de cada uno de los campos definidos sean
sostenibles desde el punto de vista técnico, de recursos –incluido el tiempo-
y sirvan para alcanzar las metas trazadas.
La mejor manera de desarrollar esta estrategia es ejecutar en forma permanente las siguientes tácticas: Vigorizar el proceso de planeación, seguimiento y evaluación de la
gestión con la finalidad de conjugar adecuadamente la articulación y coherencia entre sus áreas misionales y las de apoyo.
Fortalecer todo el proceso de planeación y dirección de forma tal que
se actúe como un cuerpo articulado ejecutando acciones totalmente coherentes entre las áreas misionales (academia, investigación, responsabilidad social) y el área de apoyo, la administración.
Monitorear constantemente a la estructura de apoyo con el fin de
lograr que la misma corresponda exactamente a los desarrollos de las tres áreas misionales.
Diseñar y poner en marcha un sistema de monitoreo para las dos
grandes áreas: academia y administración, sistema que se debe basar en la construcción de indicadores que tengan características tales que permitan tomar decisiones soportadas por elementos técnicos (universalmente aceptados), objetivos (que dependen del objeto que se esté midiendo y no de la persona que mide) e independientes (toda medición depende únicamente del objeto medido y del instrumento que lo mide).
Finalmente, que este proceso se vuelva parte integrante de todo
proceso y que los miembros de la colectividad universitaria adquieran un compromiso total con dicho proceso.
En este marco general de trabajo UNINCCA creará en el corto lapso tres unidades que llenen los vacíos detectados: Auditoría académica, Auditoría Administrativa y Unidad de Inteligencia de Mercados.
4.5.1.1. Auditoría académica en UNINCCA
La auditoría académica se entenderá como actividad permanente,
multidisciplinaria que coadyuva en el proceso de autoevaluación que
UNINCCA toma como IES y que necesariamente se debe orientar a
optimizar el manejo del recurso tecnológico, material y humano para
alcanzar metas y objetivos propuestos en los planes de desarrollo
68
trienales (PDT) o en los planes operativos anuales (POA) para que el
órgano de gobierno los valores dentro del contexto del plan
estratégico que se adopta.
Como ya se señaló en este nuevo decenio cualquier proyecto o que
se ejecute y cualquier actividad que se realice debe siempre estar
acompañada de indicadores ya que ellos facilitan el monitoreo en las
diferentes etapas de las tareas propuestas.
La auditoría académica debe presentar al gobierno de la universidad
informes con recomendaciones para la adecuada gestión de la
universidad, informes que deben estar siempre que sea necesario
acompañados de un referente histórico o línea de base para poder
efectuar comparaciones y también ver el avance de los proyectos
medido en términos cuantitativos.
4.5.1.2. Auditoría administrativa en UNINCCA
Paralelo a la auditoría administrativa la Universidad diseñará y
pondrá en marcha una auditoría administrativa que permita
monitorear los procesos que se ejecutan por las dependencias
adscritas o que se adscriban a la Vicerrectoría General.
Al igual que en el caso de la auditoría académica los resultados del
trabajo se deben verter en informes acompañados de los indicadores
y, de ser del caso, de un conjunto de medidas para mejorar en los
procesos, todo lo anterior en un marco de gestión de calidad.
4.5.1.3. Creación de la unidad de inteligencia de mercado (IM)
La universidad creó su portafolio académico en el pregrado, como en
las especializaciones y la maestría sin haber efectuado un detenido
estudio sobre la demanda de su oferta.
El último programa académico nuevo fue creado hace más de diez
(10) años y dado la situación de rápido avance de la ciencia, la
apertura del país a los mercados internacionales y la creciente
globalización de la economía es necesario que la Universidad
renueve su portafolio académico.
La creación de nuevos programas académicos, en cualquiera de los
niveles, debe ser el producto de una mezcla entre fortalezas
institucionales, las expectativas y demanda de las poblaciones que
69
son atendidas por la universidad22 y las necesidades de educación,
todo ello con el propósito de contribuir al desarrollo del país y acorde
con las metas de desarrollo institucional.
Lo anterior hace necesario crear una unidad que realice un monitoreo
sistemático: recopile, analice y haga prospección de las necesidades
de servicios educativos de la comunidad a la cual sirve UNINCCA. El
producto de su trabajo facilita a la Institución la toma de decisiones
tanto en el campo estratégico como en el operativo23.
Esta unidad administrativa no puede ser ad-hoc y debe operar
dependiendo de la Dirección de Planeación y en profunda relación
con las Vicerrectorías Académica (VRA) y General (VRG) y la Oficina
de Admisiones y Mercadeo (OAM).
Los resultados del trabajo deben alimentar a la Vicerrectoría
Académica para que por intermedio de sus unidades elabore
estudios de prefactibilidad para la apertura de nuevos programas.
Aprobados estos por el Gobierno Superior se puede en un plazo
razonable el lanzamiento de nuevos programas académicos.
La Institución debe garantizar a través de la DAF el suministro de
recursos para ejecutar el Plan Operativo Anual (POA) que presente
la OAM sea ejecutado.
4.5.3. Formación continua del talento humano del área administrativa.
Así como es política institucional de UNINCCA la actualización permanente
del cuerpo académico igual responsabilidad se tiene con el personal del
área administrativa en la medida que el mismo está realizando labores de
apoyo al proceso misional central. La ejecución de este programa está a
cargo de la Dirección de Recursos Humanos, en el marco de un programa
de fortalecimiento del talento humano de acuerdo a necesidades
específicas de cada dependencia.
El desarrollo de este programa se hará con apoyo de los diferentes
programas académicos cuyos servicios serán coordinados por la
22
El target group o grupo meta es el segmento de la demanda al que está dirigido un bien, ya sea producto o servicio. Inicialmente, se define a partir de criterios demográficos como edad, género y variables socioeconómicas. 23
La American Marketing Association (AMA) la define como: «la recopilación sistemática, el registro y el análisis de los datos acerca de los problemas relacionados con el mercado de bienes y servicios»
70
Vicerrectoría Académica (VRA) y cuando no sea posible atender temas
puntuales se contratará el personal externo que se requiera.
Pero adicional al tema del fortalecimiento de habilidades y competencias de
los recursos humanos y dado que no sólo se está produciendo un retiro por
tiempo de servicios tanto del personal académico como de investigadores,
sino que igual ocurre en el área de la administración se dará énfasis
especial a la formación de cuadros que faciliten en el muy corto plazo la
renovación generacional que se inició a principio del presente siglo, con
miras a garantizar en todo momento la continuidad de la existencia
institucional.
Las estrategias a aplicar será por una parte la creación en el corto plazo de
programas de desarrollo profesional para los actuales empleados acordes
con los requerimientos de la forma nueva de trabajo donde el énfasis está
siempre en procesos y no en actividades.
En cuanto al tema del clima organizacional no sólo los nuevos desarrollos
de planta física deben estar orientados al tema de aulas, laboratorios,
talleres, bibliotecas y espacios para el desarrollo cultural, artístico y social
de los estudiantes sino también a crear espacios modernos, confortables y
donde encuentren los trabajadores todas las herramientas que requieren
para hacer en forma eficiente el trabajo que de ellos se espera.
La otra gran estrategia a diseñar y desarrollar tiene que ver con la
actualización del estatuto de carrera administrativa para el desarrollo
profesional de los empleados donde ellos se sientan adecuadamente
incentivados y promovidos de acuerdo a su grado de compromiso con la
institución y a los logros alcanzados.
4.6 Objetivo Estratégico 5: Actualización y mejora de la planta física de la
Universidad.
Para alcanzar la calidad institucional se requieren acciones en muchos
campos, entre ellos en el tema de planta física. Sabido es que UNINCCA
construyó su campus como una suma de adquisiciones que se lograron por
la combinación de diversos factores entre ellos el manejo transparente de
los recursos confiados por padres de familia, estudiantes, algunas
entidades externas y el apoyo de la banca que siempre confió en las
condiciones óptimas del manejo que se le ha dado a los créditos
concedidos.
71
Sin embargo es necesario hacer todos los esfuerzos en temas de
mantenimiento, modernización y actualización para que se puedan brindar
los apoyos necesarios a la comunidad académica, de investigación y de
apoyo administrativo para que su accionar se desarrolle en las mejores
condiciones posibles.
En este sentido en los próximos años el proceso de mejoramiento global de
planta física exigirá por una parte atenerse a la regulación que en materia
de construcción tiene la Secretaria de Planeación Distrital; adicionalmente
requiere fijar un tamaño óptimo a alcanzar en cuanto a atención de la
comunidad académica y administrativa y, por último exige contar con
recursos que permitan financiar el proceso.
Para alcanzar los objetivos institucionales se establece como meta tener en
los próximos años una estructura de planta física que le permita atender la
formación de 10.000 estudiantes de pregrado, 500 estudiantes de posgrado
y 1.200 estudiantes de formación técnica y tecnológica.
Para ello UNINCCA tiene en cuenta que su campus universitario está
ubicado en zona de UPZ No. 93 Las Nieves y que el sector tiene un
tratamiento de Renovación Urbana en la modalidad de Redesarrollo –
Reactivación.
En la actualidad esta zona tiene una restricción en altura de tres (3) pisos,
con un índice de ocupación de 0,75 y un índice de construcción: 2,2
La normatividad legal que nos rige es el Plan de ordenamiento territorial
(Decreto 190 de 2004) que señala entre otros puntos de interés que esta
zona tiene un uso dotacional ya existente y que el mismo se debe mantener
y quedan comprendidos por las normas respectivas del tratamiento de
consolidación para los sectores urbanos especiales.
También en cualquier desarrollo se tendrá en cuenta el Plan Zonal del
Centro24 y los Planes de Regularización y Manejo25.
El objetivo de la estrategia es garantizar que el cuerpo de estudiantes, de la
academia e investigación y de la administración, cuente con espacios
físicos adecuados a las necesidades específicas de cada uno y que los
24
Decreto 492 de 2007. 25
Decreto 430 de 2005.
72
mismos sean logrados con una inversión razonable de tiempo, de recursos
económicos y en concordancia con las necesidades que se vayan
presentando a medida que se alcancen las diversas metas del presente
plan.
Este proceso ya se inició y UNINCCA cuenta con la asesoría de personas
con formación de arquitectos y expertas en temas urbanísticos. El Plan de
Desarrollo previsto, con vigencia hasta el 2020 se divide en dos fases la
primera de las cuales implica por una parte el reforzamiento y adecuación
del edificio conocido como posgrados, y de tres nuevos edificios para
alcanzar un área total aproximada de 12.900 metros cuadrados de
construcción.
En esta fase también se hará la construcción y adecuación de las zonas
libres que se requieren para dar cumplimiento a la primera fase del plan y
que están estimadas en 1.112 metros cuadrados aproximadamente.
La segunda etapa, prevista para los años 2016 a 2020, contempla la
construcción de dos nuevos edificios para un área aproximada de 6.900
metros cuadrados y el reforzamiento de los edificios restantes que suman
5.900 metros cuadrados.
4.7 Objetivo Estratégico 6: Crecimiento y consolidación de la plataforma
tecnológica de UNINCCA.
Se busca con éste objetivo darle continuidad a los esfuerzos realizados en
el pasado para lograr una plataforma efectiva y actualizada en forma
permanente, que sirva para apoyar todos los procesos –administrativos,
académicos, de investigación y de extensión- que se manejan en la
universidad.
La mejor forma de hacer realidad esta estrategia es a través de un
desarrollo del siguiente tipo de tareas:
Proporcionar el soporte necesario para poner en marcha el plan de
desarrollo de la Unidad de Tecnología cuyo propósito es consolidar los
actuales sistemas académicos, crear un sistema integrado para el manejo
financiero de la universidad, crear un sistema de administración de planta
física y, finalmente, diseñar y poner en ejecución los sistemas específicos
73
que se requieran a medida que se vayan alcanzando las metas planteadas
en los planes trienales.
Lo anterior se logra incluyendo en los POA los respectivos programas y
tareas y la asignación de partidas presupuestales con destinación
específica, en un plan continuo en el tiempo, en forma tal que se alcance
los resultados previstos sin comprometer otros desarrollos de importancia
para la institución.
4.8 Objetivo Estratégico 7: Fomento de la permanencia estudiantil y la
graduación de sus estudiantes.
La Universidad ha estado preocupada desde medios del año 2002 por la
gran cantidad de estudiantes que ingresan y el bajo número que se
gradúan. Sin embargo, dadas las características económicas y sociales de
sus estudiantes que los obligan a cursar algunos semestres, retirarse del
estudio y salir a trabajar, ahorrar y luego regresar a continuar el fenómeno
no se había estudiado con la profundidad que amerita.
A raíz de los resultados de la consultoría que contrató la institución para
mejorar sus procesos académicos y administrativos el tema adquirió una
importancia creciente, los primeros estudios detallados de las causas de la
deserción y la elaboración y programación de estrategias para disminuir la
deserción fueron liderados por el Medio Universitario.
En cuanto a cálculos preliminares de deserción se realizan aproximaciones
que permiten estimar las tasas inter-semestrales, cifras que coadyuvan a la
toma de decisiones por parte de la dirección de la Universidad.
A partir del año 2009 se redoblan el esfuerzo para aumentar la
permanencia y nacen nuevos programas o se fortalecen los que venían en
curso, contando con el apoyo de otras dependencias.
Las proyecciones sobre el crecimiento del número de estudiantes de los
programas antiguos y las del comportamiento de los nuevos programas que
se lancen en la presente década tienen como uno de sus pilares la
disminución de las cifras de deserción, la reducción en el número de
semestres que transcurre entre el ingreso y la fecha de grado, el
fortalecimiento del rendimiento estudiantil vía la superación de las
debilidades de formación en las áreas de ciencias básicas, comprensión
lectora y la mejora de las habilidades en comunicación oral y escrita. Todo
74
lo anterior se verá reflejado en el aumento de estudiantes que se gradúan lo
que contribuirá por una parte a disminuir la frustración de padres y
estudiantes por no culminar la carrera profesional escogida, a mejorar la
calidad de vida de los graduados y sus familias y en fin, del país que
entiende que la única vía para el progreso y la superación de las brechas
que se observan en la sociedad es el estudio.
Por las anteriores razones la Universidad establece como objetivo
estratégico en la presente década lograr el aumento de la permanencia y la
disminución en el corto plazo de las cifras de deserción estudiantil. El
diseño de planes y la ejecución de los programas y actividades tendientes a
alcanzar este objetivo estará en cabeza de la Vicerrectoría Académica
apoyada por las unidades académicas que requiera y la Vicerrectoría
Administrativa facilitará los recursos que se requieran con el fin de dar
continuidad y fortalecer los actuales programas y los que se diseñan a fin
de alcanzar este objetivo estratégico.
75
Anexo A: El Plan de Regularización y Manejo
El Plan de Regularización y Manejo (PRM) que está desarrollando UNINCCA
está enmarcado en la normatividad legal que sobre el tema tienen tanto las
autoridades nacionales como las distritales. La síntesis apretada de dichas
normas es:
PLAN DE ORDENAMIENTO TERRITORIAL (Decreto 190 de 2004)
Artículo 344: "los inmuebles de escala metropolitana, urbana o zonal con
uso dotacional existentes, los señalados como institucionales por normas
anteriores, los que se destinen en el futuro a este uso, o mediante la
destinación del suelo hecha en este Plan, en sus fichas normativas, o sean
incluidos mediante planes de regularización y manejo, deben mantener el
uso dotacional y quedan comprendidos por las normas del tratamiento de
consolidación para Sectores Urbanos Especiales."
PLAN ZONAL DEL CENTRO (Decreto 492 de 2007)
Por el cual se adopta la Operación Estratégica del Centro de Bogotá, el
Plan Zonal del Centro -PZCB- y las Fichas Normativas para las Unidades
de Planeamiento Zonal -UPZ- 91 Sagrado Corazón, UPZ- 92 La Macarena,
UPZ – 93 Las Nieves, UPZ - 94 La Candelaria, UPZ - 95 Las Cruces y UPZ
- 101 Teusaquillo.
PLANES DE REGULARIZACIÓN Y MANEJO (Decreto 430 de 2005)
Establece el trámite y los requisitos para la presentación ante la Secretaria
Distrital de Planeación.
Los puntos principales de la normatividad atrás enunciada se pueden sintetizar
en:
Las normas de la UPZ No. 93 Las Nieves establecen que los predios del
campus universitario están cobijados bajo
Sector Normativo: 4
Subsector: I
Tratamiento: Renovación Urbana
Modalidad: Redesarrollo- Reactivación
76
Y en cuanto a los usos son del tipo dotacionales de escala metropolitana,
limitados únicamente a los existentes, mediante PRM
Por otra parte en cuanto a la “Edificabilidad” está establecido hasta el momento
que la altura máxima corresponde a tres (3) pisos, con un índice de
construcción de 2,2 y un índice de ocupación de 0,75.
Para apreciar lo anterior referido a la localización de UNINCCA en la zona
centro se incluye el siguiente gráfico:
Gráfico No. 6
77
Objetivos del Plan de Regularización y Manejo.
UNINCCA ha formulado los siguientes objetivos en cuanto a este tema:
Mitigar los impactos urbanísticos negativos originados por el desarrollo
de usos dotacionales, que por sus características exigen un tratamiento
especial del entorno inmediato a su localización, así como el
mejoramiento de las condiciones de las edificaciones en que se
desarrollan tales usos.
Contribuir al equilibrio urbanístico del sector de influencia de los usos
dotacionales, mediante la programación para la ejecución de proyectos
y acciones.
Definir pautas para el reconocimiento y regularización del uso
dotacional, una vez se establezca su viabilidad por parte de la
Secretaria Distrital de Planeación y en el marco del Plan de
Ordenamiento Territorial.
En este contexto el procedimiento establecido por las autoridades para el
tratamiento del PRM debe cumplir entre otras con una presentación de la solicitud
la cual deberá ser entregada por los propietarios o poseedores de los predios
respectivos. Sin embargo, podrán hacer parte del respectivo plan, los predios de
otros propietarios ajenos al trámite, siempre y cuando se cuente con su anuencia,
plenamente acreditada.
En dicha solicitud se incluye un diagnóstico de la actual situación con referencia a:
La condición actual de las vías, espacios públicos, tráfico,
estacionamientos, estado de las edificaciones, usos e infraestructura
pública.
La ocupación actual de cada uno de los predios del plan y de los predios
adyacentes (usos, volumetría y la disposición de áreas libres).
Certificación de la Alcaldía Local respectiva.
La conclusión general sobre los impactos urbanísticos que se generan por
su actividad
Para lo anterior ya se adelantó el trabajo por parte del equipo que colabora con la
Institución en estos temas y el resultado de dicha labor se puede apreciar a partir
de la siguiente gráfica que muestra en mayor grado de detalle la anterior grafica:
78
Gráfica No. 7
Y la propuesta que ha desarrollado el equipo, proposición que es sometida al
procedimiento de aprobación, se plantea en la gráfica siguiente, la cual deberá
leerse con las siguientes convenciones:
79
Gráfica No. 8
El desarrollo de las obras contempladas en el Plan se ha previsto realizarlo
en dos etapas ó fases, la primera de ellas está planeada para ser ejecutada
entre los años 2010 a 2015 y la segunda se estima que se estará
comenzando hacia el año 2016 y concluirá cinco (5) años después en el
2020.
Cada una de las etapas tiene un desarrollo en el cual se pueden hacer
diferentes tipos de obras. En la fase I se ha previsto actividades de
reforzamiento estructural, actualmente en desarrollo, liberación de espacios
para cumplir con las normas vigentes, construcción de nuevos edificios y,
claro está, existirán otros que no serán afectados.
La distribución en términos espaciales se puede apreciar en la gráfica
siguiente:
80
Gráfica No. 9
Las principales construcciones afectadas corresponden al denominado “Edificio Posgrados” ó Sede IX, donde se hará reforzamiento estructural.
Las nuevas construcciones corresponden a dos edificios ubicados en la manzana sur (Calle 23 a 24 con carrera 13 a 13 A) y cuya ubicación final será para el primer edificio (Edificio I) parte de la sede VIII y el Polideportivo. El segundo edificio (Edificio No. 2) estará ubicado entre las actuales sedes V y VI y luego estará el Edificio No. 3, desarrollo que se hará en el lote de propiedad institucional que colinda con la Sede VII por el lado occidental.
En esta etapa se inicia la adecuación de espacios libres que por una parte permite generar espacios internos que sirvan como comunicación y de transición entre los diferentes edificios.
81
Gráfica No. 10: Áreas intervenidas en la Fase I
1.50 9.75 1.83 2.05 9.14 2.06 10.80 1.97 6.00 2.00
1.50 7.05 1.83 1.96 8.55 2.04 10.80 1.99 6.00 2.00
3.89
5.34
1.94
3.79
12.4
1
3.16
5.38
3.67
3.79
12.4
1
1.54
5.00
5.16
4.18
12.0
36.
27
2.23
4.56
2.65
6.05
12.0
36.
27
5.99
6.07
ACCESO
ACCESO
ACCESO
ACCESO
ACCESO
VEHICULAR
10.29
34.17
ACCESO
VEHICULAR
85.23
8.20 20.49
57.94
41.6
0
14.63
10.31
39.54
40.11
35.79
71.9
5
9.00
13.05
9.00
36.07
12.4
0
10.61
18.39
49.0
5
24.81
10.1
9
24.87
12.81
33.3
0
27.39
2.50
19.79
28.5
5
9.48
50.0
0
42.3
0
11.30
5.10
16.00
9.59
41.11
10.10
2.22 10.39
43.70
ACCESO
ACCESO
CARRERA 13
CARRERA 13 A
CA
LLE
25
CA
LLE
24
A (
PE
AT
ON
AL)
CA
LLE
24
CA
LLE
23
20.0
0
ACCESO
ACCESO
N 0.00+-
RECEPCION
N 0.00+-
N 0.00+-
AREA LIBRE
PRIVADA DE USO
PUBLICO
2 PISOS
3 PISOS Y SOTANO4 PISOS3 PISOS Y SOTANO
3 PISOS
3 PISOS Y SOTANO
3 PISOS
3 PISOS
4 PISOS Y SEMISOTANO
3 PISOS Y SOTANO
3 PISOS
3 PISOS
5 PISOS 3 PISOS
3 PISOS
4 PISOS
4 PISOS
5.02
PEATONAL
N 0.00+-
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
82
Gráfica No. 11: Áreas intervenidas en la Fase II
La gráfica número 10 muestra los espacios donde se ha previsto la intervención de edificaciones para generar espacios libres, construcción de nuevas sedes y reforzamiento de otros edificios y, al igual que en el caso de la Fase I se terminará la adecuación de áreas libres. En la segunda fase también se tendrá los mismos tipos de acciones descritas para la Fase I, de acuerdo a: (ver gráfica No. 11) Reforzamiento. Biblioteca Central Edificio de Ciencias Básicas y Naturales Edificio sede VII Edificio sede IV Edificio sede XXIV Edificio sede VI Construcción nueva: Edificio sede I Edificio sede III Áreas libres Edificio sede III (parte) Edificio sede I (parte) Edificio sede XXIV (parte) Edificio sede XXV
1.50 9.75 1.83 2.05 9.14 2.06 10.80 1.97 6.00 2.00
1.50 7.05 1.83 1.96 8.55 2.04 10.80 1.99 6.00 2.00
3.8
95.3
41.9
43.7
912.
41
3.1
65.3
83.6
73.7
912.
41
1.5
45.0
05.1
64.1
812.
036.2
7
2.2
34.5
62.6
56.0
512.
036.2
7
5.9
9
6.0
7 ACCESO
ACCESO
ACCESO
ACCESO
ACCESO
VEHICULAR
10.29
34.17
ACCESO
VEHICULAR
85.23
8.20 20.49
57.94
41.
60
14.63
10.31
39.54
40.11
35.79
71.
95
9.0
0
13.05
9.0
0
36.07
12.
40
10.61
18.39
49.
05
24.81
10.
19
24.87
12.81
33.
30
27.39
2.5
0
19.79
28.
55
9.48
50.
00
42.
30
11.30
5.1
0
16.00
9.59
41.11
10.102.2
2
10.39
43.70
ACCESO
ACCESO
CARRERA 13
CARRERA 13 A
CA
LLE
25
CA
LLE
24 A
(P
EA
TO
NA
L)
CA
LLE
24
CA
LLE
23
20.
00
ACCESO
ACCESO
N 0.00+-
RECEPCION
N 0.00+-
N 0.00+-
AREA LIBRE
PRIVADA DE USO
PUBLICO
2 PISOS
3 PISOS Y SOTANO4 PISOS3 PISOS Y SOTANO
3 PISOS
3 PISOS Y SOTANO
3 PISOS
3 PISOS
4 PISOS Y SEMISOTANO
3 PISOS Y SOTANO
3 PISOS
3 PISOS
5 PISOS 3 PISOS
3 PISOS
4 PISOS
4 PISOS
5.0
2
PEATONAL
N 0.00+-
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
PEATONAL
83
En relación a la composición por tipo de espacios y áreas, en cada manzana (El número de identificación para cada manzana corresponde a la nomenclatura establecida por catastro distrital. Para la manzana situada al norte de la calle 24ª (paseo peatonal) el número es 10; la manzana donde se encuentra la sede central el número de identificación de catastro es el 11; para la manzana al sur de la calle 24 y al occidente de la carrera 13 el número es el 12 y finalmente, para la manzana al sur pero al oriente de la carrera 13 su número de identificación es 18).
Cuadro No. 3
PISO 1
PISO 2
PISO 3
PISO 4
PISO 5
CUADRO DE AREAS MANZANAS 10-11-12-SEDE 25 TOTALES
AREA BRUTA:
AREA LIBRE:
CESIÓN ESPACIO PUBLICO:AREA CONSTRUIDA:
SUB TOTAL AREA CONSTRUIDA:
6891.43 m2
9427.91 m2
9842.93 m2
2172.35 m2
364.13 m2
CUADRO DE AREAS MANZANAS 10-11-12-SEDE 25 TOTALES
AREA BRUTA:
AREA CONSTRUIDA:
SUB TOTAL AREA CONSTRUIDA:
6506.51 m2
6506.51 m2
CUADRO DE AREAS MANZANAS 10-11-12-SEDE 25 TOTALES
AREA BRUTA:
AREA CONSTRUIDA: 5992.49 m2
CUADRO DE AREAS MANZANAS 10-11-12-SEDE 25 TOTALES
AREA BRUTA:
AREA CONSTRUIDA:
SUB TOTAL AREA CONSTRUIDA
1971.39 m2
CUADRO DE AREAS MANZANAS 10-11-12-SEDE 25 TOTALES
AREA BRUTA:
AREA CONSTRUIDA:
9842.93 m2
9842.93 m2
9842.93 m2
9842.93 m2
1971.39 m2
SUB TOTAL AREA CONSTRUIDA 5992.49 m2
1650.77 m2
SUB TOTAL AREA CONSTRUIDA 1650.77 m2
CUADRO DE AREAS MANZANA 12 SEDE 25 TOTALES
AREA BRUTA:
AREA CONSTRUIDA:
SUB TOTAL AREA CONSTRUIDA
4937.67 m2 415.12 m2 5352.79 m2
995.30 m2
995.30 m2
995.30 m2
PISO 6
CUADROS DE AREAS POR PISO
84
Finalmente en UNINCCA se tiene previsto que una vez culminada las dos grandes fases del proyecto las áreas que son sometidas al proceso de
Cuadro No. 4
CUADRO GENERAL DE AREAS TOTAL PRM % Área objeto de Regularización 9.005,46 100
Área ocupada 6.554,83 72,78
Área libre 2.450,63 27,22
Área construida total 25.753,00
Índice de ocupación: 0,63
Índice de construcción: 2,26
Las inversiones requeridas para el Plan de Regularización.
Todo el conjunto de los anteriores desarrollos requiere una inversión que ha sido calculada en las siguientes magnitudes, expresadas en pesos constantes del año 2010:
Cuadro No. 5: Inversiones en PRM para la fase 1
Y para la segunda fase las inversiones se resumen en:
85
Cuadro No. 6: Inversiones en PRM para la fase 2
En resumen la Universidad ha previsto invertir un total de treinta y dos mil trescientos millones de los cuales diez y siete mil cuatrocientos millones se ejecutarán en la primera fase, es decir entre el 2010 y el 2015.
La volumetría resultante del Plan de Regularización y su relación con
el Plan Parcial de Renovación Estación Central –SITM-
En la primera parte de las siguientes gráfica se puede apreciar la volumetría que tendrá el desarrollo de la planta física de UNINCCA una vez finalice las dos fases en que se ha dividido el desarrollo institucional. La parte de volumetría de los desarrollos se aprecia en la siguiente proyección arquitectónica:
86
Gráfica No. 12: Vista Oriental
Y en la siguiente se aprecia el campus universitario desde la parte norte – oriental.
87
Gráfica No. 13: Vista Nor-Oriental
Gráfica No. 14: Vista Occidental
88
A continuación se presenta la visión que tiene la ERU sobre el desarrollo que se tendrá como producto de la ejecución del Plan de Renovación Estación Central SITM:
Gráfica No. 15: Plan de Renovación Estación Central: Vista Norte
Fuente: Empresa de Renovación Urbana (ERU)
Gráfica No. 16: Plan de Renovación Estación Central: Vista Oriental
89
Gráfica No. 17: Plan de Renovación Estación Central: Vista Norte - Occidental
90
Anexo B: Estadístico
La siguiente información permite apreciar a partir del estado actual del número
de estudiantes cuál va a ser el comportamiento esperado de la población
estudiantil a partir del año 2010.
En la primera parte se presenta la información del número de estudiantes en
los programas en Bogotá y del total fuera de la ciudad.
Del total de los 4.904 estudiantes que estaban matriculados en la Universidad
el 91% es decir 4.467 estudiaban en la sede de Bogotá y el resto, 437 lo
hacían fuera de la ciudad.
Gráfico No. 1
Fuente: Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas
La distribución al interior de las Facultades y su matrícula por programa de
formación se presenta en el siguiente cuadro:
91%
9%
Unincca: Distribución porcentual de estudiantes según ubicaciónPrimer período de 2010
Bogotá Fuera de Bogotá
91
Cuadro No. 1
Bogotá Fuera de Bogotá
300 Psicologìa668 139
330 Cultura Física y Deporte301 0
360 Música227 0
700 Licenciatura en Educación Preescolar 160 0
705
Licenciatura en Educación Básica con énfasis en Humanidades,
Lengua Castellana e Inglés120 0
400 Ingeniería Industrial 444 0
410 Ingeniería Sistemas 307 0
420 Ingeniería Mecánica 346 0
430 Ingeniería Alimentos 231 0
440 Ingeniería Electrónica 157 0
526 Administración de Empresas 227 41
536 Contaduría Pública 219 0
210 Biología 97 0
310 Derecho 702 257
Especializaciones 80 0
41001 Especialización en Redes de Alta Velocidad y Distribuidas 7 0
41002Especialización en Ingeniería de Software 38 0
53201Especialización en Revisoría Fiscal 0 0
53203Especialización en Gerencia Pública 16 0
61403Especialización en Derechos Humanos 0 0
71002
Especialización en desarrollo Infantil con énfasis en Educación de
Niños en condiciones de Alto Riesgo19 0
8301Maestría en Filosofía
Unidad de programas tecnológicos 181 0
810Tecnología agroindustrial 19
820Tecnología informática 29
830Tecnología en telecomunicaciones 73
840Tecnología en gestión administrativa 60
Total 4.467 437
Unidades Especiales de Docencia
Facultad de Ciencias Pedagógicas, Humanas y Sociales
Facultad de ingenierías, Administración y Ciencias básicas
Unidad Postgrados, Especializaciones y Educación Continuada
Facultad de Ciencias Jurídicas y del Estado
Universidad Incca de Colombia
Vice Rectoría General - Oficina de Planeación, Estadística y Sistemas
PROGRAMACódigo 2010 - 1
TOTAL DE ESTUDIANTES MATRICULADOS POR PERÍODO ACADÉMICO
PERIODO 2010, Primer período
92
El cuarenta y cinco por ciento de los alumnos está matriculado en programas
de la Facultad de Ingenierías, Administración y Ciencias Básicas; continua en
orden de importancia en cuanto al número de alumnos la Facultad de Ciencias
Pedagógicas, Humanas y Sociales con un 33% de la matrícula.
La Facultad de Ciencias Jurídicas y del Estado tiene matriculado en su
programa un 15,7% de la población de estudiantes y luego le siguen en menor
orden de importancia las Unidades Especiales de Docencia con un 4% y los
programas de Especialización con un 1,7% del total de matrícula.
El comportamiento histórico de la matrícula sin embargo ha presentado en la
primera década del presente siglo dos situaciones claramente diferenciadas. Al
inicio, el primer semestre del año 2000 UNINCCA contaba con 5.011
estudiantes en sus diferentes programas, de los cuales 3.982 estudiaban en la
sede de Bogotá y 1.029 lo hacían fuera, en diferentes lugares del país.
En el primer semestre del año 2005 después de un conjunto de situaciones
adversas que se presentó en la Institución, entre ellas la deplorable situación
que se dio en los alrededores de la Sede de UNINCCA en Bogotá por culpa de
las autoridades locales y del país que dejó deteriorar la zona inmediata al
Centro Internacional de Bogotá, se perdió casi un 30% de los estudiantes
alcanzando su punto más bajo con 2.834 estudiantes.
Se inicia a partir de dicha fecha un fenómeno de recuperación en la cual ha
tenido una participación importante el espíritu de la institución y al comienzo
del presente año se recuperó totalmente la población de comienzo del siglo y
se avizoran nuevas perspectivas de progreso que se da en el marco de una
conjunción de situaciones: visita del Ministerio de Educación Nacional a siete
de sus catorce programas con miras a la renovación de los registros
calificados, inversiones fuertes en dotación de equipos para laboratorios,
biblioteca y tecnología, inversiones en planta física en las que se destaca la
construcción de una nueva sede para actividades de docencia, y la adquisición
–en calidad de arrendamiento- de una nueva sede para los próximos años con
destino al fortalecimiento de programas pre y pos graduales, renovado interés
del gobierno de la ciudad para recuperar los espacios abandonados durante
muchos años y, activa participación de la Policía Nacional en programas de
saneamiento del medio.
El comportamiento de la matrícula de los estudiantes en esta primera década
se visualiza en el siguiente gráfico:
93
Gráfico No. 2
Fuente: Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas
El comportamiento que se espera de la población estudiantil y para lo cual
UNINCCA se ha comprometido al adoptar el presente Plan Estratégico de
Desarrollo se ha agrupado en varios componentes, especial énfasis a:
El primero hace referencia a sus actuales programas académicos,
adaptados desde el punto de vista de contenido como de pedagogía a
los nuevos tiempos.
El segundo se refiere al fortalecimiento de la demanda de estos
programas desde el punto de vista de las opciones de doble titulación.
El tercero se refiere a mejoras sustanciales en la planta física tanto la
que se dedica a salones como a biblioteca, laboratorios y espacios en
general para la academia
Finalmente, a los demás componentes que se han planteado en el
presente documento.
2000
2500
3000
3500
4000
4500
5000
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009
Universidad Incca de ColombiaOficina de Estadística
Total estudiantes matriculados en BogotáComportamiento histórico: 2000-1 a 2009-2
Total
94
El comportamiento en la sede Bogotá se espera que siga la siguiente
forma:
Gráfico No. 3
Fuente: Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas
Por otra parte los nuevos programas que cubren los campos de formación
profesional, especializaciones, maestrías y tecnológicos y que deben empezar
a funcionar
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
10.000
11.000
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Universidad Incca de ColombiaOficina de Estadística
Total estudiantes matriculados en BogotáProyecciones (No incluye nuevos programas): 20010-1 a 2020-2
Total
C Inferior
C. Superior
95
Cuadro No. 2
En resumen lo que UNINCCA ha proyectado desarrollar en los próximos 10
años, a partir del año 2011 en cuanto a su quehacer académico, con
responsabilidad en cabeza de la Vicerrectoría Académica, se sintetiza en:
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 Total %
Nuevo programa profesional 1 15 24 35 44 60 69 82 89 100 105 120 128 140 146 156 160 1473
Nuevo programa profesional 2 15 24 35 44 60 69 82 89 100 105 120 128 140 146 1157
Nuevo programa profesional 3 15 24 35 44 60 69 82 89 100 105 120 128 871
Nuevo programa profesional 4 15 24 35 44 60 69 82 89 100 105 623
Subtotal programas profesionales 15 24 50 68 110 137 192 226 277 307 362 391 442 468 516 539 4124 39,3
Nuevo programa licenciatura 1 12 20 29 36 52 62 76 83 95 101 116 124 137 143 154 159 1399
Nuevo programa licenciatura 2 12 20 29 36 52 62 76 83 95 101 116 124 137 143 1086
Subtotal programas licenciaturas 12 20 41 56 81 98 128 145 171 184 211 225 253 267 291 302 2485 23,7
Nueva especialización 1 20 37 37 37 37 37 47 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 54 789
Nueva especialización 2 20 37 37 37 37 37 47 54 54 54 54 54 54 54 54 54 738
Nueva especialización 3 20 37 37 37 37 37 47 54 54 54 54 54 54 54 630
Nueva especialización 4 20 37 37 37 37 37 47 54 54 54 54 54 522
Nueva especialización 5 20 37 37 37 37 37 47 54 54 54 414
Nueva especialización 6 20 37 37 37 37 37 47 54 306
Subtotal nuevas especializaciones 20 37 57 74 94 111 141 165 195 219 249 273 283 290 300 307 317 324 3399 32,4
Nuevas maestrías 1 15 22 26 23 30 38 30 38 30 38 33 40 33 40 33 40 33 40 545
Nuevas maestrías 2 15 22 26 23 30 38 30 38 30 38 33 40 33 40 436
Subtotal nuevas maestrías 15 22 26 23 45 60 56 61 60 76 63 78 63 78 66 80 66 80 981 9,4
Nuevas tecnologías 1 25 40 57 66 78 82 96 97 108 106 115 112 120 121 127 127 132 131 1675
Nuevas tecnologías 2 25 40 57 66 78 82 96 97 108 106 115 112 120 121 1223
Subtotal nuevas tecnologías 25 40 57 66 103 122 153 163 186 188 211 209 228 227 242 239 252 252 2898 27,6
Total nuevos programas 40 62 110 133 239 306 400 459 566 635 722 778 864 921 1.003 1.054 1.125 1.173 10.488
Universidad Incca de Colombia
Vice Rectoría General - Dirección de Planeación, Estadística y Sistemas
PROYECCION DEL TOTAL DE ESTUDIANTES MATRICULADOS POR PERÍODO ACADÉMICO: Nuevos Desarrollos Académicos
PERIODO 2011 a 2020
PROGRAMA 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Nuevos desarrollos académicos
96
a) Nivel profesional
UNINCCA deberá abrir cuatro (4) nuevos programas académicos,
adicionales a los desarrollos que se deben dar en la doble titulación.
El primer programa académico deberá ser ofrecido a partir del primer
semestre del año 2013. Cuando se inicia el PDI, año 2011, la
Universidad cuenta con dos (2) años calendario para cumplir esta meta
y deberá iniciar la primera promoción con quince (15) nuevos alumnos.
La segunda incursión en los programas académicos se deberá dar un
año después de abrir matrículas para el primer nuevo programa
académico, es decir en enero del año 2014.
El tercer y cuarto programa deberá iniciar actividades académicas en los
meses de enero de los años 2015 y 2016 y con esta fase se cierra el
ciclo de desarrollo en la academia para la segunda década del presente
siglo.
Las metas para todos los programas son muy conservadoras, en
promedio se espera 15 nuevos alumnos por cada programa y la
duración que se ha programado para este tipo de formación
corresponde a un máximo de 10 semestres, cualesquiera que sea su
modalidad, sin excluir que los estudiantes que adelanten sus estudios en
la franja horaria de 6 am a 6 pm puedan completar su formación
académica en menos tiempo.
b) Programas profesionales en Licenciaturas
En este grupo la Universidad deberá abrir dos nuevos programas
académicos, esto se hará dentro del compromiso de formar formadores
para los nuevos desafíos que le plantea la sociedad colombiana a la
Institución.
El primer programa se deberá empezar a ofrecer en el primer semestre
del año 2013 y el segundo un año después.
Los retos desde el punto de vista de la matrícula de nuevos estudiantes
también se han plasmado en términos absolutamente conservadores, a
una tasa de 12 nuevos estudiantes para la primera promoción de cada
programa.
97
El ciclo académico que se propone en estos programas corresponde a
un máximo de nueve (9) semestres y, en la medida del diseño del
programa se espera que se logre terminar la formación de estos
educadores en ocho (8) semestres.
Al igual que en el caso de formación académica profesional es posible
que aquellos estudiantes que tengan facilidades para cursar sus
estudios en la franja horaria de 6 am a 6 pm puedan alcanzar el título en
un semestre menos.
c) Nivel de Especializaciones
A nivel de formación pos-gradual se esperan desarrollos tanto en el
campo de las especializaciones como en el de maestrías. Para la
primera mitad de la segunda década del siglo 21 no se espera poder
tener formación doctoral y tampoco post-doctoral. En el quinquenio que
empieza en el 2016 se espera alcanzar sólidos avances en las
maestrías, paso previo a la formación doctoral. Los desarrollos
seguramente podrán surgir en la Facultad de Ciencias Jurídicas y del
Estado o en la Facultad de Ciencias Pedagógicas, Humanas y Sociales.
El ciclo de formación de las especializaciones se ha programado para
dos semestres académicos y los campos específicos al igual que en los
casos anteriores se han dejado abiertos pero eso sí, deben
corresponder a la continuación de los desarrollos académicos que se
están dando en el nivel pre-gradual.
El primer reto será que el Departamento de Matemática y Física
desarrollen su primera especialización a partir del primer semestre del
año 2012.
Los retos de matrícula en la primera promoción están planteados en
cifras conservadoras, no menos de veinte (20) estudiantes por
promoción.
Sin embargo, a medida que este tipo de estudios alcance
reconocimiento por los profesionales, el número de nuevos estudiantes
se espera elevarlo a treinta mínimo por cada promoción.
98
La apertura de las seis (6) especializaciones se espera hacerla a un
ritmo de una (1) cada año a partir del 2012 y finalizando en el 2017.
d) Nivel de Maestrías
Consientes totalmente de que este tipo de programas demanda mayores
esfuerzos y exige un nivel más detenido de formulación se han
planteado únicamente dos (2) para la presente década.
La primera maestría deberá estar formulada y empezar a recibir
estudiantes en el primer semestre del año 2012. Dos años después, en
el primer semestre del 2014 se espera que UNINCCA salga a ofrecer a
la sociedad colombiana su segunda.
Aunque los retos desde el punto de vista económico para UNINCCA
pueden ser elevados la retribución en términos de reconocimiento y
respeto, hechos que influirán en la matrícula en los demás programas
académicos, han sido planteados en términos muy moderados es decir
en sólo 15 estudiantes en cada nueva promoción y dos programas de
maestría.
Sin embargo, a medida en que se vayan dando pasos firmes en los
logros de formación el número de estudiantes se deberá ir elevando
hasta alcanzar un promedio de 25 estudiantes en los primeros períodos
de cada año y 22 en el segundo período.
La duración del ciclo de formación académica se ha previsto en cuatro
(4) semestres, uno de los cuales se deberá dedicar totalmente al
proceso de investigación.
Como en la totalidad de nuestra formación en UNINCCA no se ha
previsto una dedicación de tiempo completo por lo que muy
seguramente exigirá una mayor concentración del estudio (posiblemente
tres períodos académicos por año) hasta alcanzar el número de créditos
que exijan iguales programas de formación en el exterior, con la ventaja
de que el que ofrezca la Universidad estará anclado en forma sólida a la
problemática nacional, sin olvidar los desarrollos académicos
internacionales.
Dado los desarrollos observados en los últimos años se espera que la
primera oferta, posterior a la Maestría que está preparando la Facultad
99
de Ciencias Pedagógicas, Humanas y Sociales provenga de la Facultad
de Ingenierías, Administración y Ciencias Básicas donde los sólidos
pasos en firma que está dando el programa de Ingeniería Industrial
muestran avances para lograr una formulación académica interesante.
Este planteamiento se hace sin desconocer otros avances en dicha
Facultad, pero que están en proceso de consolidación.
La segunda maestría muy seguramente pueda nacer en la Facultad de
Ciencias Jurídicas y del Estado donde existe una tradición de
investigación académica interesante.
e) Nivel Doctoral
Al momento de elaborar el presente plan no está muy claro para el
equipo en cuál Facultad y menos aún en el área en la cual se debe crear
el primer programa a este nivel, es una necesidad de la Institución
avanzar en este campo y tener claramente definido antes de finalizar el
primer quinquenio del plan en dónde se concentrarán los esfuerzos.
Esto implicará no sólo que el plan de formación docente esté en pleno
desarrollo sino también que se hayan creado y consolidado dos
maestrías y que la definición final nazca de la Vicerrectoría Académica
en consulta con el órgano que la asesore y el Senado Académico
Ampliado.
En consecuencia no se incluyen cifras de población estudiantil ni de
costos o ingresos esperados en las proyecciones que se entregan.
f) Nivel Tecnológico
Hasta el presente momento UNINCCA contempla como una de sus
alternativas de formación para los estudiantes interesados en avanzar
en su conocimiento el nivel tecnológico.
Es en este sentido que se ha previsto la estructuración de un pensum de
estudios para dos nuevas tecnologías la primera de las cuales deberá
estar en funcionamiento en el primer semestre del año 2012 y la
segunda dos años después, en enero del 2014.
100
El ciclo de formación en este nivel se ha previsto en seis (6) semestres y
la matrícula inicial para la primera promoción de cada una de las
tecnologías no debe ser inferior a veinticinco (25) estudiantes.
A continuación se presenta el gráfico que muestra la participación global
de los nuevos programas a la población estudiantil de UNINCCA al igual
que cada uno de los niveles de formación a dicho aporte.
Gráfico No. 4
Si se quiere mirar cuál es la composición esperada de la población de
estudiantes en la década que comienza en el año 2011 el siguiente
gráfico muestra los aportes individuales:
El cilindro negro: El total de la población
Cilindro blanco: Población en Bogotá, antiguos desarrollos
Cilindro con rayas: Población fuera de la ciudad
Cilindro gris claro: Nuevos estudiantes
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Universidad INCCA de ColombiaDirección de Planeación, Estadística y Sistemas
Población estudiantil proyectada para nuevos desarrollos 2010-2020(Según nivel de estudios)
Licenciaturas F. Profesional Especializaciones Maestrías Tecnologico Total
101
Gráfico No. 5
Fuente: Cálculos de la Dirección de Planeación. Enero de 2010
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2 1 2
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Universidad INCCA de ColombiaDirección de Planeación, Estadística y Sistemas
Estructura de la población proyectada2010 a 2020
Total Bogotá Fuera Bogotá Nuevos programas
102
Anexo C: La proyección presupuestal:
Ingresos y Egresos
La formulación de una proyección presupuestal dentro de un Plan de Desarrollo Estratégico no es un ejercicio usual, sin embargo UNINCCA ha desarrollado una metodología que permite, a partir de un conjunto básico de supuestos, calcular los ingresos que se deben percibir durante la vigencia del plan y, en aplicación de una política estricta de manejo financiero definir los parámetros en los cuales se moverán los egresos. Todo el ejercicio presupuestal se basa en la determinación de la composición de ingresos a partir del comportamiento observado en los últimos años y, empleando un supuesto sumamente conservador estimar el comportamiento del precio promedio que paga un estudiante INCCAICO. Es claro que el insumo básico para calcular los ingresos es la estimación de la conducta de la población estudiantil, a nivel de pregrado, post-grado (maestrías y especializaciones), formación tecnológica y de los nuevos desarrollos académicos que se den durante la vigencia del Plan Estratégico. Estos aspectos fueron tratados con detenimiento en el anexo No. 1 del presente plan. La composición de los egresos parte de dos elementos claves, por un lado el comportamiento durante los pasados cinco años y por el otro, la aplicación estricta de un manejo financiero que no permita el desbordamiento más allá de unos límites de las grandes partidas presupuestales. Estas partidas macro del presupuesto son para UNINCCA las siguientes:
a) Gastos operacionales para atender la academia y la administración b) Gastos de promoción de servicios universitarios c) Gastos generales d) Formación y capacitación docente e) Atención a las actividades del Medio Universitario f) Atención a las actividades de Proyección Social g) Investigación h) Atención a las actividades de Egresados y Observatorio Laboral i) Inversión j) Servicio de la deuda, concepto de intereses.
Ha ocurrido en el pasado que se requiera acudir al sector financiero tradicional ó a líneas especiales de crédito dispuestos por el Gobierno Nacional –por ejemplo vía FINDETER- para realizar acciones tales como inversión para dotación de laboratorios, talleres ó para ampliación y/o mejoramiento de planta física.
103
Estos préstamos entran al presupuesto general institucional y su ejecución se hace en el tiempo programado. La atención de capital de estos préstamos se hace según la respectiva partida a la cual se destinó los dineros tomados en mutuo. Los costos que demande esta deuda es lo que UNINCCA consigna en las proyecciones presupuestales como “Servicio de la deuda –sólo interés-. Con base en lo anterior se construye la proyección presupuestal general de la Institución para la vigencia del Plan. La proyección del comportamiento de las partidas macro del presupuesto de la década se baja a cifras específicas para cada plan trienal de desarrollo que se elabora para las direcciones académicas de cada programa ó de cada departamento al igual que para las direcciones administrativas. Al empezar la vigencia de cada Plan trienal cada uno de los programas ó departamentos y de las direcciones administrativas cuenta con un presupuesto cuyo cumplimiento está en cabeza de las dependencias de Control Presupuestal. Estos presupuestos pueden sufrir ajustes dependiendo de las necesidades institucionales que se vayan dando, pero en líneas generales la composición de egresos es acatada. En el cuadro adjunto se muestra la composición de ingresos y egresos para la segunda década es decir para la vigencia del Plan Estratégico. Las cifras correspondientes se encuentran expresadas en pesos constantes del año 2010.
104
BIBLIOGRAFÍA
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