PROCESO GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACION
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COPIA CONTROLADA No.
COPIA
COPIA NO
CONTROLADA
CICLO DE EVALUACIÓN Y MEJORAMIENTO
REVISIÓN FECHA DESCRIPCIÓN DE LA
MODIFICACIÓN MEJORAMIENTO
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Contenido 1. OBJETIVOS .................................................................................................................... 7
2. ALCANCE........................................................................................................................ 8
3. MARCO NORMATIVO .................................................................................................... 9
4. RUPTURAS ESTRATÉGICAS ..................................................................................... 11
5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ...................................................................... 13
5.1. DOMINIO ESTRATEGIA DE TI ............................................................................. 13
5.1.1. Misión: ................................................................................................................ 14
5.1.2. Visión: ................................................................................................................. 15
5.1.3. Valores Corporativos: ......................................................................................... 15
5.1.4. Objetivos Estratégicos: ...................................................................................... 16
5.1.5. Procesos:............................................................................................................ 18
5.1.6. Organigrama: ..................................................................................................... 19
5.1.7. Sistemas de Información: .................................................................................. 20
5.2. DOMINIO GOBIERNO DE TI ................................................................................ 21
5.2.1. Comité de TIC: ................................................................................................... 22
5.2.2. Estructura organizativa del área de TI: .............................................................. 23
5.2.3. Talento Humano: ................................................................................................ 23
5.3. DOMINIO GESTIÓN DE INFORMACIÓN ............................................................. 23
5.4. DOMINIO SISTEMAS DE INFORMACIÓN ........................................................... 25
5.5. DOMINIO SERVICIOS TECNOLÓGICOS ............................................................ 26
5.6. DOMINIO USO Y APROPIACIÓN......................................................................... 28
5.7. ANALISIS FINACIERO .......................................................................................... 33
5.8. GOBIERNO DIGITAL ............................................................................................ 33
5.9. ESTANDARES DE ACREDITACION / GERENCIA DE LA INFORMACION (GI) 35
6. ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO ............................................................................. 37
6.1. MAPA ESTRATEGICO .......................................................................................... 37
6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y UBICACIÓN DEL ÁREA DE GESTION DE
SISTEMAS DE INFORMACION ....................................................................................... 38
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6.3. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ................................................................. 39
6.4. ESTANDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACION ...................................... 40
6.5. PROCESOS DE TI ................................................................................................ 46
6.6. ALINEACION DE TI CON LOS PROCESOS, CON LAS AREAS
ORGANIZACIONALES Y CON LAS ESTRATEGIAS ...................................................... 48
6.6.1. Matriz procesos Vs estrategias .......................................................................... 49
6.6.2. Matriz sistemas Vs Procesos ............................................................................. 51
6.6.3. Matriz estrategias Vs Organización ................................................................... 55
6.6.4. Matriz sistemas Vs organización ....................................................................... 58
7. MODELO PARA LA GESTIÓN DE TI PROPUESTO................................................... 62
7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI ................................................................... 62
7.2. ESTRATEGIA DE TI .............................................................................................. 63
7.2.1. Alineación de la estrategia de TI con los objetivos estratégicos de TI ............. 63
7.2.2. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los propósitos de Gobierno
Digital 63
7.2.3. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los estándares de
acreditación de Gerencia de la información ..................................................................... 66
7.3. GOBIERNO DE TI ................................................................................................. 70
7.4. GESTION DE INFORMACION .............................................................................. 74
7.5. SISTEMAS DE INFORMACION ............................................................................ 76
7.6. SERVICIOS TECNOLOGICOS ............................................................................. 77
7.7. USO Y APROPIACION .......................................................................................... 78
8. MODELO DE PLANEACIÓN ........................................................................................ 79
8.1. LINEAMIENTOS QUE RIGEN EL PETI ................................................................ 79
8.2. ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS.......................................... 79
8.3. PLAN MAESTRO O MAPA DE RUTA .................................................................. 80
8.4. PRESUPUESTO NECESARIO ............................................................................. 84
9. PLAN DE COMUNICACIONES Y DIVULGACION DEL PETI ..................................... 86
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Tabla 1: Madurez de la Estrategia TI ------------------------------------------------------------------ 14
Tabla 2: Objetivos Estratégicos ------------------------------------------------------------------------ 16
Tabla 3: Inventario de Procesos ------------------------------------------------------------------------ 18
Tabla 4: Componentes Organizativos ---------------------------------------------------------------- 19
Tabla 5: Inventario de Sistemas de Información ------------------------------------------------- 20
Tabla 6: Madurez de Gobierno de TI ------------------------------------------------------------------ 22
Tabla 7: Madurez de Gestión de Información ------------------------------------------------------ 24
Tabla 8: Madurez de Sistemas de Información ---------------------------------------------------- 25
Tabla 9: Madurez de Servicios Tecnológicos ------------------------------------------------------ 26
Tabla 10: Madurez del Uso y Apropiación ---------------------------------------------------------- 28
Tabla 11: Lista de Entrevistados ----------------------------------------------------------------------- 29
Tabla 12: TI Más Utilizado --------------------------------------------------------------------------------- 29
Tabla 13: Actividades Sin Apoyo de TI --------------------------------------------------------------- 30
Tabla 14: Cambios TI Sugeridos ------------------------------------------------------------------------ 31
Tabla 15: Evaluación Índice de Gobierno Digital ------------------------------------------------- 34
Tabla 16: Autoevaluación Estándares de Gerencia de la Información ------------------- 35
Tabla 17: Detalle de Estándares de Gerencia de la Información ---------------------------- 41
Tabla 18: Matriz Procesos Vs Estrategias ---------------------------------------------------------- 50
Tabla 19: Tabulación de Procesos --------------------------------------------------------------------- 50
Tabla 20: Matriz Sistemas Vs Procesos-------------------------------------------------------------- 52
Tabla 21: Tabulación de Procesos --------------------------------------------------------------------- 53
Tabla 22: Matriz Estrategias Vs Organización ----------------------------------------------------- 56
Tabla 23: Tabulación Organización ------------------------------------------------------------------- 56
Tabla 24: Matriz Sistemas Vs Organización -------------------------------------------------------- 59
Tabla 25: Tabulación Organización ------------------------------------------------------------------- 59
Tabla 26: Matriz Objetivos Estratégicos Vs Gobierno Digital -------------------------------- 64
Tabla 27: Tabulación Objetivos Estratégicos ------------------------------------------------------ 66
Tabla 28: Matriz Estándares de Gerencia de la Información Vs Objetivos
Estratégicos ---------------------------------------------------------------------------------------------------- 67
Tabla 29: Tabulación Objetivos Estratégicos ------------------------------------------------------ 69
Tabla 30: Indicadores de TI ------------------------------------------------------------------------------- 71
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Tabla 31: Priorización Actividades Sin Apoyo de TI -------------------------------------------- 80
Tabla 32: Priorización Cambios Sugeridos --------------------------------------------------------- 81
Tabla 33: Activiades a Desarrollar Por Cada Dominio Del MRAE -------------------------- 83
Tabla 34: Presupuesto Por Actividades ------------------------------------------------------------- 85
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Madurez de TI ------------------------------------------------------------------------------------ 11
Figura 2: Nivel de Madurez de la Gestión Con TI ------------------------------------------------- 13
Figura 3: Mapa Estratégico CEHANI ------------------------------------------------------------------ 37
Figura 4: Organigrama Institucional ------------------------------------------------------------------ 38
Figura 5: Mapa de Procesos ----------------------------------------------------------------------------- 47
Figura 6: Subprocesos Área de GSI ------------------------------------------------------------------- 48
Figura 7: Procesos Vs Estrategias -------------------------------------------------------------------- 54
Figura 8: Organización Vs Estrategias --------------------------------------------------------------- 61
Figura 9: Organigrama Proceso GSI Propuesto -------------------------------------------------- 73
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1. OBJETIVOS
Elaborar el documento que contiene el Plan Estratégico de Tecnologías de
Información – PETI – que se convierta en la carta de navegación para la entidad en
materia de TI.
Emplear en enfoque del Marco de Referencia de Arquitectura Empresarial – MRAE
– para que el ejercicio de construcción del PETI responda estratégicamente a las
necesidades de la entidad.
Alinear el documento PETI con la política Gobierno Digital, el Modelo Integrado de
Planeación y Gestión – MIPG – y los estándares de acreditación relacionados con
la gerencia de la información del sistema único de acreditación.
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2. ALCANCE
El Plan Estratégico de Tecnologías de Información (PETI) del CEHANI E.S.E. se proyecta
a tres años de vigencia comprendidos entre el año 2019 y el 2021, tiempo en el cual el
mismo documento será objeto de revisiones y ajustes, por lo menos uno por año, dado los
continuos cambios tecnológicos, los internos que adelante la entidad y los que sufran las
políticas de TI a nivel Nacional.
Este documento será un habilitador de la política gobierno digital, promulgada mediante
decreto 1008 de junio 14 de 2018, así como también ayudará al logro de uno de los objetivos
del Modelo Integrado de Planeación y Gestión (MIPG) relacionado con fortalecer y
promover la efectiva participación ciudadana, por otra parte se convertirá en un apoyo
fundamental para que los estándares de acreditación de Gestión de Información dentro de
la entidad se habiliten y logren evaluaciones superiores.
Por otra parte el presente documento PETI se construye y se enfoca en el Marco de
Referencia de Arquitectura Empresarial en sus dominios de Estrategia de TI, Gobierno de
TI, Información, Sistemas de Información, Servicios Tecnológicos y Uso y Apropiación,
marco sugerido por el Ministerio de las TIC (MINTIC) y soportado en el modelo de gestión
de TI IT4+.
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3. MARCO NORMATIVO
Las siguientes normas se aplican y sustentan la elaboración del documento PETI.
Ley 1712 del 06 de marzo de 2014, ley de transparencia y del derecho de acceso a la
información pública nacional y se dictan otras disposiciones.
Ley 1226 del 31 de diciembre de 2008, por la cual se dictan las disposiciones generales
del habeas data y se regula el manejo de información contenida en bases de datos
personales, en especial la financiera, crediticia, comercial, de servicios y la proveniente
de terceros países y se dictan otras disposiciones.
Ley 1581 del 17 de octubre de 2012, por la cual se dictan disposiciones generales para
la protección de datos personales.
Decreto Ley 019 de enero 10 de 2012, por medio de la cual se dictan normas para
suprimir o reformar regulaciones, procedimientos y trámites innecesarios existentes en
la administración pública.
Decreto 415 del 07 de marzo de 2016, Por el cual se adiciona el Decreto Único
Reglamentario del sector de la Función Pública, Decreto Número 1083 de 2015, en lo
relacionado con la definición de los lineamientos para el fortalecimiento institucional en
materia de tecnologías de la información y las comunicaciones.
Decreto 1078 del 26 de mayo de 2015, por medio del cual se expide el decreto único
reglamentario del sector de las tecnologías de la información y las comunicaciones.
Decreto 1008 del 14 de Junio de 2018, por medio del cual se establecen los
lineamientos generales de la política Gobierno Digital.
Resolución 3564 del 31 de diciembre de 2015, por medio de la cual se establecen los
lineamientos respecto de los estándares para publicación y divulgación de la
información.
Resolución 1995 del 08 de julio de 1995, por la cual se establecen normas para el
manejo de historia clínica.
Documento CONPES 3670, lineamientos de políticas para la continuidad de los
programas de acceso y servicio universal a las tecnologías de la información y las
comunicaciones.
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Directiva presidencial 04 del 03 de abril de 2012, eficiencia administrativa y lineamientos
de la política cero papel en la administración pública.
Directiva presidencial 09 del 23 de noviembre de 2010, directrices para la elaboración y
articulación de los planes estratégicos sectoriales e institucionales e implementación del
sistema de monitoreo de gestión y resultados.
Manual operativo MIPG
Manual de la implementación de la estrategia Gobierno Digital.
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4. RUPTURAS ESTRATÉGICAS
Para poder determinar cuales son los paradigmas a romper en materia de TI dentro de la
entidad y por cada uno de los dominios del MRAE, se aplica al profesional universitario del
área de Gestión de Sistemas de Información una encuesta estratégica tendiente a buscar
el estado de madurez actual de la Gestión de TI dentro de la organización, lo que da como
resultado la siguiente gráfica que muestra el consolidado por cada dominio y el promedio
general del estado actual de la madurez de TI dentro de la entidad.
Figura 1: Madurez de TI
Analizando el gráfico anterior da como resultado el planteamiento de las siguientes rupturas
estratégicas de acuerdo a los ítems evaluados.
0,45
0,43
0,20
0,22
1,14
0,36
0,33
-
1
2
3
4
5
6CONSOLIDADO
ESTRATEGIA DE TI
GOBIERNO DE TI
GESTION DEINFORMACION
SISTEMA DEINFORMACION
SERVICIOSTECNOLOGICOS
USO Y APROPIACION
Madurez de la Gestión de TI
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Planear una estrategia de TI de tal forma que se mire a los componentes TI como un
factor que agrega valor y que aporta al logro de los objetivos estratégicos del plan de
desarrollo institucional.
Organizar el área de Gestión de Sistemas de Información al interior, con estructura
organizacional, procesos, procedimientos, funciones y roles bien definidos y
documentados y que estén alineados con el modelo de gestión de la entidad.
Gestionar la información de manera adecuada, controlando el ciclo de vida de la misma,
realizando análisis de variaciones y correlaciones, contando con un inventario de
información acorde a la entidad, para que esta se convierta en una herramienta
fundamental y apoye la toma de decisiones por parte de la alta dirección.
Disponer la información de manera sencilla, confiable y segura de tal forma que todas
las partes interesadas cuenten con la información que requieren, en el momento
preciso.
Identificar las necesidades de sistematización, de manejo de información y de apoyo a
los procesos de la entidad con sistemas de información, estableciendo claramente
acuerdos de desarrollo.
Definir las necesidades de operación que tienen los sistemas de información teniendo
en cuenta la capacidad actual y requerida bajo criterios de disponibilidad, rendimiento y
seguridad, teniendo en cuenta el presupuesto destinado.
Contar con capacidades tecnológicas para brindar un soporte técnico adecuado a los
usuarios, fijando para ello una correcta práctica de gestión de incidentes.
Llevar a cabo actividades de formación para incentivar el uso, apropiación y desarrollo
de habilidades relacionadas con TI.
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5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Para poder establecer un diagnóstico real y hacer un contexto de la situación actual se
aplica la encuesta de “Madurez de la Gestión Con TI”, la cual contempla los seis dominios
del MRAE y se aplica al líder del proceso de Gestión de Sistemas de Información, la escala
de evaluación corresponde de cero a seis puntos donde cero es que no se aplica, 1 se
aplica muy poco y 6 es totalmente aplicado. En los cuadros siguientes se muestra el
resultado de la encuesta por cada dominio y la puntuación inicia con cero y al lado izquierdo
y termina con seis al lado derecho. La siguiente gráfica muestra el consolidado de la
aplicación de la encuesta, en cada eje se encuentra la etiqueta del resultado para cada
dominio y en el eje central el promedio general o consolidado de los seis dominios.
Figura 2: Nivel de Madurez de la Gestión Con TI
5.1. DOMINIO ESTRATEGIA DE TI
1,87
1,20
1,40
1,60
4,00
3,00
0,00
-
1
2
3
4
5
6Nivel de Madurez
ESTRATEGIA DE TI
GOBIERNO DE TI
GESTION DEINFORMACION
SISTEMA DEINFORMACION
SERVICIOSTECNOLOGICOS
USO Y APROPIACION
Nivel de madurez de la gestión con TI
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Como se puede observar en la gráfica anterior el eje que muestra la madurez del dominio
de la estrategia TI se encuentra con un valor de 1.20 de 6 puntos posibles, la fuente que da
lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.
Tabla 1: Madurez de la Estrategia TI
El área de Gestión de Sistemas de Información de la entidad no tiene un direccionamiento
estratégico exclusivo del área sino que este obedece al general planteado desde la alta
dirección y todas las dependencias le apuntan a este direccionamiento estratégico,
entonces para lograr establecer el direccionamiento estratégico de la entidad se trabaja con
el documento del plan de desarrollo institucional 2016 – 2020, denominado “SU SALUD Y
BIENESTAR NUESTRA RESPONSABILIDAD”, de este plan se extrae insumos como la
Misión, Visión, Valores, Objetivos Estratégicos, por otra parte del mapa de procesos se
obtiene el inventario de procesos, del organigrama actual de la entidad se obtiene los
componentes organizativos y áreas principales, por ultimo desde la oficina de Gestión de
Sistemas de Información se obtiene el inventario de sistemas de información que soportan
la actividad diaria de la entidad, resultado del estudio de estos documentos se tiene:
5.1.1. Misión:
CEHANI E.S.E. es una Empresa Social del Estado, de II Nivel de Complejidad que presta
servicios de salud especializados en promoción de la salud y prevención de la enfermedad,
diagnóstico, tratamiento y habilitación-rehabilitación, con o en riesgo de afectación en las
áreas cognitiva, auditiva, visual, de comunicación y neurológica; con mejoramiento continuo
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y un equipo humano comprometido; acompañando al usuario, su familia y comunidad;
amigable con el medio ambiente y amplia participación social; gestionando nuestros
recursos con racionalidad económica en forma transparente y honesta como Empresa
Social del Estado.
5.1.2. Visión:
Para el año 2020, el CEHANI E.S.E. Será una Empresa Social del Estado acreditada y
reconocida a nivel nacional por su modelo de atención, certificada como institución verde
en el sector salud, contribuyendo al bienestar del usuario, familia y comunidad.
5.1.3. Valores Corporativos:
Trabajo en equipo: Trabajamos con una visión, respetando y valorando nuestras
diferencias, fortaleciendo las relaciones interpersonales y priorizando el éxito del equipo
por encima del éxito individual.
Ética: Sostenemos una conducta transparente, honesta y preocupada por la dignidad
de todas las personas con las que interactuamos.
Honestidad: Los trabajadores del CEHANI actúan con rectitud, transparencia y
coherencia con lo que piensan, expresan y hacen.
Respeto: Los trabajadores del CEHANI se apoyan en la igualdad y el deseo sincero de
hacer algo por los demás, comprendiendo las necesidades básicas del ser humano y
tolerando sus debilidades. Se profesa el respeto por cada uno, por la profesión u oficio,
por el trabajo que se realiza, por el usuario, por las normas y conductas personales y
sociales que impone la naturaleza humana, la comunidad y la sociedad.
Lealtad: Los trabajadores de la entidad son fieles con los principios y valores
institucionales para contribuir con el desarrollo del CEHANI.
Responsabilidad: Construimos relaciones de confianza en la ejecución de nuestras
tareas orientadas al logro de los resultados esperados. Asumimos un rol activo en
nuestra labor diaria y comprendemos la trascendencia de nuestras acciones
individuales y colectivas.
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Compromiso: Asumimos nuestras tareas comprometidos con la institución, enfocando
nuestro esfuerzo a brindar atención de calidad a nuestros usuarios su familia y
comunidad.
Eficiencia: Logramos nuestros objetivos utilizando procesos y métodos de trabajo que
optimizan nuestro desempeño con la mejor utilización de recursos.
5.1.4. Objetivos Estratégicos:
Desde el documento del plan de desarrollo institucional de la entidad se puede extraer los
siguientes objetivos estratégicos:
Tabla 2: Objetivos Estratégicos
LINEA
ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2016 – 2020
O1 Fortalecimiento
y ampliación de
servicios de
salud
Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud
O2 Elaboración de proyectos de inversión
O3 Vincular nuevas especialidades y profesionales especialistas
O4 Fortalecer la seguridad del paciente
O5 Prestar servicios centrada en el usuario, familia y comunidad
O6 Sostenibilidad
administrativa y
financiera
Definir el plan de reordenamiento físico del CEHANI
O7 Diseñar un sistema de información integrado
O8 Mantener sin riesgo financiero
O9 Control sistema de activos
O1
0
Capacidad
organizacional
Programa de Capacitación del talento humano
O1
1 Programa de desarrollo del talento humano
O1
2 Humanización
O1
3 Fortalecer el Sistema de Gestión de calidad
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LINEA
ESTRATEGICA OBJETIVOS ESTRATEGICOS 2016 – 2020
O1
4
Sistema
integrado de
gestión
Implementación sistema de garantía de calidad
O1
5 MECI
O1
6 Seguridad y Salud en el trabajo
O1
7 Gestión del Riesgo
O1
8
Gestión
ambiental y
social
Adoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y
saludables
O1
9
Reducir, tratar y disposición de manera segura los residuos
hospitalarios
O2
0 Liderazgo de la salud ambiental
O2
1 Gestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura
O2
2 Responsabilidad Social empresarial
Los anteriores objetivos estratégicos agrupados en cinco líneas estratégicas están
enfocados en el fortalecimiento de los servicios de salud que actualmente presta la entidad
y pensando en una futura ampliación, integrado a esto el lograr una estabilidad financiera,
con talento humano idóneo y con una adecuada gestión ambiental. Por otra parte se puede
observar que dentro de la línea estratégica de sostenibilidad administrativa y financiera se
tiene planeado un objetivo estratégico denominado “diseñar un sistema de información
integrado” lo que permite establecer que a través de este objetivo la entidad fortalecerá el
manejo adecuado de la información, soportar sus procesos con sistemas de información y
con esto lograr una correcta y oportuna toma de decisiones en todos los niveles de la
entidad.
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5.1.5. Procesos:
De acuerdo al mapa de procesos actual de la entidad se han identificado los siguientes
procesos:
Tabla 3: Inventario de Procesos
INVENTARIO DE PROCESOS
P1 Direccionamiento estratégico
P2 Gestión de la calidad
P3 Gestión admisión y registro del usuario
P4 Gestión en cirugía ambulatoria
P5 Gestión participación social y atención al
usuario
P6 Gestión de habilitación y rehabilitación
P7 Gestión de ayudas diagnósticas
P8 Gestión servicio farmacéutico
P9 Gestión humana
P10 Gestión jurídica
P11 Gestión adquisición de bienes y servicios
P12 Gestión financiera
P13 Gestión apoyo logístico
P14 Gestión sistemas de información
P15 Gestión tecnológica
Los anteriores procesos de acuerdo al mapa actual de la entidad se encuentran agrupados
en procesos de direccionamiento, procesos misionales, procesos de apoyo y de gestión y
evaluación. En el mapa de procesos actual se puede determinar que el procesos de Gestión
de Sistemas de Información se encuentra catalogado como proceso de apoyo, lo que es
correcto ya que los sistemas de información soportan de manera transversal a toda la
organización.
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5.1.6. Organigrama:
De la estructura orgánica actual de la entidad, fijada por procesos, se puede extraer los
siguientes componentes organizativos:
Tabla 4: Componentes Organizativos
ESTRUCTURA ORGANICA
Junta directiva
Oficial de cumplimiento SARLAFT
Gerencia
OA-PSAU Oficina asesora de participación social y atención al
usuario
OA-CI Oficina asesora de control interno
OA-JC Oficina asesora jurídica y contratación
OA-GC Oficina asesora gestión de calidad
SGT Subgerencia técnica
UF-CEE Unidad funcional consulta externa especializada
UF-AD Unidad funcional apoyo diagnóstico
UF-AT Unidad funcional apoyo terapéutico
UF-CA Unidad funcional cirugía ambulatoria
UF-SF Unidad funcional servicio farmacéutico
SGAF Subgerencia administrativa y financiera
UF-THU Talento humano
UF-PTO Presupuesto
UF-AL Apoyo logístico
UF-CTB Contabilidad
UF-AT Apoyo tecnológico
UF-TP Tesorería y pagaduría
UF-FC Facturación y cartera
UF-GD Gestión documental
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Como se puede observar la estructura orgánica de la entidad carece de una unidad
funcional de Gestión de Sistemas de Información, que por su naturaleza debe estar adscrito
a la subgerencia administrativa y financiera, lo que deja ver una clara inconsistencia entre
el mapa de procesos y el organigrama, mas aún cuando dentro de los objetivos estratégicos
existe uno que apunta directamente al liderazgo de Gestión de Sistemas de Información.
Aunque dentro de la organización existe una oficina con personal asignado denominada
Gestión de Sistemas de Información, situación que amerita una revisión exhaustiva del
organigrama tendiente a la ubicación estratégica del área de gestión de sistemas de
información ya que este es un componente que ha pasado, en todas las organizaciones, de
ser simple soporte técnico a una unidad estratégica que genera valor ya que la información
se ha convertido en uno de los activos más importantes de las entidades y los avances
tecnológicos en materia de TIC son frecuentes. Hecho que justifica que la entidad tenga un
departamento, área o coordinación de Gestión de Sistemas de Información debidamente
reconocida y con capacidades para soportar los procesos actuales y con visión de
crecimiento. Se observa y se hace la claridad que el componente de apoyo tecnológico
obedece a la administración de equipos biomédicos y tecnológicos que soportan los
procesos misionales de la entidad, mas no a los equipos de cómputo y tecnologías de
información.
5.1.7. Sistemas de Información:
El inventario de sistemas de información de la entidad se lo construye con la oficina de
Gestión de Sistemas de Información y como resultado de este levantamiento de información
se tiene lo siguiente:
Tabla 5: Inventario de Sistemas de Información
SISTEMAS DE INFORMACION
S1 Compuconta módulo contabilidad
S2 Compuconta módulo Presupuesto
S3 Compuconta módulo Tesorería
S4 Compuconta módulo Almacén y
devolutivos
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SISTEMAS DE INFORMACION
S5 Compuconta módulo Activos fijos
S6 Compuconta módulo NIIF
S7 Compuconta módulo Nomina
S8 Compuconta módulo Facturación
S9 Compuconta módulo Historia clínica
S10 Compuconta módulo Cartera y glosas
S11 Compuconta módulo Admisiones
S12 Compuconta módulo Farmacia
S13 Compuconta módulo Agenda médica
S14 Compuconta módulo Contratación
S15 Compuconta módulo Gestión de calidad
S16 Control de ingreso
El tema de sistemas de información se reduce a un solo sistema denominado
COMPUCONTA en cual soporta todos los procesos de la entidad y es integral, a pesar de
encontrarse en proceso de implementación y ajustes es el sistema en el que se soporta
toda la actividad diaria de la entidad.
5.2. DOMINIO GOBIERNO DE TI
Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de
Gobierno de TI le corresponde el valor promedio de 1.4 de 6 puntos posibles, la fuente que
da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.
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Tabla 6: Madurez de Gobierno de TI
En cuanto al gobierno de TI de la entidad en la actualidad tal y como se indicó en el aparte
de este documento relacionado con el organigrama no tiene conformado como tal el
departamento de TI o GSI que sea visible, aunque dentro del mapa de procesos aparece
relacionado como un proceso de apoyo con el nombre de Gestión de Sistemas de
Información (GSI), el cual cuenta con sus documentos de caracterización con el código FC-
GSI-001, desde donde se puede evidenciar que a este proceso se encuentra además de la
Gestión de Sistemas propiamente dicha también el componente de Gestión Documental.
Por otra parte dentro de los documentos del Sistema de Gestión de Calidad (SGC), se
observa que el proceso GSI cuenta con procedimientos, directrices, instructivos, protocolos,
planes y su respectivo Plan Operativo Anual (POA), lo que deja ver que la entidad a nivel
general tiene muy bien organizada su plataforma estratégica.
5.2.1. Comité de TIC:
La entidad no cuenta con un comité de TIC como órgano de dirección, gestión y control en
materia de TI, teniendo en cuenta lo anterior es pertinente recomendar a la entidad la
creación y puesta en operación del comité TIC mediante un acto administrativo en el cual
se establezca claramente el objetivo, funcionarios que lo integran con su respectivo rol y
con unas funciones específicas.
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5.2.2. Estructura organizativa del área de TI:
El área de TI o Gestión de Sistemas de Información (GSI) no cuenta con una estructura
orgánica interna que evidencie de manera jerárquica los roles de las personas que trabajan
dentro del área, de esta manera también es pertinente recomendar a la entidad estructurar
el área de GSI en la cual se evidencie roles y responsabilidades sobre los procesos y
procedimientos que tiene a su cargo la oficina y adaptándola teniendo en cuenta lo que
sugiere el modelo IT4+, creado por el Ministerio de las TI (MINTIC) para entidades oficiales.
5.2.3. Talento Humano:
El área de GSI cuenta con un (1) profesional universitario adscrito a la planta de
provisionales de la entidad que está a cargo de la dependencia como líder de GSI quien es
el directo responsable del buen funcionamiento de esta dependencia, por otra parte cuenta
con un (1) técnico en Gestión documental vinculado a la planta de personal de la entidad,
un (1) técnico en comunicaciones y un (1) técnico de mantenimiento de sistemas y equipos
informáticos vinculados bajo la modalidad de contrato u orden de prestación de servicios.
Lo anterior reafirma lo manifestado anteriormente en el sentido de que al área de GSI
también se le tiene delegado las responsabilidades sobre la Gestión Documental y se
evidencia también que se le están asignando la gestión sobre el proceso de
Comunicaciones de la entidad, de ser así se recomienda actualizar al proceso de GSI con
el nuevo componente y funciones específicas delegadas, para que de esta manera la
estructura orgánica de GSI responda a los requerimientos de la entidad.
5.3. DOMINIO GESTIÓN DE INFORMACIÓN
Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de
Gestión de Información TI le corresponde el valor promedio de 1.6 de 6 puntos posibles, la
fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.
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Tabla 7: Madurez de Gestión de Información
Existen dentro del proceso de GSI establecido un procedimiento identificado con el código
PR-GSI-012, relacionado con la administración de sistemas de información y cuyo objetivo
es “garantizar el funcionamiento de la plataforma tecnológica utilizando herramientas que
permitan la administración y aseguramiento de la información así como la utilización de
hardware y software actualizado”, el procedimiento en una de las actividades contempla la
realización de las copias de seguridad y en otra del desarrollo de la estrategia Gobierno en
Línea lo que es ahora Gobierno Digital.
Dentro del mismo proceso se cuenta con directrices de seguridad de la información que va
desde los equipos de cómputo de escritorio hasta los servidores de la entidad, también se
cuenta con un instructivo para la asignación de claves y contraseñas, por otro lado existe
documentado un protocolo para el uso adecuado de recursos informáticos y documentados
dos planes uno de la política gobierno en línea, el cual debe actualizarse bajo los
lineamientos de Gobierno Digital y otro de gerencia de la información.
El proceso no contempla actividades de tratamiento de la información que soporten la toma
de decisiones en todos los niveles, ni tampoco existen indicadores para medir la efectividad
de la información suministrada y por lo tanto no existen responsables de esas actividades
y procedimientos que se pueden derivar de la implementación del procedimiento de gestión
de la información.
1¿La información para el análisis y la toma de decisiones se toma
directamente de los sistemas de información?
2¿Los indicadores empleados permiten comprobar que se han
alcanzado las mentas esperadas?
3¿Tienen definidos procesos de gestión de información para
recolección, validación, consolidación y publicación?
4¿La información suministrada a la alta dirección apoya la toma de
decisiones relacionadas con el logro de los objetivos estratégicos?
5
¿El Sector comparte información entre sus entidades, a través de los
sistemas de información integrados, posibilitando acciones para
establecer nuevas estrategias sectoriales?
GESTION INFORMACIÓN
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5.4. DOMINIO SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de
Sistemas de Información le corresponde el valor promedio de 4.0 de 6 puntos posibles, la
fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.
Tabla 8: Madurez de Sistemas de Información
Se puede mirar que este dominio es uno de los que mas elevada calificación obtiene dentro
del grupo de los seis, esto se debe a que la entidad ha realizado un gran esfuerzo en
recursos económicos y humanos para lograr la implementación de un sistema de
información integral que soporta la mayoría de sus procesos, la consolidación de este
sistema en la entidad se ha dado poco a poco y ha alcanzado una gran madurez en el
componente financiero.
Para analizar los sistemas de información de la entidad se ha elaborado un listado de los
sistemas de información o los módulos que los contienen, pero de manera general al
entidad cuenta con un software integral denominado COMPUCONTA, el cual consta de
varios módulos, 15 en total y adicional a esto cuenta con un software de control de ingreso.
Compuconta: Este sistema de información en la actualidad cuenta con 15 módulos, los
cuales soportan la actividad misional de la entidad al igual que los procesos de apoyo ya
que se trata de un sistema integral, por otra parte en la actualidad la entidad se encuentra
en proceso de implementación del módulo de Gestión de Calidad el cual soportará toda la
actividad estratégica. Este software cuenta con licencia de uso para la entidad y el soporte
1¿Los sistemas de información existentes tienen un control
descentralizado, poca planeación y un manejo general básico?
2¿Los sistemas de información cuentan con documentación que
permita dar soporte y mantenimiento adecuados?
3¿Monitorean y miden el desempeño de los sistemas de información,
para tomar acciones cuando presente algún tipo de fallo?
4¿Se ha logrado la integración de aplicaciones, acorde a la planeación
establecida y adecuándose a las necesidades de los procesos?
5¿Se innova desde el punto de vista técnico y de los procesos y no
según las coyunturas situacionales de la entidad?
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
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técnico lo presta directamente el proveedor a través de la suscripción de un contrato anual
de mantenimiento del sistema el cual se renueva año tras año.
Control de ingreso: Software utilizado para el control de acceso del personal de planta de
la entidad, el cual es utilizado por la oficina de recursos humanos.
Correo electrónico: Las cuentas de correo electrónico oficiales de la entidad se
encuentran adquiridas de manera gratuita a través de Google Mail, con capacidad para 50
cuentas las cuales han llegado al tope, no se cuenta con un servidor de correo propio o con
una versión Premium de cuentas de correo para garantizar que la totalidad de las cuentas
requeridas se asignen.
En cuanto al licenciamiento de los sistemas operativos de servidores, manejadores de
bases de datos y ofimática la entidad cuenta con la totalidad de las licencias de los
programas.
5.5. DOMINIO SERVICIOS TECNOLÓGICOS
Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de
Servicios Tecnológicos le corresponde el valor promedio de 3.0 de 6 puntos posibles, la
fuente que da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.
Tabla 9: Madurez de Servicios Tecnológicos
1¿Cuentan con soporte técnico especializado para apoyar las
solicitudes de soporte de los usuarios?
2¿Tienen definidos ANS sobre los servicios tecnológicos que se prestan
a los usuarios?
3¿Tienen las capacidades suficientes para suministrar los servicios
solicitados, acorde con la demanda?
4¿Los servicios prestados cumplen con los niveles de seguridad
requeridos por la entidad?
5¿El acceso a las aplicaciones para disponer de los servicios se hace a
través de múltiples canales (web, móvil, etc)?
SERVICIOS TECNOLÓGICOS
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La entidad para mejorar el servicio que presta cuenta con 100 computadores de los cuales
11 son portátiles y 89 de escritorio, todos son de propiedad de la entidad, por otra parte se
tiene que la entidad cuenta con 31 impresoras en su mayoría multifuncionales las cuales
para dar cobertura a todas la oficinas se comparten a través de la red de datos. Tanto de
los equipos de cómputo como de las impresoras el mantenimiento preventivo y correctivo
lo realiza la oficina de sistemas a través del técnico contratista y del líder del proceso.
Por otra parte la administración de los sistemas de información está al frente de la oficina
de gestión de sistemas de información en cabeza del líder del proceso, la responsabilidad
del mantenimiento de servidores y bases de datos del sistema de información se realiza
mediante una llamada telefónica o reportando el incidente directamente a la oficina de
gestión de sistemas de información, se carece de un soporte técnico soportado con mesa
de ayuda que permita hacer la gestión de incidentes, establecer el punto único de contacto
y escalamiento de incidentes en niveles claramente definidos.
En cuanto a copias de seguridad de los sistemas de información y las bases de datos se
realiza a diario en un dispositivo de almacenamiento externo (disco duro) conectado al
servidor y este permanece en el mismo lugar, este procedimiento a pesar de estar
documentado no cumple con los requerimientos mínimos para el respaldo de copias, en
este mismo ítem la entidad no cuenta con servicio de almacenamiento externo de las copias
de seguridad, todo permanece dentro de la misma.
La infraestructura de TI no se encuentra ubicada dentro de un Datacenter propiamente
dicho, sino que existe un punto central donde se encuentran los servidores de aplicaciones
de bases de datos y en este mismo cuarto se encuentra el rack de comunicaciones o centro
de cableado desde donde se distribuye la red de datos a las diferentes oficinas dejando ver
claramente una topología estrella, por otra parte al entidad cuenta con circuito cerrado de
televisión en un cuarto que presta el servicio de oficina para el técnico de soporte de
sistemas. La entidad no cuenta con una ilustración gráfica de la topología física y lógica de
la red como tampoco de la red inalámbrica WiFi.
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La entidad no cuenta con una mesa de servicios que permita el registro de incidentes,
seguimiento a los mismos y el escalonamiento por niveles de servicio, de tal forma que le
permita a la entidad ejerce control sobre este proceso y gestionar los indicadores derivados
del mismo, esta mesa de servicios debe contar además con un punto único de contacto y
a la vez debe permitir llevar el control del inventario y las hojas de vida de los equipos.
5.6. DOMINIO USO Y APROPIACIÓN
Como se puede observar en la gráfica que consolida el nivel de madurez al dominio de Uso
y Apropiación le corresponde el valor promedio de 0.0 de 6 puntos posibles, la fuente que
da lugar a este valor la muestra la siguiente tabla.
Tabla 10: Madurez del Uso y Apropiación
La primera conclusión que deja el cuadro y la gráfica es que en el componente de uso y
apropiación la entidad no ha desarrollado ningún tipo de iniciativas tendientes a promover
espacios de capacitación en TI con los usuarios. Por otra parte para poder determinar el
nivel de uso y apropiación de la tecnología en la entidad y corroborar lo que muestra la tabla
se realizó el levantamiento de información con la parte directiva de la entidad, a los cuales
se les aplicó la entrevista estratégica indagando entre otras cosas las siguientes:
Principales actividades que se realizan en cada área
Herramientas de TI que apoyan las actividades
Actividades que no tienen apoyo de TI
1¿Se desarrolla la formación del personal en TI, según los planes de
capacitación concertados con Talento Humano?
2¿Miden el nivel de satisfacción de los usuarios de TI, a través de
encuestas con indicadores?
3¿La oferta servicios de TI es comunicada y divulgada apropiadamente
para su apropiación a los usuarios?
4
¿Se promueven experiencias de aprendizaje alternativo, a través de
herramientas como e-learning, para el fomento del uso y la
apropiación TI?
5¿Miden el nivel de uso de los servicios de TI, utilizando herramientas
automáticas?
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Cambios sugeridos para mejorar la realización de las actividades
Recursos dedicados a TI
El siguiente cuadro muestra la relación de entrevistas estratégicas realizadas
Tabla 11: Lista de Entrevistados
ENTREVISTADO CARGO
Isabel Cabrera Calvache Subgerente Administrativa y Financiera
Eduardo Antonio Gallardo Martínez Profesional Universitario de Recursos Humanos
Claudia Cabrera Moncayo Coordinadora Consulta Externa
Yenit Eufemia Campaña Imbaquí Técnico Administrativo Gestión Documental
María Isabel Lucero Gestión Jurídica y Contratación
Rocío Insuasty Villota Subgerente Técnico
Carlos Eraso Tesorero General
Andrea Catherine Criollo Chalaca Coordinadora Ayudas Diagnósticas y Oftalmología
Jesús Alexander Buchely Guerra Profesional Universitario Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica
Ruth Nieber Martínez Gestión Participación Social y Atención al Usuario
Cristian Eduardo Eraso Burbano Coordinador Servicio Farmacéutico
Ana Milena Arroyo Profesional Universitario Oficina Asesora de Calidad
Yuly Enríquez Ochoa Coordinadora Quirófano
Producto de la aplicación de las entrevistas se tiene el siguiente consolidado y análisis. Los
entrevistados coinciden en el uso de las siguientes herramientas de TI mas frecuentemente
para apoyar sus actividades cotidianas.
Tabla 12: TI Más Utilizado
HERRAMIENTAS TI MAS UTILIZADAS
Excel, Word, Power Point
Compuconta
Correo electrónico
Internet
Computadores
Impresoras
Scanner
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Carpetas compartidas
Teléfonos
Celulares personales
El cuadro anterior muestra como el paquete de ofimática es uno de los mas utilizados por
el personal de la entidad, junto con el sistema de información COMPUCONTA, que es como
ya se dijo el programa integral que apoya el trabajo en los procesos y tareas diarias dentro
de la entidad, por otra parte el servicio de internet, el correo electrónico, por supuesto los
computadores e impresoras igualmente apoyan todas las actividades diarias que realiza el
personal.
Como respuesta a una de las preguntas de la entrevista estratégica se encuentra cuales
son las actividades que se realizan dentro de las áreas y que no tienen el apoyo de TI o
que este es muy poco, lo que da como resultado lo siguiente:
Tabla 13: Actividades Sin Apoyo de TI
ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI
AREA ACTIVIDADES
Subgerencia Administrativa y Financiera
Seguimiento a cartera
Informes estadísticos
Análisis de costos por servicio
Recursos Humanos
Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimiento
Acceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles
Coordinación Consulta Externa
Informes de producción del área
Revisión y entrega de facturación
Gestión Documental Gestión documental
Recuperación de Memoria
Gestión Jurídica Agendas de la oficina
Tesorero General Clasificación de cuentas por pagar
Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica
PGIRS
Bitácora de temperatura de piscina
Bitácora de clorificación de agua
Bitácora de limpieza y desinfección
Bitácora de pesaje de residuos
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Servicio Farmacéutico Recepción de ordenes y soportes
Asesora Calidad Base de datos SARLAFT
Control de gestión de impactos ambientales
Quirófano
Listas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente
Notas de pacientes potenciales evocados
Al igual en respuesta al interrogante relacionado con lo que los usuarios cambiarían de la
forma en como realizan sus actividades se recogieron las siguientes:
Tabla 14: Cambios TI Sugeridos
CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
AREA REQUERIMIENTO
Subgerencia Administrativa y Financiera
Informes de facturación y cartera mas completos
Información de indicadores ajustada a la realidad
Información financiera consolidada y generada desde el sistema
Informes gerenciales oportunos para la toma de decisiones
Informes de nómina detallados
Recursos Humanos
Compuconta no satisface las necesidades
Espacio adecuado para capacitaciones
Plataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personal
Videos institucionales para salud en el trabajo
Generar archivos desde sistema para plataformas de SS
Coordinación Consulta Externa
Equipos obsoletos
Impresora para psicología
Informes de producción por área deberían salir del sistema
Software amigable con el usuario en modulo historia clínica
Asignar responsable para referencia y contrarreferencia
Gestión Documental
Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativo
Apoyo con personal
Scanner de alta definición y de trabajo pesado
Software para gestión documental
Equipo de microfilmación
Crear museo investigativo
Gestión Jurídica y Contratación
Mejorar la planeación de contratación por cada proceso
Ajustar el proceso de contratación con Recursos Humanos
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
AREA REQUERIMIENTO
Subgerencia Técnica
Compuconta que valide fuentes de información y reportes
Intranet en lugar de carpetas compartidas
En compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatorios
Call Center
Restricciones de acceso a internet a redes sociales
Restricción al uso de USB
Tesorero General Reporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días
Ayudas Diagnósticas y Oftalmología
Estadísticas confiables y completas desde compuconta
informes de producción debe salir de manera confiable desde compuconta
Informes con gráficos comparativos para toma de decisiones
Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurología
Discos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes
Apoyo Logístico y Gestión Tecnológica
Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatorios
Sistematización de bitácoras manuales
Agilidad del sistema para asignar responsables de activos
Hace falta dos computadores portátiles para personal de apoyo
Sistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado
Atención al Usuario y Participación Social
Hacen falta cuatro computadores portátiles
Plan de minutos y datos con equipo celular y WhatsApp
Adecuación de instalaciones físicas
Impresora a color para impresiones de campañas de atención al usuario
Proyector portátil
No se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivo
Las encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicas
Diseño de página WEB orientada al usuario final
Las respuestas desde comunicaciones son lentas
Intranet
Chat interno de comunicación
Aplicación móvil para citas médicas y PQRSF
Tablet para aplicar encuestas de satisfacción del usuario
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
AREA REQUERIMIENTO
Servicio Farmacéutico
Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entrega
El sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes
Calidad
Continuar con la implementación del módulo de calidad de compuconta
Crear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos
Dotar de 4 computadores en el área
Quirófano
Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemas
Implementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugía
Compuconta mas intuitivo y amigable
Mantenimiento de equipos de cómputo
5.7. ANALISIS FINACIERO
De acuerdo a como se ha venido realizando el presupuesto de la entidad año tras año se
tiene que este se realiza de manera general o global, dentro del presupuesto no se observa
un rubro específico para la gestión de TI propiamente dicho sino que para este tipo de
necesidades se destinan recursos a partir del rubro de mantenimiento y soporte técnico de
acuerdo a como se vayan presentando las necesidades y los gastos se autoricen desde la
alta dirección. Se puede decir también que los recursos para necesidades tecnológicas
urgentes los prioriza cada área en el respectivo Plan Anual de Adquisiciones.
5.8. GOBIERNO DIGITAL
Frente a la implementación de la política de Gobierno Digital el CEHANI E.S.E. ha venido
trabajando con los lineamientos de la Estrategia Gobierno En Línea (GEL) y el respectivo
manual de implementación, ahora con la nueva política Gobierno Digital regulada mediante
decreto 1008 del 14 de junio de 2018 la entidad se ve en la obligación de adoptar dicha
política con sus dos componentes; TIC para el estado y TIC para la sociedad, sus tres ejes
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habilitadores y los cinco propósitos que esta persigue, transición, que desde el MINTIC y
de acuerdo al manual de implementación de la política, no debe ser traumática para ninguna
entidad ya que se debe aprovechar al máximo los avances logrados con la estrategia
Gobierno En Línea. En cuanto a la implementación de GEL la entidad ha logrado avances
importantes obteniendo los siguientes resultados en la evaluación GEL del 2017 que realiza
el MINTIC a través de la dirección de Gobierno Digital.
Tabla 15: Evaluación Índice de Gobierno Digital
ITEM EVALUADO PUNTAJE
IGD 2017 77,1
Empoderamiento de los ciudadanos a partir del acceso a la información pública, la apertura de
datos, la rendición de cuentas y la participación de la sociedad en el Gobierno, a través de medios
medios electrónicos
72,5
Fortalecimiento de la gestión de TI a través de la planeación estratégica y gobierno de TI, la gestión
de sistemas de información e infraestructura tecnológica y el uso y aprovechamiento de TI
76,8
Gestión, calidad y aprovechamiento de la información para la toma de decisiones.
78,4
Recursos dedicados para Seguridad de la Información
77,5
Apoyo de la alta dirección para la implementación del componente de Seguridad y Privacidad de la
Información 76,9
Gestión de los riesgos de Seguridad de la información en la entidad
76,7
Como lo muestra el cuadro anterior el promedio de la evaluación del índice de gobierno
digital antes gobierno en línea se encuentra sobre el 77.1 %, por encima de la media
nacional, este informe es tomado del reporte del FURAG que realiza la entidad de manera
periódica, se evidencia en este que tiene una ligera desviación a favor de la entidad en el
sentido y que de acuerdo al análisis realizado por esta consultoría, la implementación de la
política gobierno digital es mirada como una oportunidad por la entidad y no se encuentra
en un nivel de madurez tan alto como lo muestra el reporte anterior, se sugiere revisar de
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manera detenida dicho reporte y evaluar los aspectos que realmente se están cumpliendo
a cabalidad y cuales no. De todas maneras la autoevaluación a conciencia debe ser el punto
de partida para lograr que la implementación de política Gobierno Digital sea orientada por
el camino correcto y con actividades y proyectos acordes a las necesidades y
requerimientos de la entidad.
5.9. ESTANDARES DE ACREDITACION / GERENCIA DE LA INFORMACION
(GI)
La entidad pretende en el año 2019 ser una institución acreditada en salud para lo cual se
basa en estándares para el cumplimiento de requisitos mínimos los cuales son verificables
y evaluables en una escala de 1 a 5, para establecer la línea base se toma como referencia
la autoevaluación que la entidad realizó al interior para saber en que estado se encuentra
y acciones de mejora para lograr una puntuación por encima de la media de tal forma que
se cumpla con los estándares y se logre la acreditación. Como producto de la
autoevaluación se tiene el siguiente consolidado.
Tabla 16: Autoevaluación Estándares de Gerencia de la Información
GRUPO DE ESTÁNDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACIÓN
No DE ESTÁNDAR CODIGO CALIFICACIÓN
Estándar 140 GI1 3
Estándar 141 GI2 2,6
Estándar 142 GI3 2,8
Estándar 143 GI4 2,8
Estándar 144 GI5 3
Estándar 145 GI6 2,2
Estándar 146 GI7 2
Estándar 147 GI8 2,7
Estándar 148 GI9 3,2
Estándar 149 GI10 3,2
Estándar 150 GI11 1
Estándar 151 GI12 2
Estándar 152 GI13 2,9
Estándar 153 GIMCC1 3,1 TOTAL 2,6
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Como se puede observar en los resultados consolidados anteriores, se tiene un promedio
total de 2,6 de avance sobre 5 es decir la entidad se encuentra ligeramente por encima de
la calificación media. Los puntos clave a mejorar se encuentra en la gerencia de la
información como tal ya que este estándar muestra una calificación de 2, en cuanto al
estándar que muestra evaluación de 1 punto corresponde a gestiones internas con la
subgerencia técnica para definir el listado de acrónimos que se van a utilizar dentro de la
entidad y hacer un despliegue para sean conocidos por todas las personas involucradas en
el manejo de historia clínica digital. En términos generales la entidad debe profundizar en
el tema de tratamiento y gestión de la información, definiendo claramente fuentes de
información, tratamiento de la misma, ciclo de vida y medios de publicación y divulgación
con técnicas orientadas hacia la minería de datos, en el capítulo relacionado con el modelo
estratégico planteado para la entidad se profundizará en este tema y se dejarán claramente
establecido el modelo para el tratamiento de la información.
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6. ENTENDIMIENTO ESTRATÉGICO
En esta parte del plan de TI se realiza el análisis del modelo operativo y organizacional de
la entidad, se determina las necesidades de información y lo mas importante la alineación
de los procesos y las áreas con TI y como estas ayudan a la consecución de los objetivos
estratégicos planteados en el plan de desarrollo institucional.
6.1. MAPA ESTRATEGICO
Figura 3: Mapa Estratégico CEHANI
Como se puede observar el mapa estratégico de la entidad obedece al lineamiento
estratégico propuesto en el plan de desarrollo institucional “SU SALUD Y BIENESTAR
NUESTRA RESPONSABILIDAD”, en el cual se observa claramente las cinco líneas
estratégicas, interrelación entre ellas y los objetivos estratégicos propiamente dichos, todo
centrado en la atención al usuario, su familia y la comunidad de manera humanizada, al
final todo esto se lo realiza apuntando al logro de la acreditación de la entidad.
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6.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL Y UBICACIÓN DEL ÁREA DE
GESTION DE SISTEMAS DE INFORMACION
Figura 4: Organigrama Institucional
En el gráfico anterior nos muestra el organigrama actual de la entidad, en el cual se puede
observar claramente la existencia de dos grandes subgerencias, la administrativa y
financiera y la técnica, llama la atención dentro de este esquema que el área de Gestión de
Sistemas de información (GSI) no se encuentra ubicada por ninguna parte del organigrama,
por lo tanto se recomienda realizar los ajustes necesarios para que el área sea reconocida
como tal y aparezca, por su naturaleza, dentro de la subgerencia administrativa y financiera.
Se observa también que existe dentro del esquema el área de Gestión Documental, la cual
es adscrita al área de GSI, por lo tanto esta no debería aparecer como área funcional
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independiente sino que dentro de GSI tal como se encuentra en funcionamiento en la
actualidad dentro de la entidad.
6.3. SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD
En la actualidad la entidad cuenta con la certificación de ICONTEC en la norma ISO-9001,
la cual se relaciona con la gestión de la calidad, a partir de esta certificación la entidad ha
plantado las siguientes políticas:
Política de Calidad y Sistema Integrado de Gestión
El CEHANI E.S.E. se compromete a desarrollar el Sistema Obligatorio de Garantía de la
Calidad y el Sistema de Gestión de Calidad para las entidades públicas y dar sostenibilidad
a todos sus procesos para lograr un servicio humanizado, seguro, que busque la
satisfacción de los usuarios, su grupo familiar, colaboradores y comunidad.
Política de Seguridad del Paciente
El CEHANI E.S.E. se compromete a mantener el Programa de Seguridad del Paciente con
el fin de identificar, prevenir y reducir los riesgos que se generen durante el proceso de
atención, se compromete a realizar seguimientos de factores condicionantes de riesgo, la
disminución de situaciones inseguras y el mejoramiento continuo durante el proceso de
atención en salud, por medio de la implementación de la cultura de seguridad de paciente.
Política de Insumos
El CEHANI E.S.E. se compromete a proveer los insumos necesarios para el desarrollo de
su objeto mediante un proceso planificado, moderno, seguro y transparente que permita la
adquisición de elementos de la mejor calidad a precios razonables.
Política del Talento Humano
El CEHANI E.S.E. se compromete a promover el desarrollo de competencias de sus
trabajadores desde lo humano, laboral y social, propiciando el crecimiento de un personal
comprometido con su desarrollo integral. La institución se fundamenta en la vocación de
servicio, el trabajo en equipo, el interés por el aprendizaje continuo y la calidad del talento
humano.
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Política Ambiental
El CEHANI E.S.E. se compromete a ser líderes en la promoción de la salud ambiental
generando modelos de prácticas sustentables en términos ambientales y económicamente
sensatas para toda la sociedad y la comunidad global.
Política de Sostenibilidad Financiera
El CEHANI E.S.E. Garantizar la sostenibilidad financiera y el uso racional y eficiente de los
recursos de la entidad.
Política de Contabilidad
El CEHANI E.S.E. se compromete a elaborar y presentar sus estados contables básicos
deforma oportuna, asegurando la disponibilidad de información contable confiable,
relevante y comprensible que permita la toma de decisiones oportunas frente a la
administración y control de los recursos financieros disponibles.
Política de Cero Papel
El CEHANI E.S.E. se compromete aplicar buenas prácticas para reducir el consumo de
papel, de acuerdo con el Programa Gobierno en línea. Se debe promover el uso preferente
de herramientas electrónicas, evitando el uso y consumo de papel en los procesos de
gestión al interior de la Entidad.
Política de Responsabilidad Social
El CEHANI E.S.E. entendida como el comportamiento que debe adoptar una empresa ante
sus grupos de interés y la sociedad en su conjunto, lo que la obliga a cumplir determinados
compromisos, por lo tanto, debe contribuir con el desarrollo sostenible que incluye la salud
y el bienestar de la sociedad; tomando en consideración las expectativas de las partes
interesadas, cumpliendo con la legislación aplicable y el respeto por los Derechos
Humanos.
6.4. ESTANDARES DE GERENCIA DE LA INFORMACION
Teniendo en cuenta que la entidad en un futuro cercano le apunta a conseguir la
acreditación en salud, es importante tener presente los estándares de gerencia de la
información los cuales son tomados del manual de acreditación en salud ambulatorio y
hospitalario de Colombia, estos estándares es importante tenerlos presentes ya que el área
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de GSI es la directa responsable del manejo de la información en la entidad y debe entender
y asimilar la información como un bien o activo importante, así como también la debe
considerar un bien público al cual se debe garantizar el acceso. Estos estándares son los
siguientes:
Tabla 17: Detalle de Estándares de Gerencia de la Información
ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
140 GI1 Existen procesos para identificar, responder a
las necesidades y evaluar la efectividad de
información de los usuarios y sus
familias, los colaboradores, y todos
los procesos de la organización
•Identificadas en los procesos de atención.
•Relacionadas con el direccionamiento y la planeación de la organización.
• De asignación de recursos.
• De docencia-servicio.
• Investigación.
• Salud pública.
• Promoción y prevención.
•Del paciente y su familia durante su atención.
• Mejoramiento de la calidad.
141 GI2 Existe un proceso para planificar la gestión de
la información en la organización; este
proceso está documentado,
implementado y evaluado en un plan de
gerencia de la información
•La identificación de las necesidades de información.
•Un proceso de implementación basado en prioridades.
•La recolección sistemática y permanente de la información necesaria y relevante que permita a la dirección y a cada uno de los procesos, la toma oportuna y efectiva de decisiones.
•Flujo de la información.
•Minería de datos.
•Almacenamiento, conservación y depuración de la información.
•Seguridad y confidencialidad de la información.
•Uso de la información.
•El uso de nuevas tecnologías para el manejo de la información.
•Recolección sistemática de las necesidades, las opiniones y los niveles de satisfacción de los clientes del sistema de información.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
•Cualquier disfunción en el sistema de información es recolectada, analizada y resuelta.
•La información soporta la gestión de los procesos relacionados con la atención al cliente de la organización.
•Identificación de espacios gerenciales y técnicos para el análisis de la información.
•Definición de indicadores corporativos que incluyan: Seguridad del paciente, humanización, gestión del riesgo y gestión de la tecnología.
•Comparación con mejores prácticas.
•Sistema de medición, evaluación y mejoramiento del plan.
142 GI3 Cuando el análisis periódico de la
información detecta variaciones no esperadas o no deseables en el
desempeño de los procesos, la
organización realiza análisis de causas y genera acciones de
mejoramiento continuo
•La organización garantiza el diseño y el seguimiento de protocolos por cumplir, en caso de variaciones observadas.
•La organización tiene prevista la existencia de grupos o mecanismos interdisciplinarios para evaluar variaciones no esperadas.
•Realiza seguimiento a las decisiones adoptadas frente a una brecha en la información.
•Se hace énfasis en las decisiones para el mejoramiento continuo.
•Las acciones se comunican a los colaboradores de los procesos relacionados para que se hagan parte del mejoramiento.
143 GI4 La adopción de tecnologías de la
información y comunicaciones tendrá
en cuenta:
•Los costos asociados.
•El entrenamiento al personal.
•Los aspectos éticos.
•La relación existente entre tecnología y personal (número de equipos, cobertura, etc.).
144 GI5 Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados para
garantizar la seguridad y
•La seguridad y la confidencialidad.
•Acceso no autorizado.
•Pérdida de información.
•Manipulación.
•Mal uso de los equipos y de la información, para fines distintos a los
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
confidencialidad de la información
legalmente contemplados por la organización.
•Deterioro, de todo tipo, de los archivos.
•Los registros médicos no pueden dejarse o archivarse en sitios físicos donde no esté restringido el acceso a visitantes o personal no autorizado.
•Existe un procedimiento para la asignación de claves de acceso.
•Existencia de backups y copias redundantes de información.
•Control documental y de registros.
•Indicadores de seguridad de la información.
145 GI6 Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal para transmitir los datos y la
información. La transmisión garantiza:
•Oportunidad.
•Facilidad de acceso.
•Confiabilidad y validez de la información.
•Seguridad.
•Veracidad.
146 GI7 Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan obtener la información
en forma oportuna, veraz,
clara y conciliada.
•La transmisión del dato.
•La definición de responsables de cada paso en la gestión del dato.
•Los permisos asignados a cada responsable.
•La validación y la conciliación entre los datos recolectados y gestionados en forma física y/o electrónica.
•La generación de información útil en los niveles operativos.
•La evaluación de la calidad y coherencia de datos generados.
147 GI8 Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información
asistencial y administrativa. La información
asistencial es aquella generada de los
procesos de atención a los pacientes y su
familia.
•Este proceso soporta la toma de decisiones relacionadas con la organización.
•La información consolidada está disponible para la comparación con respecto a mejores prácticas.
•Existen indicadores a los que se hace seguimiento sistemático.
•Los indicadores clínicos y operativos son divulgados, conocidos y utilizados por el personal directamente responsable.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
148 GI9 La gestión de la información relacionada
con los registros clínicos, sea en medio
físico o electrónico, garantiza la calidad, la
seguridad y la accesibilidad de los
mismos.
•Orden. Legibilidad y concordancia clínico-patológica.
•Claridad y actualización de los registros clínicos.
•Adecuado archivo de los registros clínicos y fácil disponibilidad cuando sean requeridos.
•Auditoría sistemática y periódica a la calidad de forma y contenido de los registros clínicos.
•Garantía de la custodia de los registros clínicos.
•Unicidad de los registros clínicos para cada usuario.
•Sistema de identificación y numeración unificado para todos los registros clínicos.
•Esquema del proceso de transición a historia clínica electrónica.
•Sistemas de chequeo para evitar errores en la identificación de los usuarios.
•Sistemas de alarma redundante para las condiciones que lo ameriten.
•Procesos para la entrega de los resúmenes de historia clínica solicitados por las autoridades competentes o los mismos usuarios.
•La organización garantiza que en los procesos de la gerencia de información es posible verificar si el usuario ha asistido previamente a la institución, en qué fechas, qué profesional lo ha atendido, qué exámenes se le han ordenado, etc.
•Cuando se tenga un sistema mixto de registro de atenciones (electrónico y manual), se debe garantizar que haya un solo sistema de identificación del paciente, para que el contenido de las atenciones esté disponible para cualquier prestador y se le pueda hacer auditoría integral al registro.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
149 GI10 Existe un plan de contingencia diseñado,
implementado y evaluado que garantice
el normal funcionamiento de los
sistemas de información de la organización,
sean manuales, automatizados,
o ambos. Cualquier disfunción en el sistema
es recolectada, analizada y resuelta. Lo
anterior incluye mecanismos
para prevenir eventos adversos relacionados con el manejo de los
sistemas de información en
especial alarmas en historia clínica.
150 GI11 Le corresponde a la gerencia de la
información incorporar en los sistemas
informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos o siglas definidas por la
organización en los procesos de atención
médica, así como en la gestión de
medicamentos. Esto incluye mecanismos
para garantizar que se previenen eventos
adversos asociados al uso de acrónimos o por
confusión en las órdenes
médicas.
151 GI12 La toma de decisiones en todos los procesos
•Se cuenta con mecanismos para validar la información.
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ESTANDAR CODIGO DESCRIPCION CRITERIOS
de la organización se fundamenta en la
información recolectada, analizada, validada y procesada a partir de la gerencia de
la información.
•La información es comparada con referentes internacionales y se hacen los ajustes necesarios (riesgo, gravedad, complejidad, etc.).
•Se articula información clínica y administrativa.
•Se presentan resultados con base en indicadores y tendencias.
•Los procesos de mejoramiento institucional están soportados en información validada que articula mejoramiento asistencial y mejoramiento administrativo.
152 GI13 Existen procesos diseñados,
implementados y evaluados de educación
y comunicación orientados
a desplegar información a clientes internos y
externos.
ESTANDAR DE MEJORAMIENTO
153 GIMCC1 La gestión de las oportunidades de
mejora consideradas en el proceso
organizacional de mejoramiento continuo, que apliquen al grupo
de estándares, se desarrolla teniendo en
cuenta:
•El enfoque organizacional del mejoramiento continuo.
•La implementación de oportunidades de mejora priorizadas y la remoción de barreras de mejoramiento, por parte de los equipos de autoevaluación, los equipos de mejora y los demás colaboradores de la organización.
•La articulación de oportunidades de mejora que tengan relación entre los diferentes procesos y grupos de estándares.
•El seguimiento a los resultados del mejoramiento, la verificación del cierre de ciclo, el mantenimiento y el aseguramiento de la calidad.
•La comunicación de los resultados.
6.5. PROCESOS DE TI
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Para poder determinar los procesos asociados al área de TI es importante realizar el estudio
del mapa de procesos de la entidad de manera general y luego identificar los procesos
asociados a GSI, el siguiente gráfico muestra el mapa de procesos actual de la entidad.
Figura 5: Mapa de Procesos
En el gráfico anterior se puede apreciar que los procesos se encuentran asociados en
procesos de direccionamiento, procesos misionales, procesos de evaluación y procesos
de apoyo, dentro de este grupo se encuentra el proceso de GSI como debe ser, todo
centrado en que a partir de las necesidades de los clientes lograr la satisfacción del mismo
y de las partes interesads.
Por otra parte el proceso de GSI no se encuentra desagregado en los procesos que le han
sido asignados o que en el momento se encuentra ejecutando. Como se observa el proceso
de gestión documental no aparece en ningún grupo de procesos, ya que este se encuentra
asociado a GSI, lo que refuerza la recomendación de crear dentro del organigrama el área
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de GSI par que tanto el mapa de procesos como el organigrama guarden coherencia y las
actividades sean coordinadas desde un punto específico.
El siguiente gráfico muestra lo que en la actualidad es el área de GSI de la entidad, lo cual
se resumen en la ejecución de tres procesos, la gestión documental, el soporte técnico a
incidentes y la realización de las copias de seguridad.
Figura 6: Subprocesos Área de GSI
6.6. ALINEACION DE TI CON LOS PROCESOS, CON LAS AREAS
ORGANIZACIONALES Y CON LAS ESTRATEGIAS
En el estudio de los puntos anteriores relacionados con el análisis de la situación actual se
determinó cuatro componentes fundamentales para lograr construir una serie de matrices
que nos ayudarán a tener un mejor entendimiento estratégico y determinar que tan
alineados están los sistemas de información con cada uno de los componentes, en seguida
se muestra la construcción de cada matriz y el respectivo análisis de la misma, al igual que
la construcción de un gráfico cruzando las variables para ilustrar de mejor manera la
alineación estratégica actual de la entidad.
Gestión de Copias de Seguridad
Soporte Técnico
Gestión Documental
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Es importante recalcar que como este documento del PETI es dinámico y los factores que
influyen en su formulación de igual manera lo son, entonces estas matrices deben
actualizarse las veces que sea necesario y puede resultar por cambios en las estrategias,
cambios o inclusión de nuevos sistemas de información, cambios en el organigrama y
cambios en los procesos.
6.6.1. Matriz procesos Vs estrategias
La construcción de esta matriz es muy sencilla ya que se coloca sobre el eje vertical los
procesos y sobre el eje horizontal las estrategias, se debe interpretar como el impacto que
tienen los procesos para el logro de las estrategias. Para ubicar el resultado en cada celda
de cruce de procesos y estrategias se utiliza las letras M y m, donde M es mayor impacto
del proceso para el logro de las estrategias y m es menor impacto.
Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,
por cada M se asigna 3 puntos y por cada m se asigna 2 puntos. El cuadro siguiente muestra
el resultado de la construcción de la matriz.
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Tabla 18: Matriz Procesos Vs Estrategias
El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda
Tabla 19: Tabulación de Procesos
PROCESOS PUNTAJE
Direccionamiento estratégico 52
Gestión de la calidad 47
Gestión de habilitación y rehabilitación 23
Gestión humana 23
Gestión apoyo logístico 23
Gestión de ayudas diagnósticas 20
ESTRATEGIAS
PROCESOS
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Direccionamiento estratégico M M M m M M m m m m M M M m m M m m m m M
Gestión de la calidad m m m M m m m m m m m M M M m M m m m m m
Gestión admisión y registro del usuario M M m m m m
Gestión en cirugía ambulatoria M M m m m m
Gestión participación social y atención al usuario M M m m m m M
Gestión de habilitación y rehabilitación M M M M M m m m m
Gestión de ayudas diagnósticas M M M M m m m m
Gestión servicio farmacéutico M M m m m m M
Gestión humana m M M M m m m M M
Gestión jurídica M m m m m m
Gestión adquisición de bienes y servicios M m m m m
Gestión financiera M M m m m m
Gestión apoyo logístico M m m m m M M M M
Gestión sistemas de información m M m m
Gestión tecnológica M m m m m
Control de gestion M M M M
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PROCESOS PUNTAJE Gestión participación social y atención al usuario 17
Gestión servicio farmacéutico 17
Gestión admisión y registro del usuario 14
Gestión en cirugía ambulatoria 14
Gestión financiera 14
Gestión jurídica 13
Control de gestión 12
Gestión adquisición de bienes y servicios 11
Gestión tecnológica 11
Gestión sistemas de información 6
Los resultados de la matriz y el cuadro anteriores muestran que el proceso de
Direccionamiento Estratégico es el que mas puntaje obtiene con un total de 52, indicando
esto que este proceso es el que mas responsabilidades directas tiene para que los objetivos
estratégicos se alcancen, seguido de Gestión de Calidad con 47 puntos, en seguida se
encuentran los procesos misionales y de apoyo con puntajes casi que similares.
Llama la atención que la estrategia denominada “Diseñar un sistema de información
integrado” carece de proceso responsable, por lo tanto esta estrategia no se va a poder
cumplir dentro del plan de desarrollo institucional de igual manera lo muestra el documento
del plan de desarrollo institucional donde a esta estrategia no se le han asignado actividades
para poderla cumplir. Aunque de manera natural y por funciones específicas debería estar
asignada la responsabilidad al proceso de GSI, el cual dentro de la matriz y el cuadro de
puntajes tiene el menor, esto se debe a que GSI no está involucrado de manera directa en
la consecución de las estrategias.
6.6.2. Matriz sistemas Vs Procesos
La construcción de esta matriz es similar a la anterior, en el eje vertical se ubican los
sistemas de información y en el eje horizontal los procesos de la entidad, se debe interpretar
como el apoyo actual de los sistemas de información a los procesos. Para ubicar el
resultado en cada celda de cruce de sistemas y procesos se utiliza las letras A, P y A/P,
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donde A es que el proceso está actualmente apoyado por un sistema de información, P es
que está planeado darle apoyo con un sistema de información y A/P significa que está
apoyado y que además se planea realizar ajustes.
Paso seguido lo que se hace es asignar un puntaje a cada celda de la siguiente manera,
por cada A se asigna 3 puntos, por cada P se asigna 1 punto y por cada A/P se asigna 3
puntos. El cuadro siguiente muestra el resultado de la construcción de la matriz.
Tabla 20: Matriz Sistemas Vs Procesos
PROCESOS
SISTEMAS
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nCompuconta módulo contabilidad A
Compuconta módulo Presupuesto A
Compuconta módulo Tesorería A
Compuconta módulo Almacén y devolutivos A A A
Compuconta módulo Activos fi jos A A A A
Compuconta módulo NIIF A
Compuconta módulo Nomina A
Compuconta módulo Facturación A A A
Compuconta módulo Historia clínica A A A
Compuconta módulo Cartera y glosas A
Compuconta módulo Admisiones A A
Compuconta módulo Farmacia A
Compuconta módulo Agenda médica A A A A
Compuconta módulo Contratación A
Compuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A A
Control de ingreso de personal A
Correo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A
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El siguiente cuadro indica la tabulación una vez asignados los puntajes a cada celda
Tabla 21: Tabulación de Procesos
PROCESOS PUNTAJE
Gestión financiera 30
Gestión de ayudas diagnósticas 18
Gestión en cirugía ambulatoria 15
Gestión servicio farmacéutico 15
Gestión admisión y registro del usuario 12
Gestión de habilitación y rehabilitación 12
Gestión humana 12
Gestión apoyo logístico 12
Gestión tecnológica 12
Gestión sistemas de información 9
Direccionamiento estratégico 6
Gestión de la calidad 6 Gestión participación social y atención al usuario 6
Gestión jurídica 6
Gestión adquisición de bienes y servicios 6
Control de gestión 6
Analizando los resultados de los cuadros anteriores se tiene que el proceso de Gestión
financiera es el que mas apoyo de los sistemas de información tiene con un puntaje de 30
puntos, seguido del proceso de gestión de ayudas diagnósticas con un puntaje de 18, en
seguida se encuentran tres procesos con el mismo puntaje de 15 y así sucesivamente en
rangos cortos el conjunto de procesos misionales, con 6 puntos por debajo de la tabla se
encuentran los procesos de direccionamiento estratégico, calidad, GPSAU, jurídica y
control de gestión, llama la atención en este aspecto que un proceso fuerte que tiene la
responsabilidad de la atención a los usuarios se encuentre en la parte baja de la tabla,
permitiendo concluir de manera anticipada que este es un proceso con responsabilidades
grandes sobre las estrategias y con poco apoyo de sistemas de información.
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Paso seguido es construir la gráfica en la cual se cruzan los dos cuadros de valores
resultado de las matrices anteriores, en la gráfica se ubica sobre el eje horizontal los
procesos de la organización y sobre el eje vertical las dos calificaciones obtenidas, estos
valores se encuentran normalizados para facilitar su trazo y poder realizar una mejor
interpretación de los resultados encontrados. En el gráfico se ilustra sobre la línea azul el
resultado de las estrategias y sobre al línea roja el resultado de los sistemas de información.
Figura 7: Procesos Vs Estrategias
Para interpretar lo que la gráfica nos muestra es importante realizar la siguiente aclaración
en el sentido de que el proceso de direccionamiento estratégico y gestión de la calidad por
el hecho de tener adscrita la planeación de la entidad son las que mas responsabilidades
tienen sobre las estrategias lo que es correcto por lo tanto para la interpretación no serán
tenidos en cuenta estos dos procesos.
En la gráfica podemos observar varios picos importantes entre ellos los siguientes, el
proceso de gestión de cirugía ambulatoria es suficientemente apoyado por los sistemas
mientras que su responsabilidad o impacto sobre las estrategias es mas bajo, de manera
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
ESTRATEGIAS
SISTEMAS
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similar ocurre con los procesos de gestión de habilitación y rehabilitación y gestión de
ayudas diagnósticas, el proceso de gestión financiera presenta un pico muy importante y
marcado sobre la gráfica de sistemas, dando a entender que es suficientemente apoyado
por los sistemas de información y que su responsabilidad sobre las estrategias es muy baja,
esto es correcto ya que es un proceso netamente administrativo que se encarga de
desarrollar actividades contables netamente y que para desarrollarlas de manera adecuada
se requiere de un sistema de información igualmente adecuado que soporte la totalidad de
los procesos, en el punto del proceso de gestión de sistemas de información vemos que
tiene poca responsabilidad sobre las estrategias a pesar de haber una de ellas relacionada
directamente con el proceso, pero el proceso como tal de sistemas de información tiene un
buen apoyo de sistemas, dejando claro que este proceso es poco importante para la
organización, el comportamiento normal de la gráfica en este aspecto es que debería subir
la responsabilidad sobre las estrategias y debería estar a la par con los sistemas de
información ya que este proceso debe mirarse con transversal a la organización y apoya de
manera indiscutible a todos los procesos ya sea en mayor o menor medida.
6.6.3. Matriz estrategias Vs Organización
La construcción de esta matriz es muy similar a las anteriores, se coloca sobre el eje vertical
las estrategias de la entidad y sobre el eje de horizontal los componentes organizativos
sacados del organigrama institucional.
Por medio de esta matriz se logra establecer el grado de responsabilidad y participación
que tienen los componentes de la organización sobre el logro de las estrategias
institucionales, para tener en cuenta en esta matriz es que no puede quedar ninguna
estrategia sin un responsable primario o directo, para un mejor entendimiento se utiliza la
siguiente nomenclatura dentro de los campos de la matriz, se ubica una P para significar
que es una responsabilidad Primaria o Directa del componente organizativo sobre las
estrategias, se utiliza una M, para significar que es una Responsabilidad Mayor y una m,
para significar que es una Responsabilidad Menor.
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Posteriormente a la construcción de la matriz se asigna los puntajes a cada celda, de la
siguiente manera, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se asigna 2 puntos y por cada
m se asigna 1 punto, ahora veamos el resultado de la construcción de dicha matriz.
Tabla 22: Matriz Estrategias Vs Organización
Tabla 23: Tabulación Organización
ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Gerencia 63
Subgerencia administrativa y financiera 53
Subgerencia técnica 42
Oficina asesora gestión de calidad 31
Talento humano 28
ORGANIZACION
ESTRATEGIAS
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Fortalecer la capacidad resolutiva de servicios de salud P P P M M M M M P
Elaboración de proyectos de inversión P P M M m
Vincular nuevas especialidades y profesionales especialistas P P P m P M P M m m
Fortalecer la seguridad del paciente m P M m P M M M M M M M m m m m m m m m
Prestar servicios centrada en el usuario, familia y comunidad P P P P P P P P M m M
Definir el plan de reordenamiento físico del CEHANI P P P M m m
Diseñar un sistema de información integrado
Mantener sin riesgo financiero P M P P P M M
Control sistema de activos P M P P P M M
Programa de Capacitación del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m m
Programa de desarrollo del talento humano P m m m m m m m m m P P m m m m m m m
Humanización m P P m m m m m m m m m P P m m m m m m m
Fortalecer el Sistema de Gestión de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M M
Implementación sistema de garantía de calidad P M M M P M M M M M M M M M M M M M M M
MECI/MIPG P M P M P M M M M M M M M M M M M M M M
Seguridad y Salud en el trabajo P M M M M M M M M M P P M M M M M M M
Gestión del Riesgo P m P m M m m m m m m M M m m m m m m m
Adoptar los objetivos de la agenda global para hospitales verdes y saludables P m m M m m m m m m P m m P m m m m m
Reducir, tratar y disposición de manera segura los residuos hospitalarios P m m M m m m m m m P m m P m m m m m
Liderazgo de la salud ambiental P M P m m m m m M m
Gestionar y disponer los productos farmacéuticos de manera segura P P P P P
Responsabilidad Social empresarial M P P m m M M m m m m m M m m m m m m m m
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ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Presupuesto 27
Unidad funcional servicio farmacéutico 26
Apoyo logístico 25
Oficina asesora de participación social y atención al usuario 24
Unidad funcional consulta externa especializada 23
Unidad funcional apoyo diagnóstico 23
Unidad funcional apoyo terapéutico 23
Unidad funcional cirugía ambulatoria 23
Contabilidad 22
Facturación y cartera 22
Tesorería y pagaduría 20
Oficina asesora jurídica y contratación 19
Apoyo tecnológico 18
Gestión documental 17
Oficina asesora de control interno 12
Junta directiva 10
De los cuadros anteriores se puede concluir que la gerencia y las dos subgerencias tienen
la responsabilidad sobre la consecución de las estrategias, lo que es normal en toda
organización, es decir la línea de mando está muy bien determinada y cada subgerencia
tiene a su cargo aspectos o actividades que ayudan a que cada objetivo estratégico se
consolide y se consiga. Luego en el medio de la tabla se encuentran los componentes
misionales de la entidad y por ultimo los componentes de apoyo, es decir se reafirma la
cadena jerárquica.
Importante para tener en cuenta es que la estrategia denominada diseño de un sistema de
información integrado no tiene responsable directo para ser conseguido, ni tampoco
responsable en mayor o menor medida, es decir la fila se encuentra en blanco, de manera
natural esta estrategia debería recaer su máxima responsabilidad sobre la oficina de
Gestión de sistemas de información, pero recordemos que dentro del esquema organizativo
esta no se encuentra identificada a pesar de existir un proceso que en realidad funciona
dentro de la entidad y que tiene asignado responsabilidades y tareas específicas.
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6.6.4. Matriz sistemas Vs organización
Esta matriz se construye para lograr determinar que tanto soportan los Sistemas de
Información a la organización, ubicando en el eje vertical los sistemas de información y en
el eje horizontal los componentes organizativos, en cada celda de la matriz se marca con
una A al soporte actual que el sistema brinda al componente de la organización, con una P
al soporte que se tiene planeado dar al componente organizativo y un una A/P al soporte
actual y planeado para el componente.
Para obtener los puntajes de cada celda dentro de la matriz, se asignan puntajes de la
siguiente manera con 3 puntos al soporte actual, 1 punto al soporte planeado y 3 puntos al
soporte actual y planeado, lo que da como resultado los siguientes cuadros.
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Tabla 24: Matriz Sistemas Vs Organización
Tabla 25: Tabulación Organización
ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Subgerencia administrativa y financiera 39
Subgerencia técnica 18
Facturación y cartera 15
Oficina asesora de participación social y atención al usuario 12
Unidad funcional consulta externa especializada 12
Unidad funcional apoyo diagnóstico 12
ORGANIZACION
SISTEMAS
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Compuconta módulo contabilidad A A
Compuconta módulo Presupuesto A A
Compuconta módulo Tesorería A A
Compuconta módulo Almacén y devolutivos A A A
Compuconta módulo Activos fi jos A A A
Compuconta módulo NIIF A A
Compuconta módulo Nomina A A
Compuconta módulo Facturación A A
Compuconta módulo Historia clínica A A A A A
Compuconta módulo Cartera y glosas A A
Compuconta módulo Admisiones A A
Compuconta módulo Farmacia A A A
Compuconta módulo Agenda médica A A A A A A
Compuconta módulo Contratación A A
Compuconta módulo Gestión de calidad A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
Control de ingreso A A
Correo electrónico institucional A A A A A A A A A A A A A A A A A A A A
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ORGANIZACIÓN PUNTAJE
Unidad funcional apoyo terapéutico 12
Unidad funcional cirugía ambulatoria 12
Talento humano 12
Apoyo logístico 12
Contabilidad 12
Apoyo tecnológico 12
Oficina asesora de control interno 9
Unidad funcional servicio farmacéutico 9
Presupuesto 9
Tesorería y pagaduría 9
Gerencia 6
Oficina asesora jurídica y contratación 6
Oficina asesora gestión de calidad 6
Gestión documental 6
Junta directiva 0
Los cuadros anteriores muestran que las dos subgerencias están soportadas en mayor
medida por sistemas de información, en el centro de la tabla con 12 puntos se encuentran
la mayoría de unidades funcionales misionales y en el fondo de la tabla se encuentra con 6
puntos la gerencia, jurídica, gestión de calidad, gestión documental y con cero puntos la
junta directiva, para tener un mejor panorama en este aspecto es importante analizar la
siguiente gráfica.
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Figura 8: Organización Vs Estrategias
La gráfica a nivel general muestra que el apoyo de los sistemas hacia los componentes
organizativos está por debajo de las responsabilidades sobre las estrategias, solo se
observa un pico inverso aunque no muy marcado en la subgerencia administrativa y
financiera y en facturación y cartera. Esto significa que si bien existe un sistema de
información que soporta la actividad de la entidad este no es suficiente para que los
componentes organizativos tomen decisiones acertadas frente a las estrategias, es aquí
donde el sistema de información debe ser un soporte fundamental para apoyar la toma de
decisiones correcta y acertada con información en tiempo real y verificable.
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n y
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7. MODELO PARA LA GESTIÓN DE TI PROPUESTO
Es indispensable para la entidad contar con una propuesta de la situación deseada para la
gestión de TI, que al igual que en el diagnostico sea planteada teniendo en cuenta los
dominios del MRAE, buscando siempre que la tecnología sea la que contribuya al
mejoramiento de la gestión de la entidad, apoyando los procesos y brindando información
de manera oportuna para una correcta toma de decisiones en todos los niveles, mirando la
información como bien público, acercando mas la entidad a sus usuarios internos y externos
y haciendo visible a la comunidad en general y a los grupos de interés la gestión llevada a
cabo, para generar confianza y garantizar transparencia.
7.1. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TI
A continuación se formulan los siguientes objetivos estratégicos de TI alineados con los
objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, posteriormente se indicará la
alineación de estos objetivos con los propósitos de la política Gobierno Digital y con los
estándares de acreditación relacionados con la Gerencia de la Información.
Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para
la recolección, análisis y publicación de información.
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI
acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios
tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como mínimo.
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos
los procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose
en la fuente única de información para la entidad.
Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con
un adecuado soporte técnico.
Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial
las relacionadas con la seguridad y privacidad de la información.
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Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que
estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro
de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la
política gobierno digital y los estándares de acreditación.
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los
esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a
través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos.
7.2. ESTRATEGIA DE TI
La estrategia de TI para la entidad debe estar necesariamente orientada a la consecución
del objetivo estratégico del plan de desarrollo denominado “Diseñar un sistema de
información integrado” y para que esto se pueda lograr se hace necesario promover el uso
y apropiación de las TI por parte de todos los usuarios, la oficina de GSI debe proporcionar
los servicios tecnológicos suficientes para el correcto funcionamiento de la aplicación
integral y por ultimo vincular el área de GSI al organigrama institucional y al interior de esta
área se debe acoger un modelo de gestión de TI acorde a las necesidades de la entidad y
que responda a los requerimientos en materia de TI, con roles y responsabilidades.
7.2.1. Alineación de la estrategia de TI con los objetivos estratégicos de TI
La estrategia de TI planteada anteriormente se alinea con los objetivos estratégicos de TI
ya que los dos componentes en si responden a los requerimientos que la entidad tiene en
materia de Gestión de TI, teniendo en cuenta los dominios del MRAE.
7.2.2. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los propósitos de
Gobierno Digital
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Tabla 26: Matriz Objetivos Estratégicos Vs Gobierno Digital
Las convenciones utilizadas en la matriz anterior son las siguientes:
PROPOSITOS DE GOBIERNO DIGITAL
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Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con
herramientas para la recolección, análisis y publicación de informaciónM P m
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina
de GSI acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información,
servicios tecnológicos, planeación de TI y sistemas de información como
mínimo
m P m m M
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y
automatizar todos los procesos y que entregue información útil para la toma
de decisiones convirtiéndose en la fuente única de información para la
entidad
P M m
Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios
tecnológicos con un adecuado soporte técnicoM P
Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad,
en especial las relacionadas con la seguridad y privacidad de la informaciónP M m m
Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal
forma que estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y
que apunten al logro de los objetivos estratégicos del plan de desarrollo
institucional, los lineamientos de la política gobierno digital y los estándares
de acreditación
M m m P P
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar
que los esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI
sean productivas, a través de un plan de capacitación concertado con el área
de recursos humanos
M P m P
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P: Apoyo principal del objetivo estratégico de TI para conseguir el propósito de Gobierno
Digital.
M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.
m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico para el propósito de Gobierno Digital.
Como se puede observar en el cuadro anterior cada objetivo estratégico de TI formulado le
apunta de alguna manera a la consolidación de los propósitos de la política Gobierno Digital,
ya que cada objetivo estratégico para conseguirse debe contar con proyectos y actividades
que se enfocarán el conseguir que cada habilitador se consolide y por lo tanto los
componentes principales de la política Gobierno Digital.
Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada P se asigna 3 puntos, por cada M se
asigna 2 puntos y por cada m se asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el
siguiente consolidado.
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Tabla 27: Tabulación Objetivos Estratégicos
Lo que da a entender que el objetivo estratégico mas importante para desplegar la política
Gobierno Digital dentro de la Entidad es el de liderar planes, programas y proyectos de TI
al interior de la entidad, lo que resulta del todo correcto, ya que este objetivo es
prácticamente la gestión del área de TI en quien recae la responsabilidad de la
implementación de dicha política, en la parte baja de la tabla se encuentra la disponibilidad
y continuidad de los servicios TI de la Entidad, lo que se sustenta en un correcto, adecuado
y eficiente soporte técnico, obedeciendo esto a que la oficina de GSI debe convertirse en
una área gestora de proyectos y que el soporte técnico debe pasar a ser un pilar
fundamental para lograr los objetivos.
7.2.3. Alineación de los objetivos estratégicos de TI con los estándares de
acreditación de Gerencia de la información
PUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
10
Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que
estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de
los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la
política gobierno digital y los estándares de acreditación
9
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los
esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a
través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos
8
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI
acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,
planeación de TI y sistemas de información como mínimo
7Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las
relacionadas con la seguridad y privacidad de la información
6Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la
recolección, análisis y publicación de información
6
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los
procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la
fuente única de información para la entidad
5Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con
un adecuado soporte técnico
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Tabla 28: Matriz Estándares de Gerencia de la Información Vs Objetivos
Estratégicos
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OBJETIVOS ESTRATEGICOS DE TI
ESTANDARES GERENCIA DE LA INFORMACION
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hu
man
os
Existen procesos para identificar, responder a las necesidades y
evaluar la efectividad de información de los usuarios y sus familias,
los colaboradores, y todos los procesos de la organización.
M m M M
Existe un proceso para planificar la gestión de la información en la
organización; este proceso está documentado, implementado y
evaluado en un plan de gerencia de la información
M m M m m
Cuando el análisis periódico de la información detecta variaciones no
esperadas o no deseables en el desempeño de los procesos, la
organización realiza análisis de causas y genera acciones de
mejoramiento continuo
M M m m M
La adopción de tecnologías de la información y comunicaciones
tendrá en cuenta costos, entrenamiento del personal, cobertura,
ética
m M M M
Existen mecanismos estandarizados, implementados y evaluados
para garantizar la seguridad y confidencialidad de la informaciónM m M
Existe un mecanismo definido implementado, evaluado y formal
para transmitir los datos y la informaciónm M m m M
Existen procesos para la gestión y minería de los datos, que permitan
obtener la información en forma oportuna, veraz, clara y conciliadaM M m m m M
Existe un mecanismo formal para consolidar e integrar la información
asistencial y administrativa. La información asistencial es aquella
generada de los procesos de atención a los pacientes y su familia.
m M M m m M
La gestión de la información relacionada con los registros clínicos,
sea en medio físico o electrónico, garantiza la calidad, la seguridad y
la accesibilidad de los mismos.
m M M m M
Existe un plan de contingencia diseñado, implementado y evaluado
que garantice el normal funcionamiento de los sistemas de
información de la organización, sean manuales, automatizados, o
ambos. Cualquier disfunción en el sistema es recolectada, analizada
y resuelta. Lo anterior incluye mecanismos para prevenir eventos
adversos relacionados con el manejo de los sistemas de información
en especial alarmas en historia clínica
M m M m M m
Le corresponde a la gerencia de la información incorporar en los
sistemas informáticos o computarizados todas las listas de acrónimos
o siglas definidas por la organización en los procesos de atención
médica, así como en la gestión de medicamentos. Esto incluye
mecanismos para garantizar que se previenen eventos adversos
asociados al uso de acrónimos o por confusión en las órdenes
médicas.
m m M m
La toma de decisiones en todos los procesos de la organización se
fundamenta en la información recolectada, analizada, validada y
procesada a partir de la gerencia de la información.
M M m M
Existen procesos diseñados, implementados y evaluados de
educación y comunicación orientados a desplegar información a
clientes internos y externos.
M m m M m
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Las convenciones utilizadas en la anterior tabal son las siguientes:
M: Apoyo en mayor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de
gerencia de la información.
m: Apoyo en menor medida del objetivo estratégico hacia la consecución del estándar de
gerencia de la información.
Asignando puntaje en el anterior cuadro, por cada M se asigna 2 puntos y por cada m se
asigna 1 punto y realizando la tabulación se obtiene el siguiente consolidado.
Tabla 29: Tabulación Objetivos Estratégicos
Se observa en la parte alta de la tabla al objetivo relacionado con liderar planes, programas
y proyectos de TI al interior de la entidad, reforzando lo dicho en el cuadro de alineación
con la política Gobierno Digital y de manera similar encontramos en la parte baja de la tabla
PUNTAJE OBJETIVOS ESTRATEGICOS
21
Liderar los planes, programas y proyectos de TI al interior de la entidad de tal forma que
estos generen valor para la entidad, con inversiones racionales y que apunten al logro de
los objetivos estratégicos del plan de desarrollo institucional, los lineamientos de la
política gobierno digital y los estándares de acreditación
16Formular, adoptar y evaluar continuamente las políticas de TI de la entidad, en especial las
relacionadas con la seguridad y privacidad de la información
15
Fortalecer el sistema de información integral orientado a soportar y automatizar todos los
procesos y que entregue información útil para la toma de decisiones convirtiéndose en la
fuente única de información para la entidad
14
Contar con una organización interna, procesos y procedimientos de la oficina de GSI
acordes a la entidad, los cuales incluyan gestión de la información, servicios tecnológicos,
planeación de TI y sistemas de información como mínimo
12Apoyar la toma de decisiones en todos los niveles de la entidad con herramientas para la
recolección, análisis y publicación de información
10
Incentivar al personal hacia la adopción y apropiación de TI, para garantizar que los
esfuerzos e inversiones realizadas por la entidad en materia de TI sean productivas, a
través de un plan de capacitación concertado con el área de recursos humanos
7Garantizar disponibilidad y continuidad en la operación de los servicios tecnológicos con
un adecuado soporte técnico
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la disponibilidad y continuidad de los servicios TI de la entidad. Estos comportamientos nos
dan a entender que las actividades que se van a programar para cada uno de los objetivos
estratégicos de TI se deben priorizar las relacionadas con el objetivo antes mencionado y
que está en la parte superior de la tabla y así sucesivamente con las demás.
7.3. GOBIERNO DE TI
Dentro de la entidad el gobierno de TI debe ser orientado a conseguir una estructura
orgánica interna del área de GSI de tal forma que unifique los procesos, los recursos y la
información y contribuya a que estos permanezcan o se alineen con los objetivos
estratégicos de TI y los planteados en el Plan de Desarrollo Institucional.
Por otra parte es fundamental que la entidad y el área de GSI oriente sus esfuerzos en
adoptar prácticas de planificación y organización para que esto conduzca a la maximización
de los beneficios y capitalizar las oportunidades para de esta manera lograr una ventaja
competitiva frente a los demás actores del sector de prestación de servicios de salud y sin
perder de vista la esencia de la entidad que es la atención a los pacientes y sus familias
con calidad.
Para la gestión de proyectos relacionados con TI dentro de la entidad, el área de GSI es
quien debe liderar todas estas iniciativas desde la planeación, pasando por la ejecución y
realizando un buen seguimiento a los proyectos de TI. Para los proyectos que incluyan
componentes de TI y cuyo liderazgo esté en otras áreas, GSI debe liderar el componente
de TI que tenga el proyecto.
Para resumir los aspectos anteriores es necesario que el área de GSI tenga en cuenta los
componentes mínimos necesarios que se relacionan con proyectos de TI como son definir
el alcance, los costos, el tiempo, el recurso humano necesario, calidad de los entregables,
gestión de riesgos.
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Para la gestión de proveedores el área de GSI debe ser quien lidere y administre todos
los contratos que se suscriban con los proveedores para el desarrollo de cada uno de los
proyectos relacionados con TI, teniendo en cuenta los principios básicos de toda
contratación como son dirección, supervisión, seguimiento, control y recibo a satisfacción
de los bienes y servicios contratados, sin salirse de lo dispuesto por la entidad en materia
de contratación contemplados dentro del manual. Por otra parte es imperativo que en los
contratos suscritos con los proveedores se establezca los Acuerdos de Niveles de Servicio
(ANS) de manera clara para de esta manera realizar la respectiva gestión y seguimiento al
contrato y por ende los respectivos indicadores del servicio prestado, para los casos en los
que sea necesario que el proveedor disponga de una mesa de ayuda o mesa de servicios
se deberán establecer claramente el proceso de atención de tickets o incidentes con sus
respectivos niveles, alcances de cada nivel y tiempos máximos de atención.
En cuanto a indicadores de seguimiento el área de GSI debe incorporar los indicadores
asociados al modelo de gestión que pretende acoger e implementar con los nuevos
procesos y procedimientos, por lo tanto debe incorporar a sus indicadores los siguientes:
Tabla 30: Indicadores de TI
NOMBRE INDICADOR OBJETIVO DEL INDICADOR
Nivel de ejecución del PETI (Asociado al proceso Planear y dar lineamientos de TI)
Medir en avance en la ejecución de los proyectos y actividades del plan estratégico de TI
Bases de datos con aseguramiento (Asociado al proceso de Gestión de información)
Medir que las bases de datos cumplan los requisitos de conformidad con los procesos de gestión de T.I.
Disponibilidad de información en medios de TI (Asociado al proceso de Gestión de Información)
Medir el uso efectivo de los sistemas y servicios de información de la entidad
Capacidad disponible (Asociado al proceso de Gestión de servicios tecnológicos)
Medir el nivel de operación para mantener el uso de los sistemas de información con base en la plataforma tecnológica
Oportunidad en la solución a novedades de la plataforma tecnológica(Asociado al proceso de Gestión de servicios tecnológicos)
Medir la oportunidad en la solución de novedades para mantener el uso de los sistemas de información con base en la plataforma tecnológica
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En la tabla anterior se puede observar que son indicadores de gestión muy acordes al
modelo planteado y que responden al seguimiento y evaluación de la eficiencia de la oficina
de GSI, ahora bien si la entidad considera pertinente deberá incluir mas indicadores o
suprimir algunos que apunten a mejorar la gestión y operación de la oficina.
En cuanto al aspecto relacionado con los procesos del área de GSI como se miró en el
diagnóstico la oficina cuenta con procesos establecidos y documentados para el área de
GSI, mas sin embargo se hace necesario reevaluar estos procesos e incorporar algunos
del modelo IT4+, ya que con los que cuenta en la actualidad son netamente operativos y
no tiene clara la gestión y liderazgo que debe tener la oficina de GSI para consolidar los
proyectos de TI, apoyar la consolidación de la política Gobierno Digital, el Modelo Integrado
de Planeación y Gestión (MIPG) y responder de manera adecuada a lo que exige cada uno
de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la Información. Por lo
tanto se sugiere que al menos cuente con los siguientes procesos:
Planeación de TI: Que tendrá como objetivo formular y desarrollar las políticas, planes,
programas y proyectos de TI, garantizando que estos se encuentren alineados con los
objetivos estratégicos de TI, el plan de acción institucional y sobre todo con los procesos
misionales y de apoyo, promoviendo la generación de valor estratégico sobre la
capacidad y las inversiones realizadas.
Gestión de la Información: Cuyo objetivo será gestionar la información institucional
almacenada en las bases de datos, garantizando la confidencialidad, integridad y
disponibilidad de la misma, para así brindar apoyo a la correcta toma de decisiones
basado en información en todos los niveles.
Sistemas de Información: Que tendrá como objetivo llevara a cabo la implementación,
normalización, actualización y soporte adecuado a los sistemas de información,
propendiendo siempre por dar soluciones que estén en armonía con el modelo de
gestión de la entidad, apoyo a los procesos y aporte a la toma de decisiones.
Servicios tecnológicos: El cual propenderá por la prestación de servicios TI parar
garantizar el uso de los sistemas de información a través de operación continúa, soporte
a los usuarios, administración y mantenimiento de la infraestructura tecnológica.
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Teniendo en cuenta lo anterior y los ajustes propuestos a los procesos para el área de GSI,
se hace necesario en primer lugar que la entidad incorpore dentro de su organigrama
institucional el área de GSI como tal, adscrita a la Subgerencia Administrativa y Financiera
y que contemple dentro de esta el proceso de Gestión Documental que lo tiene incorporado
como una de sus responsabilidades.
El organigrama interno de GSI quedaría bajo la siguiente propuesta, como se ilustra en el
siguiente gráfico:
Figura 9: Organigrama Proceso GSI Propuesto
Como se puede observar en el organigrama interno del área de GSI propuesto se destacan
los procesos anteriormente propuestos, vemos la planeación de TI por encima de los demás
componentes dando a entender que es un proceso transversal que apoya a todos los
procesos del área, luego se desagrega en tres componentes mas que son la gestión de la
información y sistemas de información, que será el proceso que ayudará a consolidar la
estrategia gobierno digital y responderá en mayor medida a los requerimientos de los
Gestión de Sistemas de Información (GSI)
Gestión de la Información y Sistemas de Información
Análisis de información
Mantenimiento y soporte de sistemas
de información
Gestión de Servicios Tecnológicos
Mantenimiento preventivo y
correctivo de equipos
Copias de seguridad
Gestión Documental
Archivo general
Archivo clínico
Planeación de TI
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estándares de acreditación, luego se observa la gestión de servicios tecnológicos que se
encargará de garantizar la continuidad, disponibilidad y la capacidad tecnológica para
soportar los requerimientos de los sistemas de información y de información como tal,
deberá garantizar que los equipos, redes y demás componentes funcionen de manera
adecuada para soportar la actividad diaria de la entidad, por ultimo aparece la gestión
documental que es un subproceso ya consolidado y que aportará al soporte de la
información en los diferentes medios.
Cabe aclarar que la estructura propuesta no implica mas personal para la entidad, sino que
este obedece a un modelo por procesos en el cual se puede asignar un líder para cada cual
y con gestión en diferentes componentes, pero recalcando que el tratamiento y manejo de
la información es fundamental para que se pueda cumplir con las exigencias de gobierno
digital y de los estándares de acreditación, es decir se sugiere que esta responsabilidad
sea delegada a parte del líder del proceso en una persona con el perfil idóneo para realizar
la gestión de este componente de manera adecuada y que responda a todos los
requerimientos que en la materia se deben cumplir.
7.4. GESTION DE INFORMACION
Para la entidad gestionar información debe ser un ejercicio encaminado hacia el usuario y
su familia, se debe contemplar tanto usuarios internos como externos y la información debe
ser considerada un activo importante para la gestión y tendiente a la mejora de los servicios
que se ofrecen.
De acuerdo al manual para la implementación de la política gobierno digital y los
requerimientos de los estándares de acreditación relacionados con la gerencia de la
información, la entidad debe contemplar los siguientes aspectos relacionados con la
información.
Constituir una fuente única de información
Calidad de la información
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Considerar la información como bien público
Información disponible en tiempo real
Y la información como servicio
Dentro de la entidad no existen procesos ni procedimientos relacionados con el manejo y
tratamiento de la información ni se cuenta con una herramienta de análisis, por lo tanto la
entidad debe iniciar cuanto antes en la estructuración de procedimientos para la gestión de
la información los cuales contemplen como mínimo lo siguiente:
Recolección de la información
Análisis de la información
Validación y control de la información
Establecer indicadores para el seguimiento y control
Para la publicación de la información, la entidad debe orientarse a la apertura de datos,
a la fecha no se han realizado ejercicios de publicación de datos abiertos para abrirse a la
innovación, generar empoderamiento por parte de los ciudadanos, para que estos conozcan
el impacto de las políticas de la entidad, para que estos puedan realizar el control social y
la entidad se muestre con transparencia.
La publicación de la información requiere un despliegue de comunicación, retroalimentación
e interacción constante entre la entidad y quienes hacen uso de información, así como
también la publicación de la información lleva consigo acciones para promover el uso de la
información publicada, realizar seguimiento e identificar el valor agradado que se está
generando como producto de la utilización.
Por último la publicación de información o de apertura de datos debe estar acorde con lo
sugerido en la guía de apertura de datos de la estrategia Gobierno Digital la cual tiene que
ver con la identificación y publicación de datos, comunicar promover el uso y monitorear la
calidad y el uso que se le da lo publicado.
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7.5. SISTEMAS DE INFORMACION
Como se comentó en el aparte de diagnóstico del presente documento, la entidad soporta
toda su actividad de todos los procesos en el sistema de información COMPUCONTA, el
cual necesariamente se convierte en la fuente única de información y soportará el proceso
de toma de decisiones. Dentro de la entidad no se ha iniciado con procesos de desarrollo
de software para apoyar tareas que se realizan de manera manual, se cuenta con el
administrador de la página WEB y redes sociales oficiales, que son los medios en los cuales
se publica información de interés para los pacientes y la comunidad.
Teniendo en cuenta lo anterior la entidad debe mantener el soporte técnico continuo sobre
el sistema de información que soporta la actividad, debe contar con un profesional que
brinde el soporte técnico de nivel 1 de manera oportuna y canalice y gestione ante el
proveedor del sistema aquellos requerimientos que necesiten soluciones de su parte en el
menor tiempo posible de tal forma que no se afecte la prestación del servicio ni se
interrumpa la continuidad de los procesos. Para garantizar esto se deben establecer
acuerdos de nivel de servicio con el proveedor con tiempos y calidad de los entregables,
esto en el contrato que se realiza de manera anual y al cual se le debe hacer un seguimiento
estricto.
Para garantizar un correcto soporte técnico y un seguimiento detallado se hace necesario
que la entidad adopte un programa o sistema de información para la gestión mediante
tickets, lo que se denomina mesa de ayuda.
La entidad debe pensar en el mediano plazo iniciar con procesos de desarrollo de software
y/o aplicaciones tendiente a mejorar aquellos procesos que se realizan de manera manual,
esta actividad debe ser diseñada de acuerdo a como lo sugiere el modelo de gestión de TI
IT4+ en el proceso de sistemas de información el cual debe incluir como mínimo:
Definición de acuerdos de desarrollo
Desarrollo de los sistemas de información
Actualización y mantenimiento de sistemas de información
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Implementación de sistemas de información
Las aplicaciones y sistemas de información que resulten de dicho proceso deben ser
integrados a la aplicación COMPUCONTA para propender por la disponibilidad e integridad
de la información y que esta repose en un solo lugar.
7.6. SERVICIOS TECNOLOGICOS
Los servicios tecnológicos de la entidad deben ser garantizados de manera continua, con
una alta disponibilidad y con la suficiente capacidad para responder a las necesidades de
los sistemas de información, procesamiento de información y apoyo a la toma de decisiones
en todos los niveles. Para esto es necesario que:
Desde la oficina de GSI se asegure que la capacidad de los servicios tecnológicos están
controlados en su desempeño y debe generarse un plan de capacidad con proyecciones
de crecimiento de acuerdo al crecimiento mismo de la entidad.
Se deben establecer acuerdos de nivel de servicio relacionados con los servicios
tecnológicos de tal manera que se pueda ejercer gestión y control sobre los entregables
y soportes técnicos relacionados con los servicios TI.
GSI debe garantizar la disponibilidad de los servicios tecnológicos en el momento que
los usuarios los requieran.
GSI debe garantizar la disponibilidad, confidencialidad e integridad de la información,
fijando para esto políticas y procedimientos conducentes a garantizar un correcto uso
de los sistemas y salvaguarda de la información.
GSI debe realizar una correcta administración y gestión de incidentes que se generen
sobre los servicios tecnológicos apoyado con una mesa de ayuda en la cual se haya
fijado el punto único de contacto.
Lo anterior se puede lograr siempre y cuando la entidad cuente con una red de datos
certificada, servidores no obsoletos, licenciados y en funcionamiento, red eléctrica regulada
y construida con los estándares que reglamentan la materia, cuente con una política de
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introducción de tecnología, procedimientos de copias de seguridad y respaldo de sistemas
de información, bases de datos e información relevante, licenciamiento de todo el software
que se utilice y la definición de políticas de TI.
Es de anotar que la entidad no cuenta con un plan de recuperación y restablecimiento del
servicio frente a la ocurrencia de eventos adversos y catastróficos que afecten en gran
medida el normal funcionamiento de los sistemas de información y que afecten la prestación
del servicio.
7.7. USO Y APROPIACION
En este aspecto la entidad debe involucrar a todos los funcionarios en el uso de la
tecnología, ya sea esta hardware o software de tal forma que sea un apoyo incondicional
en las tareas diarias que se desarrollan y que garantice que los esfuerzos e inversiones en
materia de TI que realice la entidad no sean realizadas en vano sino que por el contrario
existe usabilidad y apropiación.
Para garantizar el uso y apropiación de TI por parte del personal se deben generar espacios
acordes para las capacitaciones, desarrollar tareas de sensibilización frente al uso y
apropiación de TI, procesos de evaluación de los contenidos impartidos y por último la
apropiación que consiste en que una herramienta pasa de ser desconocida a de uso diario
y frecuente en las tareas.
Las actividades de uso y apropiación de TI dentro de la entidad debe partir de una
caracterización de los usuarios para de esta manera adelantar planes de capacitación de
acuerdo a las necesidades, logrando incrementar los productos funcionales basados en
tecnología que permitan disminuir la manualidad o agilizar los trámites, mejorar la usabilidad
de los sistemas de información institucionales para que su uso sea ágil y natural,
disminuyendo la resistencia de uso y agilizando la prestación del servicio, crear plataformas
o utilizar las ya existentes para el entrenamiento y reentrenamiento continuo que permitan
articular las tecnologías dentro del contexto de la institución, tanto con el personal existente
como con el que se vincula recientemente.
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MODELO DE PLANEACIÓN
7.8. LINEAMIENTOS QUE RIGEN EL PETI
Los proyectos del presente documento PETI se alinean con la metodología IT4+ y el Marco
de Referencia de Arquitectura Empresarial establecido por el MinTic. De acuerdo a las
necesidades encontradas en el área de GSI y en general en la entidad, se proponen varios
proyectos que contribuirán al cierre de brechas de tecnología existentes a nivel interno y
externo.
7.9. ESTRUCTURA DE ACTIVIDADES ESTRATÉGICAS
Las actividades estratégicas de TI a desarrollar en la entidad se plantean teniendo en
cuenta el plan de desarrollo institucional denominado “Su salud y bienestar, nuestra
responsabilidad”, los objetivos que este persigue y teniendo en cuenta que las TI son un
instrumento de apoyo para lograr consolidar los objetivos y no son una solución en si misma.
Antes de proceder al planteamiento de actividades es importante mencionar las
oportunidades de TI que se tienen en la entidad:
Red de cableado estructurado certificada
Infraestructura tecnológica de equipos de cómputo de punta
Canal de comunicaciones y servicio de internet a través de fibra óptica
Sistema de información integrado
Licencias actualizadas y debidamente legalizadas
Disposición a la innovación tecnológica
Portal WEB
Canales electrónicos de comunicación (redes sociales)
Correo electrónico institucional
Personal calificado del área de Gestión de la Información
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Procesos del área de TI documentados
Disponibilidad de red WiFi
7.10. PLAN MAESTRO O MAPA DE RUTA
Teniendo en cuenta las anteriores oportunidades de TI detectadas en la entidad y los
resultados de las entrevistas realizadas a los líderes de los procesos es posible establecer
las iniciativas de TI para la entidad en el corto mediano y largo plazo, en este punto es
importante recalcar que se fijan las acciones a seguir en materia de TI en el periodo de
vigencia del PETI.
Como producto de las entrevistas es posible establecer las actividades que se realizan de
manera cotidiana y que no tienen apoyo de TI y que de alguna manera son susceptibles de
apoyarlas con tecnología para mejorar los tiempos de respuesta y evitar reprocesos.
Tabla 31: Priorización Actividades Sin Apoyo de TI
ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI
PLAZO ACTIVIDADES
NA Revisión y entrega de facturación
Clasificación de cuentas por pagar
Co
rto
Pla
zo
Seguimiento a cartera
Informes estadísticos
Sistema de acceso de funcionarios se bloquea y no se puede hacer seguimiento
Informes de producción del área
Bitácora de temperatura de piscina
Bitácora de clorificación de agua
Bitácora de limpieza y desinfección
Bitácora de pesaje de residuos
Listas de chequeo en procedimientos quirúrgicos para la seguridad del paciente
Me
dia
no
Pla
zo
Análisis de costos por servicio
Acceso a internet por WiFi validar a quien si se brinda acceso en equipos móviles
Gestión documental
Agendas de la oficina Jurídica
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ACTIVIDADES SIN APOYO DE TI
PLAZO ACTIVIDADES
Recepción de órdenes y soportes
Base de datos SARLAFT
Notas de pacientes potenciales evocados
La
rgo
Pla
zo Recuperación de Memoria
PGIRS
Control de gestión de impactos ambientales
Por otra y como resultado de las mismas entrevistas es posible extraer las sugerencias de
cambio propuestas por líderes entrevistados.
Tabla 32: Priorización Cambios Sugeridos
CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
PLAZO REQUERIMIENTO
No
Ap
lica
Depósitos adecuados y dotados para archivo clínico y administrativo
Apoyo con personal para gestión documental
Crear museo investigativo
Mejorar la planeación de contratación por cada proceso
Ajustar el proceso de contratación con Recursos Humanos
Adecuación de instalaciones físicas
Crear cultura de calidad y respeto a procesos y procedimientos
Co
rto
Pla
zo
Informes de facturación y cartera mas completos
Información de indicadores ajustada a la realidad
Información financiera consolidada y generada desde el sistema
Informes gerenciales oportunos para la toma de decisiones
Informes de nómina detallados
Compuconta no satisface las necesidades
Generar archivos desde sistema para plataformas de SS
Equipos obsoletos
Impresora para psicología
Informes de producción por área deberían salir del sistema
Software amigable con el usuario en modulo historia clínica
Asignar responsable para referencia y contra referencia
Compuconta que valide fuentes de información y reportes
Intranet en lugar de carpetas compartidas
En compuconta la historia clínica no puede quedar sin campos obligatorios
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
PLAZO REQUERIMIENTO
Restricción al uso de USB
Reporte de compuconta por fecha de vencimiento de cuentas para alertar sobre cuentas superiores a 90 días
Estadísticas confiables y completas desde compuconta
informes de producción debe salir de manera confiable desde compuconta
Hace falta dos computadores con mesa para recepción y consultorio de neurología
Discos duros externos para neurología por el tamaño de las imágenes
Sistematización de bitácoras manuales
Agilidad del sistema para asignar responsables de activos
Sistematizar la hoja de vida de equipos biomédicos y etiquetar último trabajo realizado
Hacen falta cuatro computadores portátiles
Plan de minutos y datos con equipo celular y WhatsApp
Impresora a color para impresiones de campañas de atención al usuario
No se puede hacer seguimiento a PQRSF en compuconta, no es dinámico e interactivo
Las encuestas de satisfacción del usuario no son dinámicas
Diseño de página WEB orientada al usuario final
Las respuestas desde comunicaciones son lentas
Ajustes al proceso de entrega de medicamentos con punto de facturación antes de la entrega
El sistema compuconta debe permitir llevar el control de pendientes
Continuar con la implementación del módulo de calidad de compuconta
Dotar de 4 compuadores en el área
Soporte técnico adecuado a compuconta desde el área de sistemas
Implementar la revisión de la lista de chequeo desde sistema en el momento de la cirugía
Compuconta mas intuitivo y amigable
Mantenimiento de equipos de cómputo
Me
dia
no
Pla
zo
Espacio adecuado para capacitaciones
Plataforma virtual para proceso de inducción y reinducción de personal
Videos institucionales para salud en el trabajo
Escanner de alta definición y de trabajo pesado
Software para gestión documental
Call Center
Restricciones de acceso a internet a redes sociales
Informes con gráficos comparativos para toma de decisiones
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CAMBIOS SUGERIDOS O NECESIDADES
PLAZO REQUERIMIENTO
Reporte de incidentes tecnológicos con mesa de ayuda y mensajes recordatorios
Hace falta dos computadores portátiles para personal de apoyo
Proyector portátil
Intranet
Chat interno de comunicación
Aplicación móvil para citas médicas y PQRSF
Tabletas para aplicar encuestas de satisfacción del usuario
LP Equipo de microfilmación
A continuación se presentan las actividades a desarrollar enfocadas y resumidas dentro
de cada uno de los dominios del MRAE del MinTic.
Tabla 33: Activiades a Desarrollar Por Cada Dominio Del MRAE
DOMINOS DEL MRAE
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Estrategia de TI
Construir el PETI
Seguimiento al PETI
Alinear los objetivos estratégicos de TI con Gobierno Digital
Alinear los objetivos estratégicos de TI con estándares de Gerencia de la Información del SUA
Gobierno de TI
Conformar el comité de TI
Actualizar procesos del área incluyendo gestión de la información
Incorporar el proceso de GSI al organigrama
Adoptar la estructura interna del área de TI propuesta
Actualizar los indicadores del área de GSI según nuevos procesos
Formular políticas de TI, en especial la de seguridad y privacidad de la información
Revisión y seguimiento a las políticas de TI
Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información
Revisar y actualizar los riesgos de GSI y la forma de mitigarlos
Gestión de Información
Establecer la o las fuentes únicas de información
Contar con herramientas de análisis de información
Implementar minería de datos
Formular el plan de gerencia de la información
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DOMINOS DEL MRAE
ACTIVIDADES A DESARROLLAR
Habilitar y fortalecer los canales electrónicos para la publicación de información
Sistemas de
Información
Implementar el aplicativo de mesa de servicios para equipos de cómputo y biomédicos
Sistematizar las hojas de vida de los equipos de cómputo y biomédicos
Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles
Desarrollo de aplicaciones móviles
Brindar soporte técnico sobre COMPUCONTA de manera oportuna
Hacer gestión sobre los ajustes en COMPUCONTA, relacionados en el presente documento y los que se presenten en el desarrollo de las actividades diarias
Implementar software para la gestión documental
Plataformas virtuales para inducción y reinducción de personal
Servicios Tecnológic
os
Formular el plan de contingencia y recuperación frente a eventos adversos
Ampliar la cobertura de la red WiFi
Adquisición de servidores con sus respectivas licencias
Red de datos con equipos de seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología
Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo
Contar con un canal de internet de respaldo
Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos
Habilitar servicios de chat, encuestas, consultas, etc
Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA
Realizar mantenimiento preventivo y correctivo de equipos de cómputo, UPS, redes
Uso y Apropiació
n
Diseñar al plan para promover el uso y apropiación de TI
Caracterizar los usuarios de los sistemas de información y proponer acciones de capacitación según los perfiles y niveles de conocimiento
Mejorar la usabilidad del sistema de información COMPUCONTA de tal forma que sea ágil y natural y genere poca resistencia
7.11. PRESUPUESTO NECESARIO
Para poder realizar un ejercicio de presupuesto es necesario determinar que tipo de
actividades requieren asignación de recursos para poderse llevar a cabo y cuales no,
partiendo de esto se tiene lo siguiente:
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Tabla 34: Presupuesto Por Actividades
ACTIVIDADES A DESARROLLAR AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 TOTAL
Construir el PETI 4.000.000 0 0 4.000.000
Formular los planes de tratamiento de riesgos de seguridad y privacidad de la información y el de seguridad y privacidad de la información 5.000.000 0 0 5.000.000
Contar con herramientas de análisis de información 10.000.000 2.000.000 2.000.000 14.000.000
Formular el plan de gerencia de la información 0 3.000.000 0 3.000.000
Capacitar al personal de GSI en desarrollo de aplicaciones móviles 0 7.000.000 0 7.000.000
Implementar software para la gestión documental 0 15.000.000 0 15.000.000
Ampliar la cobertura de la red WiFi 10.000.000 10.000.000 0 20.000.000
Adquisición de servidores con sus respectivas licencias 0
150.000.000 0 150.000.000
Red de datos con seguridad perimetral y equipos de ultima tecnología 0
200.000.000 35.000.000 235.000.000
Adquisición de equipos de cómputo, tabletas, discos de almacenamiento externo 20.000.000 20.000.000 20.000.000 60.000.000
Contar con un canal de internet de respaldo 30.000.000 30.000.000 60.000.000
Contar con un stock de repuestos mínimo para mantenimientos correctivos 10.000.000 10.000.000 10.000.000 30.000.000
Contratar anualmente el servicio de soporte técnico y mantenimiento de COMPUCONTA 15.000.000 15.000.000 15.000.000 45.000.000
TOTAL INVERSION 74.000.000
462.000.000
112.000.000 648.000.000
PROCESO GESTIÓN SISTEMAS DE INFORMACION
Código:PL-GSI-008
Fecha de aplicación:
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8. PLAN DE COMUNICACIONES Y DIVULGACION DEL PETI
Las actividades a desarrollar para dar a conocer el documento del Plan Estratégico de
Tecnologías de Información PETI son las siguientes:
Socialización del documento con líderes de procesos
Despliegue del documento con todos los funcionarios de la entidad
Publicación del documento en la página WEB institucional.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Firma
Nombre RICARDO ANDRES AGUIRRE ISABEL CABRERA – JHON JAIRO FIGUEROA RIGOBERTO MELO ZAMBRANO
Cargo /
Rol Contratista
Subgerente Administrativa y Financiera –
Líder GSI Gerente