PLANIFICACION AUDITORIA FORENSE CASO ENRON
nron Corporation fue una empresa de energía con sede en Houston, Texas que empleaba a
más de 21.000 personas hacia mediados de 2001.
Enron se constituyó en 1985 por la fusión de las empresas Houston Natural Gas e
InterNorth. Kenneth Lay, presidente de la ex Houston Natural Gas y luego presidente de Enron,
dirigió a la compañía casi desde su creación hasta poco tiempo antes de su estrepitosa caída.
La empresa originalmente se dedicaba a la administración de gasoductos dentro de los
Estados Unidos, aunque luego expandió sus operaciones como intermediario de los contratos
de futuros y derivados del gas natural y al desarrollo, construcción y operación de gasoductos
y plantas de energía, por todo el mundo, convirtiéndose rápidamente en una empresa de
renombre internacional.
Enron creció exponencialmente en su área original y se introdujo en otros rubros como la
trasmisión de energía electrica previendo su posible des-regulación como había ocurrido en el
caso del gas. La empresa también desarrolló nuevos mercados en el área de las
comunicaciones, manejo de riesgos y seguros en general. En su momento la revista Fortune la
designó como la empresa más innovadora de los Estados Unidos durante cinco años
consecutivos, entre 1996 y 2000. Además apareció en la lista de los 100 mejores empleadores
de dicha revista en 2000, y era admirada por la grandilocuencia de sus instalaciones entre los
ejecutivos de empresas.
Sin embargo, la reputación de esta empresa comenzó a decaer debido a los insistentes
rumores de pago de sobornos y tráfico de influencias para obtener contratos en América
Central, América del Sur, África, las Filipinas y la India. El escándalo más resonante estuvo
vinculado al Contrato que tenía Enron con la empresa de energía Maharashtra State Electricity
Board.
Simultáneamente, una serie de técnicas contables fraudulentas, avaladas por su empresa
auditora, la entonces prestigiosa firma Arthur Andersen [57] , permitieron crear el mayor fraude
empresarial conocido hasta ese entonces.
En agosto de 2000 la empresa alcanzó su cenit, logrando una cotización de $ 90.56 dólares por
cada acción. Sin embargo, una vez iniciado el año 2001, las acciones de la empresa en Wall
Street comenzaron a caer rápidamente de 85 a 30 dólares, cuando surgieron rumores de que
las ganancias de Enron eran el resultado de negocios con sus propias subsidiarias, una
práctica que le permitía "maquillar" las gigantescas pérdidas que había sufrido en los últimos
años. Cuando se hizo público el escándalo sobre el uso de prácticas irregulares de
contabilidad, Enron se vino abajo y llegó al borde de la bancarrota hacia mediados de
noviembre de 2001. Desde allí, la palabra "Enron" se convirtió, para la cultura popular, en un
sinónimo del fraude empresarial planificado.
Enron solicitó protección por bancarrota en Europa el 30 de noviembre y en los Estados Unidos
el 2 de diciembre de 2001.
ormación de Enron
Vista de la Ciudad de Houston - Estado de Texas (EEUU).
El fin del monopolio en el transporte de gas derivó inevitablemente en una serie de fusiones,
adquisiciones y quiebras. Así es que en Julio de 1985, la Houston Natural Gas Company
(HNG), una empresa de Texas, se fusiona con InterNorth Inc., una compañía de gas natural
de Omaha, Nebraska. Para aquel entonces, la HNG tenía gasoductos en dirección este-oeste,
que incluían los mercados de Florida yCalifornia. Mientras que las tuberías de InterNorth
funcionaban en dirección norte-sur y servían a los mercados de Iowa y de Minnesota.
Para mediados de los ´80 InterNorth era una empresa grande y diversificada, que había sido
manejada de una manera cautelosa y conservadora, por lo que tenía poca deuda. En aquel
momento el control de la compañía pasó a manos de Samuel Segnar, quien carecía de
experiencia ejecutiva. En aquel entonces InterNorth buscaba a otra empresa dueña de
gasoductos para poder combinarse y hacerse más fuerte. Finalmente encontraron al candidato
perfecto en un competidor menor y menos diversificado: la compañía de gas natural
deHouston. La HNG era dirigida desde 1984 por Kenneth Lay, quien en poco tiempo había
logrado duplicar su tamaño, obteniendo préstamos para adquirir a las empresas Florida Gas y
Transwestern Pipeline. Con estas fusiones, la HNG había pasado de ser una pequeña
distribuidora de gas natural de Houston a una empresa de gasoductos con intereses en los
mercados de Texas, Florida y California.2
Segnar fue quien inició negociaciones con la compañía de gas natural de Houston para una
fusión. Las negociaciones por parte de la Houston Natural Gas fueron manejadas por Jonh
Wing, un individuo de gran talento para los negocios. El Acuerdo final estipulaba que a los 18
meses de realizada la fusión, Segnar se retiraría de la compañía. A cambio, la gente de
InterNorth extrajo una concesión de que las jefaturas corporativas de la empresa combinada
permanecerían en Omaha.
Una vez cerrado el acuerdo, la Cúpula de la Houston Natural Gas efectivamente se trasladó a
Omaha. Sin embargo, Samuel Segnar se retiró de la compañía después de tan solo seis
meses, y de hecho Kenneth Lay, presidente de la ex HNG, se pone a la cabeza de la nueva
empresa.
Más alla del Acuerdo firmado entre ambas compañías, existían razones legítimas del negocio
para que una empresa del gas natural tuviese su oficina central en Texas ya que éste era el
epicentro de la industria energética norteamericana. Esas razones combinadas con la
inclinación natural de Kenneth Lay y de los otros ejecutivos de la ex Houston Natural para
volver a su territorio casero condujeron a que la nueva Corporación finalmente se trasladara a
Houston, al moderno edificio de 50 pisos ubicado en el 1400 de la calle Smith, donde
permanecería hasta el final. Para 1986 el nombre de la compañía todavía seguía siendo
simplemente HNG-InterNorth por lo que se buscó una nueva denominación. Lay y su secretaria
McNeil propusieron para la empresa fusionada el nombre de "Enteron" (Enter On), sin
embargo, “Enteron” tuvo que ser abreviado a "Enron", por la similitud con la palabra griega para
intestino “Enterron”, la cual resultaba totalmente inadecuada.
El clásico logo de la "E torcida" que identificó a Enron recién fue creado a mediados de la
década de 1990 por el diseñador gráfico Paul Rand.
Sin embargo, con el precio del gas cayendo continuamente el futuro de la flamante Enron
parecía aún bastante precario. Lay utilizó la mejor capitalización y la mayor diversificación de la
ex InterNorth en sus esfuerzos por impulsar a la nueva Enron. La empresa comienza a
despedir personal y realiza la venta de diversos activos, con el fin de reducir su abultada
deuda.
[editar]Enron Oil, un Caso Paradigmático
Apostar al Mercado. Se asoma una nueva forma de hacer negocios.
En 1987, se da un caso paradigmático, que tendrá una sorprendente similitud con los terribles
escándalos y problemas financieros que asolarían a la compañía nuevamente en 2001, sin
embargo, en esta oportunidad Kenneth Lay logrará sacar la compañía a flote.
En enero de aquel año, un oficial de seguridad del Apple Bank de Nueva York alertó a los
auditores de Enron sobre un extraño conjunto de operaciones realizadas por dos de sus
operadores de petróleo: Louis Borget y Thomas Mastroeni.
Borget y Mastroeni, eran dos desconocidos para las oficinas centrales de Houston, ya que ellos
se desempeñaban en una entidad llamada Enron Oil Co., en Valhalla, una ciudad en el
condado de Westchester, a las afueras de la ciudad de Nueva York.
Enron Oil, era a su vez una empresa residual de la ex New York Enron Oil Co. disuelta un
tiempo antes. A pesar de su nombre, esta unidad no producía petróleo, sino que se dedicaba
comprar y vender futuros del crudo. Básicamente, se dedicaban a apostar al mercado.
Según el hombre de seguridad del Apple Bank, existían transferencias que provenían de una
cuenta de Enron en el Standard Chartered Bank de las Islas Británicas del Canal. Esto generó
una señal de alerta en el banco ya que dichas islas representaban un hervidero de cuentas
secretas y, a menudo eran el destino de conveniencia para muchas empresas de carácter
dudoso.
Los fondos transferidos por Mastroeni, provenían originalmente de una cuenta de Enron en
los Estados Unidos, que luego pasaban a las Islas del Canal y finalmente aterrizaban en una
cuenta abierta por el mismo Mastroeni en el Apple Bank. Según dicha entidad, Borget y
Mastroeni podrían estar extendiéndose cheques a si mismos.
Por aquel entonces, Enron seguía lidiando con un mercado de gas colapsado, asistiendo a una
drástica y continua reducción de sus ingresos, mientras que Enron Oil Co., a cargo de Borget y
Mastroeni, era uno de los pocos puntos brillantes en el mapa empresarial de Kenneth Lay. La
compañía comercial petrolera estaba generando ganancias que ayudaban a compensar la
sombría imagen de los negocios con el gas natural.
A Houston no le interesaba intrometerse en el asunto, pero como el alerta había llegado al jefe
de la auditoría, resultaba difícil hacer caso omiso. El departamento de auditoría recibió toda la
documentación enviada por el Appel Bank y se encontró con que la cuenta de Mastroeni, había
sido abierta a través de una resolución falsificada de la junta de directores de Enron Oil.
Mientras tanto, sin saber que los auditores ya habían determinado la irregularidad en la
apertura de la cuenta, Borget y Mastroeni se apresuraron por obtener una entrevista con Lay y
la alta gerencia.
En dicha reunión, realizada en febrero de 1987, Borget y Mastroeni dijeron que la cuenta
abierta en el Appel Bank tenía como objetivo transferir las enormes ganancias del año 1986 al
ejercicio de 1987 con el fin de iniciar el año con un saldo positivo en los libros de la compañía.
Según ellos, Enron había excedido su proyecto de presupuesto para 1986, y esta cuenta
serviría para mover el dinero a 1987. Pero la historia no terminó de convencer a los auditores y
esto además no explicaba porqué habían tenido que fingir una reunión de la junta directiva para
abrir la cuenta.
Otro tipo de transacción que molestó a los contadores fue una serie de transferencias de dinero
a un sujeto llamado "M. Yass" en el Líbano. Borget y Mastroeni dijeron que Yass era un
contacto que les brindaba información y que sólo recibía dinero en efectivo entregado en una
calle de Beirut. Para los auditores, este tipo de historias son las que siempre se utilizan para
camuflar un fraude. En aquella reunión en Washington, solo se pudo establecer que había
transacciones dudosas y algunas declaraciones alteradas. Sin embargo, Lay aceptó en gran
medida la historia Borget y Mastroeni y los mandó de vuelta a Nueva York, con la salvedad de
que se enviaría a un equipo de auditoría de cuatro personas para examinar la situación.
Antes de que los auditores partieran hacia Nueva York, se estableció que el único objetivo del
equipo era el de dilucidar que había pasado con las transacciones dudosas, aunque fueron
advertidos de que no debían interferir en las operaciones petroleras. A su vez, Lay apoyó y
alentó la forma de trabajo de Borguet, diciéndole “sigue generándonos millones”.
El equipo de auditoria incluyó a David Woytek (vicepresidente a cargo de la auditoria de Enron),
Herb Perry, John Beard y a Carolyn Key. Sin embargo, Borguet y Mastroeni sabían que
estaban detrás de ellos, por lo que trataron de bloquear el trabajo del equipo desde el momento
en que llegaron a Nueva York.
Woytek consideró tener material suficiente para elaborar un informe: utilizó la documentación
del banco y algunos registros de la compañía para recomedar que los dos ejecutivos fueran
despedidos inmediatamente. Todo el equipo de auditoria estuvo de acuerdo con la resolución
de Woytek.
En abril, el equipo se reunió con Lay y el comité de auditoría del consejo de administración.
Woytek presentó su recomendación de que Borget y Mastroeni debían ser despedidos y varios
miembros de la junta estuvieron de acuerdo. Sin embargo, Ken Lay ordenó que los dos
hombres fueran mantenidos en sus cargos, pero despojados de la facultad de abrir cuentas
bancarias y de hacer transferencias de dinero. Woytek no tuvo más opción que respetar la
decisión del Director Ejecutivo de la compañía.
Aunque despojados de estas facultades, Borget y Mastroeni todavía tenían la autoridad para
comprometer a la empresa en contratos de petróleo por varios millones de dólares y usaron
ese poder en toda su extensión. En los seis meses que iban entre abril y octubre 1987, los dos
operadores asumieron compromisos por un total de $ 1.2 mil millones. Muchas de estas
operaciones eran ficticias, diseñadas para enriquecerse ellos mismos a costa de graves
pérdidas para Enron.
Cuando las operaciones fueron descubiertas en octubre de 1987, Enron estaba cerca de la
bancarrota. Borget y Mastroeni habían hecho compras por sobre los límites comerciales de la
empresa y, como el mercado empeoró, Enron era responsable por las pérdidas. A través de un
esfuerzo concertado de gestión, que incluyó la venta de muchos contratos a pérdida, Enron fue
capaz de reducir su exposición a $ 142 millones. Borget y Mastroeni fueron despedidos
inmediatamente y Enron presentó una demanda civil contra los dos hombres y una serie de
otras empresas e individuos.
Finalmente, ambos hombres fueron declarados culpables: Borget es acusado por lavado de
dinero y fraude por un valor estimado de 64 millones de dólares y cumplió cinco meses en la
cárcel, mientras que a Mastroeni se le dio una sentencia suspendida. Poco después, Woytek
sería eliminado de su función de auditoria interna, y todo su equipo sería trasladado para
trabajar en Arthur Andersen, que tenía un contrato para la auditoría interna y externa.
La investigación del caso determinó que ninguno de los supuestos contactos de Borguet y
Mastroeni existía realmente. El supuesto “M. Yass”, terminó siendo una burla, que al cambiar la
posición de las letras formaba las palabras “MY ass”, o “MI culo” en ingles. Los fondos para
estos supuestos contactos en verdad habían sido desviados para uso y beneficio personal de
los operadores.
De la misma manera que ocurriría en el 2001, Kenneth Lay argumentó que había sido
engañado por sus subordinados y que no estaba al tanto del fraude.
Los Jóvenes Estrella
Soldados soviéticos retirándose de Afganistán (1988). La caida de la URSS y la transformación de Estados
Unidos en la única superpotencia mundial, supuso el inicio de una nueva era de consenso, libertad, crecimiento
y globalización.
Ken Lay, se caracterizó por mantener una política de manos libres, y en cierta medida fue un
visionario que observó la oportunidad en la rápida desregulación de los mercados energéticos
de los Estados Unidos y alrededor del mundo. Lay buscó subordinados que supieran
aprovechar estas oportunidades y de todos ellos, los dos más influyentes fueron Rebecca Mark
y Jeff Skilling.
Mark era una mujer calificada como encantadora, pero a la vez agresiva, a la hora de concretar
negocios. Ella había llegado a Enron a través de la ex Houston Natural Gas y durante la
década del ´80 había trabajado en la división de energía eléctrica, aprendiendo a negociar
proyectos internacionales de generación de energía en un mercado que estaba empezando a
atraer a los inversores.
El acuerdo más importante del momento fue el proyecto de generación de electricidad por
medio de una planta de gas en Teesside, al norte de Inglaterra. Dicho proyecto había sido
dirigido por Jonh Wing, mientras que Rebecca Mark había colaborado como su asistente. Lay
quedó impresionado con el estilo de Mark y facilitó su avance en la empresa. Ella fue quién
convenció a Lay para formar una división internacional que buscara más proyectos de energía
en todo el mundo. Enron Development Corporation se formó en 1991 con Rebecca Mark como
Consejera Delegada y más adelante esta división se convertiría en "Enron International". Para
aquel entonces Jonh Wing ya no trabajaba en Enron, pero su estilo de proyecto había quedado
impregnado en Rebecca. Teeside creó la sensación de que los problemas políticos y de
financiamiento podrían ser superados garantizando el éxito. Sin embargo, el tiempo
demostraría que los proyectos de Mark no siempre eran coherentes e incluso tenían
importantes fallas financieras. El peor de los casos sería el de la central eléctrica de Dabhol,
pero todavía faltaba mucho para ello.
Jeff Skilling, por su parte, era un empresario de corazón frío, que había obtenido un MBA de
Harvard en 1979 y que se había convertido en un consultor de McKinsey. Allí le toco asesorar a
Enron sobre cómo manejar su cartera de negocios en la rápida liberalización del mercado
norteamericano. Fue a él a quien se le ocurrió la idea de formar un "Banco de Gas", que
funcionara como intermediario entre los compradores y los vendedores de gas natural. El
banco de gas sería nombrado Enron Gas Servicies, y más tarde, Enron Capital and Trade
Resources (ECT). Su formación fue un acontecimiento crucial que estableció a Enron como
una empresa innovadora en la industria energética. A fin de garantizar un suministro adecuado
de gas natural para su “banco”, Skilling sugiere a Enron entrar en el negocio de proporcionar
financiamiento para los productores de gas y petróleo. En agosto de 1990, se formó Enron
Finance Corp y Skilling fue contratado por Lay, fuera de McKinsey, para ser su Consejero
Delegado.
La visión de Skilling era negociar las energías y otros productos básicos de la misma forma que
en Wall Street se cotizaba el capital. En 1991, Skilling convenció al Comité de Auditoría de
Enron para que se le permitiera aplicar en la cartera de negocios de la ETC la contabilidad
mark-to-market, o valoración a precios de mercado, una contabilidad más adecuada para las
actividades comerciales. La contabilidad a precio de mercado era muy común en las
transacciones de capital, pero en el caso de Enron, no parecía muy apropiada, ya que los
mercados de gas y energía no eran lo suficientemente líquidos. El logro de Enron sería el
“lanzamiento” de estos mercados: crear un negocio donde antes no lo había.
[editar]El "Banco de Gas"
El "Chicago Board of Trade", fundado en 1848, es el principal mercado de futuros de productos agrícolas del
mundo. Gracias a la des-regulación Enron comenzó a operar el mercado de futuros del gas como si se tratara
de un "commodity".
Ante el ya mencionado avance de la competencia y las desregulaciones, Enron tenía que
ingeniárselas para diseñar un plan estratégico que produjera altas utilidades y flujos de
efectivo. Enron contrato a la firma McKinsey & Company, quien designó a su joven consultor
Jeffrey Skilling para asesorar a su cliente en el diseño del plan. Skilling se había adiestrado en
técnicas bancarias y financieras y ello le ayudo a visualizar a Enron como un “Banco de Gas”.
Hasta ese entonces existía mucho gas disponible de los productores que habían sido liberados
de los controles del gobierno federal, y al mismo tiempo había una gran demanda de muchas
compañías que deseaban utilizar ese gas. Sin embargo, no existía ningún intermediario que
permitiera conectar eficazmente a productores y consumidores. En el modelo de Banco de Gas
de Skilling, los productores eran “depositarios” de su gas en ese imaginario banco, o sea
Enron. Esta idea les gustó a los productores ya que Enron podía conseguirles contratos a largo
plazo y de esta manera predecir flujos futuros de efectivo para efectuar planes de exploración y
perforación a largo plazo. Los usuarios y consumidores finales también adhirieron a la idea ya
que podían prever los costos del gas por varios años. Asimismo Enron se beneficiaba ya que
este modelo le permitía asegurar un suministro de gas importante por largos períodos de
tiempo (quince o veinte años) para sus clientes y además embolsarse importantes beneficios
como intermediario entre productores y consumidores.
Así fue que la visión de Enron cambió de transportista de gas a la de negociador de futuros y
otros instrumentos derivados. La empresa fue una verdadera pionera en el rubro,
comercializando el gas natural como si fuese un “commodity”, es decir, como mercancía. Casi
de inmediato el modelo comenzó a generar ganancias para Enron, pues los consumidores
industriales y las plantas generadoras de electricidad estaban más que dispuestas a pagar un
adicional a cualquiera que asegurara el suministro de gas. En un lapso de dos años Enron ya
estaba vendiendo contratos de gas por períodos de diez años a un precio de 3,5 dólares por
metro cúbico, mientras que el precio promedio por aquel entonces era de 1,3 dólares.
La aparición de los contratos a largo plazo hizo que las plantas generadoras de energía, a
través de gas, se volvieran más atractivas para los inversionistas, ya que hasta ese entonces
todas las plantas de energía eléctrica funcionaban a carbón o con fisión nuclear, mientras que
el empleo del gas no era frecuente alegando la falta de garantías para el suministro del fluido o
la estabilidad de sus precios. Pero ahora, con el advenimiento del Banco de Gas, una
compañía productora de energía eléctrica que quisiera construir una planta operada con gas,
podía asegurar su suministro y estimar sus costos en el largo plazo, esto a su vez ayudaba a
crear nuevos mercados para el gas. Así, por ejemplo, en diciembre de 1990, Enron suscribió un
contrato de $ 1,3 mil millones de dólares por un período de 23 años con la New York Power
Authority para el suministro de gas de la megaplanta que la autoridad construiría en Long
Island.
Más aún, el Banco de Gas proporcionó otras oportunidades, ya que algunos productores tenían
grandes yacimientos para explotar, pero las entidades financieras no les prestaban dinero, por
lo que Enron decidió sustituir a los verdaderos bancos: comenzó a prestar dinero a las
empresas productoras de gas y petróleo para que ellas pudieran desarrollar sus proyectos, a
cambio, estos prometían venderle a Enron los hidrocarburos a un precio fijo, que éste a su vez
comercializaría a través del Banco de Gas. Nuevamente el negocio beneficiaba a todos, ya que
Enron podía “almacenar” el gas bajo tierra, que los productores habían entregado como
garantía, mientras que los productores obtenían el dinero que necesitaban para explotar sus
reservas que de otro modo no hubiesen podido producir. Fue así, que grandes productores
como Flores & Rucks o la Forest Oil Corporation, suscribieron contratos millonarios con Enron.
Gracias a las buenas gestiones iniciales, surgió de la nada un importante mercado, creado y
dominado por Enron, bajo el amparo de la ausencia de normas regulatorias y la complacencia
de las autoridades federales.
En 1990 ocurrió otro hecho significativo cuando el New York Mercantile Exchange (NYMEX)
comenzó a realizar transacciones con futuros basados en el suministro de gas, lo cual
proporcionó a las transacciones el impulso que necesitaban, pues con los precios publicados
en el NYMEX se otorgó a esas transacciones un índice confiable de precios en el mercado,
mismo que podía ser usado para establecer los precios en los contratos de gas de todo tipo.
Kenneth Lay queda impresionado con la calidad de su joven consultor y en 1990 finalmente
contrata a Skilling, para que se una como presidente y director ejecutivo de Enron Finance
Corp. Ya dentro de Enron, Skilling comenzó a tender redes para captar a los mejores
candidatos para corredores, tanto de las mejores universidades como de los bancos de
inversión. Una de sus contrataciones más notables fue la de Andrew Fastow, un brillante
financiero de 29 años ex empleado de la fallida Continental Illinois National Bank and Trust
Company, quien con el tiempo se convertiría en su mano derecha en la integración de la
“mancuerna de oro”.
Cuando Skilling ingresó en la compañía, exigió que el negocio comercial adoptara el moderno
sistema contable “mark-to-market” (Precio de Mercado), argumentando que así reflejaría "el
valor económico real" de los activos. La propuesta de Skilling fue adoptada por el Comité de
Auditoria de Enron el 17 de mayo de 1991. El sistema de Precio de Mercado se había
desarrollado principalmente en la década del ´80 con los contratos de futuros, donde el valor de
un activo era calculado basándose en su precio actual de mercado. El mercado de Futuros
estaba originalmente destinado a proteger a un participante sobre futuras pérdidas ocasionadas
por las fluctuaciones del mercado, sin embargo, estas fluctuaciones hacían que el propio
contrato se revaluara o depreciara de manera constante, según lo optimistas o pesimistas que
fueran las expectativas en dicho momento. El Valor a Precio de Mercado, permitía cambiar los
resultados de los balances de manera frecuente e impredecible, calculando el valor de un
activo según una estimación de rendimiento hipotético, lo que daba margen para cierta
manipulación, consiguiendo valoraciones que no eran realmente las verdaderas. El asunto era
bastante arriesgado, ya que nadie en el mundo de los energéticos tenía la capacidad para
prevenir con exactitud cuanto costaría el gas, más aún cuando se trataba de plazos largos que
rondaban los veinte años.
Tan pronto como fue adoptado el nuevo método, Enron y su auditor, la prestigiada firma Arthur
Andersen, comenzaron a realizar una importante labor de “lobby” para obtener el permiso para
emplear ese tipo de contabilidad y, a pesar de las posibles trabas que pudiesen aparecer, la
Securities and Exchange Commission (SEC) de los Estados Unidos aprobó el método
propuesto por Enron para su comercio de contratos futuros de gas natural, el 30 de enero 1992,
lo que constituyó el inicio de sus grandes fraudes, permitiéndole ser poco transparente en su
información contable. A partir de ese momento, Enron podría manipular el valor real de la
empresa con el aval de la autoridad regulatoria. Más aún, la SEC también alentó a que otras
empresas cuyos activos pudiesen ser estimados en el futuro, adoptaran la contabilidad “mark-
to-market” y así pudiesen reflejar su valor “real”.
Enron se convirtió en la primera compañía no financiera en utilizar este método para dar cuenta
de sus complejos contratos de largo plazo. Con las reglas contables tradicionales, Enron solo
podía reconocer como ingresos aquellas ganancias que significaban entradas de dinero en
efectivo, o sea solo los ingresos establecidos por el contrato para dicho año, mientras que el
método “Mark-to-market” requería que una vez firmado un contrato a largo plazo éste fuera
ingresado en su totalidad, estimando con los valores presentes, cuales serían los flujos de
efectivo futuros. A menudo, la viabilidad de estos contratos y los costos relacionados eran muy
difíciles de juzgar. Por lo tanto, los inversionistas generalmente recibieron informes falsos o
engañosos sobre dichos contratos. Según éste método contable, los hipotéticos ingresos de los
proyectos podrían ser registrados inmediatamente en su totalidad, sin aún haber recibido
ningún dinero, aumentando los ingresos financieros en los libros de manera ficticia. Enron
también podía aumentar las ganancias derivadas de dichos contratos, con solo estimar un
incremento futuro en los precios y reflejarlo de inmediato en sus libros contables. Sin embargo,
el fraude no era sustentable ya que en los años siguientes, dichos beneficios ya no podían ser
incluidos, por lo que se debía incrementar el desarrollo de nuevos proyectos para generar
ingresos hipotéticos adicionales, asegurando su crecimiento.
Al embarcarse en este tipo de contabilidad, Enron iniciaba una aventura financiera donde todo
era maleable, donde todo podía ajustarse a conveniencia y donde las ganancias se generaban
mágicamente sin la necesidad de molestarse en prestar mayores bienes o servicios a sus
clientes.
El temprano éxito de Enron engendró la idea entre la gente de Skilling de que podrían obtener
beneficios de cualquier empresa que realizaran. Poco a poco, la mayor parte de los ingresos
provendrían de operaciones comerciales y financieras, a tal grado que para fines de la década
del ´90 Enron prácticamente había dejado de ser una empresa energética para convertirse en
una especie de banco global, cada vez más alejado del dinero real y de los flujos de dinero
auténticos.5
[editar]La Planta de Tesside (Reino Unido)
Gran Bretaña fue uno de los primeros mercados en desregularizarse dentro de Europa.
Uno de los primeros proyectos extranjeros de Enron, bajo la guía de Jonh Wing, parecía ser
espectacularmente provechoso. El proyecto se basaba en construir una planta de generación
eléctrica de gas en Teeside, Inglaterra. Había muchos aspectos que desalentaban al proyecto,
ya que Inglaterra tenía una economía basada históricamente sobre el carbón. La explotación
del carbón había llegado a ser cada vez más costosa hasta que el gobierno finalmente había
nacionalizado las minas para preservar su funcionamiento. A su vez, los mineros del carbón a
través de su sindicato, eran una fuerza potente en la política británica y habían ganado diversos
privilegios como la protección para su industria. Una de esas protecciones era la de prohibir el
uso del gas para la producción de energía eléctrica.
Pero la primer ministro, Margaret Thatcher, intento traer racionalidad al sistema eliminando
ciertas protecciones. Es así que, ante los primeros signos de la liberalización en la
comercialización de la energía, Enron se estableció en el Reino Unido, consiguió la aprobación
necesaria para construir la planta de Teeside y negoció un contrato a largo plazo con las
compañías que extraían gas de los pozos ubicados en el Mar del Norte. El contrato aseguró el
abastecimiento de grandes cantidades de gas para la planta de Enron con la expectativa de
que toda la producción eléctrica podría ser ubicada en el mercado.
La construcción de la planta se inició en diciembre de 1990, y se extendió durante veintinueve
meses hasta abril de 1993, cuando finalmente se puso en operaciones. Inicialmente la
operación se consideró como un éxito rotundo, aunque posteriormente comenzó a traer
problemas cuando el precio del gas natural en Gran Bretaña se derrumbó y se colocó por
debajo del precio de contrato que había firmado Enron con los productores.
La planta de Teeside, fue la punta de lanza para la creación de Enron Development (luego
Enron Internacional), la unidad encargada de desarrollar y gestionar la mayor parte de los
negocios vinculados con activos físicos. Su objetivo principal sería el desarrollo y la
construcción de centrales eléctricas de gas natural fuera de Norteamérica, principalmente en
Europa. Enron Compañía de Ingeniería y Construcción (CEAC) era una subsidiaria propiedad
de Enron Internacional, y fue la encargada de construir casi la totalidad de las plantas de
energía en el exterior.
[editar]Crecimiento Vertiginoso
[editar]Dos Posturas en Puja
Nuevos Tiempos: la caída del comunismo abrió las puertas de nuevos e importantes mercados, antiguamente
vedados para el capitalismo.
Durante los años ´90, Rebecca Mark y Jeff Skilling fueron las estrellas en ascenso de Enron y
una feroz rivalidad y antagonismo se desarrolló entre ellos, ya que ambos ocupaban una
posición de poder en distintos sectores de la compañía y pujaban por avanzar hasta el nivel
superior de la gerencia de Enron. Skilling creía que la compañía no tenía necesidad de los
activos y que su futuro estaba en el impulso y desarrollo del sector comercial. Esta visión era
totalmente opuesta a la de Rebecca Mark, ya que ella basaba el crecimiento de la empresa
únicamente en los activos y comenzó una campaña masiva para expandir las operaciones a
otros países.
Mark fue como una trotamundos por todas las regiones del globo en busca de adquirir o
construir plantas de energía o proyectos relacionados. Mientras tanto, Skilling fue modelando la
ECT como un banco de inversión para las industrias de la energía.
Durante los primeros años, Mark pareció tener mayor éxito. Ella y su equipo de negociadores
se transformaron en misioneros de la privatización. El principal objetivo era cerrar negocios,
más allá de su posible rentabilidad real. Los empleados y, especialmente, Mark se pusieron en
campaña para ganar bonos enormes sólo por el hecho de cerrar tratos. Posteriormente,
muchos de esos negocios terminaron siendo sumamente perjudiciales para la empresa.
Enron consiguió expandir sus negocios a Europa, el Caribe, Sudamérica y el Medio Oriente,
pero la mayor jugada de Mark fue el proyecto de energía de dos etapas que se construyó en
Dabhol, la India.
Mientras tanto, Skilling continuaba expandiendo su exitoso negocio comercial, ya que la
desregulación en los Estados Unidos ahora abría las puertas para ingresar en el comercio de la
electricidad, y ECT no se quedó atrás: para mediados de los ´90 su unidad ya tenía 200
comercializadores de energía que trabajaban incluso fuera de las oficinas comerciales en
Houston. En 1995, Enron saltó el Atlántico para abrir una oficina en Londres para el comercio
de energía y gas natural. La firma pronto se convertiría en una fuerza dominante en los
mercados energéticos europeos.
En este período también comienza a tomar vuelo la figura de Lou Pai, un hombre que trabajaba
en el negocio comercial de Skilling, y ahora era ascendido a Director General de la Enron
Energy Services (EES), la unidad que se encargaría de manejar las nuevas oportunidades de
negocio que brindaría la desregulación del mercado eléctrico.
Skilling convenció a la empresa de que el modelo de “Banco de Gas” podría ser aplicado
perfectamente al mercado de la energía eléctrica y Kenneth Lay viajó extensamente por todo el
país, vendiendo el concepto a los jefes de las compañías eléctricas y a los reguladores de la
energía. La compañía se convirtió en un importante actor político dentro de los Estados Unidos,
presionando a favor de la desregulación de los servicios eléctricos. Para mediados de 1996 los
estados de California, New Hampshire y Rhode Island ya se encontraban aprobando leyes para
la liberalización de dicho mercado.
Como parte de esta estrategia, en 1997 Enron adquirió la empresa de electricidad Portland
General Electric Corp. por cerca de $ 2 mil millones. Para fines de ese año, Enron Capital and
Trade Resources, era el mayor comprador y vendedor al por mayor de gas natural y
electricidad en Norteamerica.
Por aquel entonces, la empresa también comienza a desarrollar los "derivados" energéticos
para empresas industriales, una novedosa herramienta que les permitía reducir su exposición
ante los cambios en el precio de la energía.
Simultáneamente Skilling trabajaba para afianzar su poder y relegar a Mark dentro de la
empresa. Él arregló las cosas para que la ECT proporcionara financiación a otras divisiones de
la compañía, incluyendo a Enron Internacional. Gracias a ello, Skilling podía manejar e incluso
bloquear la financiación de Mark. Esta estrategia le permitió a Skilling frenar el desarrollo de
Enron Internacional y darle una excusa para criticar el fuerte gasto que involucraba este tipo de
proyectos.
[editar]Negocios en Sudamérica
- Argentina
Barrio de Puerto Madero (Buenos Aires). El desarrollo del país a comienzos de los ´90 demostró que hasta las
estimaciones más optimistas resultaron ser modestas. El auge y la caída de la economía argentina entre 1989 y
2001 fue un fiel reflejo de como evolucionó el mundo en aquella época.
La relación entre Enron y la Argentina se remonta a un episodio ocurrido en 1988, cuando
todavía gobernaba el presidente Raúl Alfonsín (UCR). Por aquel entonces Enron todavía no
estaba instalada en la Argentina, pero era representada en el país por Dante LaGatta, un
boliviano que pasaba gran parte de su tiempo en Buenos Aires.
El 1° de febrero de 1988, LaGatta le presentó a Rodolfo Terragno, Ministro de Obras Públicas
del gobierno argentino, una "propuesta energética argentina integrada", firmada por él como
"vicepresidente senior" de Enron International Inc., y T. A. Jelson, "vicepresidente de Desarrollo
Comercial" de Brown & Root Engineering & Construction International.
El grupo procuraba proveerse de gas natural líquido (GNL) en la Argentina a fin de abastecer
otros mercados. La propuesta consistía en instalar, en las proximidades de los yacimientos
gasíferos de Loma de la Lata (provincia de Neuquén), una planta para procesar 18 millones de
metros cúbicos de GNL diariamente y construir los ductos necesarios para transportar los
líquidos a un puerto de exportación que podía ser San Antonio Oeste (provincia de Río Negro)
o Concepción (Chile). Según la propuesta, Enron financiaría la inversión mediante
"capitalización de deuda argentina" y recurriendo a "un modelo que ha sido aplicado con éxito
en otros proyectos comerciales internacionales", el cual se basaba en "las ganancias
proyectadas de la nueva empresa comercial". Sin embargo, las condiciones que exigía Enron
resultaban inaceptables para el ministro, ya que la empresa obligaba a que el Estado vendiera
todo el gas natural necesario para procesar y exportar hidrocarburos líquidos durante veinte
años y que, durante esos veinte años, el Estado comprara todo el gas residual provisto por
Enron.
Durante semanas, el ministro Terragno recibió el acoso de LaGatta y del embajador
norteamericano Theodore E. Gildred. Sin embargo, las presiones no fueron solo vernáculas, ya
que una mañana, mientras Terragno estaba en su despacho, la secretaria le comunicó, por el
interno, que llamaba "el hijo del vicepresidente de los Estados Unidos". Se trataba de George
W. Bush (Hijo), futuro gobernador de Texas (1995-2000) y Presidente de los Estados Unidos
entre los años 2001 y 2009. El diálogo que siguió fue breve y cordial, allí, en pocas palabras, el
hijo de Bush expresó su opinión de que el proyecto de Enron sería muy beneficioso para el país
y que además fortalecería el vínculo entre ambas naciones. El ministro agradeció el llamado y
le afirmó que si el proyecto realmente hubiese sido beneficioso, sin lugar a dudas lo hubiese
aprobado. La serie de presiones finalizó allí y el asunto quedo archivado.
La historia del "ministro argentino", sobre el intento de "soborno" del hijo de Bush, fue muy
conocida y difundida en los Estados Unidos, como un instrumento electoral entre demócratas y
republicanos.6
Mas allá de esto, Enron ingresa plenamente a la Argentina a fines de 1992, cuando el Gobierno
nacional completó el proceso de privatización de Gas del Estado, la empresa estatal que se
había dedicado al transporte y la distribución del gas natural en el país por más de 45 años.
Como consecuencia de este proceso, el sistema de transporte y distribución de gas quedó bajo
la responsabilidad de empresas privadas: nueve compañías de distribución y dos de transporte
(Transportadora de Gas del Norte y Transportadora de Gas del Sur) recibiendo una concesión
para explotar el servicio por 35 años.
Transportadora de Gas del Sur SA (TGS) sería la principal transportista de gas en la Argentina
y Latinoamérica, llevando aproximadamente el 60% del gas consumido en el país y
abasteciendo en forma directa a distribuidoras, generadoras eléctricas e industrias, a través de
un sistema de gasoductos de 8.852 Kilómetros (de los cuales 7.586 Kilómetros eran propios)
que atravesaba 7 provincias argentinas, con una potencia instalada de 660.500 HP.
Este sistema de transporte conectaba a las cuencas de gas Neuquina, San Jorge y Austral (al
sur y oeste del país), con el Gran Buenos Aires, la Ciudad Autónoma de Buenos Aires y los
principales puntos de consumo del sur argentino.
Al momento de su constitución, TGS tenía como accionista principal a la Compañía de
Inversiones Eléctricas S.A. (CIESA) que en aquel entonces pertenecía, en partes iguales al
Grupo Perez Companc y a Enron Pipeline Company Argentina S.A. (EPCA).7 8
Años después, desde enero de 2000, Enron Argentina comenzó a ofrecer servicios de energía
con el objetivo de ayudar a las empresas a bajar costos y a minimizar el riesgo. La cartera de
servicios de Enron incluía además la cobertura de precios, la tercerización del manejo de
plantas y la venta anticipada de energía.
En febrero de aquel año, Enron concretó la primera transacción financiera de energía con la
distribuidora EDEN (que opera en el norte de la provincia de Buenos Aires) quién acordó un
precio fijo por un año para alrededor de 70 MWh de energía, y dejó a Enron el manejo del
riesgo ante la volatilidad del mercado eléctrico.
Ya a mediados de año, Enron cerró la primera operación de prepago en el país. Le dio a un
generador un cheque por unos US$ 5 millones, por seis meses de producción. En ese
momento el generador necesitaban fondos y Enron podía dárselos por adelantado.
Otro caso fue el de la pequeña planta termoeléctrica de 70MW Modesto Maranzana en manos
del grupo argentino Arcor. Dicha industria ya no quería operar la planta y lo que hizo Enron fue
llegar a un acuerdo: La empresa ya no tendría que preocuparse por la planta, recibiría efectivo
y un contrato de largo plazo por la electricidad, a un precio conveniente. Gracias a esta
adquisición Enron fue avanzando en sus ventas de energía al mercado spot y por medio de
productos de gestión de riesgo en forma de contratos de largo y corto plazo. La fijación de los
precios de los contratos era una de las claves del “éxito” de las operaciones. Donde Enron
asumiría los riesgos, gracias a su trabajo de análisis y proyección de los mercados.
Enron destacaba que su actividad en TGS era completamente separada y que no recibía
ningún tratamiento especial. Según la empresa, la realidad era que no necesitaban esa
participación ya que los nuevos servicios necesitaban, sobre todo, de capital intelectual.
Una de las apuestas más fuertes de Enron era el Internet y, según la empresa, ya se estaba
trabajando sobre una versión local de EnronOnline, para lo cual la compañía había reclutado a
Carlos Bastos, ex Secretario de Energía durante el gobierno de Carlos Menem. En el site se
podría obtener información sobre la compañía y el mercado energético (noticias, regulaciones,
tendencias) y realizar operaciones comerciales con productos físicos y financieros.
"La experiencia a nivel mundial ha sido buena, el sitio arrancó en noviembre último y hoy lleva
transacciones por más de US$ 70.000 millones, una cifra que todas las compañías de Enron
habían alcanzado en todo el año anterior. Esto ha agregado mucha agilidad y velocidad a las
operaciones." aseguraba Mark Guerriero, presidente de Enron Argentina.9
- República Dominicana
Playa de Punta Cana, en la República Dominicana.
Aprovechando la idea de hacer negocios en los países subdesarrollados, los astilleros y firmas
de ingeniería de Estados Unidos comenzaron a construir enormes plantas generadoras de
electricidad sobre barcazas.
Si bien su costo era mayor, esta solución tenía numerosas ventajas: eran más simples de
construir, se facilitaba encontrar un lugar para ubicarlas y eran más baratas de financiar que las
plantas tradicionales en tierra. Además, ubicar una planta generadora en una barcaza
eliminaba los riesgos de falta de pago que caracterizaban al mundo subdesarrollado. Si el
comprador de energía incumplía el contrato, solo bastaría con remolcar la planta y venderla en
otra parte.
En el caso de República Dominicana, el arribo de Enron se produjo de la mano de la empresa
Smith Cogeneration International Co. tras la firma del contrato comercial de compra y venta de
energía del 26 de julio de 1993 avalado por el entonces administrador de la Corporación
Dominicana de Electricidad, Marcos Subero, con el fin de solucionar los problemas energéticos
de la zona. La planta operaría bajo el nombre de Smith & Enron Cogeneration Limited
Partnership (SECLP) y el contrato firmado tenía como fecha de vencimiento el 2015. Smith
Cogeneration International Co., era un consorcio privado de Oklahoma City, el cual había sido
invitado para construir una planta en República Dominicana y dicha empresa decidió optar por
la solución de la barcaza lo cual le ahorraba riesgos y le evitaba tener que mudar cientos de
trabajadores calificados a República Dominicana para trabajar allí durante varios meses.
Después de iniciar los trabajos en noviembre de 1993, la planta pudo ser entregada en mayo
de 1994.
Sin embargo, no todo salió según lo previsto, ya que desde la entrada en operación, la planta
presentó problemas de funcionamiento, a lo que se le sumó un problema judicial con el hotel
"Vaysa Hill", el cual había sido construido e inaugurado antes de la puesta en marcha de la
planta. En este hotel, todas las mañanas aparecían residuos del polvillo, supuestamente
emitidos por la planta, que afectaban a la comida y al mobiliario. Smith & Enron tuvo que
indemnizar a la empresa hotelera, aunque finalmente el hotel terminó cerrando.10 11
- Bolivia y Brasil
Vista de Río de Janeiro (Brasil). Los mercados "emergentes" fueron los favoritos de Enron.
Vista de la ciudad de La Paz. En lo que refiere a hidrocarburos, Bolivia cuenta con la segunda mayor reserva de
gas natural de América del Sur, siendo su exportación a Brasil y Argentina la principal fuente de ingresos del
país.
En el marco de la denominada “Integración Energética en el Cono Sur”, planteada también por
el “Plan IIRSA” para formar una red privada de gasoductos, oleoductos, etc, el 17 de febrero de
1993, Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos (YPFB) y Petrobrás firmaron un contrato que
establecía la compra de 16 millones de m3/día de gas natural a Bolivia. Posteriormente se
firmaron Adendums al contrato que incrementaban el volumen de exportación a 30 millones de
m3/día de gas. Para hacer viable este volumen de exportación se necesitaría de un gasoducto
que uniera Bolivia con Brasil, el cual cubriría los 3.100 km que separaban los pozos de gas
bolivianos con las industrias periféricas de San Pablo. El emprendimiento fue definido como el
proyecto que iba a sacar a Bolivia de la pobreza.
Sanchez de Lozada asumió la presidencia de Bolivia en agosto de 1993 y llevó adelante
muchas reformas políticas y económicas. En el campo económico el gobierno promovió un
amplio y muy polémico programa de reformas, en el que se destacaba el proceso de
“privatización” de empresas públicas, como la empresa de ferrocarriles (ENFE), la de
hidrocarburos (YPFB), la de telecomunicaciones (ENTEL), la de electricidad (ENDE) y la línea
aérea Lloyd Aéreo Boliviano (LAB). El proceso estableció que un 50% del capital de estas
empresas fuera abierto a la inversión privada, un 49% pasaría a manos de un Fondo de
Capitalización Colectiva (FCC), gestionado por las Administradoras de Fondos de Pensiones
(AFP) y el 1% restante se transferiría a propiedad de los mismos trabajadores de las empresas
capitalizadas. Todos los bolivianos, residentes en el país, mayores de 21 años al 31 de
diciembre de 1995, eran los beneficiarios del Fondo de Capitalización Colectiva.
El 13 de julio de 1994, el entonces presidente ejecutivo de YPFB, Mauricio González y la
presidenta ejecutiva de Enron Internacional, Rebecca Mark, suscribieron en Brasilia un
"Memorandum de Entendimiento" para la constitución de un contrato de "riesgo compartido"
entre YPFB y Enron que, entre otras cosas, estipulaba el desarrollo, financiamiento,
construcción y operación para el trasporte de gas natural de Bolivia al Brasil, donde YPFB
tendría el 60% de la participación y Enron el 40%, comprometiéndose a prestar a YPFB hasta
10 millones de dólares para financiar los gastos que demandara el trámite del proyecto. El
contenido del memorandum fue mantenido en absoluto secreto por el gobierno boliviano.
El 9 de Diciembre de 1994 se suscribe en Miami un contrato de "Acuerdo de Asociación
Accidental con Pacto de Accionistas" que contiene esencialmente lo acordado en el
Memorandum de Entendimiento suscrito en Brasilia el 13 de julio de 1994. Ese contrato somete
a Bolivia a las leyes del estado de Nueva York y otorga a "Enron (Bolivia) C.V." la exclusividad
en la construcción de otros gasoductos en el país; garantizando a Enron rendimientos anuales
del 18,5% sobre las inversiones que pudiera realizar. Sin embargo, cabe destacar, que al
momento del acuerdo “Enron (Bolivia) C.V.” jurídicamente no existía en el país, ya que su
establecimiento legal se produjo recién el 18 de Agosto de 1995.
Aunque el contrato de asociación con participación suscrito entre YPFB y Enron establecía que
esta última debía conseguir financiamiento para la construcción del gasoducto al Brasil, Enron
nunca llegó a conseguir el dinero para la construcción de tal obra. Así es que, dos años
después, el 26 de julio de 1996, Petrobrás anuncia que podría financiar los 300 millones de
dólares que requería la obra, en la parte boliviana, pretendiendo dejar fuera del negocio a
Enron. Sanchez de Lozada, decidió mantener su acuerdo con la energética norteamericana y
se negó a aceptar el crédito de Petrobrás. Además, por aquel entonces, ya había comenzado el
proceso privatizador de YPFB, la cual fue desmembrada en diversas empresas de capitales
privados (Andina, Chaco, Petrobrás y Transredes). Enron Transportadora Ltda. y Shell Gas
(Latin America) V.B., formaron una sociedad suscripta en partes iguales denominada
Transportadora Holding o TR-Holding, a través de la cual se adjudicaron el 50% de la empresa
Transredes S.A., la compañía encargada de administrar más de 5.000 km de gasoductos y
oleductos en el país.
Mediante el Decreto Supremo 24.617, del 14 de mayo de 1997 (pocos meses antes del cambio
de gobierno), Sánchez de Lozada subrogó el contrato de Asociación Accidental con Pacto de
Accionistas (suscrito entre Enron y YFPB) al Contrato de Capitalización. Con esta medida se
trató de “blanquear” el irregular ingreso de Enron en el país. La norma establecía que, de ahora
en más, la parte de la petrolera nacional en el tendido del gasoducto a Brasil quedaba en
manos de Transredes, empresa a la que también se transfiere el contrato de exportación de
gas a Brasil, con lo que el consorcio Enron-Shell quedaba (en el tramo boliviano) a cargo del
59% del negocio de exportación de gas al Brasil, el 34% quedaba para las AFPs, y el 15%
restante para Petrobrás.
Gracias a este contrato y sin invertir nada, Enron obtuvo una participación (en el lado boliviano)
del gasoducto Bolivia-Brasil. El propio Banco Mundial reveló que el aporte de Enron al
gasoducto fue nulo y que todo el riesgo financiero lo asumió Petrobrás. El gasoducto Bolivia-
Brasil (GBB), finalmente fue construido por la empresa petrolera nacional brasileña, a partir de
mayo de 1998 y comenzó sus operaciones en julio de 1999. El ducto de 32” de diámetro y
3.100 km de longitud tuvo un costo de 1.750 millones de dólares (350 millones de dólares
corresponden al sector boliviano) provenientes de créditos del Eximbank del Japón, la CAF, el
BID, el Banco Mundial y capitales de los socios. En el sector boliviano, el gasoducto era
propiedad de la empresa Gas Transboliviano con 557 km de ducto y 5 estaciones de
compresión.12 13
En este contexto, desde 1998 se inicia el proceso de negociación para la construcción de otro
Gasoducto que se desprendería del troncal Bolivia–Brasil en el Km 242 (San Miguel) al este de
Río Grande y que se extendería por territorio boliviano hasta San Matías, en la frontera con el
Estado de Mato Grosso (Brasil). La tubería continuaría luego hacia la Planta Termoeléctrica
EPE en Cuiabá (Mato Grosso, Brasil), que estaba en proceso de expansión para pasar de 240
MW a los 480 MW gracias a su conversión al denominado “Ciclo Combinado”. Así se podría
satisfacer la demanda energética y el desarrollo económico de la región. Los dos tramos del
gasoducto a Cuiabá, el boliviano (362 Km.) y el brasileño, totalizarían una extensión de 645
Km. El nuevo gasoducto se enmarcó en el Proyecto de “Energía Integrada Cuiabá”, que sería
desarrollado por las empresas Gas Oriente Boliviano (GOB), Empresa Productora de Energía
(EPE) y Gas Occidente Mato Grosso (GOM). El costo total de gasoducto fue de US$ 230
millones (US$ 130 en el lado boliviano y US$ 100 millones en el lado brasileño). La inversión
total del proyecto, incluyendo la ampliación de la planta termoeléctrica ascendería finalmente a
US$ 570mn. Desde el comienzo, el gasoducto tuvo que enfrentarse a problemas ambientales,
ya que el trazado partiría en dos 160 km del Bosque Seco Chiquitano, considerado como
“primario” por el gobierno boliviano, aspecto que generó la oposición de varias organizaciones
nacionales e internacionales, por los impactos socioambientales que podría causar a nivel
regional, incluyendo la afectación de 100 km del Pantanal. Ante esta situación, se realizaron
diversos estudios ambientales y finalmente se llegó a un acuerdo monetario para crear y
financiar un programa de conservación, a cambio de que las organizaciones ambientalistas no
objetaran el trazado planteado por las empresas petroleras. Con el aval de estas
organizaciones pudo destrabarse el financiamiento necesario para las obras.
La construcción del gasoducto concluyó al final del año 2000 y su operación comercial empezó
el 1º de mayo del 2002. Mientras tanto, la ampliación de capacidad de la termoeléctrica Cuiabá,
fue inaugurada el 7 de marzo de 2002. Cabe destacar que Enron era el principal protagonista
en todo el emprendimiento integrado, ya que era socio mayoritario en EPE (Empresa
Productora de Energía), con el 71,8%, mientras que Shell tenía solo el 28,1%. El gasoducto, en
toda su extensión, también era propiedad de Enron y Shell, en participaciones de 56,2% y
43,7% respectivamente para el trecho brasileño y en partes iguales para el tramo boliviano.
El Proyecto Integrado Cuiaba representó uno de los tantos negocios turbios de Enron ya que el
proyecto fue parcialmente comprado y luego nuevamente re-vendido a la misma Enron por la
empresa de inversión LJM.
En septiembre de 1998, Enron vendió por US$ 11,3 millones un 13% del capital de EPE a LJM,
de propiedad de Andrew S. Fastow, en la época que se desempeñaba como director financiero
de Enron. En agosto del 2001, Enron volvió a comprar la participación de LJM en EPE por US$
14,4 millones.14 15
Años después, el 1º de Mayo de 2008 el gobierno boliviano inició las negociaciones para
adquirir el 50% de Transredes que había sido privatizada en 1997. La nacionalización se
formalizó recién entre septiembre y octubre de 2008, y a partir de allí la empresa pasó a ser
YPFB Transporte S.A. Ashmore y Shell del consorcio TR Holding recibieron del Estado 120,6
millones de dólares cada una, mientras que los accionistas minoritarios obtuvieron alrededor de
66 millones de dólares. Además, el Estado nacionalizó la deuda de Transredes, equivalente a
50 millones de dólares para evitar un arbitraje internacional que le hubiese costado mucho más
dinero al Estado boliviano.16
[editar]Corporación de Energía Dabhol (India)
Para comienzos de los ´90, el proceso de "globalización" alcanza niveles núnca antes imaginados y se logra un
crecimiento mundial sin precedentes.
Vista del Taj Mahal, ciudad de Agra(2004). Las reformas económicas de 1991 han transformado a la India en
una de las economías de más rápido crecimiento.
Vista de un Suburbio de Bombay (2004). Sin embargo, más allá de esta enorme transformación, el país todavía
sufre de problemas como los altos niveles de pobreza, analfabetismo, pandemias y malnutrición.
La historia de Dabhol se remonta a 1991, cuando la India inicia la apertura de su sector
energético a los inversores privados extranjeros, ante lo cual Enron comienza a investigar
posibles oportunidades en el sector. En junio de 1992 Enron y General Electric firman un
memorando de entendimiento con la Junta de Energía Eléctrica del Estado de Maharashtra
(MSEB) para construir el proyecto Dabhol. En adelante, la entidad se denominaría Corporación
de Energía Dabhol (DPC), una empresa conjunta donde Enron sería el dueño de la mayoría
(80% del paquete accionario), mientras que General Electric (proveedora de las turbinas) y
Bechtel (constructora del emprendimiento) poseerían acciones equivalentes al 10% cada una.
Más adelante la Junta de Electricidad del estado de Maharashtra compró unas cuantas
acciones, pero desde el principio Enron llevó las riendas.
El Proyecto de Energía Dabhol estaría situado en la costa de Maharashtra, un estado
noroccidental de la India con costas en el mar Arábigo. El estado se hallaba relativamente
industrializado y poseía a la mayor ciudad del país: Bombay. Pero en las cercanías de Dabhol
había muchas aldeas agrícolas y pesqueras. El ingreso promedio de la región era menor al
10% del ingreso promedio en Estados Unidos. El plan se dividía en dos fases, la primera se
inició en 1992 y comprendía la construcción de una planta para quemar nafta (que debía ser
importada) y producir 740 MV con lo cual se ayudaría a estabilizar la red de transmisión local.
La Segunda Fase era mucho más costosa y sofisticada y comprendía la construcción de la
mayor central independiente de energía de gas natural del mundo, la cual sería alimentada a
través de barcos de Gas Natural Licuado o GNL. Dicha planta requería la construcción de un
puerto especial y una infraestructura muy costosa. Los tanques de gas líquido de Dabhol iban a
ser los más grandes del mundo.
Varios partidos políticos de la india se oponen al proyecto, mientras que a la Junta Central de
Electricidad le preocupaba el costo de capital y las tarifas finales de energía, ya que la cantidad
mínima que la MSEB debía pagar por el proyecto era $1,3 mil millones de dólares al año, o
aproximadamente $26 mil millones a lo largo del contrato de 20 años. Pero ante la presión de
Enron el gobierno local y la Junta de Electricidad aprueban el proyecto en diciembre de 1993 y
firman los convenios correspondientes. El costo total del emprendimiento se estimó en $ 2,8 mil
millones de dólares y la MSEB se comprometía a comprar el 90% de la energía producida por
la planta, a pagar en dólares a la tasa de cambio del momento. Según estaba previsto, la planta
produciría 2.015 MV. Así, la Junta Estatal de Electricidad de Maharashtra sería prácticamente
el único cliente de Dabhol, con la función final de distribuir y revender la electricidad a los
consumidores. Bajo estas condiciones, Dabhol tenía garantizada una cantidad mínima de
ingresos en dólares, independientemente de las fluctuaciones de la moneda y de la demanda
de electricidad. El acuerdo también protegía a Dabhol del aumento de precios de combustible o
de otros gastos.
Aunque todas las cláusulas del convenio aseguraban la inversión y la rentabilidad del proyecto,
la realidad es que la jugada de Dabhol era extremadamente riesgosa, ya que se trataba de un
emprendimiento muy costoso, para producir energía cara y con materias primas importadas
(nafta y gas), a realizarse en un país considerado del “Tercer Mundo”, con una población
sumamente pobre y con una política interna y externa bastante compleja y conflictiva. La
sustentabilidad del proyecto Dabhol era dudosa y ninguna empresa se hubiese jugado a
realizar semejante inversión sin tener una cierta garantía de mercado. Con el tiempo finalmente
se comprobaría que la apuesta de Enron fue excesiva y caprichosa, y que tampoco era tan
sencillo que el gobierno honrara las garantías que había ofrecido inicialmente. Pero por aquel
entonces Enron estaba más allá del mundo de las ganancias y las pérdidas. Sin evaluar los
riesgos de un posible fracaso, la empresa obtiene $ 635 millones en financiamiento, seguros y
garantías de préstamos de Bank of America, ABN Amro, bancos de la India, el Banco de
Exportación e Importación de Estados Unidos, y la Overseas Private Investment Corporation
(OPIC). En enero de 1995, el Secretario de Comercio de Estados Unidos, Brown visita la India,
acompañado por Ken Lay, y supervisa la firma de los contratos de préstamo entre la Empresa
de Energía Dabhol y el Export-Import Bank y la OPIC.
Desde el principio resultó claro que India no necesitaba un proyecto de tal tamaño; que las
condiciones del acuerdo eran altamente desfavorables para el gobierno local; y que el proyecto
causaría daños ambientales y provocaría el desplazamiento de mucha gente.
En marzo de 1995, al poco tiempo de iniciarse el proyecto, una alianza de oposición gana las
elecciones en Maharashtra y poco después, el nuevo gobierno nombra a un comité de
ministros para examinar el proyecto Dabhol. El informe final del comité resulta sumamente
crítico y recomienda anular el emprendimiento ya que Enron había recibido favores y
concesiones especiales, que las fuerzas de seguridad que custodiaban la planta habían
cometido abusos contra los pobladores locales, que la construcción crearía serios problemas
ambientales y que el alto costo de la energía del proyecto perjudicaría al estado de
Maharashtra.
El 3 de agosto, el gobierno de Maharashtra ordenó suspender el proyecto, ante lo cual Enron
exigió compensaciones por los $ 300 millones de dólares que ya llevaban invertidos, mientras
que el estado hindú amenazaba con anular definitivamente el acuerdo alegando fraude y
tergiversación. Por su parte, el Departamento de Energía de Estados Unidos, presionó al
gobierno de la India, considerando que el proyecto de Dabhol era esencial para el desarrollo
económico del país, que se trataba de un emprendimiento con financiamiento acordado y en
proceso de construcción, y que incumplir los acuerdos firmados, perjudicaría la imagen de la
India para nuevos proyectos y créditos. La presión de otros funcionarios norteamericanos y del
propio embajador en ese país demostró la capacidad de Enron para sumar apoyos a su causa
e intimidar al gobierno local. Rebecca Mark, presidente de Enron Internacional y principal
impulsora del proyecto, se reúne con Bal Thackeray, una de las máximas autoridades políticas
de la India. Finalmente se reanudan las negociaciones y el 23 de febrero de 1996, Maharashtra
y Enron anuncian un nuevo acuerdo. Enron por su parte se comprometía a reducir el precio de
la energía en más del 20 por ciento, reducir los costos totales de capital de $ 2,8 mil millones a
$ 2,5 mil millones, y el aumento de la producción de Dabhol de 2.015 megavatios a 2.184
megavatios.
La primera fase de 740 MV se puso en línea mayo de 1999, con casi dos años de retraso, y se
inició la construcción de la segunda fase para sumar los 1.444 MV acordados en el proyecto.
Sin embargo los costos de capital se estimaban nuevamente en $ 3 mil millones de dólares.
Tal como se predijo desde el comienzo, el precio de la energía de Dabhol era altísimo y no se
necesitaba toda la electricidad que generaba. Pero como el gobierno de Maharashtra se había
comprometido a comprar una cantidad fija, empezó a endeudarse. A fines del año 2000 estaba
muy atrasado en los pagos mensuales y Enron recurrió al Consejo Legal de Arbitraje de
Londres. Finalmente, aunque se recibieron los préstamos solicitados, toda la construcción se
detuvo en junio de 2001. Tras invertir $ 900 millones en el proyecto, la Fase II no tenía
perspectivas y las ganancias esperadas de la Fase I se evaporaron. Enron comenzó a buscar
infructuosamente algún comprador para deshacerse del proyecto y recuperar algo del dinero
gastado. Enron perdió casi todo el dinero que había invertido en India y la megaplanta quedo
durante varios años como un “elefante blanco”, hasta que en julio de 2005, la instalación
Dahbol fue adquirida por una empresa india que reactivó sus actividades aunque con
numerosos problemas.17 18
Casi diez años después de la suspensión del megaproyecto de Enron y a casi veinte años de
su gestación, cabe destacar que a fines de julio de 2012 la India comenzó a sufrir una serie de
cortes masivos en el suministro eléctrico, afectando a cerca de 600 millones de personas –la
mitad de la población-, dejando atrapados a mineros, interrumpiendo todos los servicios
públicos y haciendo colapsar al sistema de transporte nacional: alrededor de 300 trenes
quedaron detenidos, dejando a miles de pasajeros varados, situación similar ocurría bajo tierra
en las redes del metro, mientras que las calles y avenidas del país se saturaban ante la baja
del sistema de semáforos. Una interrupción del suministro eléctrico de tal magnitud en la
tercera mayor economía asiática, incluída en el grupo de los BRICS (Brasil-Rusia-India-China-
Sudáfrica), hacía despertar serias dudas sobre su infraestructura y su capacidad para
convertirse en una futura potencia económica mundial.19
[editar]Incursión en las Energías Renovables
- Energía Solar
Enron entró en el negocio de las energías renovables a fines de 1994 por medio de la empresa
Solarex, en asociación con AMOCO. Solarex Corp. con sede en Frederick, Maryland, era una
unidad encargada de la fabricación de células de energía solar que en 1983, había sido
adquirida por Amoco Solar, filial de la American Oil Company (AMOCO). La nueva empresa
conjunta, entró en vigor el 1º de enero de 1995 bajo el nombre de Amoco / Enron Solar. Cada
uno de los gigantes corporativos sería dueño del 50 por ciento.20
En 1998, se produjo la mayor fusión industrial del mundo, cuando BP se unió a AMOCO y, un
año después, en 1999, BP-Amoco compraba a Enron el 50 por ciento de su participación en
Solarex, creando BP Solar. Con esta desvinculación, la política de Enron sobre recursos
renovables se concentró principalmente en los parques de viento.21
- Energía Eólica
Enron decidió incursionar en la energía eólica en un momento donde había una creciente preocupación por el
medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las fuentes limpias o renovables.
Enron también buscó introducirse en la industria eólica, en un momento donde había una
creciente preocupación por el medio ambiente y donde los clientes comenzaban a valorar las
energías “verdes”, provenientes de fuentes limpias o renovables.
Zond Corporación, una empresa de California, era el principal desarrollador de proyectos de
energía eólica y el fabricante de turbinas más importante de Estados Unidos. Sin embargo,
para fines de 1996, la industria eólica se hallaba en problemas debido al exepticismo y a la falta
de capital. Las empresas involucradas en este ámbito carecían de los recursos financieros
necesarios para participar agresivamente en los mercados potenciales. Zond, a su vez, estaba
luchando contra su principal rival Kenetech, quien recientemente había suspendido su
dividendo y estaba camino a la bancarrota. Enron vio la oportunidad y el 7 de enero de 1997
compró Zond, cambiando su nombre por el de Enron Wind Systems. Una vez más Enron
avalaba su reputación de empresa innovadora y futurista, jugándose en esta industria de gran
potencial.
La American Wind Energy Association (AWEA), formada en 1974, aplaudió la adquisición como
"un tributo a la previsión de Enron, la comercializadora de energía líder en los EE.UU." Su
director ejecutivo, Randall Swisher, también dijo: "Está claro que Enron ve la energía renovable
como un componente necesario de sus operaciones, un componente que les dará una ventaja
competitiva en el mercado de la electricidad del mañana, donde los consumidores podrán elegir
a sus proveedores de energía."22 23
Kenneth Lay también expresaba sus propios presagios: "Las energías renovables capturarán
una parte significativa del mercado mundial de energía durante los próximos 20 años, y Enron
tiene la intención de ser un líder en este mercado tan importante". A partir de allí Enron hizo
todo lo posible por dar renombre a la industria eólica norteamericana, emitiendo un sinumero
de comunicados de prensa sobre lo “maravilloso” del viento como energía verde y su potencial
para los siguientes años. También se intentó convencer a los propietarios de las tierras sobre
las suculentas regalías que recibirían por permitir la instalación de las turbinas de viento.
La idea de la energía eólica, parecía grandiosa, ya que era limpia y moderna a la vez. El
“pequeño” problema estaba en la economía, ya que los proyectos de energía eólica
presentaban altos costos y poca fiabilidad.
El negocio no daba ganancias y ante esta situación Enron comenzó a realizar tareas de
“cabildeo” para promover leyes que privilegiaran el desarrollo de energías renovables.
Paradójicamente, contra toda su prédica de des-regulación, ahora Enron apoyaba la creación
de un mercado “artificial” avalado por el gobierno. En verdad la única estrategia de Enron era la
de forzar cambios normativos para crear negocios lucrativos.
La presión de Enron rindió sus frutos y en 1999, el Estado de Texas, dirigido por el
republicano George W. Bush, promulgó la Ley de Energías Renovables más estricta de los
Estados Unidos. Por supuesto el mandato hacía un llamamiento a las demandas de los grupos
ecologistas. La nueva ley requería que los consumidores minoristas del Estado compraran
electricidad producida por energías renovables, donde la energía eólica resultaba la más
económica de todas.
La “reestructuración” del sistema, creó un gran mercado lucrativo para los generadores de
energías renovables, principalmente los de energía eólica, dejando a los consumidores con
facturas más altas y mayores riesgos. Gracias a este mandato de Estado, Texas dejó en el
camino a California y se convirtió en el rey del viento. Los defensores de la energía eólica
argumentaban que el ahorro en combustibles convencionales y otros beneficios serían cada
vez mayores con el correr de los años24 ,25 aunque para otros, el plan energético de Texas era
un asombroso ejemplo de como la intervención del gobierno podía crear toda una industria
parasitaria.
Para ese momento Enron Wind era una empresa totalmente integrada, incluyendo las plantas
de diseño e ingeniería; los departamentos encargados de seleccionar los emplazamientos y,
finalmente, las divisiones destinadas a la operación y mantenimiento de los servicios. La línea
de aerogeneradores de Enron era la más importante de Norteamérica e incluía unidades con
una potencia de 750, KW, 900 KW y 1.5 MW, mientras se desarrollaban sistemas más grandes
de 3.2 y 3.6 MW.
Tras la bancarrota de Enron, GE anunció en febrero de 2002 la intención de adquirir su unidad
proveedora de generadores para turbinas eólicas. Tras obtener todas las aprobaciones de la
Corte, el 10 de mayo de 2002, General Electric finalmente adquirió los activos de Enron Wind
Systems, unidad que pasó a denominarse GE Wind Energy. Los parques eólicos existentes se
mantendrían como activos de la ex-Enron.26 27
[editar]Enron Servicios de Energía
La EES tenía como objetivo principal suministrar y gestionar el consumo energético de pequeños y grandes
usuarios.
Dentro del círculo más íntimo de Skilling, se encontraba Lou Pai, un chino-americano, genio de
las matemáticas, de personalidad reservada, quien fue una pieza determinante en los negocios
comerciales de Enron. Lou Pai fue designado Director General de Enron Energy Services
(EES) una de las nuevas unidades de negocio dentro de Enron Corporation, cuyo propósito era
suministrar gas, electricidad y servicios de gestión directamente a las empresas y hogares.
EES basaría su negocio en los nuevos mercados energéticos des-regulados, donde un
consumidor tendría libertad elección para decidir quién le brindaría el servicio, como si se
tratara de una línea telefónica.
EES concentraría sus negocios en California, un estado donde la población había aumentado
en gran medida, y donde la energía era provista por centrales eléctricas estatales que si bien
se habían ampliado, no llegaban a cubrir la creciente demanda, a tal punto que California
dependía en parte de la importación de energía hidroeléctrica desde los estados de Oregon y
Washington.
En 1996, bajo la dirección del gobernador republicano Pete Wilson, California empezó a
cambiar su política energética, dando los primeros pasos hacia su des-regulación.
El 1 de julio de 1997, Enron Corporation compró Pórtland General Electric (PGE) por $ 2 mil
millones de dólares en acciones y $ 1,1 mil millones de dólares en deuda asumida. PGE era
una compañía eléctrica con sede en Portland, en el estado de Oregon. Con esta adquisición
Enron ingresaba en el mercado de la distribución eléctrica.
Parte de la estrategia de EES se basaba en utilizar medidores eléctricos inalámbricos de dos
vías, que podrían ser leídos de forma remota y, eventualmente podrían hasta permitir el
encendido o apagado de equipos de aire acondicionado y sistemas de iluminación de manera
telefónica. Enron compró miles de estos medidores, así como millones de dólares en tiempo de
aire inalámbrico. A su vez, EES gastó otros tantos millones de dólares en publicidad para atraer
a los nuevos clientes. Enron Energy Services prometía a sus usuarios un promedio de ahorro
anual del 5% al 15%.
Esta estrategia de negocio dependía sobretodo de las políticas de desregulación del mercado,
y para fines de los ´90 se hizo evidente que los estados no habían avanzado demasiado con
sus desregulaciones. A tal punto se llegó que todos los empleados de Enron recibieron
comunicadores Skytel, para utilizar la enorme cantidad de tiempo de aire inalámbrico que la
empresa había adquirido.
EES decidió cambiar su estrategia, basándose principalmente en los grandes clientes
comerciales e industriales con los cuales firmó contratos garantizándoles un monto fijo de
ahorro de energía en sus facturas históricas. Según estaba previsto Enron podría superar estos
ahorros, quedándose con el adicional para sí mismo. Sin embargo, los costos de energía
superaron las estimaciones anteriores y los ahorros terminaron siendo menores a lo previsto. A
menudo EES terminaba debiendo más dinero del que estaba ganando. Sin embargo, la
empresa enmarcó estos problemas iniciales dentro de las típicas pérdidas que incluyen la
"puesta en marcha" del negocio, asegurando que posteriormente la rentabilidad crecería de
manera exponencial.
Enron Energy Services tuvo problemas de facturación a los clientes y el negocio registró pocas
ganancias, a tal punto que las operaciones de la compañía estaban con un déficit de más de
500 millones de dólares.
Mientras tanto, Lou Pai asiduo visitante de clubs nocturnos, terminó envuelto en una aventura
amorosa con una bailarina de striptease. Su esposa, al enterarse de ello, solicitó el divorcio.
Para cumplir con su acuerdo de separación, Lou Pai dejó la compañía en el año 2000,
exigiendo que se le pague de inmediato una cantidad que rondaba aproximadamente entre los
$ 250 o $ 300 millones de dólares. A partir de ese momento, la dirección de EES fue asumida
por David Delainey.
Entre el 18 de mayo 2001 y 7 de junio de 2001, Pai vendió 338,897 acciones de Enron y ejerció
opciones por acciones de Enron por otras 572,818 acciones en el mercado abierto. En ese
momento, las acciones estaban en un promedio de 53,78 dólares cada una. Gracias a ese
dinero Pai se convirtió en el segundo mayor propietario de tierras en el Estado de Colorado.
Luego del colapso de la compañía, el abogado de Pai trató de desvincularlo del asunto,
asegurando que la venta de las acciones había sido parte del acuerdo de divorcio y que su
alejamiento de la empresa le impedía recibir información privilegiada.28 29
[editar]El Negocio de los Derivados Energéticos
Los derivados energéticos de Enron permitían que las grandes industrias pudiesen prever de manera más
adecuada sus costos y ganancias futuras, sin correr riesgos ante cambios en el precio del gas o la electricidad.
Basado en sus contratos de gas a largo plazo Enron también comenzó a operar otro de los
grandes negocios de la época: los “derivados”, o contratos financieros entre dos o más partes
que tiene como base o soporte un producto cualquiera. Ésta era una práctica compleja y con
pocos antecedentes, que los Entes Reguladores de Estados Unidos no comprendían del todo.
Hasta ese entonces, el negocio más común de derivados era el de compra y venta de acciones
a futuro: si un inversor consideraba que las acciones de una empresa subirían su precio en un
período determinado de tiempo, dicho inversor podría adquirir una “Opción de Compra”
pagando una determinada prima. Dicha opción de compra permitía que el inversor, adquiera el
derecho (no la obligación) de poder comprar en un momento específico, una determinada
cantidad de acciones, a un precio preestablecido, todo ello era acordado de antemano. Al
momento del vencimiento de la opción existían dos posibilidades, una de ellas era que el
inversor estuviese en lo cierto y que el valor de las acciones se hubiese incrementado, por lo
tanto éste podría “ejercer” su opción, pagando la totalidad del monto de las acciones en el
precio establecido y revenderlas a su precio actual de mercado, obteniendo un beneficio. Si,
por el contrario, el inversor estaba equivocado y las acciones habían descendido, este podría
dejar expirar la opción y perder únicamente el costo de la prima. Las “Opciones de Venta”, en
cambio, funcionaban de manera inversa: si esta vez el inversor pensaba que una acción iba a
bajar su precio en el futuro, éste podía adquirir una opción de venta, donde nuevamente
pagaba una prima, que le daba el derecho, no la obligación, para vender una determinada
cantidad de acciones, en un momento especifico y a un precio estipulado de antemano. Si una
vez vencido el plazo las acciones efectivamente bajaban, el inversor podría ejercer su opción,
pudiendo adquirir dichas acciones a precio de mercado y revenderlas al precio prefijado en la
opción, obteniendo un beneficio.
El negocio de derivados de Enron seguía un patrón similar al de las “opciones”, solo que en vez
de tratar con inversores individuales, sus clientes eran grandes industrias o compañías de
energía, que en vez de comprar y vender opciones sobre acciones, lo hacían sobre productos
como el gas natural o la electricidad. Gracias a este negocio, una empresa industrial o
energética, podía adquirir de Enron una “opción de compra” de una enorme cantidad de gas, a
un determinado precio, por un tiempo prefijado, pagando únicamente una prima, que le permitía
prever de manera más adecuada sobre sus costos y ganancias futuras, sin correr el riesgo de
un aumento en el precio del gas.
Si bien este tipo de contrato era común en las instituciones financieras, nuevamente resultaba
novedoso en el mundo de los energéticos, donde Enron representaba un mundo aparte, ya que
gracias a una excepción que le había otorgado el gobierno de los Estados Unidos, a través de
la presidenta de la Comisión para la Transacción de Productos y Futuros (CFTC) Wendy
Gramm, la empresa no tenía necesidad de obtener una licencia para operar con valores, ni
registrarse en la SEC, como tampoco tenía que sujetarse a las reglas de la Bolsa de Valores de
Nueva York, ni reportar a alguien cuanto dinero en efectivo estaba utilizando para respaldar sus
operaciones, algo totalmente insólito para el mundo financiero y para las firmas de Wall Street.
En efecto, todos veían como Enron crecía y crecía bajo las leyes del “libre mercado” y la
desregulación. A diferencia de otros mercados de derivados como el de Nueva York y Chicago,
los cuales estaban delimitados por requerimientos y reglas establecidas por la CFTC, Enron
podía establecer sus propios estándares para la operación con derivados, lo que, de hecho, le
permitía convertirse en el partícipe esencial de este bullente y multimillonario mercado. Más
aún, en el año 2000, se aprobó una ley (Commodity Futures Modernization Act) que reforzaba
la exención de que gozaba Enron para ser supervisada o regulada en sus actividades de
derivados. Esta ley fue especialmente promovida por el senador Phil Gramm, esposo de
Wendy Gramm.
El negocio de los derivados creció de tal manera, que para fines del año 2000, de los $ 65,5 mil
millones de dólares que Enron mostraba como activos en sus estados financieros, casi un
tercio de los mismos ($ 21 mil millones) provenía de los derivados, mientras que en 1996,
cuando el negocio era relativamente nuevo, él mismo solo ascendía a $ 2,7 mil millones y
representaba un octavo de los $ 16,1 mil millones de dólares que la empresa poseía como
activos totales. Este crecimiento desmedido fue obviamente resultado de la falta de reglas y
supervisión gubernamental, ya que Enron podía hacer lo que quisiera para calcular el valor de
sus derivados y crear millones de dólares simplemente con realizar pequeños ajustes en las
“presunciones” de los precios futuros de sus contratos y ajustar esa ganancia proyectada en
sus libros contables. La realidad es que no había un límite ni reglas que impidieran a la
empresa realizar tales proyecciones de precios y a su vez inflar sus ganancias a placer. El
único control sobre el sistema de derivados de Enron, era, nuevamente, su auditor contable: la
firma Arthur Andersen, que tenía que validar las presunciones de precios.
El crecimiento desmedido de los derivados fue una parte esencial en el “boom” que vivió el
mercado de valores norteamericano durante los años ´90. Antes de su caída, Enron fue
constantemente alabada por sus sofisticadas herramientas de gestión financiera, que permitían
a las empresas cubrir riesgos y establecer compromisos fijos a largo plazo ante la inevitable
fluctuación de los precios de la energía. Sin embargo, Enron no solo se limitó a vender
derivados de gas y electricidad, sino que abarcó gran cantidad de rubros por valores que
ascendían a billones de dólares.
La caída de Enron se atribuyó en parte a su uso imprudente de los derivados y de las entidades
de propósito especial, ya que Enron asumió enormes riesgos aludiendo estar cubierta, pero
esto no era del todo cierto, ya que su cobertura la tomaba de sus propias entidades de
propósito especial, con lo cual, lo único que hacia Enron era transacciones con sí misma.30
[editar]El Principio del Fin
[editar]Afianzamiento de Skilling
Edificio del NASDAQ en Times Square - Nueva York. A mediados de los ´90, los inversores son seducidos ante
la exhuberancia de la “Nueva Economía”, donde el crecimiento estaría basado ya no en la industria tradicional,
sino en el conocimiento y la tecnología. La burbuja del Internet y la ilusión de un mercado en continuo
crecimiento marcaron el fin del siglo y allí estuvo Enron como uno de los principales animadores de la fiesta que
nunca terminaría.
Dentro de la puja interna, en 1996, Jeff Skilling obtuvo una importante victoria sobre Rebecca
Mark. Ese año, Richard Kinder, Presidente y COO de Enron, dejó la compañía tras un
enfrentamiento con Ken Lay, quien aprovechó la situación para promover a Skilling en
reemplazo de Kinder. A partir de enero de 1997 Skilling asumió como COO (Chief Operating
Officer) quedando a un paso en la línea de sucesión para reemplazar a Lay como Director
General (CEO) en un futuro. Sin embargo, Mark seguía siendo una fuerza importante dentro de
Enron, y Skilling buscó consolidar su posición, promoviendo a un círculo de allegados en los
cargos de alto nivel.
Hasta ese entonces, Kinder había mantenido una política estricta en los gastos y en los
negocios, pero ahora no había nadie en la cabeza de Enron dispuesto a mantener la prudencia.
Enron todavía tenía una deuda considerable, y tanto Lay, como Skilling y Mark eran declarados
derrochadores. Mark ya se había establecido una reputación como gran gastadora del "jet-set",
derrochando grandes sumas de dinero en las oficinas internacionales de Enron, sin escatimar
gastos para entretener a los clientes y contrapartes. Con la salida de Kinder, Lay vendió
inmediatamente la modesta flota de jets corporativos que tenía la empresa y compró una flota
mucho más cara, que incluía un Gulfstream V de US$ 41.6 millones para su uso personal. Sin
embargo, el peor de todos fue Skilling, quien no iba a permitir obstáculos en su visión de
negocio y comenzó una fiebre de contrataciones. Entre 1996 y 1997, la dotación de personal de
Enron se duplicó, pasando de 7.456 empleados a 15.555.
Skilling también impuso una dura cultura corporativa con el fin de eliminar a los menos aptos
para el negocio y sustituirlos por nuevas contrataciones. Mientras tanto, Andrew Fastow,
hombre del círculo íntimo de Skilling fue nombrado Director Financiero de Enron en 1996, a la
edad de 37 años.
En 1997, se presenta el dilema del fondo JEDI, formado en 1993 conjuntamente por Enron y
Calpers, el sistema de jubilación de empleados públicos de California. Enron propone a Calpers
unirse a un nuevo negocio, y éste último pone como condición su retiro del fondo JEDI que
presentaba algunas pérdidas. Enron no podía simplemente comprar la inversión de Calpers, ya
que entonces sería el único inversor en JEDI, éste dejaría de ser independiente, y su deuda
tendría que aparecer en el balance general de Enron. Fastow propuso formar una nueva
empresa, llamada Inversiones Chewco, que ocuparía el lugar de Calpers como inversor en
JEDI con lo cual la deuda quedaría fuera del balance. Éste sería solo el primer paso de una
compleja red de sociedades fantasma creadas por Fastow para ocultar deudas, separar
inversiones fallidas e inflar las valoraciones de otros activos.
Por aquel entonces, Skilling comenzó a explorar nuevos mercados para aplicar el "modelo de
Enron". Estos nuevos mercados vendrían a incluir: el tiempo, la pasta de papel, plásticos,
metales e incluso el agua. Poco a poco la empresa se convirtió en un gigantesco "hacedor de
mercados" dentro de Estados Unidos, creciendo en esos asuntos financieros en forma mucho
más rápida que en sus operaciones tradicionales.
Mientras tanto, en 1998, Rebecca Mark buscaba darse un nuevo papel para sí misma y decide
jugarse en los mercados para la distribución de agua potable creando una nueva empresa
llamada "Azurix", la cual terminaría en un desastre total.
El área de Pai, no obtiene mejores resultados que la de Mark. EES pierde millones de dólares
en los negocios eléctricos, tanto minoristas como de gestión de consumo de grandes usuarios.
Lou Pai y Rebecca Mark se terminan retirando de la compañía en el año 2000.
Simultáneamente, Enron parecía seguír sumando éxitos mientras que Estados Unidos
experimentaba el mercado alcista más largo de su historia. Nuevas oportunidades de inversión
parecían abrirse por todas partes y Wall Street exigía crecimientos de dos dígitos en casi todos
los rubros.
El logro más visible de la empresa para fines de los ´90 fue EnronOnline, una plataforma de
comercio en Internet puesta en marcha en noviembre de 1999. Este sistema permitió a los
clientes conectarse en línea, observar los precios de oferta y realizar operaciones directamente
con Enron.
La economía mundial se encontraba en medio de una burbuja impulsada por la tecnología,
mientras que el Internet iba a cambiar todas las reglas. El capital era barato, y los precios de
las acciones no frenaban su alza. Los trabajadores de oficina que nunca había pensado mucho
en las inversiones, ahora seguían todos los rumores del mercado y acumulaban grandes
ganancias principalmente por las acciones de las empresas informáticas.
El último gran proyecto de Enron estuvo vinculado al desarrollo de una red de cables de fibra
óptica en los Estados Unidos. El uso de Internet estaba creciendo y cada día era más popular,
por lo que se predijo que la demanda de ancho de banda se incrementaría dramáticamente. En
muchos aspectos, este negocio sería como el del gas natural o la electricidad y la visión de
Enron era aplicar su modelo comercial para crear un mercado global de ancho de banda. Sin
embargo, hubo problemas técnicos desde el principio y, lo peor era que Enron estaba
ingresando en un negocio saturado y a punto de estallar.
Paradójicamente, Skilling, que tanto estaba pujando por hacerse del control de Enron, acabaría
en el centro de la tormenta, mientras que Mark y Pai, terminarían siendo los más afortunados
en la trágica historia de la compañía: disfrutaron los beneficios de su rápido crecimiento y la
abandonaron justo en el momento indicado, dejando un tendal de deudas y proyectos
frustrados. Ellos vendieron todas sus acciones cuando los valores tocaron su máxima
cotización y, como si esto fuera poco, su retiro anticipado les permitió quedar excluidos de los
posteriores escándalos y procesos judiciales.
[editar]La Gestión de Recursos Humanos
Afiche de la era comunista: «El humo de las chimeneas es el aliento de la Rusia soviética». Las políticas de des-
regulación y des-industruialización fueron de la mano con la "Nueva Economía", donde el "talento" individual era
más valorado que la organización colectiva y el mandato unificado.
La transición entre el “Estado de Bienestar” y la “Nueva Economía”, trajo diversos cambios en
la mentalidad corporativa, sobre todo en la gestión de los Recursos Humanos. Según la idea
del momento las compañías que mejor funcionaban se diferenciaban de las demás en cuanto a
su forma “agresiva” de gestionar el reclutamiento y promoción de su personal.
Esta nueva cultura se definió como “mentalidad del talento”, donde la fortaleza del sistema se
debe a sus “estrellas” y por lo tanto estas deben ser premiadas con importantes paquetes
remunerativos. Las empresas modernas debían contar con líderes obsesionados en la cuestión
del talento, basándose en el siguiente procedimiento: Reclutar sin parar buscando a los
mejores; identificar y segregar a las “estrellas”, recompensándolas en forma desproporcionada
y continua; y finalmente siempre invitarlas a escalar hacia posiciones de mayor
responsabilidad. La estrategia se basaba en apostar por los “atletas naturales”, los que tenían
habilidades intrínsecas más fuertes, más allá de su experiencia concreta, e incluso
promocionarlos por encima de sus jefes directos. La empresa que contara con los mejores
talentos en todos los niveles obviamente superaría a sus competidores.
Ninguna otra empresa como Enron tomo con tanto fervor este predicamento. Enron llevó esta
“mentalidad del talento” a extremos insospechados y, básicamente, fue la compañía del
“talento” por excelencia.
Cuando en 1990 Lay contrata a Skilling para dirigir la nueva división llamada “Enron Finance
Corp.”, éste decidió cambiar la cultura corporativa de la empresa para que coincida con el
nuevo perfil de negocio comercial que se buscaba imprimir a la compañía. En competencia con
los grandes bancos de inversión, Skilling salió a reclutar a todos los mejores graduados de
instituto y MBAs que pudiera encontrar para llenar de talento la Compañía.
A cambio de horarios agotadores, Enron mimaba a sus empleados con una larga lista de
beneficios corporativos, incluyendo servicios de conserjería y un gimnasio dentro de la
empresa.
Skilling instituyó el Comité de Evaluación de Desempeño (PRC), que se conocía como él más
duro sistema de clasificación de empleados en el país. Los miembros de los comités se reunían
dos veces al año y calificaban a las personas de su área utilizando diez criterios diferentes en
una escala de uno a cinco. Llamaban a este proceso como la "revisión de 360 grados". La
configuración del sistema se basaba en brindar enormes compensaciones para retener y
recompensar a sus empleados más valiosos.
Los calificados como los mejores de su unidad recibían incentivos dos tercios más altos que los
evaluados en el treinta por ciento siguiente. Finalmente, los que sacaban un 5, no recibían
incentivos ni más opciones sobre acciones y generalmente eran reubicados o despedidos
dentro de los próximos seis meses. La división de Skilling era conocida por sustituir hasta un
15% de su fuerza laboral cada año.
Si bien el pretexto de la evaluación era aumentar los valores de respeto, integridad,
comunicación y excelencia dentro de la empresa, los empleados sentían que la única medición
real era la cantidad de beneficios que podrían generar. Con el fin de lograr la máxima
calificación, todos en la organización se sintieron instantáneamente motivados y obsecionados
por "hacer negocios" y maximizar dichas bonificaciones.
Los empleados buscaban constantemente manejar un alto volumen de ofertas, a menudo sin
tener en cuenta la calidad del flujo de caja o los verdaderos beneficios, con el único objetivo de
obtener una alta calificación para su evaluación de desempeño. Se impuso una competencia
interna feroz y floreció un ambiente de paranoia.
El proceso terminó convirtiéndose en un acto político. Los empleados podrían socavarse unos
a otros mediante la presentación de comentarios negativos o, por el contrario, podían entran en
acuerdos con otros compañeros para presentar buenas críticas. Los administradores también
solían “comerciar” entre ellos, ya que si uno quería eliminar más del 15% de su personal y otro
quería mantener la mayor parte de ella, podrían llegar a un acuerdo. Los administradores,
rápidamente comenzaron a utilizar la PRC como una herramienta para recompensar a los
amigos, y todos los empleados estaban bajo presión para conseguir a un alto directivo como un
protector. Otros, como Andrew S. Fastow, eran reconocidos como explotadores del sistema de
revisión para vengarse de las personas que expresaban su desacuerdo o crítica. Mediante el
PRC, Andy podría obstruir el otorgamiento de beneficios a determinadas personas, porque
todas las decisiones debían tomarse por unanimidad.
Sin embargo, existían diversos factores que imposibilitaban realizar una evaluación realista de
las habilidades del personal: contratar a los hombres con mejores promedios de sus escuelas o
universidades no siempre se vinculaba a un mejor desempeño en el trabajo; por otro lado
evaluación "integral" incluía la opinión del jefe y de los colegas, aunque nadie podía determinar
que tan fiable o subjetiva sería dicha evaluación; y finalmente otro problema, lo constituía la
constante rotación de personal y la propia naturaleza de los negocios de Enron, ya que todos
ellos eran “innovadores”, por lo tanto, las evaluaciones generalmente se realizaban sobre el
“potencial” de los empleados, más que por el rendimiento concreto. Por ejemplo, Linda
Clemmons reconocida por haber creado el negocio de derivados climáticos de Enron, en siete
años pasó de ser Operadora, a Directora Adjunta, luego a Directora y finalmente a Primera
Ejecutiva de su unidad de negocio. Por lo tanto, ¿Cómo era posible evaluar el desempeño de
alguien en un sistema en el que nadie duraba en su puesto un mínimo de tiempo que
permitiese realizar dicha evaluación?
Otras historias particulares dentro de Enron, fueron las de Rebecca Mark y Lou Pai, ambos
catalogados como “talentosos”. Sin embargo, sus divisiones de negocio terminaron en
desastre: Las estrategias estaban mal planificadas o sobredimensionadas y se perdieron
decenas de millones de dólares. Pero nadie les reprochó el no haber analizado mejor estos
negocios, con mucho más cuidado, antes de arriesgar millones de dólares. Enseguida se les
dio nuevas oportunidades, que se tradujeron en nuevas grandes pérdidas antes de que ambos
se retiraran en el año 2000, con varios millones de dólares bajo el brazo por los servicios
prestados a la empresa. Entonces surge la paradoja de que si realmente es coherente premiar
el “talento” si éste finalmente no se traducía en un buen negocio. Justamente puede decirse
que una de las razones de la quiebra de Enron fue su “mentalidad del talento”, y su
sobrevaloración de determinadas personas que terminaron provocando el fracaso conjunto de
la compañía.
La idea de Enron se basaba en buscar personas que se salieran de lo establecido, el “no
sistema”, donde los beneficios se conseguirían únicamente en función de la inteligencia de los
empleados. Nuevamente era la lucha entre la centralización y la descentralización, entre quien
debía ser la estrella: si los mismos empleados o el sistema que los organizaba. Si bien es muy
importante la inteligencia de las personas, en muchos casos esta comprobado que los
resultados finales varían sustancialmente, no tanto por la aportación de “talento” de las
personas, sino por la capacidad de organización y mandato de una unidad, que vuelve a las
mismas personas más eficientes que antes. La empresa muchas veces es como un equipo de
fútbol o rugby, donde lo importante es que los recursos funcionen de una manera organizada y
no como un conjunto de estrellas.
Otro de los elementos más perniciosos de Enron era algo de lo sus directivos estaban muy
orgullosos. Enron se jactaba de tener un “mercado abierto” de recursos humanos, donde
cualquiera podía solicitar el puesto que deseara sin que ningún directivo pudiera impedirlo. Esto
también estimulaba el “furtiveo” (captar a personas de otras partes de la empresa). Cuando un
directivo de Enron llamado Kevin Hannon abordó la unidad de banda ancha global, se lanzó
reclutar a los mejores de cada sector dentro de la empresa y sus colegas se quedaron con
varios agujeros negros que tapar. Nadie en aquel entonces parecía preocupado por cómo ese
éxodo de empleados podía alterar el funcionamiento de los departamentos afectados, lo que
podría entrar en conflicto con los intereses generales de la Empresa.31
Una práctica de Enron, muy común en las empresas norteamericanas, era que los
responsables y ejecutivos recibieran bonos de grandes cantidades de efectivo y opciones sobre
acciones.
El otorgamiento de premios con opciones sobre acciones, causaron que todos los esfuerzos de
la compañía se centraran en aumentar el valor de sus propias acciones, creando expectativas
sobre un rápido crecimiento de las ganancias reportadas año tras año y así satisfacer las
expectativas de Wall Street. Las cotizaciones de la acción de Enron podían verse en los
vestíbulos, en los ascensores, y en todas las computadoras de la empresa. Al 31 de diciembre
de 2000, Enron tenía 96 millones de acciones en circulación en virtud de sus planes de
opciones sobre acciones (aproximadamente el 13% de las acciones ordinarias en circulación).
Según Enron, todos estos premios serían ejercidos en el transcurso de los próximos tres años.
Con las acciones de Enron, a un valor de $ 83.13 en enero 2001, el valor de la propiedad de los
directores era de $ 659 millones para Ken Lay, y $ 174 millones para Skilling. Skilling no quería
que los empleados estuviesen pensando constantemente en sus gastos, ya que esto
obstaculizaría su desarrollo y el de Enron. Por lo tanto, el gasto extravagante se extendió a
todos los niveles de la empresa, principalmente entre los ejecutivos. Los empleados tenían
grandes cuentas para sus gastos y a muchos ejecutivos se les pagaba a veces el doble que a
los de la competencia. En 1998, los 200 empleados mejor pagados recibieron $ 193 millones
por concepto de salarios, bonos y acciones. Dos años más tarde, la cifra subió a $ 1,4 mil
millones.
[editar]Entidades de Propósito Especial
Una constante en la historia de Enron fue que casi todas las operaciones fraudulentas habían sido bautizadas
por sus creadores con nombres sacados de películas de ciencia ficción.
A lo largo de su historia Enron utilizó las SPE o “Entidades de Propósito Especial” (compañías
o sociedades creadas para cumplir un propósito temporal o específico) para financiar o
gestionar los riesgos asociados con determinados activos. Las SPE surgieron como una
especie de fideicomiso generado por la empresa, para trasladar una parte de sus activos y
solicitar préstamos u realizar otro tipo de arreglos financieros con base o garantía en esos
activos. Como una SPE, poseía activos pero no deudas, la convertía en una entidad menos
riesgosa y en consecuencia podía obtener préstamos a tasas más bajas que la empresa
central. Sin embargo Enron no revelaba o daba mínimos detalles sobre el uso de sus entidades
de propósito especial. Estas empresas eran creadas por Enron, pero contaban con inversores
independientes y se financiaban con deuda. Para los efectos de la información financiera, una
serie de reglas determinaba si una entidad de propósito especial podía ser separada de los
balances de su patrocinador.
Esta maniobra fue particularmente útil cuando Enron comenzó a otorgar préstamos a los
productores de gas a cambio de la promesa de entregar sus hidrocarburos una vez emprendida
la explotación. Como Enron no tenía realmente el dinero para financiar estos proyectos, debía
salir a buscar flujos de efectivo en los bancos y en las instituciones financieras. Para formalizar
la asociación, Enron establecía los términos del contrato y creaba una SPE que obtenía el
dinero de los bancos para los productores de gas, a cambio de las futuras entregas de este
recurso.
Desde fines de los años ´90 hasta el año 2001, Enron utilizó estas “Entidades de Propósito
Especial”, para eludir las convenciones contables y en especial para esconder su deuda. Como
resultado de esta violación, la hoja de balance de Enron siempre subestimaba sus pasivos,
mientras que exageraba su patrimonio y sus ganancias. En un momento dado, Enron reveló a
sus accionistas que había cubierto el riesgo de sus propias inversiones fallidas con entidades
de propósito especial. Sin embargo, los inversores eran ajenos al hecho de que las entidades
de propósito especial estaban utilizando acciones de la propia empresa como garantías
financieras para realizar estas operaciones de cobertura.
Otros beneficios que encontró Enron para sus SPE fue el hecho de que podía “venderles”
activos y generar así ganancias rápidas, aunque estas eran simuladas, pues Enron controlaba
los dos lados de la transacción, lo que le permitía no solo asegurar una venta “rápida”, sino
establecer el precio y los plazos.
Las SPE rápidamente se constituyeron en una de las principales herramientas de negocios de
Enron. Solo en 1999, las operaciones realizadas a través de entidades de propósito especial
inflaron las ganancias de Enron en 248 millones de dólares, lo cual significaba más de una
cuarta parte de los 893 millones que se reportaron como ganancias ese año.
Algunas de las principales entidades de propósito especial que empleó Enron fueron Jedi,
Chewco, Whitewing, las empresas LJM y las Raptors.32
- JEDI y Chewco33 34 35
En 1993, Enron creó un “Join Venture” (acuerdo de inversión conjunta) para inversiones en
energía con CalPERS, el fondo de jubilaciones y pensiones del Estado de California. La
empresa conjunta se llamó “Joint Energy Development Invesments”, más conocida por sus
siglas JEDI, que hacían recordar a los Caballeros Jedi de la película la Guerra de las Galaxias.
En 1997, Skilling, sirviendo como Director de la Oficina de Operaciones, pidió a CalPERS
unirse a Enron en una nueva inversión separada denominada JEDI II. El fondo CalPERS
estaba interesado en la idea, pero era reacio a invertir más dinero y sólo accedería si podía ser
retirado como socio de la alianza JEDI original. Sin embargo, si se disolvía la empresa
conjunta, Enron no tendría otra opción más que “consolidar” a JEDI en sus estados financieros
y reflejar nuevas deudas y pérdidas financieras. Por lo tanto había que mantener JEDI a flote, y
hacer que algún socio tomara una participación de al menos el 3%. Ante esta situación, el
Director de la Oficina Financiera de Enron, Andrew Fastow desarrolló una “Entidad de
Propósito Especial” (o SPE en inglés), denominada Chewco Invesments LP con el objetivo de
adquirir los $ 383 millones de la participación de CalPERS en JEDI. A modo de chiste, el
nombre de la nueva empresa se debía al personaje de la Guerra de las Galaxias, Chewbacca,
ya que el objetivo de la entidad era esconder las pérdidas de JEDI.
Para que Chewco no fuese consolidada en los balances de Enron, se requería que su capital
fuese de inversores independientes. Inicialmente Chewco parecía cumplir con esta regla
básica, ya que fue financiada por un préstamo sin garantía del Banco Barclays, pero en
realidad, el préstamo si estaba garantizado por acciones de Enron en manos de la propia
empresa. Además, para ocultar la propiedad real, la gestión titular de Chewco, estaba en
manos de Michael Kopper, quien se manejaba bajo las órdenes de Andrew Fastow. Todos los
fondos de Chewco provinieron de la misma Enron o de préstamos garantizados por ella, por lo
tanto Enron tenía el control práctico sobre Chewco, y la utilizó para adulterar sus libros y ocultar
deudas de la empresa. El Consejo de Enron aprobó el acuerdo Chewco sin profundizar en la
función de Kopper, o en los detalles de cómo el acuerdo había sido financiado.
Gracias a Chewco, Enron pudo reportar desde 1997 hasta mediados de 2001
aproximadamente $ 405 millones en ganancias que no existían, mientras ocultaba $ 628
millones en deudas. Cuando el arreglo con CalPERS salió a la luz en el otoño de 2001, se
requirió a Enron consolidar las pérdidas y deudas de Chewco y JEDI, lo cual representó la
punta del Iceberg que terminó provocando el hundimiento final de toda la empresa.
- Whitewing y Osprey36
La paloma de alas blancas (White-winged Dove) es nativa de Texas, y fue también la
inspiración para el nombre de una entidad de propósito especial que fue utilizada como un
vehículo de financiamiento creativo por parte de Enron. En diciembre de 1997, con $ 579
millones aportados por Enron y $ 500 millones por un inversor externo, se formó Whitewing
Associates LP. Dos años después, en septiembre de 1999, Enron procede a vender $ 1.4 mil
millones en bonos corporativos del Osprey Trust. El Fideicomiso Osprey (“Águila Pescadora”)
tendría el único propósito de comprar una participación de la sociedad Whitewing, que utilizaría
el dinero recibido por Osprey para entregarlo de nuevo a Enron, a cambio de comprar algunos
de sus activos, incluyendo participaciones en centrales eléctricas extranjeras, oleoductos,
acciones y otras inversiones. En la declaración de oferta de los bonos corporativos emitidos por
el Fideicomiso Osprey, se aclaraba: "Enron va a ejercer una influencia significativa sobre las
políticas, la gestión y los asuntos de Whitewing" dejando poco lugar a dudas acerca de quién
tenía la última palabra en esta transacción.
Pero Enron no obtuvo la totalidad de los $ 1.4 mil millones recaudados por la venta de los
bonos Osprey. De acuerdo con la declaración de oferta, aproximadamente $ 578 millones de
los ingresos se utilizaron para comprar la participación de un "inversor de capital existente en
Whitewing LP que no está afiliado con Enron". En la declaración de oferta nunca se identificó a
este inversor, posiblemente un gran fondo, que por alguna razón quería salir de Whitewing.
Esta estrategia sirvió para que Whitewing no se consolidara en los balances de Enron. Entre
1999 y 2001, Whitewing compró activos de Enron por valor de $ 2 mil millones, con acciones de
la propia Enron como garantía. Dichas transacciones fueron asentadas por Enron como ventas,
aunque realmente se trataba de préstamos.
- Empresas LJM37
En marzo de 1998, cuando recién comenzaba el boom de las empresas Puntocom, Enron
invirtió $ 10 millones para comprar 5,4 millones de acciones de Rhythms NetConnections, un
proveedor privado de banda ancha. Después Rhythms se hizo pública, las acciones se
dispararon de US$ 21 a US$ 69 y Enron se encontró con 300 millones de dólares de las
acciones el Rhythms en mayo de 1999. Sin embargo, un acuerdo de “lock-up” obligaba a que
Enron mantuviese sus acciones hasta el final de 1999. Debido al bloqueo, Enron no podía
registrar este aumento en sus balances y Skilling estaba preocupado por la volatilidad del
precio de Rhythms.
Enron también estaba sentado en una gran ganancia no realizada en un contrato a plazo, que
había comprado a Union Bank de Suiza sobre sus propias acciones. Enron no podía tomar la
ganancia como ingreso debido a las normas de contabilidad que prohibían a las empresas
incluir en los ingresos el aumento de sus propias acciones.
Con el deseo de cubrir estas inversión sustancial (Enron tenía bajo su propiedad el 50% de las
acciones de Rhyhms) y algunas otras, Fastow se reunió con Kenneth Lay y Jeffrey Skilling el
18 de junio de 1999 para discutir el establecimiento de una SPE llamada LJM Cayman LP
(LJM1) para realizar operaciones concretas de cobertura con Enron. El propósito de esta SPE
sería el de comprar activos de Enron de bajo rendimiento y así mejorar sus estados financieros.
En la reunión del Consejo de Administración del 28 de junio, Fastow anunció que iba a cumplir
la función de socio gerente en la nueva firma y que invertiría $ 1 millón de dólares en ella.
Como Andrew Fastow era el Director de Finanzas de Enron, tuvo que obtener de Kenneth Lay
una aprobación para ser exceptuado del Código de Ética de la compañía (la participación de
Fastow como el socio gerente de LJM1, se consideró como "adversa a afectar los intereses de
Enron"). Más tarde, Fastow recaudó $ 15 millones y comenzó a trabajar en LJM1. Las siglas
LJM, significaban “Lea, Jeffrey, Michael”, o sea el nombre de la esposa de Andrew Fastow, y el
de sus hijos.
En primer lugar, Enron transfirió a LJM1 un bloque de 3.4 millones de acciones propias con
severas restricciones. Al momento de la transacción, dichas acciones equivalían a $ 276
millones, aunque Enron las transfería a LJM1 a un precio reducido de $ 168 millones.
Entonces, LJM1 capitalizó una de sus filiales, LJM Swap-Sub, con $ 80 millones de acciones
restringidas de Enron y $ 3.75 millones en efectivo. Por último, Swap-Sub colocó una opción de
venta sobre las 5,4 millones de acciones de Rhythms NetConnections que estaban en poder de
Enron. Bajo esta opción, Enron podría requerir un intercambio a Swap-Sub para adquirir las
acciones en junio de 2004 por un valor de $ 56 por acción. Por lo tanto, el precio de las
acciones de Enron estaba ligado ahora al precio de las acciones de Rhythms. Si las acciones
de Enron iban bien y las Rhythms se hundian, Swap-Sub podría luego reintegrar a Enron con
sus propias acciones y proporcionarle incluso un beneficio. Más importante aún, el acuerdo
permitió a Enron usar esta "trampa" para colocar en sus libros el valor de la opción de venta de
Rhythms y así apuntalar su cuenta de resultados y mantener su precio de mercado.
Sin embargo, a diferencia de una verdadera economía de cobertura que utiliza el capital de un
competidor directo (en este caso un competidor directo de Rhythms NetConnections), esta
"cobertura" fracasaría desastrosamente si ambas acciones, las de Enron y las de Rhythms, se
hundían (esto fue lo que finalmente sucedió). A pesar de esta preocupación y el evidente
conflicto de intereses que suponía tener a Fastow a cargo de la empresa LJM, la firma de
contabilidad Arthur Andersen aprobó la operación.
A mediados de 1999, Enron tenía una participación de 65% en una empresa brasileña, la EPE,
encargada de la construcción de una planta de energía a gas natural en Cuiabá, Brasil.
Además, la participación de Enron le daba el derecho a nombrar 3 de los 4 directores del
Consejo de Administración de EPE. La planta estaba teniendo problemas técnicos y
ambientales y Enron quería reducir su participación, pero encontró dificultades para conseguir
un comprador. A través de una secuencia de confusas y oscuras transacciones, LJM1
"acuerda" comprar un 13% de la participación que tenía Enron en EPE, con la condición
adicional de que LJM1 obtendría el control de al menos uno de los tres directores que Enron
poseía en el Consejo.
Enron ahora sólo tenía 2 de los 4 Directores del Consejo de Administración y su participación
se había reducido a un 52%, por lo tanto podía afirmar que no era la empresa controlante de
EPE y ya no tenía que consolidarla en sus balances. Esta medida permitió que Enron colocara
a precio de mercado parte de un contrato de gas relacionado con EPE, lo que a su vez le
permitió mostrar ingresos extra por $ 65 millones para el segundo semestre de 1999. Más
tarde, Enron vuelve a comprar la participación de EPE con una pérdida de aproximadamente $
3 millones, a pesar de que la construcción de la planta se hallaba estancada.
Mientras tanto, en octubre de 1999, Fastow propone a la Junta de Finanzas de Enron lo que
sería esencialmente una segunda versión de la misma idea: la creación de LJM2 Co-
Investment LP. Una vez más, Fastow actuaría como director general, pero esta vez de un fondo
de inversión privado mucho mayor, el cual se financiaría con $ 200 millones de otras
instituciones.
En diciembre de 1999, Enron North America (ENA), formó un grupo con sus “préstamos por
cobrar” y los colocó en un Fideicomiso denominado CLO o “Collaterized Loan Obligatións”
(obligaciones de préstamo co-lateralizadas) y vendió cerca de $ 324 millones de Notas y
Seguridades. Los títulos de menor calificación resultaron ser extremadamente difíciles de
vender, dado que serían los últimos en ser pagados por el Fideicomiso y por lo tanto tenían
mayor probabilidad de incumplimiento. Estas notas fueron adquiridas por LJM2 por un valor de
$ 32,4 millones. Como los préstamos supuestamente habían sido vendidos a una entidad
independiente de Enron, esto le permitió decir que ya no estaba sujeta a riesgos de crédito y
así, nuevamente mejorar sus estados financieros. Más tarde, cuando algunos de los préstamos
comenzaron a ser incumplidos, Enron prestó apoyo a la CLO en un movimiento similar al
realizado con Rhythms, dándole al Fideicomiso una opción de venta sobre $ 113 millones de
sus acciones.
El 29 de diciembre de 1999, Enron vendió una participación del 90% en una empresa
propietaria de un sistema de recolección de gas natural en el Golfo de México a LJM2 por $
25,6 millones. Enron había estado luchando para encontrar un comprador antes de fin de año
para evitar la consolidación de este activo en el Formulario 10-K, requerido anualmente por la
SEC. Como la transacción con LJM2 solo estaba destinada a ese fin temporal, Enron fijó en el
contrato que tendría un derecho exclusivo para recomprar estos activos durante el plazo de 90
días, con un tope de retorno para LJM2 del 25%. Los primeros informes indicaron que dichos
pozos tendrían un rendimiento por encima de las expectativas y el 9 de marzo de 2000, Enron
re-compró la participación de LJM2 otorgándole a ésta el máximo rendimiento estipulado por
contrato.
Poco después, en abril de 2000, tras el estallido de la burbuja puntocom, las acciones de
Rhythms en manos de LJM1, disminuyen su valor y se calcula un riesgo de pérdida del 68% de
la cobertura, con lo que Enron decide dar marcha atrás en la transacción. Según el acuerdo,
Swap-Sub (Subsidiaria de LJM1) había tomado de Enron $ 207 millones en acciones Rhythms,
pero una vez terminado el acuerdo reintegró a la compañía acciones de Enron sin restricciones
supuestamente valoradas en $ 234 millones. Sin embargo, las acciones de Enron aún estaban
bajo restricciones contractuales y deberían haber sido valuadas en alrededor de $ 161 millones.
Por lo tanto, Enron computó un ligero beneficio en lugar de una verdadera pérdida de $ 70
millones.
- Empresas Raptors
Varias de las participaciones de Fastow en LJM2 fueron re-compradas por Enron en 2001.
Mientras que muchos activos de LJM1 y algunos de LJM2 pasarían a ser manejados en parte
por otro vehículo de Enron, las sociedades de propósito especial (SPE) denominadas Raptors,
inspiradas en el nombre de los Velociraptores de la película Jurassic Park.
Enron capitalizaría a los Raptors incluyendo documentos a pagar emitidos por ella misma que
pasarían a ser activos en el balance de las nuevas sociedades. Simultáneamente Enron
aumentaba sus fondos propios en la misma cantidad. Así fue que Enron transfirió de las
empresas LJM a las "Raptor I-IV", más de $ 1,2 mil millones en activos, incluyendo millones de
acciones ordinarias de Enron y derechos a largo plazo para comprar más millones de acciones,
sumado a $ 150 millones de dólares en documentos por pagar de Enron. Las entidades de
propósito especial habían servido para comprar todo esto utilizando el poder de deuda de las
nuevas empresas. Los contratos de derivados en manos de las SPE llegaron a alcanzar un
valor de $ 2,1 mil millones cuando las acciones tocaron sus valores máximos en el mercado a
fines del año 2000. Un año después, ante la caída de las acciones de Enron, el valor de porfolio
de dichas empresas se redujo en $ 1,1 mil millones (la pérdida de valor de las acciones
significaba que las entidades de propósito especial, técnicamente ahora le debían a Enron $
1,1 mil millones por los contratos firmados). Así fue que Enron reclamó para su informe anual
del año 2000 un aumento de $ 500 millones por los contratos de Swap. Esta maniobra permitió
compensar sus pérdidas en la cartera de valores y representó casi un tercio de las ganancias
de Enron en 2000 (antes de que se actualizaran correctamente en 2001).
LJM 1 y 2, las Raptors y Chewco, jugaron un papel importante en la posterior caída de Enron, y
representaron el principal medio que utilizó Fastow para desviar por lo menos $ 42 millones de
dólares, mientras Enron se arruinaba. Este mecanismo para ocultar deudas luego se convirtió
en un problema para Enron y su auditor Arthur Andersen. Al momento de tener que sincerar las
cuentas, estas arrojaron una disminución de $ 1,2 mil millones en la cantidad de fondos
propios, empujando los pasivos al frente de los balances y hechando por tierra la imagen
exitosa de Enron.
Las dos LJM habían sido financiadas con alrededor de $ 390 millones proporcionados por
Wachovia, JP Morgan Chase, Credit Suisse First Boston, Citigroup y otros inversores. Merrill
Lynch, también había contribuido con $ 22 millones para apoyar a las entidades.
Posteriormente todas estas entidades fueron acusadas de ser cómplices en el gigantesco
fraude perpetrado por Enron.
[editar]Los Derivados Climáticos
Los novedosos Derivados Climáticos de Enron permitían que una empresa estuviese cubierta ante los riesgos
de una eventual modificación en las codiciones del medio ambiente.
Uno de los productos más innovadores de Enron, fue el de los futuros o derivados climáticos,
que la compañía comenzó a vender entre 1996 y 1997, pues detectó que había un mercado
receptivo para ellos.
Muchas empresas, para no decir la mayoría, estan expuestas a los riesgos climatológicos.
Hasta ese momento, todas ellas solían dejar enormes fortunas a la casualidad y simplemente
esperar lo mejor. Dentro de Enron, Lynda Clemmons, una comerciante de gas y energía, de 27
años de edad, observó la oportunidad para crear un servicio que ayudara a las empresas a
obtener un control sobre un riesgo visto históricamente como incontrolable. Para ella, mientras
el público prestaba mayor atención a los tornados, huracanes e inundaciones, la realidad era
que los mayores daños financieros provenían de eventos climáticos más comunes como el
calor, el frío, la lluvia o la nieve.
El negocio se presentaba como muy diverso y de perspectivas casi ilimitadas, ya que no existía
ninguna empresa en el mundo que no estuviese de alguna manera afectada por los cambios
climáticos: un fabricante de bebidas perdía dinero a causa de un verano inusualmente frío
cuando los clientes compraban menos de su producto; un complejo de esquí podía perder gran
parte de su negocio debido a un invierno cálido; un agricultor dependía de las temperaturas
para obtener un buen cultivo; o una empresa de generación hidroeléctrica podía ser afectada
por una sequía, al reducir su capacidad y sus flujos de corriente.
Las empresas de gas y electricidad se mostraron particularmente interesadas en los derivados
climáticos de Enron porque constituían una especie de seguro, que les permitía protegerse de
los riesgos que enfrentaban ante una eventual modificación de las condiciones climáticas. De
esta manera, si las temperaturas se desviaban de los rangos normales durante un período de
tiempo determinado, Enron les pagaría a sus clientes el monto de las pérdidas que hubiesen
experimentado. Normalmente Enron empaquetaba estos derivados para proteger a una
empresa contra un clima demasiado frío, demasiado caliente o en caso de nevadas.
Mientras tanto, en su sección de negocios, el New York Times anunciaba la gran potencialidad
de los negocios climáticos con una foto de Clemmons vestida en cuero negro sobre una Harley-
Davidson. Después de todo, ella también era un producto de la cultura de Enron: inteligente,
atrevida, creativa, y dispuesta a asumir riesgos. Dos años después de su lanzamiento, Enron
registraba $1 mil millones de dólares en coberturas climáticas a corto plazo, para proteger a las
empresas de variaciones en el precio de la energía, durante las olas de frío o calor. Como otras
iniciativas de Enron, este era un negocio complejo y difícil de evaluar, que finalmente tuvo más
beneficios en el ámbito de las relaciones públicas que en el de las ganancias reales. Pero en
ese momento, los derivados climáticos eran una parte más de la "revolución cultural" que Enron
estaba dirigiendo.38 Obviamente, la joven Clemmons, inició una carrera meteórica dentro de
Enron: en solo siete años pasó de analista a asociada, luego a gerente, más tarde a directora,
y, finalmente, a vicepresidente de la Asociación de Gestión de Riesgos Meteorológicos
(WRMA), cuyo objetivo era brindar información general a todas las empresas del mundo sobre
los derivados climáticos.
Finalmente, en julio de 2000, Lynda Clemmons fundó Element Re con cinco empleados. Para
marzo de 2001 la empresa ya contaba con 22 empleados y más de $ 800 millones de dólares
en operaciones de cobertura por riesgo climático.39 Para ese entonces, la industria de gestión
de riesgo climático se había convertido en un mercado de 4.200 millones de dólares con
aproximadamente 4.000 contratos negociados en el mismo año según Price Waterhouse
Coopers.40 Mientras tanto, los derivados climaticos de Enron entraron en crisis, generándole a
la empresa deudas millonarias que debía pagar a corto plazo por los riesgos que se había
comprometido a cubrir.
[editar]Compañía de Agua "Azurix" (Europa y América)
A través de "Azurix", Rebecca Mark intentó llevar el "modelo de Enron" a la distribución de agua corriente. Sin
embargo, al poco tiempo quedaría claro que no resultaba fácil especular con un bien tan vital.
Una de las últimas jugadas de Rebecca Mark se produjo cuando ella decidió que tomaría los
métodos que Enron había desarrollado en los campos del gas natural, para aplicarlos a la
industria del agua. Así es que en julio de 1998 Rebecca impulsa la compra de la empresa de
agua británica Wessex Water, pagando casi $ 2,4 mil millones de dólares, un 30% más que la
capitalización de mercado.
Wessex era una de las empresas de servicios públicos más rentables del Reino Unido,
obteniendo ingresos por $ 436 millones de dólares y ganancias netas de $ 232 millones, un año
antes de ser adquirida por Enron. Ésta empresa sería el núcleo de la nueva compañía de
desarrollo internacional de agua soñada por Mark. Además, el tratamiento de aguas utiliza
mucha energía, por lo que la adquisición ofrecía un posible lazo con otras especialidades de
Enron. La industria del agua era una actividad regulada en la mayoría de los paises en el
mundo y la posibilidad de desregulación ofreció una oportunidad para que Enron capitalizara su
conocimiento de las oportunidades de negocio en mercados desregulados. La idea de que
Enron se incorporara a la industria del agua no era totalmente ilógica.
A partir de Wessex se creó una nueva compañía llamada "Azurix", controlada por Enron
através de una entidad denominada Atlantic Water Trust. Casi inmediatamente Rebecca Mark
comenzó a armar la venta de acciones de Azurix al público. Sin embargo, era inusual para una
compañía realizar tan pronto un Ofrecimiento Público Inicial (IPO), particularmente antes de
haber puesto a prueba el plan básico de la operación de la compañía. En esa IPO la empresa
recaudó casi $ 700 millones de dólares, cotizando cada acción a $ 22 dólares. Enron retuvo el
34% de la compañía.
Entre los años 1999 y 2002 la nueva empresa comenzó a firmar contratos de concesión de
servicios de agua, operando conjuntamente en América y Europa. Azurix creó Waterdesk.com,
un sitio web de comercio electrónico en línea que permitía realizar transacciones para la
industria del agua en Europa. La empresa también añadió a sus servicios los contenidos de
Freese-Notis que brindaba información sobre el clima, permitiendo a los usuarios evaluar
riesgos y tendencias en los consumos de agua.
Los usuarios abonados podían utilizar cuentas en línea para el intercambio de derechos de
agua como los contratos de instrumentos financieros. Además, la intención era proporcionar la
gestión de riesgos para los compradores y vendedores de contratos de agua. Esta área
representaba una expansión de EnronOnline al negocio del agua. Algunas compañías en el
negocio de la energía también se basaban en contratos de agua para las operaciones.
Con Azurix en marcha, Rebacca Mark finalmente renuncia a Enron en agosto de 2000,
vendiendo su stock de acciones por un valor equivalente a $ 80 millones de dólares, justo un
año antes del derrumbe de la compañía. Uno de los últimos lanzamientos de Azurix antes de la
salida de Rebecca fue Water2Water.com, un programa piloto para el área del bajo Río Grande
en la frontera de Texas y México. Este era el primer mercado en línea de compradores y
vendedores para acordar precios sobre contratos de agua, su almacenamiento, suministro y
otros servicios relacionados. El argumento del emprendimiento era añadir eficiencia y
transparencia en el negocio.
Una de las primeras operaciones de Azurix fue la firma de un contrato en julio de 1999 para la
prestación del servicio de agua potable y cloacas a 2,5 millones de usuarios englobados en 71
localidades de la Provincia de Buenos Aires (Argentina), por un plazo de 30 años. Azurix ganó
la licitación ofreciendo a la provincia $ 480 millones de dólares en concepto de canon, contra
los $ 125 millones ofrecidos por su inmediata competidora, lo que indicaba un desconocimiento
de Azurix sobre el asunto en el que se estaba embarcando. Otros hechos dieron evidencia
adicional de que Azurix no estaba preparada para las diferencias entre el funcionamiento de
una compañía de agua en Inglaterra y otra en la Argentina: en primer lugar existía una falta de
información y de expedientes sobre los usuarios del servicio, por lo que la empresa desconocía
su cantidad real y no tenía forma de enviarles la cuenta. Más adelante también se produjeron
serias deficiencias en el servicio causando la intoxicación de varios usuarios y provocando un
escándalo entre los clientes que dejaron de abonar sus cuentas. La empresa a su vez denunció
al gobierno provincial acusándolo por incumplir la ejecución de obras conjuntas y por
obstaculizar la adecuación de tarifas prevista por la actualización fiscal de la valuación de las
propiedades, lo que hubiese otorgado ingresos adicionales a la compañía. Según Azurix la
concesión era económicamente inviable y se había visto obligada a realizar desembolsos que
no tenía previstos. Por su parte, el gobernadorCarlos Ruckauf alegó que el servicio prestado
por la empresa era deficiente, que su función era atender los intereses de la gente de la
provincia y que el problema real era que Azurix se había equivocado al apreciar cuanto valía la
concesión y que al no conseguir la rentabilidad esperada inició el conflicto para abandonar el
servicio.41
En octubre de 2001, Azurix anunció que iba a rescindir el contrato a partir de enero de 2002 y
más tarde presentó una demanda de indemnización ante el CIADI por $ 620 millones de
dólares en concepto de inversiones, daños y perjuicios. La concesión finalmente se revocó en
marzo de 2002.42
Mientras tanto, en el Reino Unido las cosas tampoco funcionaban tan bien ya que los
reguladores británicos requirieron a la empresa reducir sus tarifas en un 12% a partir de abril de
2000, lo que se sumó a obras urgentes de actualización que requería la infraestructura del
servicio, estimada en un costo superior a los mil millones de dólares. A finales de 2000 Azurix
tenía una ganancia operativa de $ 100 millones de dólares, contra $ 2 mil millones en deudas.
La empresa se derrumbaba financieramente y las acciones bajaron de $ 22 dólares a tan solo $
2 en dos años. La inversión en empresas de agua resultó ser un desastre para Enron, quien en
abril de 2001 decidió separar y vender los activos de la compañía. Azurix North América y
Azurix Industrial Operations to American Water Works lograron ser vendidas en $ 141,5
millones de dólares.43
El negocio del agua representó para Enron una pérdida de $ 1,1 mil millones de dólares en
inversiones.
[editar]EnronOnline
"EnronOnline" fue uno de los mayores éxitos de Enron y significó crear un verdadero mecardo global.
Tal vez el desarrollo más emocionante de Enron a los ojos del mercado financiero surgió de
una iniciativa de Louise Kitchin, una operadora de gas en Europa, de veintinueve años,
convencida de que la Compañía debía desarrollar el negocio de gas por internet. Ella se lo dijo
a su jefe y empezó a trabajar en el proyecto en sus ratos libres hasta llegar a contar con un
equipo de apoyo de doscientas cincuenta personas en todo Enron. Pasados seis meses, se
informó a Skilling, quien acogió la idea con entusiasmo y más tarde afirmó: “nunca se me
solicitó capital, ni personas. Ellos mismos compraron los servidores, hicieron el
reacondicionamiento del edificio; cuando tuve la primera noticia ya habían realizado
indagaciones legales en ventidos paises. Es exactamente el tipo de comportamiento que
permitirá el crecimiento de esta Compañía.”
Esta era la historia perfecta para una empresa narcisista como Enron y así fue que el 29 de
noviembre de 1999, se puso en marcha “EnronOnline”. Conceptualizado y armado por el
equipo de comercio europeo de gas de la compañía, dirigido por John Siepierski, fue el primer
sitio web basado en un sistema de transacciones que podrían utilizar los clientes autorizados
para comprar y vender productos básicos comerciales a nivel mundial, donde Enron sería el
intermediario. En su apogeo, EnronOnline llegó a efectuar 6.000 transacciones diarias.44
El sitio permitió a los participantes poder operar a través de Enron en los mercados energéticos
mundiales. Los principales productos ofrecidos en la web fueron gas natural y electricidad,
aunque hubo 500 productos adicionales, incluyendo derivados de crédito, swaps de quiebra,
plásticos, papel, acero, metales, transporte de mercancías y derivados climáticos. Enron sería
la contraparte de cada transacción realizada en la plataforma, a través de la cual, los
operadores recibían una información muy valiosa sobre los precios de los productos en tiempo
real. Para dichos operadores la gestión del riesgo era crucial y la piedra angular de la confianza
era que Enron oficiaba como comprador o vendedor en cada operación, por lo tanto EOL
proporcionaba un entorno de transacciones seguras y resultó en un éxito inmediato.
EnronOnline fue posteriormente vendido a UBS como parte del grupo de negocios de Gas
Natural y Energía de América del Norte.
[editar]Crisis Energética de California
Vista de la ciudad de San Francisco - California (EEUU). Ésta crisis demostró los riesgos de la desregulación en
el mercado eléctrico.
Medidor de la PG&E. Esta empresa estatal tuvo que declararse en bancarrota en abril de 2001 fruto de la
manipulación de precios que ejercían los proveedores de energía.
El proceso de desregulación de California, fue promovido como un medio para aumentar la
competencia, e implicó la cesión parcial en marzo de 1998, de la generación de electricidad por
parte de las centrales públicas, que hasta ese momento eran responsables de la distribución de
electricidad y competían con los independientes en la venta de energía en el mercado
minorista. Un 40% de la capacidad instalada (20 gigavatios) fue vendido a los llamados
"productores independientes de energía”, entre ellos Mirant, Reliant, Williams, Dynegy y AES. A
continuación se requirió a las empresas comprar y vender su electricidad a través de la recién
creada California Power Exchange (PX).
Las nuevas normas afectaban principalmente a Pacific Gas and Electric, Southern California
Edison y San Diego Gas and Electric, las cuales debieron vender una parte importante de su
generación de electricidad a empresas totalmente privadas no reguladas. Las plantas de
energía se convertían entonces en los mayoristas que debían comprar la electricidad para
luego revenderla a los consumidores. Si bien la base del sistema era la “desregulación” se
esperaba que organismos como la FERC impidieran la manipulación de los mercados
energéticos. Luego, en 2000, los precios mayoristas fueron desregulados, pero los precios al
por menor siguieron “congelados”. Los legisladores del estado esperaban que el precio de la
electricidad disminuyera debido a la competencia, por lo que se fijaron las tarifas eléctricas al
por menor en el precio anterior a la desregulación, sobre la base de que estas tarifas seguirían
siendo superiores a los precios por mayor. El acuerdo también estableció que el suministro de
electricidad debería ser ininterrumpido, por lo que las empresas de servicios públicos estaban
obligadas por ley a comprar la electricidad del mercado mayorista sin importar los precios. La
desregulación de la Energía puso a las tres empresas que distribuían la electricidad en una
situación compleja, ya que la política energética ponía un tope al precio que las tres
distribuidoras de energía podrían cobrar. Sin embargo, la desregulación no alienta a los nuevos
productores para crear más energía y bajar los precios. Muy por el contrario, los productores
rápidamente se dieron cuenta que el negocio estaba en generar escasez de energía, para inflar
los precios mayoristas.
Las señales de problemas surgieron por primera vez en la primavera de 2000, cuando las
facturas de electricidad se dispararon para los clientes en San Diego, la primera área del
Estado totalmente des-regulada. Los expertos advirtieron de una inminente crisis energética,
pero el gobernador Davis no hizo mucho para resolver el problema en ese momento.
El 14 de junio de 2000, se producen apagones que afectaron a 97.000 clientes en la Bahía de
San Francisco, ante lo cual, la San Diego Gas & Electric Company presenta una denuncia
sobre la manipulación del mercado por parte de algunos productores de energía en agosto de
2000. El 7 de diciembre se sufre una nueva baja en la oferta a las plantas de energía. El
Operador del Sistema Independiente (ISO) de California, que gestiona la red energética del
estado, declara el Alerta 3 de potencia, es decir, que las reservas de energía estaban por
debajo del 3 por ciento. Los apagones se evitaron cuando el estado detuvo el funcionamiento
de dos grandes bombas de agua para ahorrar electricidad.
El 15 de diciembre de 2000, la Federal Energy Regulatory Commission (FERC) rechazó la
solicitud de California para un límite de la tasa al por mayor de California, en su lugar aprueba
un plan de "tapa flexible" de $ 150 dólares por megavatio-hora. Ese día, California, debió pagar
precios al por mayor de más de $ 1.400 dólares por megavatio-hora, cuando el promedio del
año anterior había sido de $ 45 dólares por megavatio-hora.
Ante las críticas que llovian desde California, Skilling se burló de la situación durante una
reunión de empleados, preguntando al público: "¿Cuál es la diferencia entre California y el
Titanic? Por lo menos cuando el Titanic se hundió, las luces estaban encendidas".
Las estrategias de manipulación eran conocidas por los operadores de energía con nombres
como "Fat Boy", “Death Star”, "Forney Perpetual Loop", "Ricochet", "Ping Pong", "Black
Widow", "Big Foot", "Red Congo", "Cong Catcher" y "Get Shorty".45
La estrategia denominada “Death Star” o “Estrella de la Muerte”, era el nombre que Enron le
dio a su práctica fraudulenta basada en los planes para mitigar la “congestión”. Según la
infraestructura disponible, el transporte de la electricidad tiene una carga máxima definida. Las
líneas de tendido eléctrico deben ser reservadas (o programadas) por adelantado para el
transporte de cantidades compradas y vendidas. La estrategia de Enron se basaba en sacar
provecho a las horas de mayor demanda para “programar” o “reservar” el uso de una línea en
California más de lo que realmente requería, creando la apariencia de que las líneas eléctricas
están congestionadas. Según las reglas del mercado, el Estado de California debía abonar
“tasas de congestión", un incentivo financiero por los inconvenientes producidos a las
compañías de energía. Sin embargo, en el juego de la “Estrella de la Muerte”, la congestión era
totalmente ilusoria y las “tasas de congestión” eran el verdadero negocio. Una vez obtenido el
beneficio, Enron reenviaba la energía a su punto de origen, pero no a través de California. En
última instancia la energía terminaría justo donde empezó, y Enron cobraría dinero a California
sin haber utilizado la electricidad.
"Fat Boy" era otro tipo de fraude (también conocido como "Inc-ing"), donde también se
requería una excesiva actividad de transmisión de energía. En esta estrategia Enron enviaba
grandes cantidades de energía a alguna de sus subsidiarias, la cual realmente no requería
tanta energía, pero en este caso Enron podría vender al Estado este "exceso" de potencia
como un premio.
Otra estrategia fue la que recibió el término de “Lavado de Megavatios”, por analogía al lavado
de dinero. El mercado energético de California permitía a las empresas de energía cobrar
precios más altos por la electricidad producida fuera del Estado. Por lo tanto, era una ventaja
hacer que parezca que la electricidad se generaba en alguna parte que no sea California.
Enron denominó a esta técnica con el apodo de "Ricochet": Enron compraba energía barata
dentro de California, luego la enviaba a otro estado a través de un intermediario y finalmente la
volvía a vender a California a un precio muy inflado considerando que era energía "importada".
Estas prácticas provocaron un 800% de aumento en los precios al por mayor desde abril hasta
diciembre de 2000. Como resultado de estas acciones, las Southern California Edison (SCE), y
Pacific Gas & Electric (PG&E) debieron realizar compras en un mercado spot a precios muy
altos, a la vez que eran incapaces de elevar las tasas de venta al por menor.
El 17 de enero de 2001, la crisis eléctrica lleva a que el gobernador Gray Davis declare el
estado de emergencia. Los especuladores, encabezados por Enron, estaban obteniendo
grandes beneficios, mientras el Estado se tambaleaba sufriendo apagones entre los días 17 y
18 de enero. Davis se vio obligado a intervenir para comprar energía en condiciones muy
desfavorables en el mercado abierto, ya que las compañías eléctricas de California estaban
técnicamente en bancarrota y no tenía ningún poder de compra. El masivo endeudamiento a
largo plazo y la crisis del presupuesto estatal pusieron en jaque a la administración de Davis,
quien se negó a aumentar los precios al consumidor. En febrero de 2001, el gobernador Davis
declaraba: "Créame, si yo quería subir las tasas podría haber resuelto este problema en 20
minutos". Los días 19 y 20 de marzo se produjeron nuevos apagones que afectaron a más de
1,5 millones de clientes.
En el verano de 2001 una sequía en los estados del noroeste redujo la cantidad de energía
hidroeléctrica disponible para California. Las reservas de energía del estado eran tan bajas que
durante las horas pico las plantas generadoras de energía podrían mantener como rehén al
Estado mediante el cierre de alguna de sus plantas con el pretexto de tener que realizar tareas
de "mantenimiento" y así manipular la oferta y la demanda. Estas paradas críticas a menudo se
produjeron sin ninguna otra razón más que la de obligar a los administradores de la red
eléctrica de California a comprar más electricidad en el "mercado spot", donde los generadores
privados podrían cobrar precios astronómicos. A pesar de que estas tasas eran semi-
reguladas, las mismas también se vinculaban al precio del gas natural, donde Enron y Reliant
Energy controlaban gran parte del suministro. Por ende, el mercado de gas natural también
sufrió la manipulación de precios.46
Las compañías de energía se aprovecharon de la pobre infraestructura eléctrica de California,
donde la línea principal que permitía que la electricidad viajara desde el norte hacia el sur, por
la denominada “Ruta 15”, no se había mejorado, convirtiéndose en un cuello de botella que
limitaba la cantidad de energía que podría ser enviada de un área a otra. Si dicha línea hubiese
estado en condiciones podría haber brindado al Estado una mayor capacidad de acción. Pero
en esta situación los administradores de energía se veían obligados a trabajar en dos
mercados distintos para comprar la electricidad, los cuales estaban siendo manipulados por las
compañías proveedoras.
Finalmente, PG&E se declaró en bancarrota en abril de 2001, y Southern California Edison
trabajó diligentemente en un plan de emergencia con el Estado de California para salvar a su
empresa de la misma suerte. PG&E y SCE habían acumulado $ 20 mil millones de dólares en
deuda para la primavera de 2001 y sus calificaciones de crédito se redujeron a la categoría de
basura. Los días 7 y 8 de mayo se producen nuevos apagones que afectan a 167.000 clientes.
Pocos días después, el 17 de mayo 2001, el candidato a gobernador republicano Arnold
Schwarzenegger y el ex Alcalde republicano de Los Ángeles Richard Riordan, se reunen con
Kenneth Lay, en Beverly Hills. La reunión fue convocada por Enron para presentar su "Solución
Integral para California", con el objetivo de poner fin a las investigaciones federales y estatales
sobre el papel de Enron en la crisis energética de California.
Entre 2000 y 2001, el sector público de California tuvo que despedir a 1.300 trabajadores, en
un esfuerzo por mantener su solvencia. Como el mercado de San Diego estaba completamente
des-regulado, la empresa a cargo de la distribución estaba en condiciones de aumentar las
tarifas para reflejar el mercado spot, con lo que las pequeñas empresas se vieron seriamente
afectadas.
Los precios de la energía recién se normalizaron en septiembre de 2001 y tras la caída de
Enron, salió a la luz toda la manipulación de precios que había existido en el mercado
energético. El 07 de octubre 2003, Schwarzenegger fue elegido gobernador de California y, el
13 de noviembre, poco antes de dejar el cargo, Davis declara oficialmente el fin de la crisis
energética iniciada el 17 de enero de 2001. El estado de emergencia permitió a Davis comprar
directamente la energía para ayudar a las empresas públicas con problemas financieros,
además que permitió agilizar el proceso de solicitud para las nuevas centrales eléctricas.
Durante ese tiempo, California concedió licencias a 38 nuevas plantas de energía, que
ascenderían la producción de electricidad a 14.365 megavatios cuando estuviesen terminadas.
Durante la gestión de Schwarzenegger no hubo más escasez de electricidad ni apagones, y
durante su gobierno se puso en marcha la nueva Western Area Power Administration (WAPA),
una línea de 500 kV cuyo objetivo era remediar el cuello de botella de la mencionada “Ruta 15”.
Mientras tanto, los directivos de Enron eran detenidos y juzgados.47
[editar]Servicios de Banda Ancha
El negocio del internet era prometedor, sin embargo Enron ingresó tarde, en enero del 2000, justo tres meses
antes de que la burbuja estallara. Vease el gráfico del índice NASDAQ entre 1994 y 2004.
En julio de 2000 se da a conocer el Convenio con Blockbuster para el alquiler de películas por internet, lo que
provocó que las acciones se dispararan hasta alcanzar los $90,56 c/u. Éste fue el último gran anuncio de Enron
antes de su bancarrota.
Al final del milenio, la burbuja de las empresas PuntoCom era el foco de la atención y la gente
de Enron buscó la manera de unirse a la bonanza de la "Nueva Economía", donde las firmas
tenían valuaciones enormes a pesar de la carencia de beneficios o de cualquier potencial
plausible.
La aprobación de la Ley de Telecomunicaciones en 1996, des-regulaba el mercado abriéndolo
a nuevas empresas y, un buen número de recién llegados se lanzó a la pileta. Esperaban
capitalizar lo que presumían iba a ser la interminable expansión de internet y así arrebatar el
mercado a los colosos firmemente establecidos como Deutsche
Telekom, NTT, AT&T y Verizon.
Expandiéndose por medio de fusiones y adquisiciones a la mayor velocidad posible, estas
empresas buscaron ganarse la aprobación del mercado de valores, deslumbrándolo con su
crecimiento y su envergadura y, así, sentar las bases financieras necesarias para un
crecimiento ulterior, de mayores proporciones.
Las recién llegadas compañías de telecomunicaciones se apresuraron a tender decenas de
millones de kilómetros de fibra óptica a lo largo de EE.UU. y bajo los océanos, recibiendo, al
hacerlo, la indispensable asistencia de los bancos líderes en inversión de Wall Street y de sus
sedicentes “analistas de comunicaciones”.
El tema era que nadie quería correr el riesgo de quedarse fuera de la competición, así fue que
todos los inversores institucionales acabaron por comprar acciones de telecomunicaciones
como si no fuera a haber un mañana, llevando sus valores a terrenos desconocidos. A si
mismo, ni la FED (Reserva Federal), ni la SEC (la Comisión de Valores) hicieron algo para
interferir en la burbuja, ya que nadie deseaba poner un freno al mercado de valores que era la
única fuerza que sostenía la expansión de la economía real.
La base económica de esta gran burbuja de las telecomunicaciones era la expectativa de que
la demanda de servicios de internet crecería exponencialmente, conduciendo a un crecimiento
comparable de la demanda de ancho de banda. La interminable expansión esperada del sector
de telecomunicaciones generó una explosión paralela en el sector fabricante de equipos y de
componentes de telecomunicaciones.
Justamente, el concepto que utilizó Enron para sumarse a la burbuja informática fue el del
servicio de Internet por banda ancha y la posibilidad futura de negociar esos derechos a la
capacidad como si fueran un “comodity”. Esta idea no estaba tan alejada de los negocios de
tuberías, ya que en 1985 la compañía Williams (Tulsa, Oklahoma) comenzó a colocar cables de
fibra óptica en algunos de sus gasoductos, trasfiriendo información en vez de energía. En 1995,
Williams vendió esta operación subsidiaria a la empresa Worldcom por $2.5 mil millones de
dólares. A esto se sumaba los intentos que había realizado la Portland General Electric
(empresa adquirida por Enron en 1997), para crear una red de fibra óptica en la ciudad de
Portland. Enron pensó que gracias a la Banda Ancha tenía una entrada natural a la “Nueva
Economía”.
En 1999, Kenneth Rice aceptó la oferta de Skilling para dirigir el importante proyecto de Enron
Broadband Services (Servicios de Banda Ancha de Enron). Rice era un hombre de mucha
trayectoria dentro de la compañía y se había hecho rico gracias a Enron, sin embargo, cuando
asumió como principal ejecutivo para los servicios de banda ancha, realmente él ya no tenía
interés en involucarse en nuevos desafios. Además, el principal problema era que Enron se
incorporaría al mercado en un momento donde todo el mundo estaba haciendo lo mismo. En
2000, por lo menos 5 o 6 compañías, se hallaban en feroz competencia, construyendo nuevas
redes de fibra óptica a lo largo y ancho de la nación. Cientos más estaban instalando fibra a
nivel local, y otras tantas, construyendo líneas bajo el océano. El mercado se estaba inundando
con proveedores y varios analistas, tanto dentro como fuera de Enron, advirtieron que el precio
de los servicios del Internet probablemente bajaría. No se necesitaban muchos conocimientos
de economía para predecir que sería difícil sobrevivir y dar batalla en un clima comercial tan
hostil.
Sin embargo, Enron siguió adelante y celebró con bombos y platillos el lanzamiento de sus
nuevos servicios de banda ancha en enero de 2000. En una reunión de analistas financieros,
Scott McNealy, el CEO de Sun Microsystems, anunció que su compañía proveería 18.000 de
sus servidores de Internet para el equipo de fibra óptica de Enron Broadband Services. Ésta
noticia resulta un éxito y el precio de la acción de Enron salta un 25 por ciento. EBS se
presentó como una empresa valiente, de servicios sofisticados, con grandes sueños y con un
destino de grandeza. La empresa se dividio en tres unidades de negocio: intermediación, red
de fibra óptica y servicios de contenido. El negocio de intermedición estaba basado en la
plataforma de comercio eléctronico EnronOnline, que fue un éxito total desde su puesta en
marcha en noviembre de 1999. Sin embargo, las otras dos unidades estaban haciendo grandes
sacrificios por expandirse y consolidarse.
Para mayo de 2000 EBS anuncia la adquisición de WarpSpeed Communications y se da a
entender que a partir de allí la red de banda ancha ya se encontraba en operaciones. Sin
embargo, el mensaje contenía representaciones inexactas sobre el estado del sistema, ya que
el servicio de Banda Ancha de Enron todavía no estaba operativo.
Evidentemente, para ese entonces, las cosas no andaban bien en el negocio informático, ya
que para fines de 1999, casi ninguna empresa de internet había presentado beneficios. Por el
contrario, las compañías generalmente arrastraban deudas y pérdidas por miles de millones de
dólares. Sin ser una sorpresa, para comienzos de 2000, debido a sus pérdidas continuas,
muchos de estos llamados e-negocios estaban al borde de quedarse sin dinero. El descalabro
y el colapso de la industria, se inició en el mes de marzo, cuando salieron a la luz los primeros
fracasos y dudas. Las expectativas pasaron de ser favorables a desfavorables y los capitales
huyeron tan rápido como llegaron, agudizando el derrumbe.
Poco a poco la racionalidad comenzó a imponerse, cuando los acreedores vieron que mucho
dinero se había dilapidado inútilmente o que las inversiones no lograrían recuperase en un
plazo razonable. Los modelos de negocios basados en el Internet subestimaron la complejidad
y los costos de logística y distribución, y sobreestimaron algunos efectos de la economía en red
de difícil comprobación empírica.
Sin embargo, Enron pareció mantenerse firme ante la crisis del sector y en julio del 2000 pudo
anunciar otro golpe. Había negociado un contrato con la compañía de alquiler de
películas,BlockBuster, para crear un servicio de entretenimiento “a la carta” a través de la red
de internet.48 Las acciones de Enron vuelven a subir, batiendo nuevos records y tocando lo que
serían sus valores máximos antes de su estrepitosa caída.
Aunque esta alianza con Blockbuster sonaba prometedora, el proyecto resultaría ser un
fracaso. Enron debía realizar una enorme inversión en costosos equipos, con lo que sería
virtualmente imposible obtener beneficios del servicio de banda ancha. Un analista de Enron
estimaba que para recuperar la inversión requerida por el proyecto, tendrían que adherirse al
servicio aproximadamente la mitad de los hogares estadounidenses y que dichos suscriptores
deberían mirar una gran cantidad de películas por semana (se estimaba un promedio de diez
películas semanales). Si no se daban estas pretenciosas condiciones el proyecto derivaría en
enormes pérdidas. El mundo financiero no sabía esto.
Mientras tanto, el estallido de las empresas PuntoCom continuaba su expansión provocando la
quiebra de varias compañías de telecomunicaciones hacia mediados de 2000. Las
reverberaciones del colapso eran inmensas, ya que también afectaban la rentabilidad de los
proveedores de equipos (Cisco Systems, Lucent, Nortel, Motorola, etc.) y a los productores de
componentes, incluidos los de semiconductores. El estallido de la burbuja informática enviaba a
la economía entera rumbo a la recesión.
Ya a fines de 2000 Enron Broadband estaba luchando con pocos clientes y un importante
aumento en los costos. En 2001 la situación empeoró aún más y EBS comenzó a sufrir una
hemorragia de dinero. En el Primer Trimestre perdió $35 millones contra ingresos de $83
millones. Comparando los datos con el primer trimestre del año anterior, los ingresos se habían
reducido en $100 millones y las pérdidas habían aumentado en cerca de $15 millones. En el
mercado corrían los rumores sobre problemas y despidos en la división EBS y, Jeff Skilling,
nuevo CEO de Enron, se comunicó con Rice para explicarle que estaba siendo presionado por
los analistas y que no necesitaba más malas noticias. Por lo tanto Rice tuvo que ingeniárselas
para que los resultados trimestrales mostraran una pérdida significativamente menor a la real.
Asi fue que en marzo de 2001, Skilling mostró que todo andaba bien y que EBS era una
división valiosa y en fuerte crecimiento.
A pesar de esta restructuración, en el Segundo Trimestre de 2001 el cuadro de situación se
volvió aún más oscuro. Había pérdidas por $102 millones contra ingresos de $16 millones.
Cuando EBS parecía venirse abajo apareció Andrew Fastow al rescate con una de sus
entidades para “propósitos especiales” llamada LJM2. Ésta última empresa compró la
capacidad del cable de fibra óptica de los servicios de banda ancha en un precio inflado que
permitió a Enron Broadband presentar un beneficio. Sin embargo, LJM2 compró la capacidad
del cable de fibra óptica con una garantía de que Enron o alguna de sus subsidiarias la re-
compraría a un precio incluso más elevado. Los hombres de Enron podían lograr cualquier
milagro: de la noche a la mañana las pérdidas catastróficas de los servicios de banda ancha
desaparecieron.
EBS nunca dio un beneficio, y cuando se destapó el escandalo Rice quedó en el centro de la
tormenta. El derrumbe de Enron impidió saber si la joven unidad de negocios habría logrado
desarrollar todo su potencial. Para fines de 2001, las tres unidades de negocio marchaban de la
siguiente manera: La plataforma de intermediación siempre había dado ganancias, el sector
encargado de la red de fibra óptica nunca había logrado arrancar del todo y la unidad de
contenidos había obtenido algunos éxitos como la difusión de los Country Music Awards, y un
torneo de tenis de Andre Agassi.
Sin embargo, EBS ya era historia y ahora toda su cúpula debía enfrentar los juicios por
defraudación pública.
CONTROL INTERNO.
Análisis de las fallas del control interno, el cual fue vulnerado:
Operaciones. Las malas prácticas y malos negocios generados en algunas economías en donde no podían prosperar, llevó a ésta empresa a perder grandes cantidades de dinero, como en el caso de las inversiones realizadas en la India, cuyos consumidores no podían pagar los altos costos de los servicios entregados por ese negocio de energía, lo que se tradujo en pérdidas muy altas.
Financieros. Producto de las altas pérdidas provocadas por los malos negocios en algunos sectores, el personal de Contabilidad a cargo del Oficial Contable, debieron buscar la solución de cubrir dichas pérdidas de alguna forma. Utilizando la contabilidad estructurada, las pérdidas fueron ocultadas en los estados financieros gracias a la inyección de utilidades provenientes de empresas ficticias creadas por el mismo Oficial Contable de Enron y que tenían la aprobación de la empresa que los auditaba así como la del CEO de Enron. Con esa información lograron alterar los estados financieros ocultando la realidad, tanto para los inversionistas, como para el mundo exterior.
Cumplimiento. La empresa Enron casi no tenía regulación, personas del Directorio de ésta empresa tenían muchos contactos e influencias en el gobierno en el rubro energético y electricidad a tal punto que los dejaba casi intocables. En ésta empresa podían realizar prácticas no éticas como subir los precios del servicio a su voluntad llegando a perder la moral y obteniendo como recompensa bonos millonarios por parte de sus empleados.COMPONENTES COSO EN ENRON
Monitoreo. El personal de Enron, solo se dedicaba a realizar operaciones funcionales en su mayoría, aunque nunca intentaron profundizar los temas. El no tener una estructura con diferentes niveles de aprobaciones, impedía un control adecuado de las operaciones. A nivel de beneficios, el control solo era ejercido por algunos privilegiados, los que siempre reportaron fiabilidad de los informes. A nivel general no se presentaba la información al público externo de la compañía acerca de la situación contable, así como lo hacían las otras empresas de igual situación legal. Además, la información presentada a los inversionistas siempre era de lo más ambigua.
Información y Comunicación. Técnicamente no existía comunicación en algunos aspectos. Los operarios en Enron controlaban en su totalidad la empresa y en donde tenían la oportunidad tanto de modificar los precios de los servicios entregados a los consumidores, así como, suspender dichos servicios por cortos períodos con el fin de obtener grandes utilidades y recibir parte de los beneficios.
Actividades de Control. Había cero interés en minorizar los riesgos, así como de prevenir, detectar o corregir estos. La información financiera presentaba serias y complejas modificaciones, que ponían en alto riesgo a la entidad. Al ocultar la verdadera y compleja información en los informes legales, impedían la correcta toma de decisiones de los inversionistas que entregaban fondos a dicha empresa. .
Evaluación de Riesgos. A nivel de empresa, externamente Enron realizaba fuertes inversiones en tecnología pero realmente no funcionaban como se esperaba. Muchos de sus proyectos como por ejemplo, el de la banda ancha, su asociación con la empresas distribuidoras para trabajar online, no prosperó y sus resultados de ingresos se fueron a la baja.
A nivel interno, las malas prácticas realizadas por el personal, como en el caso del área contable, se tenía acceso a los activos de la entidad para ser aprovechados a favor de beneficios personales.
Ambiente de Control. Se vio afectado por la influencia que tenían los altos ejecutivos en la empresa. Todo aquel que tenía problemas en sus labores trabaja de buscar la razón en el cargo más alto. El problema básicamente estaba en las malas prácticas realizadas por cargos de la toma de decisiones y personal clave que no reflejaba la situación real de la entidad.
TRIANGULO DEL FRAUDE.
A continuación algunos antecedentes que explican algunas de las variables del triángulo de fraude en el caso.
Motivo (Incentivo, presión). En Enron, los altos directivos cometieron actos imprudentes que a la larga no se pudieron corregir y solo se debía seguir adelante. Habían algunos negocios que no estaban teniendo buenos resultados, (como el caso de la banda ancha y su alianza con Blockbuster) pero con la aplicación del sistema contable llamado valor hipotético futuro (que les permitía anotarse potenciales ganancias) demostraban una realidad de buenos resultados para el mundo exterior, pero que no lo eran para la empresa.
Oportunidad Percibida. En ésta compañía, había una serie de actos irregulares, como fue el caso del Oficial Financiero de Enron A.Fastow, que tenía empresas paralelas a Enron, mencionando a la empresa LJM en donde él era el Gerente General y que estaba en completo conocimiento de CEO de Enron y de Andersen sus auditores.
Racionalización. Claramente se podía entender que los altos ejecutivos, así como
subordinados efectuaron muchos actos de mala conducta. Los empleados si bien sentían que algo andaba mal, ellos seguían ejerciendo su labor, puesto que las recompensan eran muy bien gratificadas, por lo que al no reclamar y pedir explicaciones asumían que todo estaba en orden aunque no lo fuera.
ALGUNOS EVENTOS FINALES.
Finalmente, fueron formalizados los altos ejecutivos de Enron, cuyo caso fue considerado como el fraude más grande de los EE.UU. También se comunicó de la caída de Arthur Andersen, una de las Entidades más antiguas del área contable y auditora de Enron, que tuvo que finalizar sus actividades por cometer delitos de obstrucción a la justicia y destruir y alterar documentos relacionados con la quiebra de Enron y de las irregularidades cometidas por dicha corporación. Por tema de la quiebra de Enron, hubo pérdidas traspasadas a muchos inversionistas, principalmente bancos, así como de los empleados de la empresa que invirtieron todos sus ahorros en dicha compañía