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No todas las personas están dispuestas a realizar esfuerzos en este sentido,aunque estén dispuestas es muy fácil volver a los antiguos patrones defuncionamiento.
Para un cambio efectivo y duradero hay que descongelar valores antiguos, cambiar y, recongelar estos nuevos valores
PROCESO DE INDUCCIÓN – RESISTENCIA AL CAMBIO
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
20 40 60
Expectativas no realistas
Alcance del proyecto demasiado ilimitado
Falta de involucramiento del personal
Equipos y habilidades inadecuados
Falta de un equipo interfuncional
Falta de un Supervisor de nivel ejecutivo
Falta de compromiso de los ejecutivos
Limitación en los sistemas en uso
Resistencia al cambio
Razones de la resistencia al cambio
¡...No se de que se trata…¡¡¡
¡..Que hay para mi …¡¡¡
¡..Tengo mucho trabajo … ¡¡¡
¡..No se como hacer…¡¡¡
RESISTENCIA AL CAMBIO – DESCONGELAR PARADIGMAS
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
El término paradigma está aplicado a
dos sentidos distintos; por un lado,
significa toda la constelación de
creencias, valores, técnicas, etc., que
comparten los miembros de una
comunidad dada; y por otro, denota una
especie de elemento de tal constelación,
las concretas soluciones de problemas
que, empleadas como modelos o
ejemplos, pueden remplazar reglas
explícitas como base de la solución de
los restantes problemas de la ciencia
normal.
Un paradigma es el marco a través del cual una
persona percibe (y filtra) la realidad y actúa en
consecuencia.
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EJEMPLO DE PARADIGMA
Un grupo de científicos colocó cinco monos en
una jaula, en cuyo centro colocaron una
escalera y, sobre ella, un montón de bananas.
Cuando un mono subía la escalera para agarrar
las bananas, los científicos lanzaban un chorro
de agua fría sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando un mono iba a
subir la escalera, los otros lo agarraban a palos.
Pasado algún tiempo más, ningún mono subía la
escalera, a pesar de la tentación de las bananas.
Entonces, los científicos sustituyeron uno de los
monos. La primera cosa que hizo fue subir la
escalera, siendo rápidamente bajado por los otros,
quienes le pegaron.
Después de algunas palizas, el nuevo integrante
del grupo ya no subió más la escalera.
Un segundo mono fue sustituido, y ocurrió lo
mismo. El primer sustituto participó con
entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue
cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto y,
finalmente, el último de los veteranos fue
sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, aún cuando nunca recibieron
un baño de agua fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué le pegaban a quien intentase subir la escalera, con
certeza la respuesta sería: "No sé, las cosas siempre se han hecho así aquí..."
¿Te suena conocido?
Entonces valdría la pena preguntarse ¿..por qué nos estamos golpeando...? y... ¿..por qué estamos
haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra..?
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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PROCESO DE INDUCCIÓN
“ Cuéntame y lo voy a
olvidar “
Muéstrame y lo
voy a recordar “
“ Involúcrame y lo voy
a entender “
Su opinión es muy valiosa para detectar fallas y contribuirá en la rápida solución de problemas
Uno para todos …todos para uno
Un tema que debemos considerar, porque en equipo podremos
solucionar mejor las fallas que se presenten en el proceso de producción
Uno para todos …todos para
uno
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD
ESTRATEGIA
¿ Que hacer ?
¿ Que NO hacer ?
,(Incrementar ventas, reducir costos, maximizar utilidades, estimular sueldos)
EXCELENCIA OPERATIVA
Hacerlo de la MEJOR manera posible.
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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TRABAJO EFICIENTE
CON METODOLOGIA
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Se puede ir muy eficientemente hacia un precipicio
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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TRABAJO INEFICIENTE
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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SIN METODOLOGIA
Se puede ir muy ineficientemente en la dirección correcta
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CONTROL DE OBJETIVOS A TRAVÉS DE INDICADORES DE DESEMPEÑO
1. Corto Plazo
Sistema tradicional Cuadro de mando Integral
1. Largo Plazo
2. Medidas al final del proceso 2. Medidas de cambio
3. Figuras financieras 3. Figuras no financieras
4. Alta Gerencia 4. Integración de mandos
5. Medidas de resultados 5. Drivers de desempeño
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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….”La supervivencia de una organización dependerá de la capacidad
que sus administradores tengan para convertir sus recursos y
procesos en fortalezas y no en debilidades y vulnerabilidades…”
MA
NEJO
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1. CUAL ES NUESTRO HORIZONTE
2. QUE DEBEMOS Y QUE NO DEBEMOS HACER
4. QUE DEBEMOS MEJORAR
3. COMO MEDIMOS EL LOGRO
TODO LO ADICIONAL A LO NECESARIO PARA ALCANZAR LA VISION……ES
DESPERDICIO
DETERMINACIÓN DE LA ESTRATEGIA
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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Presupuesto Indicadores
Propósitos Estrategias
Objetivoy
Metas
PlanesProyectosProgramas
Análisis del EntornoInterno y Externo
Diagnóstico
FODA
Valores
MisiónVisión
FODA
BSC
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ESQUEMA DEL PLAN ESTRATÉGICO
Busca complementar los indicadorestradicionalmente usados para evaluar eldesempeño de las empresas, combinandoindicadores financieros con no financieros,logrando un balance entre el desempeño de laorganización del día a día y la construcción deun futuro promisorio, cumpliendo así la misiónorganizacional
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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COMO SE DESARROLLA EL SGE EN UNA ORGANIZACIÓN
ETAPAS DE DESARROLLO E
IMPLEMENTACIÓN
PLANEACIÓNESTRATÉGICA ESTRUCTURACIÓN ESTRATÉGICA EJECUCIÓN Y EVALUACIÓN
1. Misión
4. Principios
6.
Propósitos
estratégicos
5. Visión
2. 1 Ambiente
externo
2.2.Ambiente
interno
3. FODA 7. Mapas
estratégicos
9. Catálogos
Unidades
8. Catálogos
objetivos
10. Catálogos
responsables
11. Objetivos
relacionados
12. Hoja de
metas
13. Pesos
Individuales
13. Ingreso de
datos
14. Acta de
compromiso15.
Mejoramiento
16. Comité de
gestión
17. Análisis
de BSC
18. Generador
de BSC
A
A
15.2. Mejoras
con
responsables
15.1. Acta de
decisiones
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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1. FORMULACIÓN DE LA MISIÓN
Tipo de organización: ¿Qué clase de organización somos?
Empresa
Motivo: ¿Para qué nos constituimos?
Retribuir adecuadamente inversión de accionistas Mejorar calidad de vida de los empleados
Productos o servicios: ¿Qué ofrecemos? Comercializa y exporta textiles
Clientes: ¿A quién ofrecemos?
Usuarios finales nacionales e internacionales a través de sus Centros de Distribución.
Factor diferenciador: ¿Qué nos hará diferentes al resto? Calidad Servicio Post venta Variedad Modelos exclusivos
Mercados: ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones? Mercado Nacional e Internacional
Recursos: ¿Con qué recursos desempeñaremos nuestras funciones?
Tecnología de Punta Recurso Humano Calificado Materia Prima Óptima
Gestión: ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos? Procesos Definidos Preocupación por el Clima Laboral Adecuada Comunicación Interna
Misión: Proveer al mercado nacional e internacional productos textiles exclusivos de alta calidad y variedad
respaldados en un excelente servicio, enfocado a satisfacer a nuestros clientes; con una constante innovación, procesos
óptimos,materiaprima decalidady talento humanocompetenteque generan una organizaciónsólida y rentable.
PARA FORMULAR LA MISIÓN DE DEBEN PLANTEAR PREGUNTAS COMO: ¿Qué clase deorganización somos? ; ¿Para qué nos constituimos?; ¿Qué ofrecemos?, ¿Para quién?; ¿Qué noshará diferentes del resto?; ¿Dónde desempeñaremos nuestras funciones?; ¿Con qué recursosdesempeñaremos nuestras funciones?; ¿Cómo gestionaremos nuestros recursos?
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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2. ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
FORTALEZAS
DEBILIDADES
EXTERNO
INTERNO
ANÁLISIS
DEL
AMBIENTE
Análisis del Macroentorno:
Pretende identificar aquellos aspectos delentorno global que dan lugar a que segeneren cambios importantes en el ambienteorganizacional. Es recomendable que seaborde mediante la ejecución de métodoscomo el PEST y Análisis de Otras Variables.
Político - Legal
Económico
Socio-Cultural
Tecnológico
Análisis de la Industria:
Consiste en identificar aquellos factorespreponderantes que están vinculadosespecíficamente con el sector en el que laorganización se desenvuelve.
-Análisis de la Competencia Actual.
-Análisis de la Competencia Potencial.
-Análisis de Productos Sustitutos.
-Análisis de Proveedores: Poder de Negociación.
- Análisis de Clientes: Poder de Negociación.
Análisis de la Situación de Mercado.
-Análisis del Poder de Influencia.
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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4. PRINCIPIOS Y VALORES
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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5. FORMULACIÓN DE LA VISIÓN: ELEMENTO CLAVE
PROYECTAR SUEÑOS Y ESPERANZAS PERO A LA VEZ SER LO MÁS REALISTA POSIBLE.
PARA LA FORMULACIÓN DE LA VISIÓN DEBEN CONSIDERARSE LAS SIGUIENTES CUESTIONES BÁSICAS:
ENMARCARSE EN LA MISIÓN EMPRESARIAL.
PERMITIR QUE SE CREE SINERGIA.
SER POSITIVA Y ALENTADORA.
INCORPORAR VALORES E INTERESES COMUNES.
PROCURAR SER INTEGRADORA.
¿..Cómo queremos ver anuestra organización enlos próximosaños..?
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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3. ANÁLISIS FODA – PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
Dr. Mgs. Carlos Escobar
El análisis FODA permite establecer mediante la correlación de los factores básicos del AMBIENTE INTERNO Y EXTERNO de una organización, los objetivos estratégicos preponderantes o
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS.
Propósitos Estratégicos son aquellos grandesobjetivos u objetivos prioritarios cuyocumplimiento influye directamente en el logro dela estrategia empresarial, se originan de laconfrontación de:
FORTALEZAS
DEBILIDADES
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
vs
vs
FO: Aprovechar las Oportunidadesdel entorno en funciónde las Fortalezas empresariales
FA: Utilizar las Fortalezas para contrarrestar las Amenazas.
DO: Superar las Debilidades transformándolas en fortalezas parapoder aprovechar las Oportunidades.
DA: Reducir las Debilidades o transformarlasen fortalezasde tal maneraque el impacto de las amenazassea mínimo.
PROPÓSITOSESTRATÉGICOS
PROPÓSITOSESTRATÉGICOS
Para definir PROPÓSITOSESTRATÉGICOS se debenconfrontar Fortalezas yDebilidades contraOportunidades y Amenazas.
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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VERBO
6. DEFINICIÓN DE LOS PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS
¿..CÓMO ESCRIBIR LOS PROPÓSITOS..?
COMO ACCION¡¡¡¡ NO COMO MEDIDA
1 Asegurar igualdad de oportunidades de
negocios cerrando las brechas políticas,
económicas y sociales
2 Lograr una producción de calidad transformando
la empresa en una organización capaz de
optimizar el potencial humano y aportar al
desarrollo social3 Asegurar la eficiencia del sistema de
producción transformando su gestión e
incrementando sus recursos4 Garantizar el óptimo desarrollo profesional de l
personal de la empresa
1. Perspectiva Financiera: Está
particularmente centrada en la creación de
valor, incluye las prioridades de Crecimiento,
Productividad y Rentabilidad. Es una
perspectiva de resultados.
2. Perspectiva del Cliente: En esta perspectiva se
responde a las expectativas y satisfacción de los
Clientes; estará supeditada a la propuesta de valor
que la organización les plantee.
3. Perspectiva Interna: En esta perspectiva,se identifican los objetivos e indicadoresestratégicos asociados a los procesos clavede la organización, de cuyo éxito depende lasatisfacción de las expectativas de clientes yaccionistas.
4. Perspectiva de Desarrollo Humano y
Tecnología: Se refiere a los objetivos e
indicadores que sirven como plataforma o motor
del desempeño futuro de la organización, y
reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas
realidades, cambiar y mejorar.
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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6.1 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS RESPECTO PERSPECTIVAS
APLICANDO FO Y FA
Dr. Mgs. Carlos
Escobar
OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de
la dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura
necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional especialmente de
productos diferenciados y de calidad.6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional7. Acceso a Mano de Obra y Materia Primaadecuada.
TENEMOS: F:1,2 O:2,5 A: 6,7
FORTALEZAS:1. Experiencia y prestigio de la administración.2. Productos de Calidad.3. Variedad de productos.4. Trayectoriaen el mercado.5. Condiciones negociación con proveedores.6. Posicionamientode productos.7. Imagen institucional.8. Contar con infraestructura y equipos básico.
AMENAZAS:1. Inestabilidadpolítica, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividadde empresas, productos y servicios.4. Sistemafinanciero deficiente y altas tasas de interés.5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacional creciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. Ausencia de Marco Legal que beneficie la industrial legal9. IneficienciaAduanera.
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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6.2 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS APLICANDO FO Y FA
No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
1. F:1,2 ; O:2,5; A: 6,7 GESTIONAR CALIDAD DE PRODUCTOS
2. F:3 ; O:4,5; A: 6,7 MANTENER VARIEDAD Y DIFERENCIACIÓN
DE PRODUCTOS
3. F:1,4,5,7 ; O:2,7 GESTIONAR LA CALIDAD DE PROVEEDORES
4. F:1,6,7 ; O:4,5,6 FORTALECER POSICIONAMIENTO
ORGANIZACIONAL
5. F:1,2,3,4,6 ; O:1,4,5,6 INCREMENTAR VENTAS
6. F:1,4,6,7 ; O:4,6 REALIZAR ALIANZAS PARA
COMERCIALIZACIÓN
7. F:1,4,7; A:8 FOMENTAR MARCO LEGAL FAVORABLE
TEMAS ESTRATÉGICOS CON: F:1,2 O:2,5 A: 6,7
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Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
6.3 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS RESPECTO PERSPECTIVAS
APLICANDO DO Y DA
Dr. Mgs. Carlos
Escobar
DEBILIDADES:1. Altos costos de producción y gastos
administrativos.2. No contar con procesos y procedimientos
definidos.3. Falencias en atención al cliente y servicio
postventa4. Baja motivación personal.5. No se ha realizado Investigación de Mercado.6. Falta de seguimiento a la gestión.7. No existe Planificación Estratégica.8. Comunicación interna deficiente.9. Difusión de objetivos organizacionales.10.Centros de Distribución se manejan
informalmente.11.Bajo nivel de Flujo de Fondos.12.La maquinariaactual no es la óptima.
OPORTUNIDADES:1. Mayor estabilidad y recuperación económica como resultado de la
dolarización.2. Posibilidad de adquirir información, tecnología e infraestructura
necesaria.3. Tendencia modernizadora.4. Acuerdos de comercio regional.5. Existe demanda local e internacional especialmente de productos
diferenciados y de calidad.6. Posibilidad de alianzas para cubrir demanda internacional7. Acceso a Mano de Obra y Materia Prima adecuada.
AMENAZAS:1. Inestabilidadpolítica, social e inseguridad jurídica.2. Déficit Fiscal y en la Balanza Comercial.3. Falta de competitividadde empresas, productos y servicios.4. Sistema financiero deficiente y altas tasas de interés.5. Estado traslada costos de ineficiencia.6. Competencia internacionalcreciente.7. Ingreso ilegal de productos similares.8. 8. Ausencia de Marco Legal que beneficie a la industrial legal.9. 9. Ineficiencia Aduanera.
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TENEMOS: D:4,8 O:7 A: 1,3
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
6.4 PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS APLICANDO DO Y DA
No. RELACIÓN TEMAS ESTRATÉGICOS
8. D:1,10 ; O:1,5,7; A: 3,7 INCREMENTAR LA PRODUCTIVIDAD
9. D:2,8,10 ; O:4,5; A:6,3 DESARROLLAR E IMPLEMENTAR SISTEMA
DE GESTIÓN DE PROCESOS
10. D:3 ; O:4,5 ; A:6,7 OPTIMIZAR CALIDAD EN EL SERVICIO AL
CLIENTE
11. D:4,8 ; O:7 ; A: 1,3 MEJORAR GESTIÓN DEL TALENTO
HUMANO
12. D:5 ; O:2,4,5 ; A:6,7 REALIZAR INVESTIGACIÓN DE MERCADO
13. D:14; O:2,4,5 ; A: 3,6 MANTENER TECNOLOGÍA ACTUALIZADA
14. D:1,8,10 ; O:4,6; A:3,6 FORTALECER INTERACCIÓN CON CENTROS
DE DISTRIBUCIÓN
Dr. Mgs. Carlos
Escobar
APLICANDO DO y DA TENEMOS: D:4,8 O:7 A:1,3
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Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
6.5 CLASIFICACIÓN DE PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS POR PERSPECTIVA
Dr. Mgs. Carlos
Escobar
PROPÓSITOS ESTRATÉGICOS Ubicación en perspectivas
PF PCL PI PDHT
Incrementar el nivel de ventas X
Mejorar la gestión del Talento Humano X
Reducir costos y gastos X
Gestionar la calidad de los productos X
Mejorar clima laboral X
Mejorar la imagen X
Fortalecer la gestión de Procesos X
Incrementar la productividad de las plantas X
Incrementar participación de mercado X
Alianzas estratégicas X
Mejorar infraestructura tecnológica x
Mantener variedad y diferenciación de productos X
Fortalecer posicionamiento organizacional X
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Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
7. MAPA ESTRATÉGICO - ESQUEMA
Perspectiva financiera
Perspectiva del cliente
Perspectiva de losprocesos internos
Perspectiva deaprendizaje ycrecimiento
VALOR A LARGO PLAZO PARA LOS ACCIONISTAS
Estrategia de productividad
Mejorar estructura de costos
Aumentar utilización del activo
Estrategia de crecimiento
Ampliar las oportunidades de ingresos;
Mejorar el valor de los clientes
PROPUESTA DE VALOR PARA LOS CLIENTES
Atributos de productos/servicio relación imagen
Preci
oCalidad
Disponibilida
d Selección Funciona
biilidad
Servici
o
Asociació
nMarca
DE GESTIÓN DE OPERACIÓN DE GESTIÓN DE CLIENTES DE INNOVACIÓN REGULADORES Y
SOCIALES
Producen y
entregan bienes y
servicios
Mejoran el valor
del cliente
Crean nuevos
productos y
servicios
Seguridad, salud,
empleo,
comunidad y
medio ambiente
CAPITAL HUMANO CAPITAL DE INFORMACIÓN CAPITAL DE ORGANIZACIÓN
Competencia
Actitudes
profesionales
Sistema de Base de
Datos (plataforma y
arquitectura
informática)
Cultura organizacional,
liderazgo, trabajo en
equipo
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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7.2 ESTRUCTURACIÓN DEL MAPA ESTRATÉGICO
Aumentar el Valor
para el ClientePerspectiva
Financiera
Estrategia de Productividad Estrategia de CrecimientoValor para el Accionista
a Largo Plazo
Mejorar la
Estructura de
Costos
Mejorar la
Utilización de
Activos
Nuevas Fuentes
de Ingresos
Perspectivadel Cliente
Proposición de Valor para el Cliente
Precio Calidad Disponibilidad Selección Funcionalidad Servicio Asociación Marca
Atributos del Producto / Servicio Relación Imagen
• Abastecimiento
• Producción
• Distribución
• Admin. del Riesgo
Procesos de Administración de
Operaciones
• Selección
• Adquisición
• Retención
• Crecimiento
Procesos de Administración de Clientes
• Identificación de Oportunidades
• Portafolio de I/D
• Diseño/Desarrollo
• Lanzamiento
Procesos de Innovación
• Medio Ambiente
• Seguridad y Salud
• Empleo
• Comunidad
Procesos Legales y Sociales
Perspectiva Interna
Capital Humano
Capital de Información
Capital Organizacional
Perspectiva
Aprendizaje
Crecimiento
Cultura Liderazgo Trabajo en EquipoAlineación
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Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
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7.3 MAPA ESTRATÉGICO – RELACIÓN DE TEMAS O PROYECTOS
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
8. CATÁLOGO DE OBJETIVOS
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La definición de objetivos incluye el establecer ciertos elementos complementarios que permitan contar conuna estructura adecuada para su seguimiento futuro. Estos elementos son:
En la definición de los objetivos se debe puntualizar el qué, cómo (acciones, instrumentos ylimitaciones); para qué; en qué circunstancias y, lo que se espera alcanzar.
Diseñar y elaborar vehículos diferenciados, para el transporte de ciudadanos de nivel medioválidos en la solución de problemas de transporte urbano, desarrollado por la empresa AyudaS.A. empresa nacional radicada en la ciudad de Quito.
Dr.. Carlos Escobar P, Mgs
1. CÓDIGO: Identificador
5. PESO: Asignación
de Importancia2. INDICADOR: Formula/
Unidad de Medida
3. SIGNO: Parámetro de Evaluación 4. CÁLCULO: Forma
de acumulación
8.1 CATÁLOGO DE OBJETIVOS – A) CÓDIGO
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1.
Niveles de codificación
2 3
Perspectiva
Tema
Estratégico
Objetivo Padre
1…
CODIGO OBJETIVO
1. TEMA DE PERSPECTIVA
1. 1. TEMA ESTRATÉGICO
1. 1. 1. OBJETIVO PADRE
1. 1. 1. 1. OBJETIVO HIJO 1
1. 1. 1. 2. OBJETIVO HIJO 2
PERSPECTIVA FINANCIERA
CODIGO OBJETIVO
1. INCREMENTAR VALOR
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD
1.1.1 MAX. ROTACIÓN ACTIVOS
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 1
1.1.2.2 OPTIMIZAR COSTOS LINEA 2
1.1.3 OPTIMIZAR GASTOS
1.1.3.1 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 1
1.1.3.2 OPTIMIZAR GASTOS LINEA 2
1.2 INCREMENTAR UTILIDAD
1.2.1 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 1
1.2.2 INCREMENTAR UTILIDAD LINEA 2
1.3 INCREMENTAR VENTAS
1.3.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1
1.3.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2
1.4 LIMITAR APALANCAMIENTO
1.5 MANTENER LIQUIDEZ
8.2 CATÁLOGO DE OBJETIVOS – B) INDICADOR
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Describir la forma como se va a medir un objetivo a lo largo del tiempo.
De su definición adecuada depende el valor que genere la medición de un objetivo y lasdecisiones que sobre esta evaluación se tomen.
Si se mide “basura”, seobtendrá resultados falsosque generan decisiones“basura”.
Por ser la formacomo se mide unobjetivo puedeestablecerse endiferentes términos,dependiendo de lanaturaleza delobjetivo a evaluar,así tendremos:
COD OBJETIVO INDICADOR
1.1 INCREMENTAR VENTAS VALOR USD
1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS COSTOS/FACTURACIÓN
1.1.2.1 OPTIMIZAR COSTOS MANO DE OBRA COSTOS/FACTURACIÓN
1.1.2.2
OPTIMIZAR COSTOS DE MATERIALES
DIRECTOS COSTOS/FACTURACIÓN
1.3
MINIMIZAR APALANCAMIENTO A CORTO
PLAZO PASIVOS FINANCIERO C.P / ACTIVOS TOTALES
2.1.1 CUMPLIR TIEMPOS DE ENTREGA CALIFICACIÓN SOBRE 5.
2.1.2 OFRECER PRECIOS COMPETITIVO CALIFICACIÓN SOBRE 5.
3.2.1.1 ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA ESTABLECIDA
3.2.1.2 MINIMIZAR RECLAMOS # RECLAMOS / TOTAL CLIENTES
4.2 CUMPLIR PLAN DE CAPACITACIÓN % CUMPLIMIENTO
8.3 CATÁLOGO DE OBJETIVOS - ASIGNACIÓN DE PESOS - PERSPECTIVA FINANCIERA
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CODIGO OBJETIVO PESO
1. INCREMENTAR VALOR 30
1.1 INCREMENTAR PRODUCTIVIDAD 25
1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS 25
1.1.1.1 OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS 60
1.1.1.2 OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS 40
1.1.2 MINIMIZAR CRÉDITOS 30
1.1.3 REDUCIR DESPERDICIOS 70
1.2 MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. 15
1.3 INCREM. UTILIDAD NETA 10
1.4 INCREMENTAR VENTAS 25
1.4.1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 65
1.4.2 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 35
1.5 LIMITAR APALANCAMIENTO10
1.6 MANTENER LIQUIDEZ 15
1.6.1 MANTENER FLUJO ACUMULADO 50
1.6.2 MAX. ROTACIÓN C x P50
9. CATÁLOGO DE UNIDADES OBJETIVOS GENERALES, FUNCIONALES Y PERSONALES
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PROPOSITOS
OBJETIVOS
OBJETIVOS POR FUNCIONES
OBJETIVOS PERSONALES
Director
Persona A Persona n .OBJETIVOS
DEPARTAMENTALES
9.1 VISIÓN DE LOS OBJETIVOS
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Perspectiva de Clientes
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva Financiera
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva de Desarrollo
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
Perspectiva de Procesos
Objetivos Medidores Metas Iniciativas
LA CADENA DE VALOR
HABILIDADES, AMBIENTE DE TRABAJO E
INFRAESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
LA PROPOSICIÓN
DE VALOR
ESTRATEGIA
10. CATÁLOGOS GENERALES: RESPONSABLES
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Junta de Accionistas
Gerente General
G. Talento Humano G. FinancieroGerente
Administrativo Gerente Comercial
G. Producción
11. OBJETIVOS RELACIONADOS
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Unidades de
Negocios
Divisiones
Departamentos
Colaboradores
Individuales
Nivel Corporativo
Grupos
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2
3
4
5
12. HOJA DE METAS PLANEADAS – PERSPECTIVA CLIENTES Y FINANCIERA
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CÓDIGO META ESTÁNDAR INDICADOR ÁREA RESPONSABLE
1CLIENTES
1.1 Transparentar la independencia e imparcialidad de acción por parte de la autoridad.
1.1.1 Comunicar acciones a los medios a partir de enero 100% % de cumplimiento (cumplido/programado) CII
1.1.1.1Invitar quincenalmente a rueda de
prensa
1.1.1.2Preparar mensualmente boletines de prensa a medios escritos
1.1.1.3Elaborar material en CD para periodistas para
entrega anual
1.1.2 Publicar actividades en la página WEB Mensual 100% Página con datos actuales CII
1.1.2.1Crear la página WEB
1.1.2.2 Ingresar datos estadísticos de los servicios de telefonía fija en forma mensual.
1.1.2.3Presentar noticias relevantes de la gestión de Suptel al menos
dos por mes.
1.1.3 Informar las acciones al Congreso Anual 100% Solicitudes atendidas/ solicitudes pedidas ITG
1.1.3.1Atender pedidos de denuncias de los Diputados
1.1.3.2Entregar una revista anual sobre acciones de la organización
1.1.3.3Preparar anualmente 1
informe
1.2 Publicitar las acciones de la Superintendencia a la opinión pública.
1.2.1 Elaborar un plan de prensa Hasta junio 100% plan ejecutado/plan programado CII
1.2.1.1Solicitar un informe a cada una de las direcciones
técnicas
1.2.1.2Presentar el esquema de
plan
1.2.1.3Aprobar el plan para
ejecución
1.2.2 Solicitar veedurías públicas A inicios de año 100% Presencia de veedurías PRC, CII
1.2.2.1Seleccionar dos organismos de
veeduría
1.2.2.2Coordinar las acciones de veeduría.
1.2.2.3Solicitar la presencia periódica de las veedurías.
1.2.3 Entregar información a organismos de control Semestral 100% Informe de gestión CII
1.2.3.1Seleccionar dos organismos de control (CCCC, DDP)
1.2.3.2Entregar 1 informe de gestión
semestral
1.2.3.3Solicitar respuesta al organismo luego de la entrega del informe.
2FINANCIERA
2.1 Impulsar los proyectos de autogestión para incrementar los ingresos.
2.1.1 Proponer alternativas de ingresosSegundo
semestre100% Propuesto/ejecutado DFA
2.1.1.1Detallar actividades mensuales para buscar alternativas.
2.1.1.2Evaluar mensualmente los ingresos.
2.1.1.3Decidir en forma semestral una opción nueva de
ingresos.
2.1.2 Capacitar externamente sobre actividades de controlTrimestral por 15
díaspropuesto/ejecutado DFA
2.1.2.1Proponer a expertos (2 por semestre) para actividades externas de capacitación.
2.1.2.2Concretar con cuatro universidades actividades de capacitación.
2.1.2.3Promover cursos para profesionales del sector, al menos 100
participantes.
2.1.3 Obtener recursos no reembolsables de organismos internacionales anual 500 Fondos entregados/fondos solicitados DFA, PRC. ITG, STL
13. GENERACIÓN DE DATOS
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Ingreso y generación de los reportes para el análisis