Plan de negocio 2013-2015
The way forward
2Comprometidos con la creacin de valor
Organizacin por procesosDesarrollo de las personas
Excelencia operativa
Solidez de
balance
Presencia en toda la cadena elica
Promocin y Venta de Parques1
Aerogeneradores Operacin & Mantenimiento
Plan de Negocio 2013-2015
Referencia en CoE2 a travs del liderazgo tecnolgico
(1) Promocin y Venta de Parques (PVP): Gamesa Energa o Parques
(2) CoE: Cost of Energy (Coste de Energa, MWh)
3ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Excelencia operativa
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
4 Disminucin temporal de la demanda elctrica en economas desarrolladas ligada a la ralentizacin econmica: capacidad de generacin instalada cubre las necesidades energticas a c/p
Contraccin de la demanda de instalaciones elicas y desplazamiento hacia mercados emergentes
Plazo de ejecucin de proyectos en mercados emergentes impactado por restricciones de red
Ajuste de las polticas de apoyo a las energas renovables en mercados significativos por el elevado endeudamiento de sus economas
El impacto en la TIR de proyecto, junto a las restricciones y encarecimiento de la financiacin, provoca un ajuste de los planes de inversin de elctricas
Exceso de capacidad industrial mantiene la presin a la baja sobre mrgenes
Punto de situacinUn entorno de menor crecimiento
5 Reduccin de costes: fijos -estructura- y variables -plan industrial, cadena de suministro-
ORIENTADO A OPTIMIZAR LA CUENTA DE RESULTADOS
Fortalecimiento de balance: reduccin de circulante y CAPEX
ORIENTADO A LA REDUCCIN DE LA DEUDA
Focalizacin en mercados clave: Gamesa Energa como canal de ventas
SIN CONSUMO DE FINANCIACIN
Una gama de productos orientada al mercado: dos plataformas bsicas, diseo para fabricacin (Design For Manufacturing) competitiva
ORIENTADO A LA MEJORA DEL COSTE DE ENERGA
Crecimiento en servicios, margen y ventas, incluso en momentos dbiles de mercado
GENERAR MSCULOGenerar resultados en la parte baja del ciclo / Preparados para convertir
crecimiento
Punto de situacinMenor crecimiento que exige
62011 2012E 2013E 2014E 2015E
China America del Norte Europa India America Latina Asia pacifico & Oceania
48,751,4
42
47,6
41,6
2011 2012E 2013E 2014E 2015E
Onshore Offshore
-12%
+22%
-5% 18,9%16,3%
16,6%11%1%
Punto de situacinContraccin de la demanda inmediata (2013) y desplazamiento del crecimiento hacia nuevos mercados
EE.UU. (incertidumbre sobre la extensin de los PTCs), China (restricciones de red) y Europa (pendiente de la recuperacin econmica) determinan la cada de las instalaciones en 2013
India, America Latina y Asia Pacfico se convierten en losnuevos motores del crecimiento de la demanda (TCAC 2011-15E: 15,3%)
Demanda offshore gana traccin en el periodo 2012-2015
Fuente: Externa & Gamesa Market Intelligence
Desglose geogrfico instalaciones anuales (GW)
Instalaciones anuales (GW)
Offfshore s/total
15%
738%
23%20%
11%
1%4% 4%
8%
20%
14%
23%
19%17%
0%0%
13%
9% 9%
21%
47%
1%
Espaa Europa EE.UU & Canada
China India America Latina
RdelM
2006 2011 2013E
Punto de situacin
Que se refleja en la evolucin esperada de las ventas1 deGamesa 2006-2013E
CLIENT SEGMENTATION 2006-2013E
America Latina, frica y otros mercados emergentes desplazan a Europa y especialmente Espaa en las ventas de Gamesa
(1) MWe vendidos
Desglose geogrfico MWe vendidos (MW)
82010 2011 2012E
Iberdrola EDP Renovaveis (EDP) Enel Green Power (Enel)
Punto de situacinY hacia nuevos clientes
Los planes de inversin de las grandes elctricas del sur de Europa se reducen por el impacto de las polticas renovables y el acceso a financiacin en la TIR de proyecto
-49%
Similares niveles de inversin esperados para 20131
(1) A la fecha de elaboracin de esta presentacin, Iberdrola no ha dado informacin sobre sus planes de inversin ms all de 2012
Fuente: Documentacin publica de los operadores; BTM World market update 2011 Marzo 2012
Planes de inversin elica (MW)
9Punto de situacin
Que se refleja en la contribucin esperada de los clientes a las instalaciones de Gamesa 2006-2013E
CLIENT SEGMENTATION 2006-2013E
Los productores independientes ganan terreno a las grandes elctricas: de un 31% en 2011 a un 50% en 2013E
42,0%54,0%
62,0%
47,0%53,0%
44,0%35,0%
29,0%
38,0%
32,0%22,0%
33,0%28,0%
31,0%38,0% 50,0%
17,0%12,0% 12,0% 19,0% 13,0%
14,0% 18,0%
20,0%
3,0% 2,0% 4,0% 1,0% 6,0% 11,0% 9,0%1,0%
2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E 2013E
Electricas IPP Energa Inversores
Desglose por tipo de cliente de MW instalados (MW)
10
Punto de situacin Y con continua sobre-capacidad industrial que mantiene los mrgenes bajo presin
Reduccin de capacidad a partir del 2013, concentrada especialmente en Europa
La sobre capacidad en China se mantienedurante todo el horizonte del plan
El modelo renovable estadounidense -contraccin/expansin de la demanda-, dificulta el ajuste de los MW excedentarios
Desglose de sobre-capacidad (GW) por rea geogrfica (2010-2015) Fuente: Informacin publica de los fabricantes (estimaciones 2012 basadas en promedio de guas 2012)
10,3 7,7 8,8 4,9-0,3
-4,0
2,5 5,3 2,1 8,4
5,210,2
13,718,8 24,2
23,7
23,618,8
2010 2011 2012 2013 2014 2015
RoW USA China
Capacidad y demanda (GW) por rea geogrfica (2010-2015E) Evolucin margen EBIT normalizado (2009-2012E)
Fuentes: BNEF Bloomberg New Energy Finance. Para mantener uniformidad de criterios se usan las estimaciones de demanda y capacidad instalada de una misma fuente externa
Fuente: BNEF Bloomberg New Energy Finance Q3 Wind market outlook Agosto 2012 -2%-1%0%1%2%3%4%5%6%7%8%
2009 2010 2011 2012E
Competidor 1 Gamesa Competidor 2
35,7042,19 45,67 40,41
47,73 46,22
62,2
74 76,2 71,280,777,4
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Demanda (GW) Capacidad (GW)
11
Punto de situacinPero con un slido futuro a largo plazo apoyado en
Su contribucin a la solucin de problemas estructurales de los sistemas energticos actuales: dependencia, volatilidad de precios, ineficiencia en el uso de recursos e impacto medioambiental
Diversificacin de las fuentes de energa y reduccin de la exposicin geopoltica, a un precio predecible durante la vida til de la instalacin
Uso eficiente de recursos: terreno, tiempo de construccin y materia prima
Sin contaminar (en sus operaciones ni en su desmantelamiento) ni consumir agua en su operativa
0
50
100
150
200
250
300
350
Nat. Gas Adv. C
C
Nat. Gas conv. C
C
Hydro
Nat. Gas Adv. C
C with CCS
Onshore w
ind
Conv. C
oal
Geo Therm
al
Adv. C
oal
Adv. N
uclear
Biomas
Adv. C
oal CCS
Solar PV
Solar Therm
al
Offshore w
ind
Coste de energa normalizado (USD/MWh) 2017E: La tercera fuente ms eficiente despus del gas y la hidrulica
14%
Global
Denmark and
Germany
1984 1990 2000 2004 201110
50
100
500
1000
100 1,000 10,000 100,000 1,000,000MW
Evolucin del CoE elico normalizado 1984-2011 (/MWh)
Su eficiencia
Fuente: BNEF, Noviembre 2011 (Grid Parity for Onshore Wind)
12
< MW
Nicho de mercado con mediano contenido tecnolgico y bajo coste
No es un mercado estratgico para Gamesa
MAINSTREAM
Mercado estratgico por su importante contenido tecnolgico y exigencia de CoE
Excelente posicionamiento de Gamesa mejorando TIRs de clientes con la introduccin de la plataforma de 2,5 MW y rotores de 114m
MULTI MW
Mercado liderado por offshore y mercados onshore maduros
Estado del arte de la tecnologa Gamesa
Buen posicionamiento de Gamesa con la plataforma 5,5 MW para mercados del norte de Europa (GB, Alemania, Suecia, Finlandia)
Punto de situacinCon tres segmentos claramente diferenciados
13
ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Excelencia operativa
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
14
La extensin de la cultura de Seguridad & Salud a todos los mbitos supone un compromiso de todos nosotros THINK SAFE
La Gestin Integral de los Riesgos operacionales ser la base para la implantacin de la estrategia TPRM
Los tres pilares sobre los que estar basada la Gestin Integral de Riesgos son
THINK SAFE
TPRM (Total Plant Risk Management)
Estndares de Riesgo Operativo
Seguridad y salud
Palancas 2013-2015
La seguridad y la salud de nuestros empleados es una prioridad para Gamesa
15
Estndares de Riesgo Operativo
Ejecucin rigurosa apoyada por auditorias
Organizacin de Gestin del Riesgo
Gestinintegral delRiesgo en
Planta(TPRM)
Gestin Eficaz del Riesgo Operativo
Personal cualificado y preparado
Experiencia e intercambio de las Mejores Prcticas
Seguridad y salud
Gestin de riesgos
16
n
d
i
c
e
d
e
f
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Seguridad y saludContinua reduccin en frecuencia y gravedad de accidentes
n
d
i
c
e
d
e
g
r
a
v
e
d
a
d
2006
26,80
0,97-59%2,38
-91%
20152014
1,14
2013
1,43
20122011
3,84
20102009
4,91
2008
9,15
2007
20,06
-81%0,40
0,080,04
2007
-49%
20152014
0,05
2013
0,06
20122011
0,09
2010
0,13
2009
0,16
2008
0,19
2006
0,30N de das de trabajo perdidos x 103
N horas trabajadas
-96%
-91%
2006
-59%
-91%
201520142013201220112010
4,19
200920082007
N de accidentes x 106
N horas trabajadas
-96%
Objetivos 2013-15
17
2.310
634674
8.400
6.888
5.524
4.226
914 937
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Gamesa
Espaa - Industria privada
Espaa - Fabricacin
GB - Industria privada
GB - Fabricacin
EE.UU. - Industria privada
EE.UU. - Fabricacin
Notas:La tasa de incidencia de accidentes laborales representa el nmero de personas que han sufrido daos/enfermedad en el trabajo con ms de 3 das de ausencia por 100,000 empleados.Las industrias cuentan con la capacidad normalmente de calcular y referenciar datos de daos y enfermedades; sin embargo, hasta ahora, la industria elica no ha podido hacerlo por un obstculo tcnico. De acuerdo al sistema de clasificacin de industrias de Norte Amrica (NAICS), la categora Fabricacin se ha usado como referencia en todos los pases. Fuentes de datos: Unin Europea: Eurostat - Statistical office of the European Union (http://ec.europa.eu/eurostat) GB:HSE national independent watchdog for work-related health, safety and illness (http://www.hse.gov.uk) [RID13] Reported injuries to employees in manufacturing EE.UU..: U.S. Bureau of Labor Statistics, U.S. Department of Labor (http://www.dol.gov) Espaa: Instituto Nacional de estadstica de Espaa (INE) - (http://www.ine.es/); Ministrio de Empleo y Seguridad social (www.meyss.es ); Observatorio estatal de condiciones de trabajo (http://www.oect.es/) Fuentes internas de Gamesa CSR Actualizado: 1 de junio, 2012.
Tasa de incidencia de accidentes y enfermedades en el trabajoGamesa/Pas/Actividad-Sector Econmico
Seguridad y salud
En lnea con los mejores ndices de referencia
18
ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Excelencia operativa
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
19
Excelencia operativaA travs de
LA SEGURIDAD Y SALUD COMO PRIORIDAD
LA MEJORA CONTINUA Y ATENCIN A LA CALIDAD
DIMENSIONAMIENTO ADECUADO
A la coyuntura del mercado en el corto y medio plazo
A un modelo de operacin eficiente (ajuste estructural)
MANTENIENDO LA FLEXIBILIDAD para aprovechar el crecimiento futuro
OPTIMIZANDO LOS COSTES VARIABLES
QUE NOS PERMITAN OPERAR DE FORMA RENTABLE EN EL CORTO, MEDIO Y LARGO PLAZO, SIN PERDER OPORTUNIDADES DE
CRECIMIENTO
20
Excelencia operativaI. Racionalizacin de gastos fijos
II. Optimizacin del coste variable
21
Racionalizacin de gastos fijosUna organizacin por procesos
Orientada a procesos bsicos de negocio (PBN)
Delgada -lean organization-, eliminando duplicidades, reduciendo las unidades corporativas y facilitando la toma rpida de decisiones
Transversal y flexible, aumentando la eficiencia y reduciendo los gastos fijos
Adecuada en tamao al nuevo entorno de ventas / mercado y preparada para soportar el futuro crecimiento de GAMESA
Orientada al resultado, acercando todas las reas a mejorar la satisfaccin del cliente y la solidez financiera de GAMESA
22
2011 2012E 2013E
Racionalizacin de gastos fijosCon una estructura de gastos fijos menor
-26%
385 M
286 M
Reduccin de contratacin de servicios externos
Reduccin de gastos generales
Reduccin de personal
Cierre de oficinas, delegaciones y centros de servicio
Evolucin esperada de gastos fijos 2011-2013E
Reduccin de gastos fijos en 100MM 1 y un objetivo de mantener unos gastos de estructura
23
Racionalizacin de gastos fijosDimensionada de acuerdo a la coyuntura de mercado y sin ineficiencias: Reduccin de plantilla
DIC. 2011 PR 2013 OCT. 2012 PR 2013
1.100
1.500Estructura
Operaciones
2.600
58%
42%
2.600
1,280
505
680
135
EUROPA
USA
CHINA
INDIA
26%
5%
20%
49%
1.800
515
1.285
Operaciones
Estructura71%
29%
1.800
955ROW
845Espaa
480 PersonalGAMESA
47%
53%
24
Racionalizacin de gastos fijosUbicaciones GAMESA
o Situacin a Junio Mas de 130 ubicaciones Gamesa WW (centros productivos, CROs, delegaciones PVP y oficinas) 59 ubicaciones en Espaa
o Resumen cierres en PN 2013: 46 ubicaciones
o Se clausuran un 35% del total.
25
Racionalizacin de gastos fijosFlexible para acometer el crecimiento a futuro
1. Mayor asignacin de recursos a reas en crecimiento y en contacto directo con el cliente (O&M y Comercial y Proyectos)
2. Reasignacin de recursos de tecnologa y calidad a unidades de fabricacin (operaciones) para aumentar la excelencia operativa
3. Concentracin de recursos tecnolgicos donde se encuentra el conocimiento (Espaa)
Distribucin de plantilla en funciones de estructura
2011 2013E
Funciones comerciales/contacto clienteFunciones de apoyo/soporte sin contacto cliente
26
Excelencia operativaI. Racionalizacin de gastos fijos
II. Optimizacin del coste variable
27
En un entorno industrial enfocado a la Mejora Continua
Optimizacin de los costes variablesExcelencia operativa construida sobre tres ejes
Mejora Continua
Organizacin por procesos
Organizacin por procesos
Design to manufacturing
Design to manufacturing
Make to cashMake to cash
Concurrencia funcional para optimizacin de cada procesoindustrial
Sincronizacin cadena industrial con flujo de caja de proyecto
Diseos y evoluciones orientadas a la fabricacin eficiente propia y de proveedores
Organizacin por procesos
Make to Cash
Design to manufacturing
28
TorresElectrnicaGeneradoresMultiplicadoras
Cambios organizativos
Direccin
Control de
Gestin
Comercial
no
elico
CalidadProduccinCompras
Tecnologa
Optimizacin de los costes variablesDando a las unidades de diseo y fabricacin de componentes funcionalidad integral
29
Optimizacin de los costes variablesLneas estratgicas
MAKE/BUY aplicado a todos los componentes como base de la estrategia industrial
REDUCCIN DE LA COMPLEJIDAD en plantas a travs de la estandarizacin de componentes y procesos de fabricacin
MAXIMIZAR LA UTILIZACIN DE LAS INVERSIONES realizadas: reduccin del CAPEX operativo
MAXIMIZAR LA UTILIZACIN DE LA CADENA DE PROVEEDORES en China y Espaa as como la competitividad operacional en ambos pases
CALIDAD, MEJORA CONTINUA Y REDUCCIN DE COSTES como pilares bsicos para alcanzar la excelencia operativa
30
1. Adecuacin capacidad a demanda
2. Presencia en mercados principales
3. Estrategia MAKE & BUY para componentes estratgicos
4. Cadena de suministro global
5. Calidad embebida en proceso
6. Best-in-class manufacturing proccesses
Optimizacin de los costes variablePalancas 2013-2015
Coste estructural
Coste logstico
Coste compras
Coste activos
Coste calidad
Coste fabricacin
Mejora del margen de contribucin en 4p.p.1 en el periodo
(1) Mejora del margen de contribucin (2015E vs.2012) bajo las hiptesis de precios de venta ligeramente decrecientes, materias primas constantes, usando como mquina tipo la G97-2,0 MW y la composicin de ventas (producto, mercado y cliente) prevista para 2013.
31
Adecuacin de la capacidad a la demandaCierre de 5 plantas en 2012
Ms all del 2012 la capacidad industrial interna estar condicionada a evolucin de la demanda y los requisitos de contenido local
Nmero de centros de fabricacin de Gamesa -Evolucin 2012-2015E
2011 2012E 2015E
-17%
32
Europa
India
China
Presencia en los principales mercadosEspaa y China como centros de produccin y suministro
Y con presencia productiva en mercados emergentes
Brasil
EE.UU.
Mxima utilizacin de las cadenas de suministro y fabricacin de Espaa y China, con un foco continuo en mejorar la competitividad de ambas operaciones
Ensamblaje de nacelles en todas las regiones clave
33
Estrategia Make & BuySegn criterio ROCE, optimizando coste e inversin
Estrategia MAKE & BUY, apoyada en una anlisis del ROCE para cada componente estratgico: pala, multiplicadora, generador, electrnica de potencia y otros
Maximizando la utilizacin de las inversiones realizadas: reduccin del CAPEX operativo
Optimizando el coste de compra
Manteniendo un nivel de fabricacin in-house que permite:
Implantacin rpida de tecnologa punta en el diseo de modelos nuevos
Suministro eficiente gracias al conocimiento de las palancas y estructura de costes
Optimizacin del mantenimiento y reparacin de componentes
Ensamblando nacelles en cada regin (Espaa, Brasil, China, India y EE.UU.)
34
Estrategia Make & BuyDistintas tendencias: palas, multiplicadoras y generadores
PALAS
Aumento de produccin externa hasta un 65% del 50% actual por lanzamiento de nuevos rotores Infusin fibra de vidrio para abaratamiento MAKE
25% del coste MAKE para 2015 Built-to-Print para aumentar base BUY y reducir el precio de compra Modularidad transportable para concentracin de volmenes de produccin.
MULTIPLICADORAS Y GENERADORES
MAKE eficiente vs. BUY Se mantiene numero de plantas de fabricacin interna en 2013 Focalizacin en continuar consiguiendo mejoras de productividad, calidad y costes Crecimiento mediante BUY
TORRES
Participacin estratgica en Windar (32%) permite introducir mejoras de coste y de diseo con rapidez
Cadena de suministro de chapa global con alcance local
35
INDIA G970% local
Nacelle: 44%Rotor LM: 100%Torre: 95%
CHINA G994% local
Nacelle: 90%Rotor: 100%
BRAZIL60% localTorre: 80%Rotor: 100%Nacelle: 36%
USA G963% local
Nacelle: 33%Rotor Gamesa: 55%Rotor LM: 100%Torre: 100%
Europa G9100% local
Asignacin del volumen
Criterio:Coste materialesCoste logstico TCOArancelesTipo de cambioPlazo de ejecucinCapital circulantePoltica de contenido local
Cadena de Suministro GlobalPresencia en 5 regiones y activacin en base a TCO1
(1) TCO: Total Cost of Ownership: Coste Total de Propiedad incluyendo coste de materiales, logstico y aranceles
Globalizacin del perfil de suministro: proveedores globales con presencia local, nuevos proveedores locales e internacionalizacin de proveedores actuales
36
Tendencia de desviaciones/cota (porMW vendido)
-61%
-14%
2008 2009 2012E20112010
Tasa de fallo (componentes principales)
2012E2009
-14%
2011
-53%
2008 2010
Deterioro del indicador por cada de ventas
-25%
-42%
2013E2009 20112010 2012 2015E
Costes de no conformidad s/ventas %
-66%
-60%
-57%
Mejoras incluyendo lanzamiento de nuevos productos
Calidad embebida en el procesoMejora continua basada en la utilizacin de herramientas de calidad preventivas
o Priorizacin de eventos por severidad, tendencia, y urgencia: Matriz de deteccin / Optimizacin
o Esfuerzos focalizados en costes de no conformidad externos (con impacto en cliente)
o Implantacin de herramientas de solucin de problemas a nivel global (8Ds).
o Refuerzo de los equipo locales: trabajo con estndares globales
o Transmisin del conocimiento: Lecciones aprendidas. Aplicacin de soluciones a nivel global
2014E2013E 2015E2014E
2013E 2015E2014E
Mejoras incluyendo lanzamiento de nuevos productos
37
Excelencia operativa - Conclusin
38
Racionalizacin de la estructura sin perder flexibilidad
Asignacin de recursos a reas de crecimiento y en contacto con el cliente
Transferencia de recurso de calidad y tecnologa a las unidades de fabricacin
Eliminacin de duplicidades en recursos corporativos/servicios generales y financieros
Ajuste de la capacidad a la demanda
5 plantas cerradas en 2012 (4 China y 1 en Espaa)
Evolucin a futuro depende de demanda y requisitos de contenido local
Reduccin de c. 2.600 posiciones de estructura y operativas a nivel global
Estrategia MAKE & BUY para grandes componentes apoyada en anlisis ROCE y de asignacin global de volmenes basada en TCO
ConclusinExcelencia operativa
Reduccin de 100 MM en costes fijos para diciembre 2013 (vs. 2011) y aumento del margen de contribucin en 4 puntos porcentuales en el periodo 2012-2015E
39
ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Optimizacin de recursos operativos
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
40
Presencia en toda la cadena de valor elicaPosicin competitiva nica en beneficio del CoE
18,2 GW
Prospeccin
O&MPROMOCIN
TramitacinEntrega de fbrica
EPC1/Logstica/ Construccin
Operacin yMantenimiento
Gestin Energtica
Repotenciacin Retirada de servicio
1-12 m 12-36 m
(RE) CICLAR
PARQUES
GENERACIN
SERVICIOS
Durante 20+ aos
1) Ingeniera, aprovisionamiento, construccin
5,4 GW 25,1 GW
AEROGENERADORES
Presencia en la cadena de valor, junio 2012
+ 12-24 m
No cubierta por Gamesa
Al servicio del cliente antes, durante y despus, para proporcionarle el mejor CoE
41
Presencia en toda la cadena de valor elica
I. Promocin y Venta de Parques: Gamesa Energa
II. Aerogeneradores
III.Operacin y Mantenimiento
42
Gamesa EnergaElemento diferenciador de la competencia
La Promocin y Venta de Parques (PVP) ha demostrado ser un excelente canal de ventas para la obtencin de nuevos negocios: apertura de nuevos mercados y venta a nuevos clientes
Gamesa Energa ha jugado un papel decisivo en la consolidacin de la posicin de mercado en geografas clave para el crecimiento futuro: Mxico, India o Europa de Este
La media de parques con PEM y vendidos en 2008-2012 ~500 MW/ao
(Europa + ROW: 315 MW/ao; USA: 105 MW/ao, China: 80 MW/ao)
PP.EE. ENTREGADOS/VENDIDOS
MWParquesMWParquesMWParques
2.47883989211.48962
TOTAL (E)2012 (E)2008-2011
43
Venta de WTG basada en liderazgo tecnolgico y el know how de promocin
Incluyendo venta de cartera en fase de desarrollo y promocin asegurando que Gamesa retiene el papel de tecnlogo (contrato de venta de mquina)
Utilizando vehculos de financiacin externos (sin recurso, fuera de balance, socios financiadores) e hitos de pago similares a la venta de mquina.
Reduccin significativa de DFN y circulante que soporte la solidez financiera de la Compaa.
Priorizar inversiones con retorno rpido: optimizacin del uso de recursos de acuerdo a volmenes esperados.
Maximizar oportunidades de crecimiento en mercados emergentes: Europa del Este y Amrica Latina.
Gamesa EnergaPalancas 2013-2015
44
Presencia en toda la cadena de valor elica
I. Promocin y Venta de Parques: Gamesa Energa
II. Aerogeneradores
III.Operacin y mantenimiento
45
AerogeneradoresEstrategia de producto 2013-2015
2013-2015Se esperan instalar 142.000 MW en el mundo
< MW (5%) MAINSTREAM 1-3 MW (75%) MULTIMW (20%)
Gamesa 850 kW Mercados nicho Entornos adversos Polvo/Corrosin/altitud
India, China, Amrica del Sur, Norte de frica
Gamesa 2.0 MW / Gamesa 2.5 MW Evolucin hacia aerogeneradores de mayor potencia y menor densidad de potencia
Evolucin hacia un CoE competitivo con fuentes tradicionales
Muy buena adaptacin al emplazamiento
Kit medioambiental: Alta T/Baja T/Anti-hielo,
Europa, America del Norte, China, India, America del Sur, Norte de frica
Gamesa 5/ Gamesa 5.5 MW Racional inicial: rpido desplazamiento del mercado off-shore hacia aerogeneradores de mayor potencia
Especialmente para mercados onshore con restricciones de espacio/terreno severas y cdigos de red muy exigentes
Elementos comunes entre las plataformas on-y off-shore
Mayor VAN para el promotor Alemania, GB, Suecia, Finlandia, Sudeste de China
46
AerogeneradoresClaves del futuro desarrollo de producto
Desarrollo conforme a necesidades de mercado y ventajas competitivas: COE1 & AEP/THM2
Mantener tecnologas HS-DFIG para Main Stream y MS-PM para Multi-MW
Investigar posibilidades de desarrollo de producto ligadas a diferentes tecnologas, potencialmente competitivas a medio plazo: Palas modulares, Direct Drive y otros
Centrar los recursos en el desarrollo/evolucin de dos plataformas
Mainstream 2/2,5 MW
Multi MW 5/5,5 MW (on y off) (Desarrollo plataforma 7/8 MW segn futuras necesidades de mercado)
Dimensionar tecnologa de acuerdo al tamao de ventas y resultados de Gamesa
2013 gasto en I+D (incluido CAPEX): 70 MM (-42% vs. 2012)
Lanzamiento a mercado ms agresivo
18 meses para prototipos montados
24 meses para certificacin
Desarrollo de producto es un proceso clave que requiere un equipo multifuncional
Control estricto de todos los aspectos: diseo, coste de tecnologa y coste industrial(1) CoE: Cost of Energy/Coste de Energa (MWh)
(2) AEP/THM: Average Energy Production/Top Head Mass
47
AerogeneradoresLa plataforma de 2 MW/2,5 MW, una base slida para las ventas 2013-2015
Nueva plataforma de 2/ 2,5 MW
Aumentos de doble dgito en rea de barrido y en AEP1
Nuevos perfiles aerodinmicos
Mejor adaptabilidad a red
Menor ruido
18 meses de lanzamiento proyecto a prototipo y 3 meses para la industrializacin (G97 CIII)
(1) AEP: annual enerrgy production; produccin anual de energa
48
4T12 2T13 3T13 2T14 4T14
CI 9m/s
CII 8m/s
CIII 7m/s G97 IIIA
G97 IIA
G80 IA G90 IA
G114 2.0 MW
G114 2.5 MW
G114 2.5 MW
G97 2.5 MW
-7,3%
+16,8%
Reduccin CoE (%)
Extra AEP (%)
-4%
+11,6%
-11%
+29,2%
-3,5%
+11,5%
-4,1%
+12%
Extra AEP calculado a weibull k=2
Producto basado en el desarrollo G97
Producto basado en el desarrollo G114
AerogeneradoresFecha de disponibilidad de entregas: Plataforma 2MW-2,5MW
49
Clase I G80 2.0 MW G90 2.0 MW G97 2.5 MW
AerogeneradoresPlataforma 2MW-2,5MW: Mejor TIR de cliente
+2,13+1,61 TIR [p.p.]G97-2.5 MWG90-2.0 MWRENTABILIDAD vs. G80-2.0 MW
+3,37+0,5 TIR [p.p.]G114-2.5 MWG97-2.0 MWRENTABILIDAD vs. G90-2.0 MW
+2,08+1,57 TIR[p.p.]G114-2.5 MWG114-2.0 MWRENTABILIDAD vs. G97-2.0 MW
Clase II G90 2.0 MW G97 2.0 MW G114 2.5 MW
Clase III G97 2.0 MW G114 2.0 MW G114 2.5 MW
Fuente: Base de datos del Proyecto Vigilancia e Inteligencia Tecnolgicas de GAMESA (Departamento de Tecnologa)
AEP/THM (MWh ao / Tons) para IEC CLASE II (8m/s)
G87
G114
G80
G97G90
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
1,5 2 2,5 3 3,5Potencia NOMINAL (MW)
A
E
P
/
T
H
M
(
M
W
h
/
T
o
n
s
)
COMPETIDOR 1COMPETIDOR 2COMPETIDOR 3COMPETIDOR 4COMPETIDOR 5COMEPTIDOR 6
AerogeneradoresEntorno de 2 MW a 3 MW: mejora material en AEP/THM
AEP/THM como criterio clave de competitividad de mquina
AEP()/THM()=
Produccin de energa
Menor CAPEX
Alta produccin con bajo CAPEX (mayor AEP/THM) es clave para alcanzar un CoE1 ptimo de forma competitiva
(1) CoE: Cost of Energy (Coste de Energa MWh)
51
AerogeneradoresMercado Multi-megavatio: un segmento cada vez ms relevante
Las previsiones indican un incremento muy relevante de la cuota del segmento de > 3MW, especialmente en mercados maduros
Fuente: BTM, Make , NEF y elaboracin interna Direccin de Marketing. Mercado onshore
7%10%
14%19%
23%
31%36%
42%
49%
0
5000
10000
15000
20000
25000
30000
35000
40000
45000
50000
2012E 2013E 2014E 2015E 2016E 2017E 2018E 2019E 2020E0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Volumen total (MW) Segmento >3 MW (MW)Segmento >3 MW (%s/total)
52
4T12 1T13 4T13 4T14
CI 9m/s
Offshore
CII 8m/s
CIII 7m/s
G128 - 4.5 MW
G128 - 5 MW OFS
G132 - 5.5 MW
G144 - 5.5 MW
-3%
+7,5%
-7%
+9%
Producto basado en el desarrollo 4.5
Producto basado en el desarrollo 5.5
G128 - 5 MW
G132 - 5.5 MW OFS
-2,5%
+4%
G128 - 4.5 MW
-10%
+25%
Reduccin CoE (%)
Extra AEP (%)
Extra AEP calculated at a weibull k=2
AerogeneradoresFecha de disponibilidad de entregas: Plataforma 5MW-5,5MW
53
AerogeneradoresMejora de la produccin en la plataforma 5 / 5,5 MW
+13% VAN [%]G132-5.5 MW*RENTABILIDAD vs. G128-5.0 MW OFFSHORE
Clase I G128 5.0MW G132 5.5MW Clase II G128 4.5MW G128 5.0 MW G132 5.5MW
+19,5%+10,5% VAN [%]G132-5.5 MW**G128-5.0 MW*RENTABILIDAD vs. G128-4.5 MW
Fuente: Base de datos del Proyecto Vigilancia e Inteligencia Tecnolgicas de GAMESA (Departamento de Tecnologa)
AEP/THM (MWh ao / Tons) para IEC CLASE I (9m/s)
G128 OFSG130
30,0
40,0
50,0
60,0
70,0
80,0
90,0
100,0
110,0
3,5 4,5 5,5 6,5 7,5Potencia NOMINAL (MW)
A
E
P
/
T
H
M
(
M
W
h
/
T
o
n
s
)
COMPETIDOR 1COMPETIDOR 2COMPETIDOR 3COMPETIDOR 4COMPETIDOR 5COMPETIDOR 6COMPETIDOR 7
AerogeneradoresEntorno multiMW: mejora material en AEP/THM
AEP/THM como criterio clave de competitividad de mquina
G132G128 OFS
55
AerogeneradoresVentajas de la plataforma 5 MW/5,5 MW para el promotor
VENTAJAS TCNICAS: Alta disponibilidad (tren de potencia + convertidor total) Fcil transporte (similar que para el aerogenerador de 2 MW) Cumplimiento de las ms exigentes normativas de conexin a red (Generador de imanes permanentes + convertidor total)
Una plataforma comn para onshore y offshore. Ms experiencia operativa, un desarrollo tcnico compartido y ms seguro
REDUCCIN DEL NMERO DE POSICIONES PARA UNA MISMA POTENCIA: Menor impacto ambiental y nmero de tramitaciones Menor coste de la obra civil (entre el 10% y el 45% por MW) Posibilidad de concentracin de potencia en las posiciones ms energticas. Reduccin de las prdidas por estelas (de hasta un 10% dependiendo del emplazamiento)
INCREMENTO DE POTENCIA PARA UN NMERO DE POSICIONES DADAS (emplazamientos limitados): Incremento del VAN de la inversin Optimizacin del uso de infraestructuras comunes (accesos, lnea, subestacin)
56
AerogeneradoresVentajas 5/ 5,5 MW por mercados
Mayor VAN en mercados con limitacin de espacio en horizonte 2020, especialmente en parques pequeos: Alemania Francia (operaciones nuevas) Espaa Italia UK (operaciones nuevas)
Mejor TIR en mercados en los que se presenta ventaja por concentracin de potencia y torres elevadas: Suecia Turqua Rumania EE.UU.(estados con elevadas cortaduras) + Canad China (provincias con elevadas cortaduras)
57
Presencia en toda la cadena de valor elica
I. Parques
II. Aerogeneradores
III.Operacin y mantenimiento
58
Acum. 2011 2012E 2013E 2014E 2015E
Operacin y MantenimientoMercado en transformacin, con alto potencial
Productores independientes y fondos de inversin ganan relevancia frente a las elctricas
Se abren nuevos mercados geogrficos
Surgen nuevas oportunidades de venta de servicios de alto valor aadido
(1) Fuente: BTM Consulting Marzo 2012 (Onshore)
(2) Estimaciones internas de demanda onshore 2012-2015 (Gamesa Market Intelligence)
Instalaciones anuales (MW)
MW instalados 2010-2011
237GW instalados1 (79 GW1 en 2010-2011) y c160 GW2 en nuevas instalaciones hasta 2015
237 GW
59
o Crecimiento de las instalaciones
o Extensin de la duracin media de los contratos
o Venta de nuevos servicios de alto valor aadido y mejor margen (WIN WIN cliente y proveedor)
o O&M de otras tecnologas/fabricantes
o Reduccin del coste de mantenimiento por MWh
o Renovacin de contratos fuera de garanta/servicio
o Competencia de otras tecnologas/fabricantes
o Presin a la baja en precios
o Tendencia a la diversificacin de proveedores, internalizacin y estandarizacin de servicios por parte de las elctricas
Operacin y MantenimientoCon oportunidades y retos
O
p
o
r
t
u
n
i
d
a
d
e
s
R
e
t
o
s
60
Operacin y mantenimientoFortaleza y base de fidelizacin de clientes
25,1 GW instalados, 48 millones de horas de funcionamiento/ao
73%1 MW instalados bajo mantenimiento
85% en reas de alto valor aadido (Risk y Full)
C.100% de las ventas de aerogeneradores con contrato de servicio2
35% de los contratos de O&M firmados en 2012 con una duracin superior a 5 aos
Tasa de retencin post-garanta c. 76%
Apoyado en recursos clave:
Equipo comercial con visin por cliente permite estar prximo a sus necesidades.
Potente Ingeniera de Servicios, gestionada por el negocio en coordinacin con Tecnologa
Equipo de tcnicos de campo de alta especializacin.
Mejora continua de los sistemas de operacin remota
Equipo de Compras de Servicios esencial para la gestin de la subcontratacin
(1) Basado en cifras a junio 2012
(2) Contrato estndar con 2 aos de duracin
61
Q1 08 Q3 08 Q1 09 Q3 09 Q1 10 Q3 10 Q1 11 Q3 11 Q1 12 Q3 12E
Entrada con fabricacin en
India
Lanzamiento G90-2 MW en China
Lanzamiento global G97-2
MW
Operacin y mantenimientoClave en la alta disponibilidad y fiabilidad del producto Gamesa
> 98%
Provisin de garanta decreciente a pesar del lanzamiento de nuevos productos y la entrada en nuevos mercados
Disponibilidad en TODAS LAS PLATAFORMAS Y REGIONES
4,5%
3,5%
Provisin de garanta (% s/ ventas)
Entrada con fabricacin en
Brasil Reduccin de los costes de garanta en un 60% desde 2008
62
LIDERAZGO TECNOLGICO COMO BASE DEL CRECIMIENTO - Primando rentabilidad sobre volumen
Mejora del mix de ventas hacia servicios de valor aadido/mayor margen
Diversificando la base de clientes hacia aquellos que valoran al tecnlogo
MEJORA DE LA COMPETITIVIDAD Optimizando los costes
Reduccin de CROs1, almacenes y personal
Negociacin de alcances y precios con los proveedores
SOLIDEZ FINANCIERA Mejorando la gestin del circulante y el ratio de conversin de beneficio en caja
Operacin y mantenimientoPalancas 2013-2015
(1) CROs: Centros Regionales de Operaciones
63
Penetracin MW en post garanta, aumento de la duracin (10+) y el contenido (Full y Risk) de los contratos
Potenciacin del desarrollo y venta de soluciones avanzadas como los programas de extensin de vida til y mejoras de curva de potencia
O&M y servicio de reparaciones de tecnologa de otros fabricantes
Repuestos, reparaciones y mejora de grandes componentes
Operacin y mantenimientoLiderazgo tecnolgico como base del crecimiento
Mejorando el mix ventas hacia productos de mayor contenido/margen
WIN WIN CONTRACTS donde gana tanto el cliente como el proveedor
64
Operacin y mantenimientoContratos WIN WIN
(1) Clculos hechos para un parque tipo de 100 MW con 2.100 horas equivalentes y un precio de tarifa elctrica de 81 /MWh y precio pool de 67/ MWh para aos 25+ en el caso de extensin de vida til. Clculos de VAN con tasa de descuento de un 9%
+3%-5% mejora de productividad
6.000 /MW/ao
Beneficio cliente (ac. 10 aos): 6,6 MM
VAN: 3,8 M
De 20 a 30 aos
Mejor que repotenciacin
Beneficio neto cliente (ac. 10 aos): c.65 MM
VAN: 32 MM
Mejora curva de potencia Extensin vida
Descripcin Extensin de la vida til mediante mejora de diseo de componentes con mnimo coste/inversin para el cliente. Mejoras de la eficiencia y reduccin de costes de O&M.
Mejora de disponibilidad
Mejora disponibilidad 1%
Beneficio neto cliente (ac. 10 aos): 2 MM
VAN:1,2 MM
Descripcin Mejora de la eficiencia mediante adecuacin a cada emplazamiento. Modificaciones en hardware permitan mejorar las medidas de viento en terrenos complejos. Adaptacin mediante software de la produccin a las condiciones instantneas de temperatura, densidad y turbulencia.
Descripcin: Programa de transformacin continua con mejoras de diseo (fiabilidad) y de los procesos de servicio (eficacia), con una disminucin de los costes de O&M.
65
2012E 2015E
OtrosFondos de inversinIPPsElectricas
2011 2012E 2013E 2014E 2015E
Operacin y MantenimientoLiderazgo tecnolgico como base del crecimiento
Diversificacin de la base de clientes hacia aquellos que valoran al tecnlogo
16.300
24.600E
29%
70%62%
Las elctricas ceden paso a una nueva tipologa de clientes: IPPs y fondos de inversin
La diversificacin de la base de clientes aumenta la rentabilidad de los contratos
92%
Evolucin MW en mantenimiento (2011-2015E) Desglose por cliente, MW (2012E-2015E)
% MW de elctricas s/ total
Aumento de MW en mantenimiento de clientes no elctricas
19.000E
66
2010 2011 2012E 2013E 2014E 2015E
Operacin y mantenimientoSe dobla la rentabilidad en el horizonte 2013-2015
Evolucin ventas de O&M MM EUR (2010-2015E) Evolucin EBIT1 de O&M MM EUR (2010-2015E)
162MM EUR de beneficio acumulado en 3 aos
2010 2011 2012E 2013E 2014E 2015E
1.500MM EUR en ventas acumuladas en 3 aos
34%X1,6
Mayor visibilidad de negocio, recurrencia de ventas, rentabilidad y ratio de convertibilidad en caja
(1) Incluyendo gastos de estructura
67
Presencia en toda la cadena de valor elica - Conclusin
68
PARQUES Venta de mquina y cartera basadas en el liderazgo tecnolgico y el know-how de promocin con un nuevo modelo de financiacin (sin recurso/fuera de balance/socios financiadores)
OBJETIVO: REDUCCIN SIGNIFICATIVA DE DEUDA Y CIRCULANTE
AEROGENERADORES Desarrollo de producto -2 plataformas (2,5MW y 5,5 MW)-, conforme a necesidades de mercado y ventajas competitivas (CoE & AEP/THM), con una inversin adecuada y un tiempo de lanzamiento ms agresivo
OBJETIVO: TIME TO MARKET Y REFERENCIA DE COE EN LA INDUSTRIA
OPERACIN Y MANTENIMIENTO Primando rentabilidad sobre volumen a travs de una mejora del mix de producto y cliente, en un mercado en transformacin con alto potencial
OBJETIVO: DOBLAR LA RENTABILIDAD EN 2013-2015
Presencia en toda la cadena de valor elicaConclusin
69
ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Excelencia operativa
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
70
Solidez de balancePalancas 2013-2015
Punto de partida slido: DFN/EBITDA grupo 2012E c. 2,5x
C. 2.400 MM en lneas de financiacin
Estricta gestin del circulante
Promocin y Venta de Parques
Aerogeneradores
Operacin y Mantenimiento
Plan de inversin 2013-2015 focalizado en las necesidades del cliente (reduccin del CoE1) y adecuado al tamao de negocio de Gamesa
Generacin de caja libre neta en el horizonte temporal del plan 2013-2015
(1) CoE: Coste de energa (MWh)
71
Solidez de balanceDFN/EBITDA grupo 2012E: c.2,5x
DFN grupo 2T 2012 Caja Operativa Bruta Var. CirculanteAerogeneradores
CAPEX Var. Circulante Parques DFN 2012E
Circulante s/Ventas Aerogeneradores c.15-20%
Contencin de la inversin
Reduccin del circulante de parques por entregas comprometidas en 4T 12
DFN c.2,5x EBITDA
50%
Evolucin de la DFN del grupo 2012
72EUR M Amortizacin
1.200 2014-2016.
200 2018-20.
299 Prstamos a largo plazo con distintos plazos de amortizacin
670 Lneas de crdito bilaterales renovables anualmente. Aumento en la contribucin de entidades no nacionales
c.2.369
Lneas de crdito , septiembre 2012
Financiacin solidamente estructurada, con una participacin equilibrada de bancos nacionales y extranjeros
o Amortizacin 2014-16.
o Participacin de banca nacional e internacional.
o Ratios de solvencia en lnea con los compromisos financieros
568
132
500
Junio 2014 2015 2016
Amortizacin del prstamo sindicado (1.200 MM )
Solidez de balanceLiquidez para financiar el desarrollo orgnico del negocio
73
Solidez de balance Nuevo modelo de gestin de Parques conduce a una reduccin de circulante y deuda asociada al negocio
3T 08
4T 08
1T 09
2T 09
3T 09
4T 09
1T 10
2T 10
3T 10
4T 10
1T 11
2T 11
3T 11
4T 11
1T 12
2T 12
3T 12E
4T 12E
2013E
2014E
2015E
DFN 2T 12: 619 MM
DFN-12E 250 MM
Reduccin del circulante de parques tras completar entrega de parques en 2S 2012 (ms de 600 MW)
Hitos de cobro similares a la venta de mquina y nuevas formas de financiacin; disminucin progresiva del circulante y la deuda a partir del 2012
74
0%5%
10%15%20%25%30%35%
1T 2011
2T 2011
3T 2011
4T 2011
1T 2012
2T 2012
3T 2012E
4T 2012E
2013E
2014E
2015E
Entregas por encima de produccin en 2012 (+700MW) y 2013 y alineacin estricta de fabricacin con entrega y cobro (Make to cash) en el horizonte del plan
Reduccin significativa de inventario de producto terminado y en curso en Europa y China
Mejoras en las gestin de cuentas a cobrar
Mejor gestin de materias primas, consumibles
Mejor gestin del capital circulante (cuentas a cobra e inventario) asociado a Operacin y Mantenimiento
Solidez de balanceObjetivo circulante s/ventas Aerogeneradores1 2013-2015: c. 15%
(1) Divisin de Aerogeneradores (incluido Operacin y Mantenimiento)
Capital circulante s/ventas Aerogeneradores1 (%)
Objetivo 2013-2015
75
2011 2012E 2013E
TangibleIntangible
Solidez de balancePlan de inversin alineado con necesidades del cliente y tamao de negocio
Plan de inversin (EUR MM)2
CAPEX orientado a soportar el futuro crecimiento
CAPEX/Ventas: 4,5%
Desarrollo (2,20%) + industrializacin: (1,55%)= 3,75%
Mantenimiento operativo: 0,75%
225
76
Slido punto de partida (DFN/EBITDA c.2,5x) y lneas de financiacin (>2.300 MM )
Financiacin orgnica del plan sin acceso al mercado de capitales
Estricta gestin del circulante de Aerogeneradores y Parques
Entregas > fabricacin en 2012 y 2013 y Make to Cash en el horizonte del plan
CAPEX alineado con mercado y tamao de negocio
Generacin de caja libre neta en el periodo
Solidez de balanceConclusin
77
ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Excelencia operativa
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
78
Proyecciones financierasRentabilidad en la parte baja del ciclo mediante la reduccin del apalancamiento operativo y financiero
1.800-2.000 MWe vendidos
Margen EBIT: 3%-5%
Capital circulante s/ventas Aerogeneradores: c.15%
Capex < 150 MM
Beneficio neto grupo > 0 MM
Generacin de caja neta positiva
DFN
79
EBIT 2012 Reduccin gastos fijos Aumento margen contribucin EBIT 2013
Proyecciones financierasMejora del EBIT 2013 con volumen decreciente gracias a optimizacin de costes
3%-5%
+3-5pp
Evolucin EBIT Aerogeneradores 2013
Menor contratacin de servicios externos
Cierre de oficinas, CROs, delegaciones
Reduccin de plantilla
Aumento del suministro externo
Ajuste de capacidad interna
Mejoras en la cadena de suministro
2.000 MWede ventas
1.800-2.000 MWe de ventas
80
Proyecciones financierasImpacto del desapalancamiento operativo y mejora del margen de contribucin en la evolucin del margen EBIT
Impacto reduccin de gastos fijos 2012-2013
Impacto mejora del margen de contribucin 2012-2013
EBIT 2012
Volumen MWe vendidos
M
a
r
g
e
n
E
B
I
T
-2% 2.400
2013E 2014E 2015E
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
1.800 1.900 2.000 2.100 2.200 2.300
2.015
2.014
81
Proyecciones financierasTendencias esperadas en 2013-2015
c.2,5x
82
Proyecciones financierasOrganizacin orientada a resultados: EBIT
+ Mejora de margen de contribucin de los proyectos.
Margen antes que volumen
Continua mejora de costes variables (ExWorks, logstica, construccin)
Reduccin de gastos fijos. Redimensionamiento a volmenes de actividad base
Reestructuracin de reas corporativas
Simplificacin de procesos
Racionalizacin de gastos generales y de administracin
Bien a la primera. Optimizacin continua de costes de no conformidad, en un entorno de lanzamiento de nuevos productos
Recuperacin progresiva de la rentabilidad: EBIT
A
c
c
i
o
n
e
s
d
e
m
e
j
o
r
a
83
Proyecciones financierasOrganizacin orientada a resultados: DFN
-
Reduccin de CAPEX
Estandarizacin de producto (optimizacin de moldes).
Traspaso de produccin propia a proveedores (Make & Buy)
Control del Capital Circulante
Produccin contra montaje. Just in Time & Make to cash
Reduccin de stock de producto terminado. Montaje > Produccin
Cobro anticipado en la venta de parques
Adecuacin de condiciones de cobro y de pago
Reduccin de gastos financieros a travs de la reduccin de Deuda
Racionalizacin de recursos de Balance: Deuda Financiera Neta
A
c
c
i
o
n
e
s
d
e
m
e
j
o
r
a
84
Retorno sobre Capital Empleado > WACC +2pp
Objetivo ROCE > 12%
WACC GAMESA1
ROCE GAMESA
+2pp10%
12%
Motores:
EBIT / Ventas 8%-10%
Objetivo 2015
Riguroso cumplimiento de covenants
Proyecciones financierasResultado: Creacin de valor para el accionista
DFN / EBITDA < 2x
(1) Fuente: clculo interno y consenso de analistas.
85
ndice
I. Punto de situacin
II. Seguridad y salud
III. Pilares del Plan de Negocio 2013-2015
A. Excelencia operativa
B. Presencia en toda la cadena de valor elica
C. Solidez de balance
IV. Proyecciones financieras
V. Conclusiones
86
ConclusionesEl camino hacia delante
Reduccin de costes manteniendo la flexibilidad
ORIENTADO A OPTIMIZAR LA CUENTA DE RESULTADOS
&
APROVECHAR EL CRECIMIENTO FUTURO
Fortalecimiento de balance: reduccin de circulante y CAPEX, con un modelo operativo para Gamesa Energa sin consumo de financiacin
ORIENTADO A LA REDUCCION DE LA DEUDA
Focalizada en segmentos de crecimiento como Operacin & Mantenimiento y en mercados clave
Una gama de productos orientada al mercado: dos plataformas bsicas, desarrollo para fabricacin competitiva
ORIENTADO AL COSTE ENERGIA
Lder en el mercado y preparado para jugar un papel clave en la consolidacin del sector
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Mayor fiabilidad y oferta de servicios
Productos adecuados con tecnologa superior
AL CLIENTE
CoE competitivo
Amplia presencia geogrfica
Tiempos de respuesta flexible
ConclusionesManteniendo nuestra propuesta de valor
88Oportunidades profesionales adecuadas a la Experiencia
Identificacin del talento potencial y evaluacin basadas en competencias y alta contribucin
AL EMPLEADO
Identificacin, valoracin y transmisin delConocimiento - Formacin Continua
Gestin por competencias
Seguridad y salud
ConclusionesManteniendo nuestra propuesta de valor
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Modelo de negocio flexible
AL ACCIONISTA
ROCE>WACC
ConclusionesManteniendo nuestra propuesta de valor
Buen gobierno corporativo
Solidez del balance
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Aviso legal
El presente documento ha sido elaborado por Gamesa Corporacin Tecnolgica, S.A., quien lo difunde exclusivamente a efectos informativos.
Este documento contiene enunciados que son manifestaciones de futuro, e incluye declaraciones con respecto a nuestra intencin, creencia o expectativas actuales sobre las tendencias y acontecimientos futuros que podran afectar a nuestra condicin financiera, a los resultados de nuestras operaciones o al valor de nuestra accin. Estas manifestaciones de futuro no son garantas del desempeo e implican riesgos e incertidumbres, estando sujetas dichas estimaciones al cumplimiento de los requisitos y trmites previstos en la legislacin que resulte de aplicacin. En consecuencia, los resultados reales pueden diferir considerablemente de los resultados de las manifestaciones de futuro, como consecuencia de diversos factores, riesgos e incertidumbres, tales como factores econmicos, competitivos, regulatorios o comerciales. El valor de las inversiones puede subir o bajar, circunstancia que el inversor debe asumir incluso a riesgo de no recuperar el importe invertido, en parte o en su totalidad. Igualmente, el anuncio de rentabilidades pasadas, no constituye promesa o garanta de rentabilidades futuras.
Los datos, opiniones, estimaciones y proyecciones que se incluyen en el presente documento se refieren a la fecha que figura en el mismo y se basan en previsiones de la propia compaa y en fuentes de terceras personas, por lo que Gamesa Corporacin Tecnolgica, S.A. , no garantiza que su contenido sea exacto, completo, exhaustivo y actualizado y , consecuentemente, no debe confiarse en l como si lo fuera. Tanto la informacin como las conclusiones contenidas en el presente documento se encuentran sujetas a cambios sin necesidad de notificacin alguna. Gamesa Corporacin Tecnolgica, S.A. no asume ninguna obligacin de actualizar pblicamente ni revisar las manifestaciones de futuro, ya sea como resultado de nueva informacin, acontecimientos futuros o de otros efectos.
Los resultados y evolucin sealados podran diferir sustancialmente de aquellos sealados en este documento. En ningn caso deber considerarse este documento como una oferta de compra o venta de valores, ni asesoramiento ni recomendacin para realizar cualquier otra transaccin. Este documento no proporciona ningn tipo de recomendacin de inversin , ni asesoramiento legal, fiscal, ni de otra clase, y nada de lo que en l se incluye debe ser tomado como base para realizar inversiones o tomar decisiones.
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Preguntas y respuestas
Muchas gracias
Thank you