Política y Toma de Decisiones
Lic.Juan Constantino Colacci
Universidad Nacional del Callao 2012
Sesiones 3
Análisis de los Factores Internos
Análisis de los Factores Internos
Función A Función B Función C
Areas Funcionales
Proceso 1
Proceso 2
Proceso 3
ProcesosPersonas y Relaciones
Análisis de los Factores Internos
CapacidadesDistintivas
EMPRESA
Sesión 5 - Análisis de los Factores Internos
Objetivo Identificación de Fortalezas y
Debilidades Herramientas
Análisis Funcional (Areas Funcionales) Análisis de Recursos y Capacidades
(Capacidades Distintivas) Diagnóstico de la Cultura Organizacional
(Personas y Relaciones) Cadena de Valor (Procesos) Matriz EFI (Evaluación y Conclusiones)
Análisis de los Factores Internos
Permite evaluar el interior de una empresa
Tiene como propósito identificar : las fortalezas, a fin de capitalizarlas
en beneficio de la empresa y las debilidades, a fin de superarlas
Muy importante el uso de Fichas : Nombre, Descripción,
Comportamiento Futuro y Fuentes
Ficha de una FortalezaN O M B R E
F 2 - R E C U R S O S H U M A N O S C A P A C I T A D O S Y C A L I F I C A D O S
D E S R I P C I Ó N
E l I P E N c u e n t a c o n p e r s o n a l e s p e c i a l i z a d o y c o n s ó l i d a f o r m a c i ó n e n e l á r e a n u c l e a r , c o ne n t r e n a m i e n t o d e n t r o y f u e r a d e l p a í s ( i n v e s t i g a c i ó n y d e s a r r o l l o , p r o d u c c i ó n d e b i e n e s y s e r v i c i o s ,r e g u l a c i ó n y s e g u r i d a d ) . G r a c i a s a l a c o o p e r a c i ó n t é c n i c a i n t e r n a c i o n a l .
E l p e r s o n a l d e l I P E N c u e n t a c o n u n t i e m p o d e e x p e r i e n c i a p r o m e d i o d e 1 8 a ñ o s e n e l á m b i t o n u c l e a r . E l I P E N c u e n t a p e r s o n a l q u e o s t e n t a n g r a d o s a c a d é m i c o s d e d o c t o r a d o y d e m a e s t r í a
f u n d a m e n t a l m e n t e e n á r e a s d e i n v e s t i g a c i ó n y d e s a r r o l l o n u c l e a r , a s í c o m o p e r s o n a l c a l i f i c a d oa d e c u a d a m e n t e e n o t r a s á r e a s .
D E S C R I P C I O N D i r e c t i v o s M a s t e r y D o c t o r e s P r o f e s i o n a l e s T é c n i c o sA d m i n i s t r a t i v o s y
o t r o s T O T A L
C H I L E 9 1 5 6 7 2 7 7 3 1 6P E R U 2 3 9 7 9 1 6 7 0 2 0 6A R G E N T I N A 1 8 9 0
D E S C R I P C I O NR a m a s d e l a
I n g e n i e r i aM e d i c i n a , B i o l o g i a ,
F a r m a c i a , e t c . F i s i c o s , Q u i m i c o s O t r o s
P e r s o n a l c o n e n t r e n a m i e n t o e n
t e m a s n u c l e a r e s T o t a l
C A N T I D A D 3 8 8 1 0 9 1 3 4 1 9 9
% 1 8 % 4 % 5 % 4 % 6 5 % 9 7 %
C O M P O R T A M I E N T O F U T U R O F U E N T E SE l p e r s o n a l c o n t i n u a r á i n c r e m e n t a n d o yp r o f u n d i z a n d o s u s c o n o c i m i e n t o s yc a l i f i c a c i ó n e n l a s d i f e r e n t e s á r e a s d e ld e s a r r o l l o n u c l e a r , l o q u e l e p e r m i t i r ár e f o r z a r y a c t u a l i z a r p e r m a n e n t e m e n t e s u sc a p a c i d a d e s p a r a e n f r e n t a r n u e v o s r e t o s .
E n t r e v i s t a a l D r . C o n r a d o S e m i n a r i o I n v e n t a r i o d e r e c u r s o s y c a p a c i d a d e s L e g a j o s p e r s o n a l e s : C e r t i f i c a c i o n e s , D i p l o m a s ,
T í t u l o s , e t c L e y d e B a s e s d e l a C a r r e r a A d m i n i s t r a t i v a .
Análisis Funcional
Areas Funcionales
Análisis Funcional
Consiste en el análisis de cada una de las áreas funcionales en las que está organizada la empresa.
Se aplican los siguientes pasos : Distribución de las Areas Funcionales entre el
equipo de analistas Elaboración de Listas de Verificación por cada
Area Funcional a analizar Programación y ejecución de entrevistas Análisis de la Información recopilada Cruce de Información Validación y Confirmación
Análisis Funcional
El giro del negocio causa diferencias en la manera como se estructuran las Areas Funcionales.
El Análisis Funcional realizado de manera conjunta con funcionarios provenientes de diferentes áreas funcionales permite mejorar el proceso de Comunicación en la organización, por el hecho de hacerlos analizar en conjunto los problemas, los intereses y las necesidades de todas las áreas funcionales.
Análisis Funcional
El Análisis Funcional ofrece mayor posibilidad de que los participantes entiendan como su trabajo, sus departamentos y divisiones encajan en la organización entera.
Los Gerentes y empleados alcanzan mejores resultados cuando entienden cómo su trabajo afecta otras áreas y actividades de la empresa.
Análisis Funcional
Muy útil el empleo de Listas de Verificación (Listas de Cotejo, Check-List). Existen numerosas propuestas en los libros de administración.
Usualmente una respuesta negativa a una pregunta podría indicar una debilidad potencial, dependiendo el giro del negocio, la gravedad de la respuesta.
Las respuestas afiemativas sugieren fortalezas potenciales.
Lista de Verificación (check-list)
Marketing ¿Están los mercados eficazmente segmentados? ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus
competidores? ¿Tienen los Gerentes de Marketing de la empresa la
experiencia y la capacitación adecuadas? Investigacíón y Desarrollo (I&D)
¿Cuenta la empresa con instalaciones para I&D? ¿Son adecuadas?
Si se usan empresas externas de I&D, ¿tienen costos efectivos? Están bien asignados los recursos para I&D?
Producción ¿Son confiables y razonables los proveedores de materia prima,
piezas y subensambles? ¿Son eficaces los procedimientos y políticas para el control de
inventarios?
Extracto - Ejemplo
Caso 1
Elabore una Lista de Verificación, como parte de la preparación al Análisis Funcional del Area de RRHH de una Edpyme
Formato de Lista de VerificaciónAREA FUNCIONAL
PREGUNTA SI NO OBSERVACIÓN
ANALISTA ENTREVISTADO LUGAR, FECHA Y HORA
Recursos y Capacidades
Capacidades Distintivas
Recursos y Capacidades
El análisis estratégico tradicional centraba su interés en el sector industrial, relegando a un segundo plano los aspectos internos de la empresa
Conceptos como atractivo del sector, grupo estratégico, crecimiento del mercado, ... eran utilizados para explicar la rentabilidad de la empresa.
Este análisis suponía implícitamente que: 1) las empresas pertenecientes a un mismo sector
eran iguales en cuanto a recursos y estrategias disponibles, y
2) las diferencias entre empresas, caso de que las hubiera, sólo se podían mantener a corto plazo
antecedentes
Recursos y Capacidades
Sin embargo, los estudiosos observaban diferencias en los resultados de las empresas que se mantenían a lo largo del tiempo y ante esto se preguntaron:
si todas las empresas de un mismo sector o grupo estratégico tienen las mismas oportunidades, ¿cuál es el motivo de esta disparidad de resultados?.
antecedentes
Capacidades Distintivas
La respuesta está en las Capacidades Distintivas
Las Capacidades Distintivas son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad.
Para crear Ventaja Competitiva es preciso aprovechar las Capacidades Distintivas. Por ejemplo, 3M explota su gran manejo de la Investigación y Desarrollo para producir una amplia gama de productos innovadores.
Recursos y Capacidades
Las organizaciones son diferentes entre sí en función de las Capacidades Distintivas que poseen en un momento determinado.
Estas Capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones.
Esto explica las diferencias de rentabilidad entre las empresas.
Recursos y Capacidades
Los RyC tienen un papel relevante para definir la identidad y la estrategia de la empresa. En el entorno actual (incierto, complejo, turbulento, global) las organizaciones se empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer más que qué necesidades quieren satisfacer
Crear y sostener la ventaja competitiva supone : El desarrollo de capacidades distintivas y La compensación de sus capacidades
inferiores
Diagnóstico de Cultura Organizacional
Personas y Relaciones
Cultura Organizacional
Se puede definir como “un patrón de conducta desarrollado por una organización conforme va aprendiendo a enfrentar su problema de adaptación al exterior e integración interior, que ha funcionado bastante bien como para ser considerado válido y enseñado a los miembros nuevos como la forma correcta de percibir, pesar y sentir”.
Proporciona un contexto y un compromiso para sus miembros. Presenta una interpretación compartida de los sucesos organizacionales. Los miembros derivan de allí, cómo se espera que sea su comportamiento. Sirve como mecanismos de control, sancionando y proscribiendo clases particulares de comportamiento.
concepto
Cultura Organizacional
Genera un compromiso con los valores primordiales de la organización, su filosofía y la visión por la cual los empleados creen que están trabajando y en la cual pueden creer.
La cultura de la organización capta las fuerzas sutiles, muchas veces inconscientes, que dan forma al centro de trabajo.
La cultura, notablemente resistente al cambio, puede representar una gran fuerza o una debilidad de la empresa.
concepto
Diseño de laEstrategia
CulturaExistente
CulturaRequerida
Diagnóstico : PuntosDébiles y Puntos
Fuertes
Contraste
Plan de Acción
Desarrollo
Cultura Emergente
Proceso para implementar un cambio de cultura organizacional
Cambio de Cultura Organizacional
Se puede lograr si se introducen cambios simultáneamente en varios niveles: RRHH : Adecuación y actualización de las
competencias del recurso humano. Se debe promover no sólo el aprendizaje técnico sino el desarrollo de rasgos culturales nuevos.
Estructura organizativa : que facilite la comunicación, coordinación y que proporcione flexibilidad.
Cambio de Cultura Organizacional
Gestión y Liderazgo : Debe tener claridad sobre los modelos mentales imperantes ( patrones y esquemas mentales del individuo que condicionan aquello que ve y la forma cómo lo ve)
Valores : Vínculo entre la emoción y la conducta. Tecnología de información : Como soporte de
nuevos estilos de trabajo que arrastren cambios culturales tales como forma e intensidad de comunicación, uso compartido de información técnica para la toma de decisiones, y cambio de paradigma en cuanto a compartir información al interior de la organización con los niveles relevantes.
continúa
HerramientaDiagnóstico de la Cultura Organizacional
Se realiza mediante encuestas consiste en plantear la posibilidad de que todo o
parte del personal se exprese, por escrito y en forma anónima o identificada, acerca de los distintos aspectos que configuran la vida en su empresa.
Se pretende conocer la opinión real de todos los trabajadores de la empresa en diferentes aspectos.
OBJETIVO : Conocer que piensa la plantilla de trabajadores, identificar carencias, ineficacias y defectos. Saber cuáles son los puntos fuertes y débiles de la empresa a juicio de sus protagonistas principales.
Diagnóstico de la Cultura Organizacional
En general, estos cuestionarios que tratan de diagnosticar el clima laboral en la empresa, suelen tocar aspectos de:
Motivación en el trabajo Posibilidades de creatividad e iniciativa Trabajo en equipo Relaciones verticales y horizontales entre
trabajadores y sus jefes Satisfacción en el puesto de trabajo y en la empresa Condiciones ambientales de la empresa Ergonomía del puesto de trabajo
Diagnóstico de la Cultura Organizacional
Sensación del trabajador respecto al reconocimiento de su trabajo
Innovación Deseo de cambio Responsabilidad en el puesto de trabajo Conocimiento de la relación entre trabajo
desarrollado por el trabajador y el conjunto del de la empresa y el producto o servicio final que llega al cliente.
Satisfacción en el trabajo (salario, puesto de trabajo, empresa, otras prestaciones sociales, etc)
Visión de los directivos
continúa
Ejemplo del tipo de encuesta
Responda sobre la base de su percepción de lo que pasa en la institucíón en general.
Haga una especie de promedio de la institución en general
Son veintidos (22) preguntas. No deje ninguna sin responder.
Los resultados serán de conocimiento general.
Está de acuerdo en que las oficinas se pinten de verde
Totalmente en desacuerdo
Podría ser si le agregan bolitas
amarillas
Sólo aceptaría en caso los escritorios fueran pintados de
rosa
Totalmente de acuerdo
Primero escoja una opción de las 4 propuestas
Segundo escoja la posición dentro de la opción seleccionadaVa de menos ( - ) a más ( + )
Ejemplo del tipo de encuesta
Sesión 6 - Análisis de los Factores Internos
Cadena de Valor Matriz EFI
Cadena de Valor
Procesos
Cadena de Valor
Permite Identificar las Fuentes de Ventaja
Competitiva
Cadena de Valor
La Ventaja Competitiva resulta principalmente del valor que una empresa es capaz de crear para sus compradores.
El valor es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por el producto o servicio proporcionado.
La Ventaja Competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa.
La Cadena de Valor es presentada como la herramienta básica para descomponer y examinar en forma sistemática todas las actividades que una empresa realiza y cómo interactúan entre sí, con el propósito de identificar fuentes de ventaja competitiva.
Cadena de Valor
La Cadena de Valor disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciación existentes y potenciales.
Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando estas actividades estratégicamente importantes más barato o mejor que sus competidores.
Las actividades de valor pueden dividirse en dos amplios tipos :
Las ACTIVIDADES PRIMARIAS Las ACTIVIDADES DE APOYO
Cadena de Valor
Las ACTIVIDADES PRIMARIAS, implicadas en la creación física del producto y su venta y transferencia al comprador, así como la asistencia posterior a la venta.
Las ACTIVIDADES DE APOYO, sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento, el desarrollo de tecnología y la administración de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura de la empresa no está asociada con actividades primarias particulares, sino que apoya a la cadena entera.
Actividades Primarias
LOGISTICA INTERNA. Actividades asociadas con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, programación de vehículos y retorno a los proveedores.
OPERACIONES. Actividades asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como maquinado, empaque, ensamble, manetenimiento del equipo, pruebas, impresión u operaciones de instalación.
LOGISTICA EXTERNA. Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a los compradores, como almacenes de productos terminados, manejo de materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y programación.
MERCADOTECNIA Y VENTAS. Actividades asociadas con proporcionar un medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas, cuotas, selecciones de canal, relaciones del canal y precio.
SERVICIO. Actividades asociadas con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste del producto.
Actividades de Apoyo
ABASTECIMIENTO. Se refiere a la función de comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a los insumos comprados en sí.
DESARROLLO DE TECNOLOGIA. Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos ( know how ), procedimientos, o la tecnología dentro del equipo de proceso. Tiene que ver, de manera general, en esfuerzos por mejorar el producto y el proceso.
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS. Consiste de las actividades implicadas en la búsqueda, contratación, entrenamiento, desarrollo y compensación de todos los tipos del personal. Afecta la ventaja competitiva a través de su papel en deterninar las habilidades y motivaciones de los empleados y el costo de contratar y entrenar.
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA. Consiste en varias actividades incluyendo administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales gubernamentales y administración de calidad.
Tipos de Actividad
Dentro de cada categoría de actividades primarias y de apoyo, hay tres tipos de actividad que juegan un papel diferente en la ventaja competitiva :
DIRECTAS. Actividades directamente implicadas en la creación del valor para el comprador : ensamble, maquinado de partes, operación de la fuerza de ventas, publicidad, diseño del producto, búsqueda, etc.
INDIRECTAS. Actividades que hacen posible el desempeñar las actividaes directas en una base continua : mantenimiento, programación, operación de instalaciones, administración de la fuerza de ventas, administración de la investigación, etc.
ASEGURAMIENTO DE LA CALIDAD. Actividades que aseguran la calidad de otras actividades : monitoreo, inspección, pruebas, revisión, ajuste y retrabajado.
Cadena de Valor
Sistema de Valor
La cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades que se denomina SISTEMA DE VALOR.
Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa.
La empresa a su vez es proveedor de sus compradores. Muchas veces llega a sus compradores a través de canales. El SISTEMA DE VALOR se obtiene por la integración de las
cadenas de valor de PROVEEDOR, EMPRESA, CANAL, COMPRADOR.
Obtener y mantener la Ventaja Competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el SISTEMA DE VALOR general.
Value System for an Independent AssociationCMA
Law Firm
Legal advise
Accounting Service
Book keeping
Advertisement Agency
DesignMedia planStudies
Mandates and fund disbursement to AA
CMA´s Systems policies
Economic Value
AssociationBudgeting, Funds management Fund disbursement to executors
Income and Expenditure Control by project
Preparation of Reports for Controller
Negotiation and contract subscription
with Partners
Project adaptation
Monitoring, evaluation and control manual
development
Acquisitions
Project evaluation and control
Networking
Marketing
Image Promotion
Network Database
Personnel hiring and training, Human resources management
Annual training plan for staff and network participants
Support in project
elaboration
BrochuresReports
Transportation
Partners identification and contact
Report preparation
Project submission
to co-funders
Project FinalApproval
Social Value
3
13 12
15
16Receptionof Project proposals
5
976
Proposal evaluation
and approval
811
Project monitoring
17
Systems Provider
Systems and web page
development
Project Auditor
Project evaluation
Government
ProjectImplementatio
n
Executors (NGO)
ProjectImplementatio
n
Logistics Coordination
13 Project co-fundingFund disbursement to NGO
Project co-funding
Co-funding Institutions
Project evaluation
andapproval
Community
TechnicalConsultation
Project implementatio
n
Community strategic planning
Proposal Developemnt
24
141414
10
131Project co-funding
Fund disbursement to executors
IR/CR
Caso 1 : TaqueRico SRL
1 ACONDICIONAR INSUMOS SEGÚN TIPO (CORTAR, MOLER, RAYAR, QUITAR PEPA, ETC)
2 ACONDICIONAR LOCAL3 ADMINISTRAR PERMISOS, DESCANSOS,
VACACIONES4 ADMINISTRAR PERSONAL5 ALMACENAR INSUMOS SEGÚN TIPO (EMBUTIDOS,
CARNE, HARINA, ACEITE, ETC)6 ATENDER LA MESA (ENTREGAR CARTA, RECIBIR
PEDIDO, ENTREGAR PEDIDO, ETC)7 COLOCAR EN CAJAS PARA DELIVERY8 ELABORAR PLANILLA9 ENTRENAR PERSONAL10 GERENCIAR EL LOCAL11 LAVAR Y SECAR VAJILLA USADA12 LIMPIAR BAÑOS, PISOS Y VIDRIOS13 OPERAR LA CAJA14 PREPARAR MASA PARA LA PIZZA15 PREPARAR PIZZA
16 PROCESAR PAGO DE ENTREGAS POR DELIVERY17 PROPONER MEJORAS EN LOS PROCEDIMIENTOS18 PROPONER NUEVOS INGREDIENTES19 PROPONER NUEVOS TIPOS DE PIZZAS20 PROVEER SERVICIOS PARA NIÑOS (CASTILLOS,
TOBOGANES, CRAYOLAS, ETC)21 RECIBIR PEDIDOS POR TELÉFONO22 RECLUTAR PERSONAL23 RECOGER DESPERDICIOS Y LIMPIAR MESAS24 SERVIR A LA MESA25 SOLICITAR INSUMOS A ADMINISTRACIÓN CENTRAL 26 SOLICITAR CUBIERTOS, MESAS, SILLAS, PLATOS, ...
A ADMINISTRACIÓN CENTRAL27 SUPERVISAR OPERACIONES28 SUPERVISAR STOCK DE INSUMOS29 TRASLADAR EL PEDIDO TELEFÓNICO A LA
DIRECCIÓN INDICADA30 UBICAR A LOS CLIENTES CUANDO LLEGAN A LA
PIZZERIA
Usted forma parte del equipo de analistas que dirige el proceso de Planeamiento Estratégico en TaqueRico SRL, una conocida cadena de Pizzerías, y ha sido designado para analizar los principales procesos que se desarrollan en cada uno de los locales donde se preparan las Pizzas. Su equipo ha identificado las siguientes ACTIVIDADES :
Aplique la metodologÍa de Cadena de Valor y complete el gráfico adjunto. Emplee los números que identifican las actividades en la relación anterior.
ADMINISTRACIONDE RECURSOSHUMANOS
DESARROLLOTECNOLÓGICO
ABASTECIMIENTO
INFRAESTRUCTURA
LOGÍSTICAINTERNA
OPERACIONES LOGÍSTICAEXTERNA
MARKETINGY VENTAS
SERVICIOSPOST VENTA o DE VALOR AÑADIDO
ACTIVIDADESPRIMARIAS
ACTIVIDADESDE APOYO
Caso 2
En una institución financiera especializada en el otorgamiento de créditos a micro empresarios se ha identificado los siguientes procesos o actividades :
Según la metodología de Cadena de Valor, identifique los procesos o actividades que corresponden a INFRAESTRUCTURA, seleccione dos (2) de ellas y proponga una alternativa de tercerización.
Matriz EFI
Evaluación de Factores Internos
Matriz de Evaluacion de Factores Internos (Matriz EFI)
Permite a los analistas resumir y evaluar las fuerzas y debilidades más importantes dentro de las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y evaluar la relaciones entre dichas áreas
Se necesita aplicar juicios intuitivos. Por lo tanto no se debe absolutizar el resultado obtenido. Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.
Matriz de Evaluacion de Factores Internos (Matriz EFI)
Cinco pasos : Primero : Haga una lista de las factores clave :
Fortalezas y Debilidades. Abarque un total entre 10 y 20 factores. Anote primero las Fortalezas y después las Debilidades.
Segundo : Asigne un peso a cada factor. Desde 1 (no es importante) hasta 100 (absolutamente importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector industrial en análisis. Independientemente de que el facor clave represente una fortaleza o una debilidad, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la organización deben llevar los pesos más altos. La suma de los pesos asignados a los factores debe sumar 100. La asignación de los pesos se basa en el sector industrial.
Matriz de Evaluacion de Factores Internos (Matriz EFI)
Cinco pasos : Tercero : Asigne una calificación de 1 a 4 a cada
uno de los factores seleccionados : 1 = debilidad mayor 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor 4 = fortaleza mayor
Las calificaciones se basan en la empresa. Cuarto : Multiplique el peso de cada factor por su
calificación para obtener un peso ponderado. Quinto : Sume los pesos ponderados de cada uno de
los factores para obtener un total.
Matriz de Evaluacion de Factores Internos (Matriz EFI)
Evaluación Independientemente de la cantidad de
factores incluidos el total más alto que puede arrojar una matri EFI es 400 y el total más bajo es 100.
El valor promedio del total es 250. Un total muy por debajo de 250
caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Mientras que un total muy por encima indican una posición interna fuerte.
Matriz de Evaluacion de Factores Internos (Matriz EFI)